華羅庚的喝開水故事想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有；水壺要洗，茶壺茶杯要洗；火生了，茶葉也有了。怎么辦？辦法甲：洗好水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時間里，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。辦法乙：先做好一些準備工作，洗水壺，洗茶壺茶杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了泡茶喝。辦法丙：洗凈水壺，灌上涼水，放在火上，坐待水開；水開了之后，急急忙忙找茶葉，洗茶壺茶杯，泡茶喝。

華羅庚的喝開水故事想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有；水壺要華羅庚的喝開水故事哪一種辦法省時間？第一種辦法好，后兩種辦法都窩了工。這是小事，但可以引出生產(chǎn)管理等方面的有用的方法來。水壺不洗，不能燒開水，因而洗水壺是燒開水的前提。沒開水、沒茶葉、不洗茶壺茶杯，就不能泡茶，因而這些又是泡茶的前提。華羅庚的喝開水故事哪一種辦法省時間？華羅庚的喝開水故事有如走路要用兩條腿走，吃飯要一口一口吃，這些道理誰都懂得。但稍有變化，臨事而迷的情況，常常是存在的。在近代工業(yè)的錯綜復雜的工藝過程中，往往就不是像泡茶喝這么簡單了。任務多了，幾百幾千，甚至有好幾萬個任務。關(guān)系多了，錯綜復雜，千頭萬緒，往往出現(xiàn)「萬事俱備，只欠東風」的情況。由于一兩個零件沒完成，耽誤了一臺復雜機器的出廠時間。或往往因為抓的不是關(guān)鍵，連夜三班，急急忙忙，完成這一環(huán)節(jié)之后，還得等待旁的環(huán)節(jié)才能裝配。

洗茶壺，洗茶杯，拿茶葉，或先或后，關(guān)系不大，而且同是一個人的活兒，因而可以合并成為：用數(shù)字表示任務，分別寫成為：(?洗水壺?燒開水?洗茶壺茶杯、拿茶葉?泡茶)看來這是「小題大做」，但在工作環(huán)節(jié)太多的時候，這樣做就非常必要了。

華羅庚的喝開水故事有如走路要用兩條腿走，吃飯要一口一口吃，這項目進度管理定義活動1活動排序2估算活動資源3估算活動歷時4制定進度計劃5項目進度管理定義活動1活動排序2估算活動資源3估算活動歷時4時間在項目中為何如此重要?在談論項目時–時間是所提及的一件重要事情大多數(shù)項目都有一個規(guī)定的交付日期,這是因為:需求市場環(huán)境進度控制是項目管理工作的一個主要的組成部分時間易于測量，缺乏彈性進度問題是項目管理中最普遍的原因一般只比較實際進度與計劃進度，忽略被批準的變更時間在項目中為何如此重要?在談論項目時–時間是所提及的一件時間是一種不可再生的

資源時間就是金錢時間是一種不可再生的

資源時間就是金錢項目進度管理6.1定義活動范圍基準6.2活動排序6.4估算活動歷時6.3估算活動資源6.5制定進度計劃5.3創(chuàng)建WBS企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)里程碑清單活動清單活動屬性項目進度管理6.1范圍基準6.26.46.36.55.3企業(yè)項目進度管理6.1活動定義

.1輸入.1企業(yè)環(huán)境因素.2組織過程資產(chǎn)

.3項目范圍說明書

.4工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)

.5工作分解結(jié)構(gòu)詞典

.6項目管理計劃.2工具和技術(shù)

.1分解

.2模板

.3滾動式規(guī)劃

.4專家判斷

.5規(guī)劃組成部分.3輸出

.1活動清單

.2活動屬性

.3里程碑清單

.4請求的變更6.2活動排序

.1輸入.1項目范圍說明書

.2活動清單

.3活動屬性

.4里程碑清單

.5被批準的變更請求.2工具和技術(shù)

.1前導圖法(PDM).2箭線圖法(ADM).3進度網(wǎng)絡(luò)模板

.4確定依賴關(guān)系

.5應用提前和滯后量.3輸出

.1項目進度網(wǎng)絡(luò)圖.2活動清單(更新).3活動屬性(更新).4請求的變更6.3活動資源估算

.1輸入.1企業(yè)環(huán)境因素.2組織過程資產(chǎn).3項目范圍說明書.4工作分解結(jié)構(gòu)(WBS).5工作分解結(jié)構(gòu)詞典.6項目管理計劃.2工具和技術(shù).1

專家判斷

.2多方案分析.3出版的估算數(shù)據(jù).4項目管理軟件.5自底向上估算.3輸出.1活動資源需求

.2活動屬性(更新)

.3資源分解結(jié)構(gòu)

.4資源日歷(更新).5請求的變更項目進度管理6.1活動定義.1輸入6.2活動排序.項目時間管理6.4活動歷時估算

.1輸入.1企業(yè)環(huán)境因素

.2組織過程資產(chǎn).3項目范圍說明書

.4活動清單

.5活動屬性

.6活動資源需求

.7資源日歷

.8項目管理計劃風險登記冊活動成本估算.2工具和技術(shù)

.1專家判斷

.2類比估算

.3參數(shù)估計

.4三點估計.5儲備金分析.3輸出.1活動持續(xù)時間估計

.2活動屬性(更新)

