2022/12/29某公司績效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架2022/12/28某公司績效考評(píng)及薪酬激勵(lì)體系管理框架1組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才績效考評(píng)KPI公司戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)潛高低好壞重點(diǎn)2朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司現(xiàn)階段人力資源管理建議人力資源人力資源調(diào)整的原則勞動(dòng)契約原則績效管理原則競(jìng)爭(zhēng)原則價(jià)值最佳分配原則目前人力資源管理關(guān)鍵問題調(diào)整建議根據(jù)公司發(fā)展要求、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要求，規(guī)劃人員配置：招聘選拔關(guān)鍵崗位的管理人員；建立勞動(dòng)契約管理方式；根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)性及內(nèi)部公平性的角度逐步改善公司薪資體系；建立規(guī)范的、合理的職級(jí)管理體系；建立以績效為導(dǎo)向的考評(píng)激勵(lì)體系；建立員工的晉升淘汰體系；缺乏戰(zhàn)略指引下的人力資源管理體系：人員素質(zhì)不能滿足公司未來發(fā)展需要；公司整體薪資水平較低；薪資體系結(jié)構(gòu)單一，不能根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行管理；公司缺乏有效的考評(píng)、激勵(lì)方式；朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司現(xiàn)階段人力資源管理建議人力資源人力資源調(diào)3人力資源規(guī)劃和管理體系需要與公司戰(zhàn)略步驟相配合，當(dāng)務(wù)之急是重新規(guī)劃薪資和績效管理體系市場(chǎng)營銷、公園經(jīng)營人才發(fā)展項(xiàng)目、活動(dòng)策劃人才的發(fā)展資產(chǎn)經(jīng)營人才發(fā)展員工素質(zhì)的提升及初步的人才儲(chǔ)備在績效考評(píng)的基礎(chǔ)上，建立員工的能力評(píng)估體系和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制度，開始將績效和晉升淘汰及培訓(xùn)掛鉤針對(duì)公園基本、延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營要求，確定人力資源需求，盤點(diǎn)公司資源，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的的培訓(xùn)建立健康的人力資源結(jié)構(gòu)人員水平達(dá)到行業(yè)較高水準(zhǔn)保證豐富的人才儲(chǔ)備嘗試對(duì)職能部門、公園經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和投資管理部門實(shí)施不同的績效管理方法和薪資體系人力資源管理體系的全面完善和系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)或外部引入財(cái)務(wù)管理、投資管理、市場(chǎng)營銷、公園經(jīng)營管理專業(yè)人才調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，提高公司員工的市場(chǎng)化水平重新規(guī)劃薪資體系，實(shí)現(xiàn)薪資水平的市場(chǎng)化，并為各類人員都提供足夠的薪資拓展空間調(diào)整現(xiàn)有的考評(píng)體系，建立績效管理體系，并在總部試運(yùn)行在組織調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源，提出技能補(bǔ)充要求，并相應(yīng)制定培訓(xùn)和招聘計(jì)劃200320042005人力資源規(guī)劃人力資源管理體系開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)營業(yè)務(wù)的逐步優(yōu)化改善開發(fā)建設(shè)的管理基本業(yè)務(wù)、延伸業(yè)務(wù)拓展階段性建設(shè)任務(wù)結(jié)束經(jīng)營管理穩(wěn)定發(fā)展人力資源規(guī)劃和管理體系需要與公司戰(zhàn)略步驟相配合，當(dāng)務(wù)之急是重4本報(bào)告說明本報(bào)告在朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司現(xiàn)有薪資和業(yè)績考評(píng)體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革的需要，對(duì)業(yè)績考評(píng)和薪資體系作出重新規(guī)劃。本報(bào)告著重解決的問題是：調(diào)整公司的現(xiàn)有薪資水平和結(jié)構(gòu)，建立新的績效考評(píng)體系，真正實(shí)現(xiàn)薪資與績效的掛鉤；在保證本次組織和運(yùn)營系統(tǒng)平穩(wěn)變革的前提下，逐步使公司的薪資水平與市場(chǎng)接軌。本報(bào)告說明本報(bào)告在朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司現(xiàn)有薪資和業(yè)績考5專業(yè)術(shù)語解釋績效管理體系：指公司高層對(duì)公司總體以及各部門業(yè)績進(jìn)行管理的制度體系，包括：計(jì)劃預(yù)算、績效考評(píng)、薪酬激勵(lì)等計(jì)劃預(yù)算體系：指公司為了保證目標(biāo)的完成，而將公司的總目標(biāo)進(jìn)行分解成為財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的目標(biāo)，直至分解到每個(gè)部門和崗位，成為考評(píng)、薪酬、指導(dǎo)的依據(jù)績效考評(píng)體系：指公司為了保證目標(biāo)的完成，而為各部門和崗位設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)流程體系績效考評(píng)指標(biāo)：績效考評(píng)指標(biāo)即考評(píng)指標(biāo)，來源于計(jì)劃預(yù)算和各部門或崗位的管理重點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)：各部門和崗位的考評(píng)指標(biāo)很多，其中一些指標(biāo)具有如下特性：可量化、可衡量、與公司總目標(biāo)相關(guān)性高、是部門的管理重點(diǎn)，這些指標(biāo)叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