張曉彤2014年4月

“選育用留四部曲”

--打造企業(yè)人才力張曉彤2014年4月

“選育用留四部曲”

--打造

講師簡介：張曉彤（與課程相關(guān)的3點感觸）教育背景：

英語 心理學(xué)工作背景：2年中學(xué)班主任10年外企1年民企現(xiàn)在：培訓(xùn)師咨詢顧問心理咨詢師琢磨新話題：1，8590后員工的“管”和“理”2，心理解壓中的“壓”和“力”多用薪不如多用心救火的同時找火源個性化管理+精細(xì)化管理

講師簡介：張曉彤（與課程相關(guān)的3點感觸）教育背景：現(xiàn)在：多內(nèi)容介紹總結(jié)與行動計劃：不同職位的您課后做什么選才篇觀千劍識器，看人不走眼育才篇出色的教練育出精“鷹”績效考核與用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：關(guān)于人力資源的“科普”及“我”在人力資源管理中的角色內(nèi)容二十層的地基蓋不穩(wěn)三十層的樓“我”在人力資源管理中的角色？關(guān)于人力資源的“科普”“我”在人力資源管理中的角色人力資源管理成敗的關(guān)鍵二十層的地基蓋不穩(wěn)三十層的樓關(guān)于人力資源的“科普”HumanResources（HR）人力資源HumanResourcesManagement（HRM）人力資源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）

人力資源發(fā)展1，關(guān)于人力資源的“科普”HRM（HumanResourcesManagement）

人力資源管理整體包含如下內(nèi)容：HumanResources（HR）HumanResHRM（HumanResourcesManagement）

人力資源管理整體包含如下內(nèi)容：HumanResourcesManagement人力日常資源管理（HRM）

Staffing招聘與選材E-HR人力資源電子化管理C&B薪酬與福利EmployeeRelations員工關(guān)系管理PerformanceManagement績效管理HRM（HumanResourcesManagemenHumanResourcesDevelopment人力資源發(fā)展（HRD）

CareerDevelopment員工職業(yè)發(fā)展Training員工培訓(xùn)OrganizationDevelopment組織發(fā)展EmployeeEducation員工教育EmployeeDevelopment員工發(fā)展HRM（HumanResourcesManagement）

人力資源管理整體包含如下內(nèi)容：HumanResourcesDevelopmentCar啤酒是怎么偷到手的2，“我”在人力資源管理中的角色啤酒是怎么偷到手的2，“我”在人力資源管理中的角色職責(zé)分清資源共享團(tuán)隊合作達(dá)到共贏職責(zé)分清高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑“中間”還是“中堅”3，人力資源管理成敗的關(guān)鍵高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合員工的投入和敬業(yè)忠誠的

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

模塊一 如何看人不走眼---選材篇我在選材方面有哪些誤區(qū)？我怎樣確定什么崗位招什么人？面試中我怎么問話？面試中我怎么判斷真假信息？我怎樣綜合評估候選人？引子：關(guān)于選材戰(zhàn)略模塊一 如何看人不走眼---選材篇我在選材從五個維度考慮人才戰(zhàn)略Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)Bind留才：留住關(guān)鍵人才Bounce解雇：淘汰低績效者

Borrow外借：外籍人員、顧問

Buy外購：招聘引子：關(guān)于選材戰(zhàn)略從五個維度考慮人才戰(zhàn)略Build內(nèi)建：Bind留才： BuyXXXX年人資培訓(xùn)XXXX年人資培訓(xùn)XXXX年人資培訓(xùn)超有個性的