6.5制定進度計劃

.1輸入

.1組織過程資產(chǎn).2項目范圍說明書.3活動清單.4活動屬性

.5項目進度網(wǎng)絡(luò)圖標.6活動資源需求.7資源日歷.8活動持續(xù)時間估計.9項目管理計劃風險登記冊.2工具和技術(shù).1進度網(wǎng)絡(luò)分析.2關(guān)鍵路徑法

.3進度壓縮

.4假設(shè)場景分析.5資源平衡.6關(guān)鍵鏈法.7項目管理軟件.8應用日歷.9調(diào)整提前和滯后.10進度模型.3輸出

.1項目進度表.2進度模型數(shù)據(jù).3進度基線.4資源需求(更新).5活動屬性(更新).6項目日歷(更新).7申請的變更.8項目管理計劃(更新)

.進度管理計劃(更新)

6.6進度控制

.1輸入.1進度管理計劃.2進度基線.3進展報告

.4經(jīng)批準的變更請求.2工具和技術(shù).1

進度報告

.2進度變更控制系統(tǒng)

.3績效測量

.4項目管理軟件

.5偏差分析

.6進度比較甘特圖.3輸出

.1進度模型數(shù)據(jù)(更新)

.2進度基線(更新)

.3績效測量

.4請求的變更

.5被推薦的糾正措施

.6組織的過程資產(chǎn)(更新)

.7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項目管理計劃(更新)項目時間管理6.4活動歷時估算.1輸入6.5制定進度依據(jù)工具與技術(shù)成果范圍基準事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷活動清單活動屬性里程碑清單6.1定義活動依據(jù)工具與技術(shù)成果范圍基準分解活動清單6.1定義活活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責人成果備注1234567活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責人成果備注1234控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….活動標志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續(xù)活動：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人：…

控制賬戶編碼代號：SA12控制賬戶編碼代號：SA12控制賬戶依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)緊前關(guān)系圖（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前和滯后進度網(wǎng)絡(luò)模板項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新）6.2活動排序依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單緊前關(guān)系圖（PDM）項目進三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏活動邏輯關(guān)系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始活動邏輯關(guān)系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備前導圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)、AON(Activeonnode)，前導圖法與單代號網(wǎng)絡(luò)，以FS為主，在節(jié)點表示了活動而連線表示了排序2、清楚表達4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束前導圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、PDM(箭線圖ADM1、ADM(ArrowDiagrammingMethod)、AOA(Activeonarrow)，箭線圖法與雙代號網(wǎng)絡(luò)，原則：代號唯一，順序增大，流入（流出）同一節(jié)點活動有共同后續(xù)活動(先行活動)2、只有F-S表達的清楚3、有虛活動124356活動A活動B活動C活動D活動E活動F箭線圖ADM1、ADM(ArrowDiagrammingFigureX-X.

項目X的雙代號網(wǎng)絡(luò)(AOA即ADM)FigureX-X.項目X的雙代號網(wǎng)絡(luò)(AOA即ADM)條件繪圖法CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用是否是否條件繪圖法CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允前導圖法（PDM）-單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）1）用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動之間的關(guān)系2）活動之間存在四種依存關(guān)系

結(jié)束——開始；結(jié)束——結(jié)束

開始——開始；開始——結(jié)束3）對活動增加了滯后、提前關(guān)系；4）沒有虛活動5）大多數(shù)項目管理軟件采用前導圖法活動1活動2前導圖法（PDM）-單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）1）用節(jié)點表示活動，項目進度管理6.1定義活動范圍說明書6.2活動排序6.5制定項目進度表5.2定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性里程碑清單項目網(wǎng)絡(luò)圖項目文件項目文件（更新）項目進度管理6.1范圍說明書6.26.55.2企業(yè)/組織組織依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項目管理軟件活動資源需求(人力，原材料，設(shè)備)資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）6.3估算活動資源依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單專家判斷活動資源需求(人力資源需求資源ID名稱所參與活動預計使用期限數(shù)量費用備注1234567資源需求資源ID名稱所參與活動預計使用期限數(shù)量費用備注123項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動資源需求項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表9.1制定人力資源計劃12.1規(guī)劃采購9.2組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)項目進度管理6.1資源日歷6.36.412.2企業(yè)/組織組織資源計劃編制種類?數(shù)量?何時?資源要滿足需求并與實施進度相匹配保險、福利、差旅、午餐、加班、管理費用、稅金、風險、利息人機器軟件辦公環(huán)境培訓資料通訊費會議咨詢公關(guān)鑒定廣告娛樂水電后勤房租保密資源計劃編制種類?資源要滿足需求并與實施進度相匹配保險、福利資源和資源平衡

資源的種類勞動力(Labour)設(shè)備(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分類的資源,例如分包合同、租約等。資源平衡技術(shù)可儲備資源與不可儲備資源平衡資源稀缺的資源資源和資源平衡資源的種類資源平衡的基本過程

建立網(wǎng)絡(luò)，將資源分配給各項活動。首先按盡快原則安排活動——含有最遲原則或固定日期的活動除外。建立資源需求直方圖。

決定資源上限(可使用最大量)，找出資源沖突，也就是說，指出何時需要量超過可使用量。微軟Project軟件和其他項目管理出版物將這種情況稱作資源過度配置(ResourceOverallocation)。重新安排有松閑時間(浮動時間)的活動以減少資源沖突的數(shù)量。如果有可能,可在它們的松閑時間限度內(nèi)重新安排這些活動,以避免更改項目的終止日期。

