第二講最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具本章將說明最優(yōu)化技術(shù)，或者最大化、最小化情形下一個(gè)企業(yè)目標(biāo)函數(shù)的方法。2－1節(jié)考察表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式。2－2節(jié)考察總和、平均和邊際概念以及收益、產(chǎn)出、成本以及利潤之間的關(guān)系。第二講最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具本章將說明最優(yōu)化技術(shù)，或者12－3用圖形驗(yàn)證最優(yōu)化過程。2－4導(dǎo)數(shù)和差分原則。2－52－62－7差分計(jì)算，不確定和約束條件下的問題最優(yōu)解決2－8節(jié)為新型管理工具，2－4至2－7自學(xué)。2－3用圖形驗(yàn)證最優(yōu)化過程。差分計(jì)算，不確定和約束條件下22－1表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式經(jīng)濟(jì)關(guān)系可以用方程、表格或者圖形形式表述。Q100Q-10Q2TR（美元）0123456100(0)-10(0)2100(1)-10(1)2100(2)-10(2)2100(3)-10(3)2100(4)-10(4)2100(5)-10(5)2100(6)-10(6)2090160210240250240某企業(yè)的總收益表2－1表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式經(jīng)濟(jì)關(guān)系可以用方程、表格或者圖3用圖形顯示：總收益曲線給出了每一銷量水平Q下的總收益。當(dāng)Q＝5時(shí)，達(dá)到最大（其他Q未給出）。5250TR企業(yè)的總收益曲線用圖形顯示：總收益曲線給出了每一銷量水平Q下的總收益4經(jīng)濟(jì)關(guān)系的給出

現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系并非像教材中明確的那樣，能夠輕易給出。起初僅僅已知獨(dú)立的量，如何確定它們之間的函數(shù)關(guān)系呢？用數(shù)學(xué)模型，或者擬合。經(jīng)濟(jì)關(guān)系的給出現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系并非像教材中明確的那樣，52－2總量、平均和邊際的關(guān)系總成本、平均成本與邊際成本。邊際成本：產(chǎn)出的每一單位的變化引起的總成本的變化。2－2總量、平均和邊際的關(guān)系總成本、平均成本與邊際成本。6TCMCAC一般性結(jié)論：平均成本與邊際成本曲線都是U型，但是與平均成本曲線相比，MC曲線在一個(gè)更低的產(chǎn)出水平達(dá)到最低，并且與AC曲線的最低點(diǎn)相交。TCMCAC一般性結(jié)論：平均成本與邊際成本曲線都是U型，但是7關(guān)于AC與MC的進(jìn)一步說明（1）MC與AC相交于AC的最低點(diǎn)；（2）MC起初小于AC，但是在AC最低點(diǎn)以后，MC大于AC。從曲線圖形看，MC曲線先是低于AC，以后將超過AC。關(guān)于AC與MC的進(jìn)一步說明（1）MC與AC相交于AC的最低點(diǎn)8數(shù)學(xué)證明：由AC=TC/Q;得出：數(shù)學(xué)證明：由AC=TC/Q;得出：92－3最優(yōu)分析總成本與總收益方法的利潤最大化?！呺H分析2－3最優(yōu)分析總成本與總收益方法的利潤最大化?！呺H分10管理經(jīng)濟(jì)學(xué)基本分析方法三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法

1、邊際分析法。所謂邊際分析法就是利用邊際值作為決策參考依據(jù)的一種方法。所謂邊際值就是單位要素變化對總體影響的程度。就是自變量變化一個(gè)單位時(shí)應(yīng)起的因變量的變化率。

⊿yF=⊿x管理經(jīng)濟(jì)學(xué)基本分析方法三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法11邊際分析法體現(xiàn)的決策思想任何人在決策時(shí)都會(huì)問這樣一個(gè)問題：它值得嗎？對這個(gè)問題的回答是：“只要境況在采取某項(xiàng)行動(dòng)之后會(huì)比采取行動(dòng)之前有所改善，采取這項(xiàng)行動(dòng)就是值得的”。這個(gè)道理非常簡單，而它正是邊際分析法的精髓，體現(xiàn)了向前看的決策思想，即只看決策后境況的變化，不管決策前境況曾經(jīng)如何。案例：從寧波開往杭州的長途車即將出發(fā)。無論哪個(gè)公司的車，票價(jià)均為50元。一個(gè)匆匆趕來的乘客見一家國有公司的車上尚有空位，要求以30元上車，被拒絕了。他又找到一家也有空位的私人公司的車，售票員二話沒說收了30元允許他上車了。哪家公司的行為更理性呢？邊際分析法體現(xiàn)的決策思想任何人在決策時(shí)都會(huì)問這樣一個(gè)122－8新型管理工具1、標(biāo)桿管理主要思想：古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對于企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家),以領(lǐng)先企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)為“鏡”,則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo),進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。這就是標(biāo)桿管理(benchmarking,又稱“標(biāo)桿瞄準(zhǔn)”、“基準(zhǔn)管理”的主要思想。2－8新型管理工具1、標(biāo)桿管理13背景：

市場環(huán)境：3C(customer顧客,competition競爭,change變化)

企業(yè)：越來越注重通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新途徑來獲得、積蓄和整合企業(yè)賴以營造持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)營訣竅等無形資源的能力。

劣勢：企業(yè)資源的有限性又決定了企業(yè)不可能在所有的方面都完全憑借自己的創(chuàng)造力而領(lǐng)先。在這種情況下,標(biāo)桿管理作為一種學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)、科學(xué)、高效的方法,在企業(yè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。背景：14應(yīng)用：據(jù)研究表明,世界500強(qiáng)企業(yè)中有90%多的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理的使用范圍也從最初度量制造部門的績效發(fā)展到不同的業(yè)務(wù)職能部門,包括客戶服務(wù)、后勤的產(chǎn)品配送等方面。標(biāo)桿管理還被應(yīng)用于一些戰(zhàn)略目的,如度量一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造長期股東價(jià)值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。應(yīng)用：15