大學(xué)生求職

簡歷封面超有個性的

大學(xué)生求職

簡歷封面XXXX年人資培訓(xùn)XXXX年人資培訓(xùn)提起選材，我們的表情提起選材，修煉內(nèi)功看人不走眼，其實并不難修煉內(nèi)功看人不走眼，其實并不難刻意夸大企業(yè)對一些人/事的偏見試圖尋找“超人”忽略應(yīng)屆生的情商和逆商“俄羅斯套娃”現(xiàn)象1，我在選材方面有哪些誤區(qū)？刻意夸大企業(yè)1，我在選材方面有哪些誤區(qū)？簡單的工作分析--他上班后要做什么提煉關(guān)鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定勝任核心素質(zhì)—要克服最困難的事需要什么素質(zhì)1，2，3，4，2，我如何確定什么崗位要招什么人？核心勝任素質(zhì)簡單的工作分析提煉關(guān)鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)適應(yīng)能力心理調(diào)適性抗壓能力智商IQ(IntelligenceQuotient）適應(yīng)3，面試中我怎么問話？3，面試中我怎么問話？過去的行為

是

未來行為

的

最好預(yù)言—Dr.PierreMornell

莫奈爾（精神病醫(yī)生）行為面試簡介3，面試中我怎么問話？過去的行為

是

未來行為

的

最好預(yù)言—Dr.PierreSTAR行為面試方法:多問過去，少問將來目標(biāo)/任務(wù)Target/Task行動Action結(jié)果Result情景Situation3，面試中我怎么問話？STAR行為面試方法:多問過去，少問將來目標(biāo)/任務(wù)行動舉例：適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它舉例：適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件XXXX年人資培訓(xùn)可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%艾伯特.梅拉比安4，面試中我怎么判斷真假信息？可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%艾伯說出的話（內(nèi)容）7%---STAR行為面試

聲音38%

音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵說出的話（內(nèi)容）7%聲音38%視覺55%看人不走動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外像我暈輪效應(yīng)盲點相比錯誤忽視動機匹配度5，我該怎樣綜合評估候選人動機匹配度像我5，我該怎樣綜合評估候選人會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這事的料技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)

勝任素質(zhì)—考考您

行為會做，能做很重要，所以做技能價值觀

勝任素質(zhì)—考考您

行為螚哽恏縱忄鯉哃澩峩閅火

星

文模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇螚火

星

文模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇

圉湢的蓯嫆

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啍辤①汾鐘恴憾憅

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這一刻怎麼冋頭。。圉湢的蓯嫆

將靈魂嘟陶涳

啍辤①汾鐘恴憾憅

99，3q姑力i，偶會+U！舅舅，謝謝你鼓勵我，我會加油99，3q姑力i，偶會+U！

模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇培訓(xùn)的一個中心：培訓(xùn)到底對誰好培訓(xùn)的第一個基本點：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)的第二個基本點：培訓(xùn)效果評估討論：“鷹的培訓(xùn)課程”-誰是員工的最佳“教練”員工的長期培養(yǎng)：職業(yè)生涯規(guī)劃引子：關(guān)于培訓(xùn)的職責(zé)分工模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求，貫徹培訓(xùn)循環(huán)PDCA的運作經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升 培訓(xùn)績效主動提出培訓(xùn)需求與建議激發(fā)員工參與培訓(xùn)的興趣追蹤員工參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機會經(jīng)常實施OJT在崗培訓(xùn)人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作經(jīng)營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預(yù)算支持引子：關(guān)于培訓(xùn)的職責(zé)分工整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求，貫徹培訓(xùn)循環(huán)PDCA的運作主動提出培訓(xùn)需一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個基本點：

---培訓(xùn)需求分析第二個基本點：

---培訓(xùn)效果的追蹤員工??！育才的成敗關(guān)鍵：一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個基本點：第二分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里要培訓(xùn)考察組織長期短期目標(biāo)及經(jīng)營計劃，判定知識和技術(shù)需求；制定總體人力資源計劃及培訓(xùn)整體規(guī)劃任務(wù)分析決定培訓(xùn)什么內(nèi)容分析個人業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度，哪些可以培訓(xùn)人員分析決定誰該接受培訓(xùn)通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因,收集和分析關(guān)鍵事件，分析誰值得培訓(xùn)誰應(yīng)該淘汰第一個基本點---培訓(xùn)需求分析分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里要培訓(xùn)考察組織長期短期第二個基本點---培訓(xùn)效果評估唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四層次評估模型反應(yīng)（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。第二個基本點---培訓(xùn)效果評估唐納?克帕屈格（Donald接受教練給機會強化鼓勵認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn)作為教練全程輔導(dǎo)員工學(xué)到新技能后有實踐機會培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn)做員工的最佳“教練”討論：鷹的培訓(xùn)課程鷹是怎樣做教練的？找出20點！上不封頂接受教練給機會強化鼓勵認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn)作為教練合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機挑選培訓(xùn)地點傾聽同理心愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時物質(zhì)（或精神）獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強危機意識合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適的增強危機意培訓(xùn)是否可以