資源平衡的基本過程建立網(wǎng)絡(luò)，將資源分配給各項活動。A=2天B=5天C=3天資源平衡示例項目網(wǎng)絡(luò)圖中標出了活動A、B、C及其歷時，活動A有3天時差，活動C有2天時差，假設(shè)活動A需要2個員工，活動B需要4個員工，活動C需要2個員工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活動同一天開始的資源使用如果活動C延遲2天開始的資源使用A=2天資源平衡示例項目網(wǎng)絡(luò)圖中標出了活動A、B、C及其歷時資源平衡的其他過程

增員或延長加班時間以增加資源。

延長項目工期，這將增強所有活動的浮動時間(Float)，以增加重新進行進度安排的選擇。削減活動以減少資源需求。改變網(wǎng)絡(luò)的邏輯（例如，活動的順序）。

限制項目范圍。

將大項目細分。

資源平衡的其他過程增員或延長加班時間以增加資源。依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算儲備分析活動歷時估算項目文件（更新）6.4估算活動歷時依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單專家判斷活動歷時估算6.4項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動持續(xù)時間項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表11.2識別風險5.2定義范圍9.2組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)活動資源需求范圍說明書項目進度管理6.1資源日歷6.36.412.2企業(yè)/組織組織定額估算法定額估算法是比較基本的估算項目歷時的方法，公式為：T=Q/（RXS）較適合于規(guī)模較小的項目，比如說小于10000LOC或者說小于6個月的項目例如Q=6人月,R=2人,S=1則：T=3月例如Q=6人月,R=2人,S=1.5則：T=2月其中：T為活動的持續(xù)活動，可以用小時、日、周等表示；Q為活動的工作量，可以用人月、人天等單位表示；R為人力或設(shè)備的數(shù)量，可用人或設(shè)備數(shù)等表示；S為開發(fā)（生產(chǎn)）效率，以單位時間完成的工作量表示定額估算法定額估算法是比較基本的估算項目歷時的方法，公式為：經(jīng)驗導出模型經(jīng)驗導出模型：D=a*Eexp(b)

：D:月進度E：人月工作量a=2—4b:1/3左右:依賴于項目的自然屬性經(jīng)驗導出模型經(jīng)驗導出模型：D=a*Eexp(b)：建議掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.4*Eexp(0.35)基本COCOMO:D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38方式b有機0.38半有機0.35嵌入式0.32建議掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.舉例項目的規(guī)模E＝152ＰM，

采用基本COCOMO模型估算的進度

D=2.5＊E^0.35

=2.5*152^0.35＝14.5M

舉例項目的規(guī)模E＝152ＰM，

采用基本COCOMO模型估算經(jīng)驗導出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3則：D=3*65exp(1/3)=12月經(jīng)驗導出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)關(guān)鍵路徑法估計（CPM：CriticalPathMethod）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系,進行單一的歷時估算當估算項目中某項單獨的活動，時間比較確定的時候采用關(guān)鍵路徑法估計（CPM：CriticalPathMetCPM估計開始A:100天B:10天結(jié)束CPM估計開始A:100天B:10天結(jié)束工程評估評審技術(shù)（PERT）（ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用網(wǎng)絡(luò)順序圖邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計算項目歷時的技術(shù)。當估算項目中某項單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。又稱三點估算法工程評估評審技術(shù)（PERT）（ProgramEvaluatPERT它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計采用加權(quán)平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:樂觀(Optimistic)，P是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。PERT它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估PERT舉例:如樂觀估計時間是8個工作日，而悲觀估計時間是24工作日，最大可能的值是12工作日，則E=

8+4X10+24=12days

6PERT舉例:PERT的保證率保證率8天24天100%PERT的保證率保證率8天24天100%PERT的度量指標824估計的跨度指標PERT的度量指標824估計的跨度指標PERT的評估進度風險標準差δ=(最大估算值-最小估算值)/6方差δ2=[(最大估算值-最小估算值)/6]2例如上圖:δ=(24－8)/6=2.67PERT的評估進度風險標準差δ=(最大估算值-最小估算值)PERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+….En方差δ2=

(δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2標準差δ=((δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

12345ACBDPERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+….PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL

項活動O,M,PEδδ

2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估計項目總歷時13.51.0741/36PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL標準差與保證率68.3%95.5%99.7%標準差與保證率68.3%95.5%99.7%PERT舉例平均歷時E=13.5,δ