，是考評(píng)的重點(diǎn)薪酬激勵(lì)體系：指公司各崗位的總收入以及收入結(jié)構(gòu)，它與崗位的職責(zé)相關(guān)，它的具體實(shí)現(xiàn)與績效考評(píng)體系密切關(guān)聯(lián)，與計(jì)劃預(yù)算體系、績效考評(píng)體系組成公司的績效管理體系專業(yè)術(shù)語解釋績效管理體系：指公司高層對(duì)公司總體以及各部門業(yè)績6公司績效管理體系的典型工作流程績效工資計(jì)算發(fā)放確定部門績效指標(biāo)確定公司總體目標(biāo)確定員工績效指標(biāo)績效評(píng)定管理溝通確定員工工作重點(diǎn)確定部門階段工作重點(diǎn)公司的年度總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合計(jì)劃預(yù)算制定根據(jù)公司總體目標(biāo)的要求，確定各部門每一階段的重點(diǎn)工作總經(jīng)理辦公會(huì)決定確定各部門重點(diǎn)工作應(yīng)當(dāng)達(dá)到的要求，形成部門績效指標(biāo)總經(jīng)理和部門經(jīng)理經(jīng)過充分溝通達(dá)成一致根據(jù)部門績效目標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人確定各員工的重點(diǎn)工作確定各員工重點(diǎn)工作應(yīng)當(dāng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，形成員工績效指標(biāo)部門經(jīng)理和員工經(jīng)過充分溝通達(dá)成一致在考核期內(nèi)，總經(jīng)理和部門經(jīng)理根據(jù)當(dāng)期績效指標(biāo)對(duì)下屬員工的工作進(jìn)行管理和評(píng)定當(dāng)員工績效出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)進(jìn)行溝通，幫助改進(jìn)業(yè)績對(duì)于優(yōu)秀的表現(xiàn)及時(shí)鼓勵(lì)在考核期末，總經(jīng)理和部門經(jīng)理對(duì)當(dāng)期績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)定和下屬員工溝通績效評(píng)定結(jié)果，聽取員工意見確定績效工資，人力資源部門匯總發(fā)放根據(jù)實(shí)施難度，現(xiàn)階段可以不強(qiáng)制進(jìn)行部門內(nèi)的指標(biāo)分解公司績效管理體系的典型工作流程績效工資確定部門確定公司總體目7完整的績效管理體系以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算為前提，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段業(yè)績?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績效考核體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績效薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）績效薪資部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度完整的績效管理體系以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算為前提，以績效考核結(jié)果為8目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績效考評(píng)體系針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案目錄9設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)發(fā)展的報(bào)酬體系目前薪資體系主要問題總體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保留公司發(fā)展急需的專業(yè)力量通過設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時(shí)具有充分的薪資增長空間績效工資比例設(shè)計(jì)過大，考核體系流于形式，導(dǎo)致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵(lì)作用保證員工薪資具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建立年度的員工評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)在于工作業(yè)績、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿?，并以此為主要依?jù)決定員工薪資的增長重新設(shè)計(jì)的薪資體系提高薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2拓展專業(yè)人才薪資增長的合理途徑3改進(jìn)績效工資的績效管理和激勵(lì)作用4依靠員工評(píng)價(jià)體系決定薪資增長員工薪資的增長取決于學(xué)歷、職稱、工作年限等資歷性指標(biāo)，與工作業(yè)績和個(gè)人能力不掛鉤，無法調(diào)動(dòng)員工積極性改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績效工資的作用1設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)發(fā)展10公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資體系的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：在同行業(yè)中，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整弱公司的薪資體系應(yīng)該公平、具競(jìng)爭(zhēng)力公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合11確定薪資水平和設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)定原則是“保障安全公平，體現(xiàn)差別激勵(lì)”安全公平差別激勵(lì)滿足法定基本保障和福利需求(社保、醫(yī)療、住房、法定加班、法定休假等）季度業(yè)績獎(jiǎng)由員工的工作業(yè)績決定對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的員工應(yīng)當(dāng)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)不同職位等級(jí)與公司經(jīng)營績效的關(guān)聯(lián)程度設(shè)定不同的年收入結(jié)構(gòu)以崗位職責(zé)、員工表現(xiàn)和能力作為確定和調(diào)整薪資水平的主要依據(jù)確定薪資水平和設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)定原則是“保障安全公平，體現(xiàn)差12最終設(shè)計(jì)方案保證相關(guān)各方的利益，在公司剛性人力成本控制的同時(shí)提升員工的薪資水平，體現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享”。