給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用培訓(xùn)是否可以

給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲

過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的

進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要1，升職2，輪崗3，工作擴(kuò)大化4，工作豐富化人才梯隊計劃 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯模塊三 授權(quán)與考核—用才之本---用才篇小案例：兩熊賽蜜，結(jié)果大不同如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核的重點如何評估員工績效并做績效面談模塊三 授權(quán)與考核—用才之本---用才篇您因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？黑熊和棕熊都愛吃蜂黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345請您來“對號入座”黑熊棕熊績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團(tuán)隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結(jié)果茫盲忙如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核容易出錯的重點茫盲忙如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事

Dotherightthings正確地做事Dothethingsright資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)問題績效標(biāo)準(zhǔn)方面績效標(biāo)準(zhǔn)不量化沒跟員工溝通而直接派活績效標(biāo)準(zhǔn)太高績效后果方面考完后沒有重獎重罰績效后果不刺激員工行為員工本身的技能方面員工不知道怎樣做平時的阻礙身體生病精神壓力大感情受挫被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效反饋反面無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙：員工為什么績效不高？問題績效標(biāo)準(zhǔn)方面績效后果方面員工本身的技能方面平時的阻礙績效黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！如何設(shè)定量化指標(biāo)，并分解給部門黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific績效目標(biāo)：對要達(dá)成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作績效標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次遵守的準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作績效目標(biāo)：績效標(biāo)準(zhǔn)：XXXX年人資培訓(xùn)中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好=做+

壞=不做+好=不做+壞=做+無反應(yīng)=不做+無反應(yīng)=人的行為取決于:人的行為，除生理行為之外，取決于:行為發(fā)生時，給與他們的反饋，而且這個反饋最好來自……？？？做+好=繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）做+不好

=只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（負(fù)強化，被威脅）做+無反應(yīng)=可做可不做（消解）dissolve不做+無反應(yīng)=可做可不做（消解）人的行為，除生理行為之外，取決于:第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性一個中心兩個基本點員工?。∪绾尾幌姑?抓住重點一個中心，兩個基本點第一個基本點：第二個基本點：一個中心員工??！如何不瞎忙-抓圈里的兩個圓一樣大嗎？圈里的兩個圓一樣大嗎？準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談準(zhǔn)備工作失敗了，就是準(zhǔn)備著失?。。?！準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如準(zhǔn)備工作失敗了，1，如何做績效面談中的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備多長時間合適？準(zhǔn)備什么？環(huán)境的準(zhǔn)備資料的準(zhǔn)備心理的準(zhǔn)備您的員工準(zhǔn)備了嗎？1，如何做績效面談中的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備多長時間合適？您的員工準(zhǔn)備2,如何開場開始階段的困難？不信任主管對此次面談沒信心緊張害羞目標(biāo)：消除雙方尤其是員工的防范心理，建立友好關(guān)系及信任我要做：暖場，聊些平常的話題實現(xiàn)告訴員工此次面談大概要花的時間提早告訴員工你會作書面記錄2,如何開場開始階段的困難？正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少3，如何進(jìn)行反饋--表揚員工正面反饋保持純粹的正面反饋真心的3，如何進(jìn)行反饋--表揚員工建設(shè)性反饋方法“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息3，如何進(jìn)行反饋—批評員工建設(shè)性反饋方法“漢堡”原則HamburgerApproa“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，完全沒聽進(jìn)去；“敷衍了事”：嗯…喔好好…略有反應(yīng)其實心不在焉“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉“專注的聽”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會強調(diào)“主動式”、“回應(yīng)式”的聆聽，以復(fù)述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍值得懷疑“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。3，如何進(jìn)行反饋—如何傾聽“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，完全沒聽進(jìn)去；3，如何進(jìn)行反饋—如4，如何友好地結(jié)束面談1，確認(rèn)員工理解你的每一個評估2，可以請員工在面談記錄上簽字確認(rèn)3，永遠(yuǎn)以積極的言談結(jié)束談話不要輕易許諾你不確認(rèn)的事！4，如何友好地結(jié)束面談1，確認(rèn)員工理解你的每一個評估不要輕易面談后常見的四種結(jié)果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，并認(rèn)為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)還有更嚴(yán)重的吧？面談后常見的四種結(jié)果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，員工不模塊四 激勵用“薪”不如用“心”