=1.07范圍概率從到T1±

δ68.3%12.4314.57T2±2δ95.5%11.415.6T3±3δ99.7%10.316.7項目在14.57內(nèi)天完成的概率是多少？PERT舉例平均歷時E=13.5,δ=1.07范圍概率PERT舉例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+34.2%=84.2%68.3/2%=34.2%50%PERT舉例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δPERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6PERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最PERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標準差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標準差=（最悲觀-最樂觀）/6PERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最PERT例299.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)超過一個標準差”65分80分50%+68%/2=84%PERT例299.73%Te68%95%如果問在80分到50PERT/CPM區(qū)別PERT計算歷時采用的算法:加權(quán)平均（O+4m+P)/6估計值不明確CPM計算歷時采用的算法:最大可能值m估計值比較明確PERT/CPM區(qū)別PERT練習估計值項最樂觀值最可能值最悲觀值任務181024任務2159任務1S任務2F采用PERT方法估算，說明項目在20天內(nèi)完成的概率的近似值？練習估計值最樂觀值最可能值最悲觀值任務18102基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表基于進度表估算可能的最短進度表可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，有幾年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經(jīng)驗，開發(fā)人員掌握了應用領(lǐng)域的詳細知識，目標明確，努力工作，分享成果，團隊和諧不存在人員調(diào)整可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，可能的最短進度表-管理理想的項目管理開發(fā)人員可以專著于本職的工作采用矩形員工模式可能的最短進度表-管理理想的項目管理可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具開發(fā)人員可以無限制的使用資源工作環(huán)境理想，在集中的工作區(qū)域開發(fā)交流工具暢通可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具可能的最短進度表-方法使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具設(shè)計階段開始的時候已經(jīng)完全了解需求需求不變更可能的最短進度表-方法使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮可能的最短進度表可能的最短進度表可能的最短進度表可能的最短進度表基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表-人員人才庫中前25%的最拔尖的人，有1年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經(jīng)驗，目標有共同的看法，相互之間沒有嚴重沖突，采用有效的人員模式人員調(diào)整少于6%有效進度表-人員人才庫中前25%的最拔尖的人，有效進度表-其它有效的編程工具主動的風險管理優(yōu)良的物理環(huán)境溝通工具方便有效進度表-其它有效的編程工具有效進度表有效進度表有效進度表有效進度表基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表基于進度表估算可能的最短進度表普通進度-人員人才庫中等以上的人與編程語言和編程環(huán)境一般熟悉開發(fā)人員對應用領(lǐng)域有一定的經(jīng)驗，但不豐富團隊不是很有凝聚力，但解決沖突時，有一定的經(jīng)驗每年經(jīng)歷人員調(diào)整10-12%普通進度-人員人才庫中等以上的人普通進度-其它編程工具在一定程度上使用風險管理不像理想那樣得力交流工具容易使用，工作環(huán)境有些一般，不是很理想進度壓縮一般普通進度-其它編程工具在一定程度上使用普通進度表普通進度表三種進度比較可能的最短進度簡直無法實現(xiàn)有效進度代表了“最佳進度”普通進度是為一般項目實用的三種進度比較可能的最短進度簡直無法實現(xiàn)基于承諾的進度估計

從需求出發(fā)去安排進度不進行中間的工作量（規(guī)模）估計要求開發(fā)人員做出進度承諾，非進度估算基于承諾的進度估計

從需求出發(fā)去安排進度基于承諾的進度估計-優(yōu)點有利于開發(fā)者對進度的關(guān)注有利于開發(fā)者在接受承諾之后的士氣高昂基于承諾的進度估計-優(yōu)點有利于開發(fā)者對進度的關(guān)注基于承諾的進度估計-缺點開發(fā)人員估計的比較的樂觀易于產(chǎn)生大的估算誤差基于承諾的進度估計-缺點開發(fā)人員估計的比較的樂觀Jones的一階估算準則取得功能點的總和從冪次表中選擇合適的冪次將它升冪Jones的一階估算準則取得功能點的總和Jones的一階估算準則-冪次表軟件類型最優(yōu)級平均最差級系統(tǒng)軟件0.430.450.48商業(yè)軟件0.410.430.46封裝商品軟件0.390.420.45Jones的一階估算準則-冪次表軟件類型最優(yōu)級平均最差級系統(tǒng)Jones的一階估算準則實例如果FP=350平均水平的商業(yè)軟件公司