公司員工實(shí)施部門部門公司薪資體系要達(dá)到多贏局面剛性成本控制規(guī)范管理業(yè)績管理年收入總額提升公平合理的薪資水平充分體現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)實(shí)施難度適中有效管理員工薪資人事權(quán)力適度集中獲得管理員工的有力工具獲得合理獎(jiǎng)勵(lì)的有效途徑理想的公司薪酬實(shí)施方案最終設(shè)計(jì)方案保證相關(guān)各方的利益，在公司剛性人力成本控制的同時(shí)13以年收入作為薪資規(guī)劃的對(duì)象，薪資分結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理績效收入固定收入福利津貼固定月薪績效月薪年度獎(jiǎng)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)完整的薪資構(gòu)成公司應(yīng)當(dāng)為員工提供基本的福利保障對(duì)于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補(bǔ)助根據(jù)組織和崗位規(guī)劃，結(jié)合公司運(yùn)營狀況和行業(yè)平均水平確定崗位的年收入總額；根據(jù)崗位和公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性確定年收入結(jié)構(gòu)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)員工業(yè)績確定績效部分的具體數(shù)額對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的員工給予特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年收入=固定月薪+績效月薪+年度獎(jiǎng)+（特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）以年收入作為薪資規(guī)劃的對(duì)象，薪資分結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理績效收入固定收14薪資等級(jí)（年收入等級(jí)）、浮動(dòng)比例和級(jí)內(nèi)段差是崗位績效薪資體系的設(shè)計(jì)要素，它們與職級(jí)系列存在對(duì)位關(guān)系根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作績效等因素確定其薪級(jí)確定工資水平確定固定和績效月薪確定序列職級(jí)序列：部門經(jīng)理職級(jí)：部門經(jīng)理第六級(jí)DM6年收入：×××元浮動(dòng)比例：××％月收入：×××元固定月薪：××元部門經(jīng)理部門主管段差××元確定薪級(jí)和浮動(dòng)比例管理崗位段差××元段差××元副總經(jīng)理職級(jí)確定薪資水平和結(jié)構(gòu)浮動(dòng)比例：**％舉例薪資等級(jí)（年收入等級(jí)）、浮動(dòng)比例和級(jí)內(nèi)段差是崗位績效薪資體系15公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原則建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說明：各個(gè)序列和職級(jí)的年收入范圍如圖所示，職級(jí)越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)不同職級(jí)的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場(chǎng)水平具體確定，逐步實(shí)現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員年收入與序列職級(jí)的對(duì)位關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員示例圖公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原則建立全16為了通過績效考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具業(yè)績?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績效考核體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績效薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）績效部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度為了通過績效考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激17目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績效考評(píng)體系針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案目錄18預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略的手段預(yù)算是目標(biāo)分解的平臺(tái)通過預(yù)算滾動(dòng)管理實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營與長期發(fā)展的結(jié)合預(yù)算體系必須標(biāo)準(zhǔn)化公司戰(zhàn)略公司經(jīng)營目標(biāo)公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算3～5年當(dāng)年預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保障公司戰(zhàn)略和19全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)概念說明全面預(yù)算管理是公司全部經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)，是公司駕馭外部環(huán)境，減少?zèng)Q策盲目性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)是：1.