---留才篇一個小科普兩個激勵理論的實務(wù)操作三種高管適用的激勵方法四種中基層管理者適用的激勵方法模塊四 激勵用“薪”不如用“心”一個小科普員工的敬業(yè)度指：

員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進(jìn)行正面的影響員工的敬業(yè)度和滿意度員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務(wù)教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊/意見參與赫茨伯格雙因素理論，1959兩種激勵理論的實務(wù)操作經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵性薪酬延期Maslow馬斯洛--需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求兩種激勵理論的實務(wù)操作Maslow馬斯洛--需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求1，制度留人---請讓優(yōu)秀者與別人不同2，企業(yè)文化留人---家的感覺真好3，職業(yè)生涯規(guī)劃留人（一種方法）---我是有機會成長的-升職三種高管適用的激勵方法1，制度留人三種高管適用的激勵方法1，期望留人-羅森塔爾效應(yīng)---我知道你可以的2，崗位留人-工作擴(kuò)大化與豐富化---工作是快樂的3，感情留人-開個賬戶給員工---得人心者得天下還有么？？？？？？？？？？？？？？四種中層適用的激勵方法1，期望留人-羅森塔爾效應(yīng)四種中層適用的激勵方法您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給您帶來的最大成就感是什么？您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給你帶來的最大心理落差是什么？直接上司做過最讓您滿意的事情是什么(請盡量詳細(xì)描述事實)直接上司做過最讓您不滿的事情是什么(請盡量詳細(xì)描述事實)您最接受不了的同事性格是什么樣的？6，您最希望領(lǐng)導(dǎo)用什么樣的方式和你共（如：怎么派活？怎么表揚？怎么批評等等）7，您曾經(jīng)有過沒有工作熱情的時候么？如果有過，可能是什么具體原因造成的？8，目前為止，工作中壓力最大的一件事情是什么？您采取了什么解壓措施？結(jié)果怎樣?9，作為80后的員工，您如何評價90后員工？您如何評價70后以及更年長的員工？（注意：此處指的是同事，而非領(lǐng)導(dǎo)）10，您選擇工作時所看重的東西(多項選擇，但需排序）1200份問卷引發(fā)的思考---8590后問卷包括10道問題您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給您帶來的最大成就感是什么？1200份總結(jié)：蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度的12個維度的Q12，也是測評績效管理是否到位的方法，它包括12個問題

1，知道對我的工作要求嗎？

2，我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3，在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4，在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5，我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6，工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7，在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8，公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

9，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10，我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11，在過去六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12，過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？總結(jié)：蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個企業(yè)員工敬業(yè)度內(nèi)容回顧總結(jié)與行動計劃：不同職位的您課后做什么選才篇育才篇用才篇留才篇地基：內(nèi)容演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！張曉彤2014年4月

“選育用留四部曲”

--打造企業(yè)人才力張曉彤2014年4月

“選育用留四部曲”

--打造

講師簡介：張曉彤（與課程相關(guān)的3點感觸）教育背景：

英語 心理學(xué)工作背景：2年中學(xué)班主任10年外企1年民企現(xiàn)在：培訓(xùn)師咨詢顧問心理咨詢師琢磨新話題：1，8590后員工的“管”和“理”2，心理解壓中的“壓”和“力”多用薪不如多用心救火的同時找火源個性化管理+精細(xì)化管理