則粗略的進度=350exp(0.43)=12月Jones的一階估算準則實例如果估算的其他策略專家估算方法類推估計模擬估算利用估算軟件估算進度利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)估算的其他策略專家估算方法估算不確定—表示見下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%估算不確定—表示見下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動歷時估算項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)進度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法資源平衡情景模擬分析調(diào)整提前和滯后進度壓縮進度計劃編制工具項目進度計劃進度基準進度數(shù)據(jù)項目文件（更新）6.5制定進度計劃依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單進度網(wǎng)絡(luò)分析項目進度計劃6七格圖ESDUEF活動IDLSTFLFES：最早開始日期EF：最早結(jié)束日期DU：活動歷時LS：最晚開始日期LF：最晚結(jié)束日期FF：自由時差TF：總時差相關(guān)公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活動的EF）+1LF=取最小值（后續(xù)活動的LS）-1總時差=LS-ES=LF-EF七格圖ESDUEF活動IDLSTFLFES：最早開始日期活動列表-關(guān)鍵路徑計算活動IDDUESEFLSLFFF1234567活動列表-關(guān)鍵路徑計算活動IDDUESEFLSLFFF123關(guān)鍵路徑法CPM開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結(jié)束1、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風險越大3、總時差TF決定進度安排靈活性4、自由時差（FF）決定后續(xù)活動安排靈活性5、總時差=路徑時差+自由時差關(guān)鍵路徑法CPM開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結(jié)束選擇不同的進度制定方法活動排序邏輯排序方法活動歷時確定性制定項目進度方法有分支和回路CDM無論是否確定GERT需要使用開始-開始關(guān)系或結(jié)束-結(jié)束關(guān)系PDM使用確定值估算使用三點估算CPMPERT只需要結(jié)束-開始一種關(guān)系A(chǔ)DM使用確定值估算使用三點估算法CPMPERT選擇不同的進度制定方法活動排序邏輯排序方法活動歷時確定性制定進度壓縮開始B5天A10天結(jié)束1、趕工Crashing：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進Fasttracking：改變活動邏輯關(guān)系，增大了項目風險總歷時為15天開始B5天A5天結(jié)束總歷時為10天開始B5天A10天結(jié)束總歷時為10天進度壓縮開始B5天A10天結(jié)束1、趕工Crashing資源平衡1、將非關(guān)鍵路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上2、導致：進度計劃延長9613206132031017596132061320310175資源平衡1、將非關(guān)鍵路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上961320關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈問題：帕金森定律工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務的時間有富余，人們就會放慢節(jié)奏消耗掉所有富余時間解決：最早開始法則所有活動都越早越好，砍掉每個活動的安全時間，集中到路徑末段就是準備項目緩沖接駁緩沖Feedingbuffer項目緩沖Projectbuffer資源緩沖Resourcebuffer提出者艾利.高德拉特(EliyahuGoldratt)物理學家TOC制約理論關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈橫道圖日期活動11、可以顯示活動歷時長短2、適合向管理層匯報橫道圖日期活動11、可以顯示活動歷時長短甘特圖與里程碑NO任務/日期1月2月3月4月5月6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗9通過檢驗10委托加工11試點安裝12試點驗收1020304030102033020203里程碑：化遠景為近景，積小勝為大勝，變黑箱為明帳，截大限為小限甘特圖與里程碑NO任務/日期1月2月3月4月5月6月1技術(shù)論項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.2排列活動順序12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性項目進度計劃項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表12.1規(guī)劃采購5.2定義范圍9.2組建團隊進度數(shù)據(jù)活動資源需求6.4估算活動歷時范圍說明書活動持續(xù)時間項目進度網(wǎng)絡(luò)圖6.6控制進度7.1估算成本7.2制定預算8.1規(guī)劃質(zhì)量4.2制定項目管理計劃進度基準項目進度管理6.1資源日歷6.36.212.2企業(yè)/組織組織依據(jù)工具與技術(shù)成果項目管理計劃項目進度計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)績效審查偏差分析項目管理軟件資源平衡假設(shè)情景分析調(diào)整時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具工作績效衡量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）6.6控制進度依據(jù)工具與技術(shù)成果項目管理計劃績效審查工作績效衡量結(jié)項目進度管理6.6控制進度項目進度計劃進度基準6.5制定項目進度表企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目執(zhí)行項目文件項目文件（更新）10.5報告績效4.5實施整體變更控制項目管理計劃（更新）項目管理計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效測量結(jié)果變更請求項目進度管理6.6項目進度計劃6.5企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4華羅庚的喝開水故事想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有；水壺要洗，茶壺茶杯要洗；火生了，茶葉也有了。怎么辦？辦法甲：洗好水壺，灌上涼水，放在火上；在等待水開的時間里，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉；等水開了，泡茶喝。辦法乙：先做好一些準備工作，洗水壺，洗茶壺茶杯，拿茶葉；一切就緒，灌水燒水；坐待水開了泡茶喝。辦法丙：洗凈水壺，灌上涼水，放在火上，坐待水開；水開了之后，急急忙忙找茶葉，洗茶壺茶杯，泡茶喝。

華羅庚的喝開水故事想泡壺茶喝。當時的情況是：開水沒有；水壺要華羅庚的喝開水故事哪一種辦法省時間？第一種辦法好，后兩種辦法都窩了工。這是小事，但可以引出生產(chǎn)管理等方面的有用的方法來。水壺不洗，不能燒開水，因而洗水壺是燒開水的前提。沒開水、沒茶葉、不洗茶壺茶杯，就不能泡茶，因而這些又是泡茶的前提。華羅庚的喝開水故事哪一種辦法省時間？華羅庚的喝開水故事有如走路要用兩條腿走，吃飯要一口一口吃，這些道理誰都懂得。但稍有變化，臨事而迷的情況，常常是存在的。在近代工業(yè)的錯綜復雜的工藝過程中，往往就不是像泡茶喝這么簡單了。任務多了，幾百幾千，甚至有好幾萬個任務。關(guān)系多了，錯綜復雜，千頭萬緒，往往出現(xiàn)「萬事俱備，只欠東風」的情況。由于一兩個零件沒完成，耽誤了一臺復雜機器的出廠時間?；蛲驗樽サ牟皇顷P(guān)鍵，連夜三班，急急忙忙，完成這一環(huán)節(jié)之后，還得等待旁的環(huán)節(jié)才能裝配。

洗茶壺，洗茶杯，拿茶葉，或先或后，關(guān)系不大，而且同是一個人的活兒，因而可以合并成為：用數(shù)字表示任務，分別寫成為：(?洗水壺?燒開水?洗茶壺茶杯、拿茶葉?泡茶)看來這是「小題大做」，但在工作環(huán)節(jié)太多的時候，這樣做就非常必要了。