并且,在企業(yè)層次之外,標(biāo)桿管理已經(jīng)在許多國家變成了持續(xù)提高競爭力的一種制度工具。例如,在美國、歐洲各國、日本、南非、墨西哥、加拿大等國家,已經(jīng)建立了政府性質(zhì)的標(biāo)桿管理專門機(jī)構(gòu),來組織協(xié)調(diào)標(biāo)桿管理工作。標(biāo)桿管理已經(jīng)變成西方發(fā)達(dá)國家和部分發(fā)展中國家改革政府工作程序和產(chǎn)業(yè)政策,促進(jìn)其產(chǎn)業(yè)和企業(yè)國際競爭力提高的戰(zhàn)略性武器。因此,今天標(biāo)桿管理被西方企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一,它與業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法創(chuàng)新。并且,在企業(yè)層次之外,標(biāo)桿管理已經(jīng)在許多國16（1）標(biāo)桿管理方法的形成和演變

標(biāo)桿管理定義為:以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為標(biāo)桿,將本企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價(jià)和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力之所以最強(qiáng)的原因,在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法,并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。（1）標(biāo)桿管理方法的形成和演變標(biāo)桿管理定義為:以17思想溯源：

標(biāo)桿管理的思想可以追溯到20世紀(jì)初泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論,當(dāng)時(shí)泰勒提出要通過動(dòng)作研究來確定工藝流程和設(shè)備操作、具體工作動(dòng)作的最佳做法,并要求管理者通過制定定額、制定管理制度來將這種最佳做法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化,以使其成為進(jìn)行科學(xué)管理的依據(jù)。思想溯源：18

相比“科學(xué)管理”僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而言,真正意義上的最早的標(biāo)桿管理活動(dòng)是在企業(yè)層次開始的。發(fā)展過程主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)階段:

第一個(gè)階段為進(jìn)行競爭產(chǎn)品的比較階段。約70年代初,長期處于世界領(lǐng)先地位的許多行業(yè)的美國企業(yè)的產(chǎn)品和市場受到了來自競爭對手的挑戰(zhàn),美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品在功能、質(zhì)量和使用方便性等方面確實(shí)不如日本企業(yè)的產(chǎn)品好,于是他們便開始了以瞄準(zhǔn)競爭對手產(chǎn)品、拆解競爭對手產(chǎn)品為基本做法,以趕超競爭對手為主要目標(biāo)的比較、復(fù)制和學(xué)習(xí)過程。應(yīng)該說這一過程在日本和歐洲從60年代就已經(jīng)開始了。相比“科學(xué)管理”僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而言,真正意19

第二個(gè)階段為進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。約70年代中期,許多美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)拆解競爭對手的產(chǎn)品也不能解決問題,關(guān)鍵的問題是在生產(chǎn)工藝流程方面和競爭對手差距太大,而這是無法通過產(chǎn)品的拆解所能彌補(bǔ)的,必須深入企業(yè)實(shí)際,進(jìn)行深入細(xì)致的工藝流程分析和研究,才能掌握要領(lǐng),追趕競爭對手。于是他們便將分析比較范圍從產(chǎn)品本身擴(kuò)大到工藝流程,進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理。案例：施樂公司標(biāo)桿管理（教材）第二個(gè)階段為進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。約70年20第三個(gè)階段為標(biāo)標(biāo)管理最佳企業(yè)管理實(shí)踐的階段。約80年代開始,經(jīng)營者認(rèn)識到不僅可以在同行業(yè)企業(yè)標(biāo)桿管理中學(xué)習(xí)最佳做法,提高企業(yè)競爭力,而且可以從其他行業(yè)的標(biāo)桿管理中也能學(xué)習(xí)到最佳管理實(shí)踐和流程改造方面的做法。許多經(jīng)營者發(fā)現(xiàn),在生產(chǎn)工藝、技術(shù)和作業(yè)流程方面,在企業(yè)管理方面,越來越多的最佳做法、最佳實(shí)踐來自于行業(yè)之外,從別的行業(yè)的最佳企業(yè)學(xué)習(xí)最佳做法成為這一階段的主要趨勢。第三個(gè)階段為標(biāo)標(biāo)管理最佳企業(yè)管理實(shí)踐的階段。21第四個(gè)階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段。它是在確定、了解和掌握成功者(包括競爭對手)的戰(zhàn)略做法的基礎(chǔ)上,重新進(jìn)行自己企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和業(yè)績評估與改造的一個(gè)系統(tǒng)過程。這一階段,真正競爭對手之間的差別,已從工藝流程、管理實(shí)踐方面轉(zhuǎn)移到企業(yè)布局、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、外部供應(yīng)鏈重組、核心能力塑造等戰(zhàn)略性領(lǐng)域,進(jìn)行戰(zhàn)略性領(lǐng)域的標(biāo)桿管理是企業(yè)進(jìn)一步提高競爭力、趕超競爭對手的客觀需要。通常在這一階段,標(biāo)桿管理的問題比較集中,但調(diào)查了解的范圍卻比較廣泛,如對上下游關(guān)系的調(diào)查、對企業(yè)研究與開發(fā)相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查等,目的在于進(jìn)行戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略決策方面的標(biāo)桿管理。第四個(gè)階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段。22第五個(gè)階段為全球標(biāo)桿管理階段。尋找最佳企業(yè)、尋找最佳做法的范圍已經(jīng)擴(kuò)展到全球范圍內(nèi)進(jìn)行,成為發(fā)達(dá)國家企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理的主要趨勢,而且標(biāo)桿管理的應(yīng)用范圍也超越了企業(yè)層次,擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)層次和政府(國家)層次上。進(jìn)行全球范圍內(nèi)的標(biāo)桿管理,所涉及的問題更加廣泛,不僅包括企業(yè)工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)方面的最佳做法,而且包括企業(yè)文化、企業(yè)所處環(huán)境、政府行政管理、教育制度和自然環(huán)境等影響企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局方面環(huán)境的評估和研究。第五個(gè)階段為全球標(biāo)桿管理階段。23（2）標(biāo)桿管理形式根據(jù)標(biāo)桿的對象,標(biāo)桿管理分為4種類型。(1)內(nèi)部標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。很多大企業(yè)內(nèi)部不同的部門有相似的功能,通過內(nèi)部比較,有助于找出企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門,這是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式。優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)信息共享,運(yùn)行便捷。但是單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理容易產(chǎn)生封閉思維,忽視其他公司信息,因此在實(shí)踐中要與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來。（2）標(biāo)桿管理形式根據(jù)標(biāo)桿的對象,標(biāo)桿管理分為4種類24