講師簡介：張曉彤（與課程相關(guān)的3點感觸）教育背景：現(xiàn)在：多內(nèi)容介紹總結(jié)與行動計劃：不同職位的您課后做什么選才篇觀千劍識器，看人不走眼育才篇出色的教練育出精“鷹”績效考核與用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：關(guān)于人力資源的“科普”及“我”在人力資源管理中的角色內(nèi)容二十層的地基蓋不穩(wěn)三十層的樓“我”在人力資源管理中的角色？關(guān)于人力資源的“科普”“我”在人力資源管理中的角色人力資源管理成敗的關(guān)鍵二十層的地基蓋不穩(wěn)三十層的樓關(guān)于人力資源的“科普”HumanResources（HR）人力資源HumanResourcesManagement（HRM）人力資源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）

人力資源發(fā)展1，關(guān)于人力資源的“科普”HRM（HumanResourcesManagement）

人力資源管理整體包含如下內(nèi)容：HumanResources（HR）HumanResHRM（HumanResourcesManagement）

人力資源管理整體包含如下內(nèi)容：HumanResourcesManagement人力日常資源管理（HRM）

Staffing招聘與選材E-HR人力資源電子化管理C&B薪酬與福利EmployeeRelations員工關(guān)系管理PerformanceManagement績效管理HRM（HumanResourcesManagemenHumanResourcesDevelopment人力資源發(fā)展（HRD）

CareerDevelopment員工職業(yè)發(fā)展Training員工培訓(xùn)OrganizationDevelopment組織發(fā)展EmployeeEducation員工教育EmployeeDevelopment員工發(fā)展HRM（HumanResourcesManagement）

人力資源管理整體包含如下內(nèi)容：HumanResourcesDevelopmentCar啤酒是怎么偷到手的2，“我”在人力資源管理中的角色啤酒是怎么偷到手的2，“我”在人力資源管理中的角色職責(zé)分清資源共享團(tuán)隊合作達(dá)到共贏職責(zé)分清高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑“中間”還是“中堅”3，人力資源管理成敗的關(guān)鍵高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合員工的投入和敬業(yè)忠誠的

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

模塊一 如何看人不走眼---選材篇我在選材方面有哪些誤區(qū)？我怎樣確定什么崗位招什么人？面試中我怎么問話？面試中我怎么判斷真假信息？我怎樣綜合評估候選人？引子：關(guān)于選材戰(zhàn)略模塊一 如何看人不走眼---選材篇我在選材從五個維度考慮人才戰(zhàn)略Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)Bind留才：留住關(guān)鍵人才Bounce解雇：淘汰低績效者

Borrow外借：外籍人員、顧問

Buy外購：招聘引子：關(guān)于選材戰(zhàn)略從五個維度考慮人才戰(zhàn)略Build內(nèi)建：Bind留才： BuyXXXX年人資培訓(xùn)XXXX年人資培訓(xùn)XXXX年人資培訓(xùn)超有個性的

大學(xué)生求職

簡歷封面超有個性的

大學(xué)生求職

簡歷封面XXXX年人資培訓(xùn)XXXX年人資培訓(xùn)提起選材，我們的表情提起選材，修煉內(nèi)功看人不走眼，其實并不難修煉內(nèi)功看人不走眼，其實并不難刻意夸大企業(yè)對一些人/事的偏見試圖尋找“超人”忽略應(yīng)屆生的情商和逆商“俄羅斯套娃”現(xiàn)象1，我在選材方面有哪些誤區(qū)？刻意夸大企業(yè)1，我在選材方面有哪些誤區(qū)？簡單的工作分析--他上班后要做什么提煉關(guān)鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定勝任核心素質(zhì)—要克服最困難的事需要什么素質(zhì)1，2，3，4，2，我如何確定什么崗位要招什么人？核心勝任素質(zhì)簡單的工作分析提煉關(guān)鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)適應(yīng)能力心理調(diào)適性抗壓能力智商IQ(IntelligenceQuotient）適應(yīng)3，面試中我怎么問話？3，面試中我怎么問話？過去的行為