華羅庚的喝開水故事有如走路要用兩條腿走，吃飯要一口一口吃，這項目進度管理定義活動1活動排序2估算活動資源3估算活動歷時4制定進度計劃5項目進度管理定義活動1活動排序2估算活動資源3估算活動歷時4時間在項目中為何如此重要?在談論項目時–時間是所提及的一件重要事情大多數(shù)項目都有一個規(guī)定的交付日期,這是因為:需求市場環(huán)境進度控制是項目管理工作的一個主要的組成部分時間易于測量，缺乏彈性進度問題是項目管理中最普遍的原因一般只比較實際進度與計劃進度，忽略被批準的變更時間在項目中為何如此重要?在談論項目時–時間是所提及的一件時間是一種不可再生的

資源時間就是金錢時間是一種不可再生的

資源時間就是金錢項目進度管理6.1定義活動范圍基準6.2活動排序6.4估算活動歷時6.3估算活動資源6.5制定進度計劃5.3創(chuàng)建WBS企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)里程碑清單活動清單活動屬性項目進度管理6.1范圍基準6.26.46.36.55.3企業(yè)項目進度管理6.1活動定義

.1輸入.1企業(yè)環(huán)境因素.2組織過程資產(chǎn)

.3項目范圍說明書

.4工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)

.5工作分解結(jié)構(gòu)詞典

.6項目管理計劃.2工具和技術(shù)

.1分解

.2模板

.3滾動式規(guī)劃

.4專家判斷

.5規(guī)劃組成部分.3輸出

.1活動清單

.2活動屬性

.3里程碑清單

.4請求的變更6.2活動排序

.1輸入.1項目范圍說明書

.2活動清單

.3活動屬性

.4里程碑清單

.5被批準的變更請求.2工具和技術(shù)

.1前導圖法(PDM).2箭線圖法(ADM).3進度網(wǎng)絡(luò)模板

.4確定依賴關(guān)系

.5應用提前和滯后量.3輸出

.1項目進度網(wǎng)絡(luò)圖.2活動清單(更新).3活動屬性(更新).4請求的變更6.3活動資源估算

.1輸入.1企業(yè)環(huán)境因素.2組織過程資產(chǎn).3項目范圍說明書.4工作分解結(jié)構(gòu)(WBS).5工作分解結(jié)構(gòu)詞典.6項目管理計劃.2工具和技術(shù).1

專家判斷

.2多方案分析.3出版的估算數(shù)據(jù).4項目管理軟件.5自底向上估算.3輸出.1活動資源需求

.2活動屬性(更新)

.3資源分解結(jié)構(gòu)

.4資源日歷(更新).5請求的變更項目進度管理6.1活動定義.1輸入6.2活動排序.項目時間管理6.4活動歷時估算

.1輸入.1企業(yè)環(huán)境因素

.2組織過程資產(chǎn).3項目范圍說明書

.4活動清單

.5活動屬性

.6活動資源需求

.7資源日歷

.8項目管理計劃風險登記冊活動成本估算.2工具和技術(shù)

.1專家判斷

.2類比估算

.3參數(shù)估計

.4三點估計.5儲備金分析.3輸出.1活動持續(xù)時間估計

.2活動屬性(更新)

6.5制定進度計劃

.1輸入

.1組織過程資產(chǎn).2項目范圍說明書.3活動清單.4活動屬性

.5項目進度網(wǎng)絡(luò)圖標.6活動資源需求.7資源日歷.8活動持續(xù)時間估計.9項目管理計劃風險登記冊.2工具和技術(shù).1進度網(wǎng)絡(luò)分析.2關(guān)鍵路徑法

.3進度壓縮

.4假設(shè)場景分析.5資源平衡.6關(guān)鍵鏈法.7項目管理軟件.8應用日歷.9調(diào)整提前和滯后.10進度模型.3輸出

.1項目進度表.2進度模型數(shù)據(jù).3進度基線.4資源需求(更新).5活動屬性(更新).6項目日歷(更新).7申請的變更.8項目管理計劃(更新)

.進度管理計劃(更新)

6.6進度控制

.1輸入.1進度管理計劃.2進度基線.3進展報告

.4經(jīng)批準的變更請求.2工具和技術(shù).1

進度報告

.2進度變更控制系統(tǒng)

.3績效測量

.4項目管理軟件

.5偏差分析

.6進度比較甘特圖.3輸出

.1進度模型數(shù)據(jù)(更新)

.2進度基線(更新)

.3績效測量

.4請求的變更

.5被推薦的糾正措施

.6組織的過程資產(chǎn)(更新)

.7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項目管理計劃(更新)項目時間管理6.4活動歷時估算.1輸入6.5制定進度依據(jù)工具與技術(shù)成果范圍基準事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷活動清單活動屬性里程碑清單6.1定義活動依據(jù)工具與技術(shù)成果范圍基準分解活動清單6.1定義活活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責人成果備注1234567活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負責人成果備注1234控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人：張某進度里程碑清單：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…參考工作包：

SA11SA13參考技術(shù)文獻：

GB…..ISO….活動標志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續(xù)活動：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人：…