(2)外部標(biāo)桿管理。以競爭對象全部特征為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。對企業(yè)來說,最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手,兩者有著相同或相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手在產(chǎn)品、管理、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較,能夠看到標(biāo)桿管理的結(jié)果。但由于競爭對象的信息尤其是最佳基準(zhǔn)不易獲得,所以實(shí)施較困難。(2)外部標(biāo)桿管理。以競爭對象全部特征為基準(zhǔn)的標(biāo)25(3)職能標(biāo)桿管理。

以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者,因此往往容易分享技術(shù)與市場信息。(3)職能標(biāo)桿管理。26(4)流程標(biāo)桿管理。

以最佳工作流程為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程,而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行,它一般要求企業(yè)對整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。(4)流程標(biāo)桿管理。27（3）標(biāo)桿管理的實(shí)施A、標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟

(1)確定標(biāo)桿管理的主題。這個(gè)主題可以是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家層次最關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素,如企業(yè)的成本、企業(yè)的供應(yīng)鏈體系、企業(yè)的人力資源管理模式,各種運(yùn)輸工具的成本、稅收系統(tǒng)的效率、海關(guān)報(bào)關(guān)體系等。一般來說,主題是在對自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。（3）標(biāo)桿管理的實(shí)施A、標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟28

(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。

這個(gè)對象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是在標(biāo)桿管理主題范圍內(nèi)決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。通常,標(biāo)桿管理的內(nèi)容由相關(guān)問題專家和實(shí)際操作人士在事先召開的預(yù)備會(huì)議上確定。(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。29(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。(4)資料收集和調(diào)查。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向,制定實(shí)施方案。(7)溝通與完善方案。(8)實(shí)施與監(jiān)督。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。(10)再標(biāo)桿。(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。30B、實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求B、實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求31

研究表明,成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求:#高層管理人員的興趣與支持;#對企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運(yùn)作和改進(jìn)要求的充分了解;#接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度;#愿意與合作者分享信息;#致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理;#有能力把企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來;#(企業(yè))能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息;研究表明,成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求:32#(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力;#追求高附加價(jià)值;#避免討論定價(jià)或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容;#不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù);#未經(jīng)許可,不要分享所有者信息;#選擇一個(gè)無關(guān)的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù);#不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動(dòng)。#(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力;33（4）標(biāo)桿管理的局限性(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。(2)標(biāo)桿管理陷阱。使企業(yè)陷入繁雜的“落后—標(biāo)桿－又落后－再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達(dá)等公司在復(fù)印機(jī)剛剛問世時(shí),曾標(biāo)桿復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂公司,結(jié)果IBM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中,無法自拔,最后不得不退出復(fù)印機(jī)市場。（4）標(biāo)桿管理的局限性(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。34新型管理工具之二：全面質(zhì)量管理（TQM）

最早提出全面質(zhì)量管理概念是美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根保姆，他在1961年發(fā)表的《全面質(zhì)量管理》一書中提出：

全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系。新型管理工具之二：全面質(zhì)量管理（TQM）最早35

60年代以來，菲根保姆的全面質(zhì)量管理理論逐漸被世界各國所接受。約有1/3的美國領(lǐng)頭羊企業(yè)接受TQM計(jì)劃。我國以1978年北京內(nèi)燃機(jī)廠在日本小松制作所幫助下推行全面質(zhì)量管理的標(biāo)志，在全國企業(yè)范圍內(nèi)逐步全面普及全面質(zhì)量管理。

36全面質(zhì)量概念：

國內(nèi)對全面質(zhì)量的統(tǒng)一認(rèn)識是:“全面質(zhì)量,是在卓越領(lǐng)導(dǎo)的參與下,發(fā)揮全體員工的潛能,以富有競爭力的成本不斷滿足顧客的需求和期望”。(國內(nèi)學(xué)者)較權(quán)威的全面質(zhì)量定義,認(rèn)為:“全面質(zhì)量是一種以人為本的管理系統(tǒng),其目的是以持續(xù)降低的成本,持續(xù)增加顧客滿意”。(JamesR.Evans,2004)全面質(zhì)量概念：國內(nèi)對全面質(zhì)量的統(tǒng)一認(rèn)識是:“37這兩個(gè)定義明確指出了全面質(zhì)量是一種總體的系統(tǒng)方法,是一種高水平的基于顧客滿意的經(jīng)營戰(zhàn)略;強(qiáng)調(diào)以人為本,不僅涉及到從高層到基層的所有員工,而且并向前和向后擴(kuò)展到包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;強(qiáng)調(diào)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn);強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí),簡化結(jié)構(gòu)和優(yōu)化流程,最終達(dá)到以持續(xù)的低成本獲得持續(xù)的顧客滿意和超越顧客期望。因此,全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)管理有著明顯和廣泛的區(qū)別。這兩個(gè)定義明確指出了全面質(zhì)量是一種總體的系統(tǒng)方法,是一種高水38思想淵源：質(zhì)量管理理論時(shí)間：理論體系形成于二戰(zhàn)之后。原因1：在此之前，質(zhì)量控制停留在事后檢測階段，不能起到事先預(yù)防的作用；而且在理論上認(rèn)為，質(zhì)量控制是以高成本為代價(jià)的。這一局面使得質(zhì)量控制問題成為生產(chǎn)管理的一個(gè)“瓶頸”。思想淵源：質(zhì)量管理理論時(shí)間：理論體系形成于二戰(zhàn)之后。39原因2：美國軍方對戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量的要求