是

未來行為

的

最好預(yù)言—Dr.PierreMornell

莫奈爾（精神病醫(yī)生）行為面試簡介3，面試中我怎么問話？過去的行為

是

未來行為

的

最好預(yù)言—Dr.PierreSTAR行為面試方法:多問過去，少問將來目標(biāo)/任務(wù)Target/Task行動Action結(jié)果Result情景Situation3，面試中我怎么問話？STAR行為面試方法:多問過去，少問將來目標(biāo)/任務(wù)行動舉例：適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它舉例：適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件XXXX年人資培訓(xùn)可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%艾伯特.梅拉比安4，面試中我怎么判斷真假信息？可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%艾伯說出的話（內(nèi)容）7%---STAR行為面試

聲音38%

音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵說出的話（內(nèi)容）7%聲音38%視覺55%看人不走動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外像我暈輪效應(yīng)盲點相比錯誤忽視動機匹配度5，我該怎樣綜合評估候選人動機匹配度像我5，我該怎樣綜合評估候選人會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這事的料技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)

勝任素質(zhì)—考考您

行為會做，能做很重要，所以做技能價值觀

勝任素質(zhì)—考考您

行為螚哽恏縱忄鯉哃澩峩閅火

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文模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇螚火

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文模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇

圉湢的蓯嫆

將靈魂嘟陶涳

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這一刻怎麼冋頭。。圉湢的蓯嫆

將靈魂嘟陶涳

啍辤①汾鐘恴憾憅

99，3q姑力i，偶會+U！舅舅，謝謝你鼓勵我，我會加油99，3q姑力i，偶會+U！

模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇培訓(xùn)的一個中心：培訓(xùn)到底對誰好培訓(xùn)的第一個基本點：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)的第二個基本點：培訓(xùn)效果評估討論：“鷹的培訓(xùn)課程”-誰是員工的最佳“教練”員工的長期培養(yǎng)：職業(yè)生涯規(guī)劃引子：關(guān)于培訓(xùn)的職責(zé)分工模塊二 出色的教練育出精“鷹”----育才篇整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求，貫徹培訓(xùn)循環(huán)PDCA的運作經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升 培訓(xùn)績效主動提出培訓(xùn)需求與建議激發(fā)員工參與培訓(xùn)的興趣追蹤員工參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機會經(jīng)常實施OJT在崗培訓(xùn)人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作經(jīng)營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預(yù)算支持引子：關(guān)于培訓(xùn)的職責(zé)分工整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求，貫徹培訓(xùn)循環(huán)PDCA的運作主動提出培訓(xùn)需一個中心兩個基本點一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個基本點：

---培訓(xùn)需求分析第二個基本點：

---培訓(xùn)效果的追蹤員工??！育才的成敗關(guān)鍵：一個中心一個中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？第一個基本點：第二分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里要培訓(xùn)考察組織長期短期目標(biāo)及經(jīng)營計劃，判定知識和技術(shù)需求；制定總體人力資源計劃及培訓(xùn)整體規(guī)劃任務(wù)分析決定培訓(xùn)什么內(nèi)容分析個人業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度，哪些可以培訓(xùn)人員分析決定誰該接受培訓(xùn)通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因,收集和分析關(guān)鍵事件，分析誰值得培訓(xùn)誰應(yīng)該淘汰第一個基本點---培訓(xùn)需求分析分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里要培訓(xùn)考察組織長期短期第二個基本點---培訓(xùn)效果評估唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四層次評估模型反應(yīng)（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。第二個基本點---培訓(xùn)效果評估唐納?克帕屈格（Donald接受教練給機會強化鼓勵認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn)作為教練全程輔導(dǎo)員工學(xué)到新技能后有實踐機會培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn)做員工的最佳“教練”討論：鷹的培訓(xùn)課程鷹是怎樣做教練的？找出20點！上不封頂接受教練給機會強化鼓勵認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn)作為教練合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計劃挑選培訓(xùn)時機挑選培訓(xùn)地點傾聽同理心愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時物質(zhì)（或精神）獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強危機意識合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適的增強危機意培訓(xùn)是否可以