控制賬戶編碼代號：SA12控制賬戶編碼代號：SA12控制賬戶依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)緊前關(guān)系圖（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前和滯后進度網(wǎng)絡(luò)模板項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新）6.2活動排序依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單緊前關(guān)系圖（PDM）項目進三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏活動邏輯關(guān)系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始活動邏輯關(guān)系表達活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備前導圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)、AON(Activeonnode)，前導圖法與單代號網(wǎng)絡(luò)，以FS為主，在節(jié)點表示了活動而連線表示了排序2、清楚表達4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束前導圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、PDM(箭線圖ADM1、ADM(ArrowDiagrammingMethod)、AOA(Activeonarrow)，箭線圖法與雙代號網(wǎng)絡(luò)，原則：代號唯一，順序增大，流入（流出）同一節(jié)點活動有共同后續(xù)活動(先行活動)2、只有F-S表達的清楚3、有虛活動124356活動A活動B活動C活動D活動E活動F箭線圖ADM1、ADM(ArrowDiagrammingFigureX-X.

項目X的雙代號網(wǎng)絡(luò)(AOA即ADM)FigureX-X.項目X的雙代號網(wǎng)絡(luò)(AOA即ADM)條件繪圖法CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用是否是否條件繪圖法CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允前導圖法（PDM）-單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）1）用節(jié)點表示活動，用箭線表示活動之間的關(guān)系2）活動之間存在四種依存關(guān)系

結(jié)束——開始；結(jié)束——結(jié)束

開始——開始；開始——結(jié)束3）對活動增加了滯后、提前關(guān)系；4）沒有虛活動5）大多數(shù)項目管理軟件采用前導圖法活動1活動2前導圖法（PDM）-單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）1）用節(jié)點表示活動，項目進度管理6.1定義活動范圍說明書6.2活動排序6.5制定項目進度表5.2定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性里程碑清單項目網(wǎng)絡(luò)圖項目文件項目文件（更新）項目進度管理6.1范圍說明書6.26.55.2企業(yè)/組織組織依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項目管理軟件活動資源需求(人力，原材料，設(shè)備)資源分解結(jié)構(gòu)項目文件（更新）6.3估算活動資源依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單專家判斷活動資源需求(人力資源需求資源ID名稱所參與活動預計使用期限數(shù)量費用備注1234567資源需求資源ID名稱所參與活動預計使用期限數(shù)量費用備注123項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動資源需求項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表9.1制定人力資源計劃12.1規(guī)劃采購9.2組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)項目進度管理6.1資源日歷6.36.412.2企業(yè)/組織組織資源計劃編制種類?數(shù)量?何時?資源要滿足需求并與實施進度相匹配保險、福利、差旅、午餐、加班、管理費用、稅金、風險、利息人機器軟件辦公環(huán)境培訓資料通訊費會議咨詢公關(guān)鑒定廣告娛樂水電后勤房租保密資源計劃編制種類?資源要滿足需求并與實施進度相匹配保險、福利資源和資源平衡

資源的種類勞動力(Labour)設(shè)備(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分類的資源,例如分包合同、租約等。資源平衡技術(shù)可儲備資源與不可儲備資源平衡資源稀缺的資源資源和資源平衡資源的種類資源平衡的基本過程

建立網(wǎng)絡(luò)，將資源分配給各項活動。首先按盡快原則安排活動——含有最遲原則或固定日期的活動除外。建立資源需求直方圖。

決定資源上限(可使用最大量)，找出資源沖突，也就是說，指出何時需要量超過可使用量。微軟Project軟件和其他項目管理出版物將這種情況稱作資源過度配置(ResourceOverallocation)。重新安排有松閑時間(浮動時間)的活動以減少資源沖突的數(shù)量。如果有可能,可在它們的松閑時間限度內(nèi)重新安排這些活動,以避免更改項目的終止日期。

資源平衡的基本過程建立網(wǎng)絡(luò)，將資源分配給各項活動。A=2天B=5天C=3天資源平衡示例項目網(wǎng)絡(luò)圖中標出了活動A、B、C及其歷時，活動A有3天時差，活動C有2天時差，假設(shè)活動A需要2個員工，活動B需要4個員工，活動C需要2個員工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果所有活動同一天開始的資源使用如果活動C延遲2天開始的資源使用A=2天資源平衡示例項目網(wǎng)絡(luò)圖中標出了活動A、B、C及其歷時資源平衡的其他過程

增員或延長加班時間以增加資源。

延長項目工期，這將增強所有活動的浮動時間(Float)，以增加重新進行進度安排的選擇。削減活動以減少資源需求。改變網(wǎng)絡(luò)的邏輯（例如，活動的順序）。

限制項目范圍。

將大項目細分。

資源平衡的其他過程增員或延長加班時間以增加資源。依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算儲備分析活動歷時估算項目文件（更新）6.4估算活動歷時依據(jù)工具與技術(shù)成果活動清單專家判斷活動歷時估算6.4項目進度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動持續(xù)時間項目文件項目文件（更新）6.5制定項目進度表11.2識別風險5.2定義范圍9.2組建團隊資源分解結(jié)構(gòu)活動資源需求范圍說明書項目進度管理6.1資源日歷6.36.412.2企業(yè)/組織組織定額估算法定額估算法是比較基本的估算項目歷時的方法，公式為：T=Q/（RXS）較適合于規(guī)模較小的項目，比如說小于10000LOC或者說小于6個月的項目例如Q=6人月,R=2人,S=1則：T=3月例如Q=6人月,R=2人,S=1.5則：T=2月其中：T為活動的持續(xù)活動，可以用小時、日、周等表示；Q為活動的工作量，可以用人月、人天等單位表示；R為人力或設(shè)備的數(shù)量，可用人或設(shè)備數(shù)等表示；S為開發(fā)（生產(chǎn)）效率，以單位時間完成的工作量表示定額估算法定額估算法是比較基本的估算項目歷時的方法，公式為：經(jīng)驗導出模型經(jīng)驗導出模型：D=a*Eexp(b)