休哈特博士首先運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法———質(zhì)量控制圖，把防止廢品和次品的觸角從產(chǎn)成品延伸至生產(chǎn)過程中。這是按一定的標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，抽樣檢驗(yàn)工作在生產(chǎn)過程選定的環(huán)節(jié)里實(shí)施，隨時(shí)排除異常，使不合格率限制在規(guī)定范圍內(nèi)。這種方法第一次使質(zhì)量管理從以“檢驗(yàn)”為中心過渡到以“控制”為中心，徹底改變了“高質(zhì)量必然高成本”的傳統(tǒng)認(rèn)識，是質(zhì)量管理理論的一大創(chuàng)新。原因2：美國軍方對戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量的要求休哈特博士首先運(yùn)40

戴明博士：

質(zhì)量與成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會(huì)降低成本，辦法就是不要在最后檢驗(yàn)時(shí)才控制質(zhì)量，而是在生產(chǎn)過程中處處控制質(zhì)量；另一點(diǎn)就是調(diào)動(dòng)職工的積極性，讓職工參與決策，以建立融洽的合作環(huán)境的質(zhì)量控制體系。

這就使得質(zhì)量管理理論完成了從數(shù)理統(tǒng)計(jì)控制到質(zhì)量主體行為控制的過渡，大大擴(kuò)展了質(zhì)量控制的范圍，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)條件下以產(chǎn)量為中心的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量為中心的價(jià)值觀，是企業(yè)管理理論的一次飛躍。戴明博士：41

60年代，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的日益升高。美國的管理專家朱蘭博士提出質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)涵是“適用性”，其包含兩層含義：一是為產(chǎn)品制定的規(guī)格要求應(yīng)是符合客戶需要的，而非主觀既定；二是適用性包括產(chǎn)品多方面的特性，如功能、花色、特質(zhì)、耐用性、可維修性和服務(wù)等等，其中也包括價(jià)格、成本等因素。

這一思想使質(zhì)量管理從生產(chǎn)過程中的控制進(jìn)一步擴(kuò)大到產(chǎn)品開發(fā)和工藝設(shè)計(jì)階段。60年代，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的日益升高。42

菲根鮑姆的全面質(zhì)量管理思想的出現(xiàn)。

質(zhì)量控制從數(shù)理統(tǒng)計(jì)向全面質(zhì)量管理的發(fā)展過程表明，質(zhì)量管理是一個(gè)系統(tǒng)化概念，是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。因此，企業(yè)所有工作和所有人員都必須融入到質(zhì)量管理的活動(dòng)中，而且，隨著市場競爭的加劇，對質(zhì)量的要求就變成了從產(chǎn)品到服務(wù)的全過程。（強(qiáng)調(diào)它非常必要）菲根鮑姆的全面質(zhì)量管理思想的出現(xiàn)。43如：以顧客為中心的質(zhì)量管理新觀念

傳統(tǒng)管理,企業(yè)雖然都懷有“顧客就是上帝”的營銷觀念,但在實(shí)際操作中,這往往是由營銷部門來執(zhí)行,追求顧客滿意成為企業(yè)營銷部門的職能,企業(yè)通常所進(jìn)行的面向顧客的組織變革其實(shí)也就是營銷部門的變革,其它職能部門似乎與此無關(guān)。