給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用培訓(xùn)是否可以

給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢？員工的能力：會不會用一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個“業(yè)務(wù)員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個美國人大有所獲

過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的

進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要1，升職2，輪崗3，工作擴(kuò)大化4，工作豐富化人才梯隊計劃 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

---包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯模塊三 授權(quán)與考核—用才之本---用才篇小案例：兩熊賽蜜，結(jié)果大不同如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核的重點如何評估員工績效并做績效面談模塊三 授權(quán)與考核—用才之本---用才篇您因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多您因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？黑熊和棕熊都愛吃蜂黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345請您來“對號入座”黑熊棕熊績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團(tuán)隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結(jié)果茫盲忙如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行如何不盲目-找出影響績效的障礙如何不瞎忙-抓住考核容易出錯的重點茫盲忙如何不茫然-企業(yè)戰(zhàn)略先行資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事

Dotherightthings正確地做事Dothethingsright資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)問題績效標(biāo)準(zhǔn)方面績效標(biāo)準(zhǔn)不量化沒跟員工溝通而直接派活績效標(biāo)準(zhǔn)太高績效后果方面考完后沒有重獎重罰績效后果不刺激員工行為員工本身的技能方面員工不知道怎樣做平時的阻礙身體生病精神壓力大感情受挫被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效反饋反面無反饋或無效反饋如何不盲目-找出障礙：員工為什么績效不高？問題績效標(biāo)準(zhǔn)方面績效后果方面員工本身的技能方面平時的阻礙績效黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾猓炔患按靥岢鏊娜齻€愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！如何設(shè)定量化指標(biāo)，并分解給部門黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific績效目標(biāo)：對要達(dá)成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作績效標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次遵守的準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作績效目標(biāo)：績效標(biāo)準(zhǔn)：XXXX年人資培訓(xùn)中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好=做+

壞=不做+好=不做+壞=做+無反應(yīng)=不做+無反應(yīng)=人的行為取決于:人的行為，除生理行為之外，取決于:行為發(fā)生時，給與他們的反饋，而且這個反饋最好來自……？？？做+好=繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）做+不好

=只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（負(fù)強化，被威脅）做+無反應(yīng)=可做可不做（消解）dissolve不做+無反應(yīng)=可做可不做（消解）人的行為，除生理行為之外，取決于:第一個基本點：“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性一個中心兩個基本點員工??！如何不瞎忙-抓住重點一個中心，兩個基本點第一個基本點：第二個基本點：一個中心員工??！如何不瞎忙-抓圈里的兩個圓一樣大嗎？圈里的兩個圓一樣大嗎？準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談準(zhǔn)備工作失敗了，就是準(zhǔn)備著失?。。?！準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如準(zhǔn)備工作失敗了，1，如何做績效面談中的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備多長時間合適？準(zhǔn)備什么？環(huán)境的準(zhǔn)備資料的準(zhǔn)備心理的準(zhǔn)備您的員工準(zhǔn)備了嗎？1，如何做績效面談中的準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備多長時間合適？您的員工準(zhǔn)備2,如何開場開始階段的困難？不信任主管對此次面談沒信心緊張害羞目標(biāo)：消除雙方尤其是員工的防范心理，建立友好關(guān)系及信任我要做：暖場，聊些平常的話題實現(xiàn)告訴員工此次面談大概要花的時間提早告訴員工你會作書面記錄2,如何開場開始階段的困難？正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價值真心的及時的經(jīng)常的逐漸減少3，如何進(jìn)行反饋--表揚員工正面反饋保持純粹的正面反饋真心的3，如何進(jìn)行反饋--表揚員工建設(shè)性反饋方法“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息3，如何進(jìn)行反饋—批評員工建設(shè)性反饋方法“漢堡”原則HamburgerApproa“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，完全沒聽進(jìn)去；“敷衍了事”：嗯…喔好好…略有反應(yīng)其實心不在焉“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉“專注的聽”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會強調(diào)“主動式”、“回應(yīng)式”的聆聽，以復(fù)述對方的話表示