：D:月進度E：人月工作量a=2—4b:1/3左右:依賴于項目的自然屬性經(jīng)驗導出模型經(jīng)驗導出模型：D=a*Eexp(b)：建議掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.4*Eexp(0.35)基本COCOMO:D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38方式b有機0.38半有機0.35嵌入式0.32建議掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.舉例項目的規(guī)模E＝152ＰM，

采用基本COCOMO模型估算的進度

D=2.5＊E^0.35

=2.5*152^0.35＝14.5M

舉例項目的規(guī)模E＝152ＰM，

采用基本COCOMO模型估算經(jīng)驗導出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3則：D=3*65exp(1/3)=12月經(jīng)驗導出其它模型舉例如果：E=65人月，并且a=3，b=1/參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費的時間如建設(shè)關(guān)鍵路徑法估計（CPM：CriticalPathMethod）根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系,進行單一的歷時估算當估算項目中某項單獨的活動，時間比較確定的時候采用關(guān)鍵路徑法估計（CPM：CriticalPathMetCPM估計開始A:100天B:10天結(jié)束CPM估計開始A:100天B:10天結(jié)束工程評估評審技術(shù)（PERT）（ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用網(wǎng)絡(luò)順序圖邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計算項目歷時的技術(shù)。當估算項目中某項單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。又稱三點估算法工程評估評審技術(shù)（PERT）（ProgramEvaluatPERT它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計采用加權(quán)平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:樂觀(Optimistic)，P是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。PERT它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估PERT舉例:如樂觀估計時間是8個工作日，而悲觀估計時間是24工作日，最大可能的值是12工作日，則E=

8+4X10+24=12days

6PERT舉例:PERT的保證率保證率8天24天100%PERT的保證率保證率8天24天100%PERT的度量指標824估計的跨度指標PERT的度量指標824估計的跨度指標PERT的評估進度風險標準差δ=(最大估算值-最小估算值)/6方差δ2=[(最大估算值-最小估算值)/6]2例如上圖:δ=(24－8)/6=2.67PERT的評估進度風險標準差δ=(最大估算值-最小估算值)PERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+….En方差δ2=

(δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2標準差δ=((δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

12345ACBDPERT評估存在多個活動的一條路徑期望值E=E1+E2+….PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL

項活動O,M,PEδδ

2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估計項目總歷時13.51.0741/36PERT舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL標準差與保證率68.3%95.5%99.7%標準差與保證率68.3%95.5%99.7%PERT舉例平均歷時E=13.5,δ

=1.07范圍概率從到T1±

δ68.3%12.4314.57T2±2δ95.5%11.415.6T3±3δ99.7%10.316.7項目在14.57內(nèi)天完成的概率是多少？PERT舉例平均歷時E=13.5,δ=1.07范圍概率PERT舉例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+34.2%=84.2%68.3/2%=34.2%50%PERT舉例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δPERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6PERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最PERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標準差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標準差=（最悲觀-最樂觀）/6PERT例2平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最PERT例299.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)超過一個標準差”65分80分50%+68%/2=84%PERT例299.73%Te68%95%如果問在80分到50PERT/CPM區(qū)別PERT計算歷時采用的算法:加權(quán)平均（O+4m+P)/6估計值不明確CPM計算歷時采用的算法:最大可能值m估計值比較明確PERT/CPM區(qū)別PERT練習估計值項最樂觀值最可能值最悲觀值任務181024任務2159任務1S任務2F采用PERT方法估算，說明項目在20天內(nèi)完成的概率的近似值？練習估計值最樂觀值最可能值最悲觀值任務18102基于進度表估算可能的最短進度表有效進度表普通進度表基于進度表估算可能的最短進度表可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，有幾年應用編程語言和編程環(huán)境的工作經(jīng)驗，開發(fā)人員掌握了應用領(lǐng)域的詳細知識，目標明確，努力工作，分享成果，團隊和諧不存在人員調(diào)整可能的最短進度表-人員人才庫中前10%的最拔尖的人，可能的最短進度表-管理理想的項目管理開發(fā)人員可以專著于本職的工作采用矩形員工模式可能的最短進度表-管理理想的項目管理可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具開發(fā)人員可以無限制的使用資源工作環(huán)境理想，在集中的工作區(qū)域開發(fā)交流工具暢通可能的最短進度表-工具支持有先進的軟件開發(fā)工具可能的最短進度表-方法使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具設(shè)計階段開始的時候已經(jīng)完全了解需求需求不變更可能的最短進度表-方法使用最時效的開發(fā)方法和開發(fā)工具可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮可能的最短進度表-壓縮盡可能的壓縮進度，直到不能壓縮可能的最短進度表可能的最短進度表可能的最短進度