在全面質(zhì)量管理中,顧客要求,特別是主要顧客群之間的差異,必須與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和營銷服務(wù)等職能活動(dòng)緊密結(jié)合。關(guān)注顧客,讓顧客滿意不只是營銷部門的職能,同時(shí)也是企業(yè)所有部門的職能核心。如：以顧客為中心的質(zhì)量管理新觀念傳統(tǒng)管理,企業(yè)雖然都44習(xí)題：求解利潤最大問題題目1：根據(jù)下面某個(gè)企業(yè)的總利潤函數(shù)計(jì)算：（1）企業(yè)最大利潤時(shí)，每種商品的產(chǎn)出水平；（2）企業(yè)總利潤最大時(shí)的利潤值。習(xí)題：求解利潤最大問題題目1：根據(jù)下面某個(gè)企業(yè)的總利潤函數(shù)45第二講最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具課件46題目2：已知一個(gè)企業(yè)的總收益和總成本函數(shù)：TR=22Q-0.5Q2TC=(1/3)Q3-8.5Q2+50Q+90計(jì)算（1）企業(yè)總利潤最大時(shí)的產(chǎn)出水平；（2）企業(yè)能賺的最大利潤。題目2：已知一個(gè)企業(yè)的總收益和總成本函數(shù)：47第二講最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具課件48（2）求該企業(yè)能賺的最大利潤。把Q=14代入已知條件得出：（2）求該企業(yè)能賺的最大利潤。49樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。10:12:3710:12:3710:1212/29/202210:12:37AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2210:12:3710:12Dec-2229-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。10:12:3710:12:3710:12Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2210:12:3710:12:37December29,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月29日10:12上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月202210:12:37上午10:12:3712月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月2210:12上午12月-2210:12December29,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/2910:12:3710:12:3729December2022好的事情馬上就會(huì)到來，一切都是最好的安排。10:12:37上午10:12上午10:12:3712月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。12月-2212月-2210:1210:12:3710:12:37Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/2910:12:37Thursday,December29,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2910:12:3712月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-2250生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。10:12:3710:12:3710:1212/29/202210:12:37AM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2210:12:3710:12Dec-2229-Dec-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。10:12:3710:12:3710:12Thursday,December29,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2210:12:3710:12:37December29,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月29日10:12上午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因?yàn)橄嘈哦鴤ゴ蟆?9十二月202210:12:37上午10:12:3712月-22讓自己更加強(qiáng)大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月2210:12上午12月-2210:12December29,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報(bào)。2022/12/2910:12:3710:12:3729December2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。10:12:37上午10:12上午10:12:3712月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2210:1210:12:3710:12:37Dec-22相信命運(yùn)，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/2910:12:37Thursday,December29,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/2910:12:3712月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-2251第二講最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具本章將說明最優(yōu)化技術(shù)，或者最大化、最小化情形下一個(gè)企業(yè)目標(biāo)函數(shù)的方法。2－1節(jié)考察表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式。2－2節(jié)考察總和、平均和邊際概念以及收益、產(chǎn)出、成本以及利潤之間的關(guān)系。第二講最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具本章將說明最優(yōu)化技術(shù)，或者522－3用圖形驗(yàn)證最優(yōu)化過程。2－4導(dǎo)數(shù)和差分原則。2－52－62－7差分計(jì)算，不確定和約束條件下的問題最優(yōu)解決2－8節(jié)為新型管理工具，2－4至2－7自學(xué)。2－3用圖形驗(yàn)證最優(yōu)化過程。差分計(jì)算，不確定和約束條件下532－1表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式經(jīng)濟(jì)關(guān)系可以用方程、表格或者圖形形式表述。Q100Q-10Q2TR（美元）0123456100(0)-10(0)2100(1)-10(1)2100(2)-10(2)2100(3)-10(3)2100(4)-10(4)2100(5)-10(5)2100(6)-10(6)2090160210240250240某企業(yè)的總收益表2－1表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式經(jīng)濟(jì)關(guān)系可以用方程、表格或者圖54用圖形顯示：總收益曲線給出了每一銷量水平Q下的總收益。當(dāng)Q＝5時(shí)，達(dá)到最大（其他Q未給出）。5250TR企業(yè)的總收益曲線用圖形顯示：總收益曲線給出了每一銷量水平Q下的總收益55經(jīng)濟(jì)關(guān)系的給出

現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系并非像教材中明確的那樣，能夠輕易給出。起初僅僅已知獨(dú)立的量，如何確定它們之間的函數(shù)關(guān)系呢？用數(shù)學(xué)模型，或者擬合。經(jīng)濟(jì)關(guān)系的給出現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系并非像教材中明確的那樣，562－2總量、平均和邊際的關(guān)系總成本、平均成本與邊際成本。邊際成本：產(chǎn)出的每一單位的變化引起的總成本的變化。2－2總量、平均和邊際的關(guān)系總成本、平均成本與邊際成本。57TCMCAC一般性結(jié)論：平均成本與邊際成本曲線都是U型，但是與平均成本曲線相比，MC曲線在一個(gè)更低的產(chǎn)出水平達(dá)到最低，并且與AC曲線的最低點(diǎn)相交。TCMCAC一般性結(jié)論：平均成本與邊際成本曲線都是U型，但是58關(guān)于AC與MC的進(jìn)一步說明（1）MC與AC相交于AC的最低點(diǎn)；（2）MC起初小于AC，但是在AC最低點(diǎn)以后，MC大于AC。從曲線圖形看，MC曲線先是低于AC，以后將超過AC。關(guān)于AC與MC的進(jìn)一步說明（1）MC與AC相交于AC的最低點(diǎn)59數(shù)學(xué)證明：由AC=TC/Q;得出：數(shù)學(xué)證明：由AC=TC/Q;得出：602－3最優(yōu)分析總成本與總收益方法的利潤最大化。——邊際分析2－3最優(yōu)分析總成本與總收益方法的利潤最大化?！呺H分61管理經(jīng)濟(jì)學(xué)基本分析方法三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法

1、邊際分析法。所謂邊際分析法就是利用邊際值作為決策參考依據(jù)的一種方法。所謂邊際值就是單位要素變化對總體影響的程度。就是自變量變化一個(gè)單位時(shí)應(yīng)起的因變量的變化率。

⊿yF=⊿x管理經(jīng)濟(jì)學(xué)基本分析方法三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法62邊際分析法體現(xiàn)的決策思想任何人在決策時(shí)都會(huì)問這樣一個(gè)問題：它值得嗎？對這個(gè)問題的回答是：“只要境況在采取某項(xiàng)行動(dòng)之后會(huì)比采取行動(dòng)之前有所改善，采取這項(xiàng)行動(dòng)就是值得的”。這個(gè)道理非常簡單，而它正是邊際分析法的精髓，體現(xiàn)了向前看的決策思想，即只看決策后境況的變化，不管決策前境況曾經(jīng)如何。案例：從寧波開往杭州的長途車即將出發(fā)。無論哪個(gè)公司的車，票價(jià)均為50元。一個(gè)匆匆趕來的乘客見一家國有公司的車上尚有空位，要求以30元上車，被拒絕了。他又找到一家也有空位的私人公司的車，售票員二話沒說收了30元允許他上車了。哪家公司的行為更理性呢？邊際分析法體現(xiàn)的決策思想任何人在決策時(shí)都會(huì)問這樣一個(gè)632－8新型管理工具1、標(biāo)桿管理主要思想：古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對于企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家),以領(lǐng)先企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)為“鏡”,則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo),進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。這就是標(biāo)桿管理(benchmarking,又稱“標(biāo)桿瞄準(zhǔn)”、“基準(zhǔn)管理”的主要思想。2－8新型管理工具1、標(biāo)桿管理64背景：

市場環(huán)境：3C(customer顧客,competition競爭,change變化)

企業(yè)：越來越注重通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新途徑來獲得、積蓄和整合企業(yè)賴以營造持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)營訣竅等無形資源的能力。

劣勢：企業(yè)資源的有限性又決定了企業(yè)不可能在所有的方面都完全憑借自己的創(chuàng)造力而領(lǐng)先。在這種情況下,標(biāo)桿管理作為一種學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)、科學(xué)、高效的方法,在企業(yè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。背景：65應(yīng)用：據(jù)研究表明,世界500強(qiáng)企業(yè)中有90%多的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理的使用范圍也從最初度量制造部門的績效發(fā)展到不同的業(yè)務(wù)職能部門,包括客戶服務(wù)、后勤的產(chǎn)品配送等方面。標(biāo)桿管理還被應(yīng)用于一些戰(zhàn)略目的,如度量一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造長期股東價(jià)值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。應(yīng)用：66

并且,在企業(yè)層次之外,標(biāo)桿管理已經(jīng)在許多國家變成了持續(xù)提高競爭力的一種制度工具。例如,在美國、歐洲各國、日本、南非、墨西哥、加拿大等國家,已經(jīng)建立了政府性質(zhì)的標(biāo)桿管理專門機(jī)構(gòu),來組織協(xié)調(diào)標(biāo)桿管理工作。標(biāo)桿管理已經(jīng)變成西方發(fā)達(dá)國家和部分發(fā)展中國家改革政府工作程序和產(chǎn)業(yè)政策,促進(jìn)其產(chǎn)業(yè)和企業(yè)國際競爭力提高的戰(zhàn)略性武器。因此,今天標(biāo)桿管理被西方企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一,它與業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法創(chuàng)新。并且,在企業(yè)層次之外,標(biāo)桿管理已經(jīng)在許多國67（1）標(biāo)桿管理方法的形成和演變

標(biāo)桿管理定義為:以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為標(biāo)桿,將本企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價(jià)和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)的競爭力之所以最強(qiáng)的原因,在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法,并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。（1）標(biāo)桿管理方法的形成和演變標(biāo)桿管理定義為:以68思想溯源：

標(biāo)桿管理的思想可以追溯到20世紀(jì)初泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論,當(dāng)時(shí)泰勒提出要通過動(dòng)作研究來確定工藝流程和設(shè)備操作、具體工作動(dòng)作的最佳做法,并要求管理者通過制定定額、制定管理制度來將這種最佳做法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化,以使其成為進(jìn)行科學(xué)管理的依據(jù)。思想溯源：69

相比“科學(xué)管理”僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而言,真正意義上的最早的標(biāo)桿管理活動(dòng)是在企業(yè)層次開始的。發(fā)展過程主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)階段:

第一個(gè)階段為進(jìn)行競爭產(chǎn)品的比較階段。約70年代初,長期處于世界領(lǐng)先地位的許多行業(yè)的美國企業(yè)的產(chǎn)品和市場受到了來自競爭對手的挑戰(zhàn),美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品在功能、質(zhì)量和使用方便性等方面確實(shí)不如日本企業(yè)的產(chǎn)品好,于是他們便開始了以瞄準(zhǔn)競爭對手產(chǎn)品、拆解競爭對手產(chǎn)品為基本做法,以趕超競爭對手為主要目標(biāo)的比較、復(fù)制和學(xué)習(xí)過程。應(yīng)該說這一過程在日本和歐洲從60年代就已經(jīng)開始了。相比“科學(xué)管理”僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而言,真正意70

第二個(gè)階段為進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。約70年代中期,許多美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)拆解競爭對手的產(chǎn)品也不能解決問題,關(guān)鍵的問題是在生產(chǎn)工藝流程方面和競爭對手差距太大,而這是無法通過產(chǎn)品的拆解所能彌補(bǔ)的,必須深入企業(yè)實(shí)際,進(jìn)行深入細(xì)致的工藝流程分析和研究,才能掌握要領(lǐng),追趕競爭對手。于是他們便將分析比較范圍從產(chǎn)品本身擴(kuò)大到工藝流程,進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理。案例：施樂公司標(biāo)桿管理（教材）第二個(gè)階段為進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。約70年71第三個(gè)階段為標(biāo)標(biāo)管理最佳企業(yè)管理實(shí)踐的階段。約80年代開始,經(jīng)營者認(rèn)識到不僅可以在同行業(yè)企業(yè)標(biāo)桿管理中學(xué)習(xí)最佳做法,提高企業(yè)競爭力,而且可以從其他行業(yè)的標(biāo)桿管理中也能學(xué)習(xí)到最佳管理實(shí)踐和流程改造方面的做法。許多經(jīng)營者發(fā)現(xiàn),在生產(chǎn)工藝、技術(shù)和作業(yè)流程方面,在企業(yè)管理方面,越來越多的最佳做法、最佳實(shí)踐來自于行業(yè)之外,從別的行業(yè)的最佳企業(yè)學(xué)習(xí)最佳做法成為這一階段的主要趨勢。第三個(gè)階段為標(biāo)標(biāo)管理最佳企業(yè)管理實(shí)踐的階段。72第四個(gè)階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段。它是在確定、了解和掌握成功者(包括競爭對手)的戰(zhàn)略做法的基礎(chǔ)上,重新進(jìn)行自己企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和業(yè)績評估與改造的一個(gè)系統(tǒng)過程。這一階段,真正競爭對手之間的差別,已從工藝流程、管理實(shí)踐方面轉(zhuǎn)移到企業(yè)布局、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、外部供應(yīng)鏈重組、核心能力塑造等戰(zhàn)略性領(lǐng)域,進(jìn)行戰(zhàn)略性領(lǐng)域的標(biāo)桿管理是企業(yè)進(jìn)一步提高競爭力、趕超競爭對手的客觀需要。通常在這一階段,標(biāo)桿管理的問題比較集中,但調(diào)查了解的范圍卻比較廣泛,如對上下游關(guān)系的調(diào)查、對企業(yè)研究與開發(fā)相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查等,目的在于進(jìn)行戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略決策方面的標(biāo)桿管理。第四個(gè)階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段。73第五個(gè)階段為全球標(biāo)桿管理階段。尋找最佳企業(yè)、尋找最佳做法的范圍已經(jīng)擴(kuò)展到全球范圍內(nèi)進(jìn)行,成為發(fā)達(dá)國家企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理的主要趨勢,而且標(biāo)桿管理的應(yīng)用范圍也超越了企業(yè)層次,擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)層次和政府(國家)層次上。進(jìn)行全球范圍內(nèi)的標(biāo)桿管理,所涉及的問題更加廣泛,不僅包括企業(yè)工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)方面的最佳做法,而且包括企業(yè)文化、企業(yè)所處環(huán)境、政府行政管理、教育制度和自然環(huán)境等影響企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局方面環(huán)境的評估和研究。第五個(gè)階段為全球標(biāo)桿管理階段。74（2）標(biāo)桿管理形式根據(jù)標(biāo)桿的對象,標(biāo)桿管理分為4種類型。(1)內(nèi)部標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。很多大企業(yè)內(nèi)部不同的部門有相似的功能,通過內(nèi)部比較,有助于找出企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門,這是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式。優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)信息共享,運(yùn)行便捷。但是單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理容易產(chǎn)生封閉思維,忽視其他公司信息,因此在實(shí)踐中要與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來。（2）標(biāo)桿管理形式根據(jù)標(biāo)桿的對象,標(biāo)桿管理分為4種類75

(2)外部標(biāo)桿管理。以競爭對象全部特征為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。對企業(yè)來說,最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手,兩者有著相同或相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手在產(chǎn)品、管理、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較,能夠看到標(biāo)桿管理的結(jié)果。但由于競爭對象的信息尤其是最佳基準(zhǔn)不易獲得,所以實(shí)施較困難。(2)外部標(biāo)桿管理。以競爭對象全部特征為基準(zhǔn)的標(biāo)76(3)職能標(biāo)桿管理。

以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者,因此往往容易分享技術(shù)與市場信息。(3)職能標(biāo)桿管理。77(4)流程標(biāo)桿管理。

以最佳工作流程為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程,而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行,它一般要求企業(yè)對整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。(4)流程標(biāo)桿管理。78（3）標(biāo)桿管理的實(shí)施A、標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟

(1)確定標(biāo)桿管理的主題。這個(gè)主題可以是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家層次最關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素,如企業(yè)的成本、企業(yè)的供應(yīng)鏈體系、企業(yè)的人力資源管理模式,各種運(yùn)輸工具的成本、稅收系統(tǒng)的效率、海關(guān)報(bào)關(guān)體系等。一般來說,主題是在對自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。（3）標(biāo)桿管理的實(shí)施A、標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟79

(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。

這個(gè)對象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同部門業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是在標(biāo)桿管理主題范圍內(nèi)決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。通常,標(biāo)桿管理的內(nèi)容由相關(guān)問題專家和實(shí)際操作人士在事先召開的預(yù)備會(huì)議上確定。(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。80(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。(4)資料收集和調(diào)查。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向,制定實(shí)施方案。(7)溝通與完善方案。(8)實(shí)施與監(jiān)督。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。(10)再標(biāo)桿。(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。81B、實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求B、實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求82

研究表明,成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求:#高層管理人員的興趣與支持;#對企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運(yùn)作和改進(jìn)要求的充分了解;#接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度;#愿意與合作者分享信息;#致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理;#有能力把企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國家)運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來;#(企業(yè))能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息;研究表明,成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求:83#(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力;#追求高附加價(jià)值;#避免討論定價(jià)或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容;#不要向競爭者索要敏感數(shù)據(jù);#未經(jīng)許可,不要分享所有者信息;#選擇一個(gè)無關(guān)的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù);#不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動(dòng)。#(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力;84（4）標(biāo)桿管理的局限性(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。(2)標(biāo)桿管理陷阱。使企業(yè)陷入繁雜的“落后—標(biāo)桿－又落后－再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達(dá)等公司在復(fù)印機(jī)剛剛問世時(shí),曾標(biāo)桿復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂公司,結(jié)果IBM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中,無法自拔,最后不得不退出復(fù)印機(jī)市場。（4）標(biāo)桿管理的局限性(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同。85新型管理工具之二：全面質(zhì)量管理（TQM）

最早提出全面質(zhì)量管理概念是美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根保姆，他在1961年發(fā)表的《全面質(zhì)量管理》一書中提出：

全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系。新型管理工具之二：全面質(zhì)量管理（TQM）最早86

60年代以來，菲根保姆的全面質(zhì)量管理理論逐漸被世界各國所接受。約有1/3的美國領(lǐng)頭羊企業(yè)接受TQM計(jì)劃。我國以1978年北京內(nèi)燃機(jī)廠在日本小松制作所幫助下推行全面質(zhì)量管理的標(biāo)志，在全國企業(yè)范圍內(nèi)逐步全面普及全面質(zhì)量管理。

87全面質(zhì)量概念：

國內(nèi)對全面質(zhì)量的統(tǒng)一認(rèn)識是:“全面質(zhì)量,是在卓越領(lǐng)導(dǎo)的參與下,發(fā)揮全體員工的潛能,以富有競爭力的成本不斷滿足顧客的需求和期望”。(國內(nèi)學(xué)者)較權(quán)威的全面質(zhì)量定義,認(rèn)為:“全面質(zhì)量是一種以人為本的管理系統(tǒng),其目的是以持續(xù)降低的成本,持續(xù)增加顧客滿意”。(JamesR.Evans,2004)全面質(zhì)量概念：國內(nèi)對全面質(zhì)量的統(tǒng)一認(rèn)識是:“88這兩個(gè)定義明確指出了全面質(zhì)量是一種總體的系統(tǒng)方法,是一種高水平的基于顧客滿意的經(jīng)營戰(zhàn)略;強(qiáng)調(diào)以人為本,不僅涉及到從高層到基層的所有員工,而且并向前和向后擴(kuò)展到包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;強(qiáng)調(diào)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn);強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí),簡化結(jié)構(gòu)和優(yōu)化流程,最終達(dá)到以持續(xù)的低成本獲得持續(xù)的顧客滿意和超越顧客期望。因此,全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)管理有著明顯和廣泛的區(qū)別。這兩個(gè)定義明確指出了全面質(zhì)量是一種總體的系統(tǒng)方法,是一種高水89思想淵源：質(zhì)量管理理論時(shí)間：理論體系形成于二戰(zhàn)之后。原因1：在此之前，質(zhì)量控制停留在事后檢測階段，不能起到事先預(yù)防的作用；而且在理論上認(rèn)為，質(zhì)量控制是以高成本為代價(jià)的。這一局面使得質(zhì)量控制問題成為生產(chǎn)管理的一個(gè)“瓶頸”。思想淵源：質(zhì)量管理理論時(shí)間：理論體系形成于二戰(zhàn)之后。90原因2：美國軍方對戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量的要求

休哈特博士首先運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法———質(zhì)量控制圖，把防止廢品和次品的觸角從產(chǎn)成品延伸至生產(chǎn)過程中。這是按一定的標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，抽樣檢驗(yàn)工作在生產(chǎn)過程選定的環(huán)節(jié)里實(shí)施，隨時(shí)排除異常，使不合格率限制在規(guī)定范圍內(nèi)。這種方法第一次使質(zhì)量管理從以“檢驗(yàn)”為中心過渡到以“控制”為中心，徹底改變了“高質(zhì)量必然高成本”的傳統(tǒng)認(rèn)識，是質(zhì)量管理理論的一大創(chuàng)新。原因2：美國軍方對戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量的要求休哈特博士首先運(yùn)91

戴明博士：

質(zhì)量與成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會(huì)降低成本，辦法就是不要在最后檢驗(yàn)時(shí)才控制質(zhì)量，而是在生產(chǎn)過程中處處控制質(zhì)量；另一點(diǎn)就是調(diào)動(dòng)職工的積極性，讓職工參與決策，以建立融洽的合作環(huán)境的質(zhì)量控制體系。

這就使得質(zhì)量管理理論完成了從數(shù)理統(tǒng)計(jì)控制到質(zhì)量主體行為控制的過渡，大大擴(kuò)展了質(zhì)量控制的范圍，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)條件下以產(chǎn)量為中心的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量為中心的價(jià)值觀，是企業(yè)管理理論的一次飛躍。戴明博士：92

60年代，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的日益升高。美國的管理專家朱蘭博士提出質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)涵是“適用性”，其包含兩層含義：一是為產(chǎn)品制定的規(guī)格要求應(yīng)是符合客戶需要的，而非主觀既定；二是適用性包括產(chǎn)品多方面的特性，如功能、花色、特質(zhì)、耐用性、可維修性和服務(wù)等等，其中也包括價(jià)格、成本等因素。

這一思想使質(zhì)量管理從生產(chǎn)過程中的控制進(jìn)一步擴(kuò)大到產(chǎn)品開發(fā)和工藝設(shè)計(jì)階段。60年代，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的日益升高。93

菲根鮑姆的全面質(zhì)量管理思想的出現(xiàn)。

質(zhì)量控制從數(shù)理統(tǒng)計(jì)向全面質(zhì)量管理的發(fā)展過程表明，質(zhì)量管理是一個(gè)系統(tǒng)化概念，是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。因此，企業(yè)所有工作和所有人員都必須融入到質(zhì)量管理的活動(dòng)中，而且，隨著市場競爭的加劇，對質(zhì)量的要求就變成了從產(chǎn)品到服務(wù)的全過程。（強(qiáng)調(diào)它非常必要）菲根鮑姆的全面質(zhì)量管理思想的出現(xiàn)。94如：以顧客為中心的質(zhì)量管理新觀念

傳統(tǒng)管理,企業(yè)雖然都懷有“顧客就是上帝”的營銷觀念,但在實(shí)際操作中,這往往是由營銷部門來執(zhí)行,追求顧客滿意成為企業(yè)營銷部門的職能,企業(yè)通常所進(jìn)行的面向顧客的組織變革其實(shí)也就是營銷部門的變革,其它職能部門似乎與此無關(guān)。

在全面質(zhì)量管理中,顧客要求,特別是主要顧客群之間的差異,必須與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和營銷