統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)；2.評(píng)價(jià)年度經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響，指導(dǎo)公司資金和成本的管理控制；3.優(yōu)化資源配置；4.確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任。公司設(shè)立兩級(jí)預(yù)算控制體系，各責(zé)任中心（利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心）子公司的收支都應(yīng)納入預(yù)算；5.為控制各部門的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績效提供依據(jù)。公司級(jí)的預(yù)算批準(zhǔn)過程中重大調(diào)整和決算批準(zhǔn)權(quán)利歸公司黨委會(huì)?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算的具體執(zhí)行。年終根據(jù)預(yù)算的實(shí)施效果對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。公司級(jí)預(yù)算由計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部及財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)及財(cái)務(wù)部定期向總經(jīng)理辦公會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告，報(bào)黨委會(huì)監(jiān)督并考核計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部及財(cái)務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。

全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)概念說明全面預(yù)算管理是公司全部經(jīng)營活動(dòng)的20公司預(yù)算管理體系需要首先明確未來公司建立兩級(jí)管理體系后（公司本部、二級(jí)職能部門、專業(yè)公司），資金管理、成本控制對(duì)于公司效益的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)控制的意義重大。公司必須綜合考慮投入產(chǎn)出的綜合效益，合理確定控制策略。公司首先要通過概算、預(yù)算及過程時(shí)點(diǎn)控制實(shí)現(xiàn)資金的合理使用。在預(yù)算完成和實(shí)際資金支出、成本發(fā)生時(shí)關(guān)注預(yù)算的準(zhǔn)確度及發(fā)生變動(dòng)對(duì)公司整體資金、成本計(jì)劃的影響。實(shí)現(xiàn)資金、成本的有效控制和管理，取決于財(cái)務(wù)流程制度的完善，資金、成本管理歷史數(shù)據(jù)的積累，預(yù)算、資金管理、成本控制人才的培養(yǎng)。責(zé)任成本控制體系依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、確定各個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門的核算原則以計(jì)劃預(yù)算作為財(cái)務(wù)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)中心設(shè)立財(cái)務(wù)中心，統(tǒng)一計(jì)劃預(yù)算管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元或部門的分級(jí)核算依照業(yè)務(wù)特征確定合適的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則公司預(yù)算管理體系需要首先明確未來公司建立兩級(jí)管理體系后（公司21責(zé)任中心成本控制體系是企業(yè)成本控制常用的方式利潤中心成本中心費(fèi)用中心不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本投入產(chǎn)出之間一般可以用較為標(biāo)準(zhǔn)的函數(shù)關(guān)系予以確定職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)不形成或不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的費(fèi)用投入產(chǎn)出的關(guān)系不密切或產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平能夠同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售、既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入負(fù)責(zé)具有較廣泛的經(jīng)營決策權(quán)利潤是考核的主要指標(biāo)，但需要選擇與其分配成本匹配的利潤指標(biāo)成本控制系統(tǒng)中公司預(yù)算是由若干分級(jí)的小預(yù)算組成的，每個(gè)小預(yù)算代表一個(gè)業(yè)務(wù)單元或部門，公司的成本控制也都是按小單位進(jìn)行。這就是“責(zé)任預(yù)算”和“責(zé)任會(huì)計(jì)”。在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，把每個(gè)小單位稱為“責(zé)任中心”。作為責(zé)任中心，必須有十分明確的、由其控制的行動(dòng)范圍。投資中心具有包括定價(jià)、生產(chǎn)、銷售的短期經(jīng)營決策權(quán)和投資規(guī)模、投資類型的投資決策權(quán)不僅要考核利潤，還要衡量利潤與其所占用資產(chǎn)的關(guān)系責(zé)任中心成本控制體系是企業(yè)成本控制常用的方式利潤中心成本中心22朝陽公園各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為三種責(zé)任中心總經(jīng)理黨委書記副經(jīng)理黨辦、團(tuán)委紀(jì)檢規(guī)劃前期部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部副經(jīng)理工程管理部工會(huì)會(huì)計(jì)核算部工會(huì)主席總經(jīng)理辦公室人力資源部培訓(xùn)中心副經(jīng)理資產(chǎn)管理部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部副經(jīng)理園林工程公司物業(yè)公司網(wǎng)球中心費(fèi)用中心利潤中心成本中心副書記園區(qū)維護(hù)部行業(yè)管理部園區(qū)經(jīng)營部歐亞飛票務(wù)隊(duì)保潔隊(duì)安保隊(duì)后勤部水電班游樂部商賣部勇敢者天地朝陽公園各個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門依照經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為三種責(zé)任中心總23以計(jì)劃預(yù)算為綱，對(duì)不同的責(zé)任中心實(shí)施各有側(cè)重的目標(biāo)控制朝陽公園財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤中心成本中心費(fèi)用中心利潤目標(biāo)利潤中心：以實(shí)現(xiàn)利潤或降低虧損為目標(biāo)鼓勵(lì)其開拓外部市場(chǎng)，提高收入和競(jìng)爭(zhēng)力承擔(dān)除公司費(fèi)用以外的完全經(jīng)營成本成本中心：以計(jì)劃成本或標(biāo)準(zhǔn)成本為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，其目標(biāo)為努力降低成本對(duì)于拆遷部和工程部，以項(xiàng)目預(yù)算為計(jì)劃成本的標(biāo)準(zhǔn)考核其降本增效的成績費(fèi)用中心：以計(jì)劃費(fèi)用額度為標(biāo)準(zhǔn)考核其費(fèi)用使用情況，同時(shí)選擇相關(guān)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)綜合考評(píng)其工作業(yè)績公司職能部門的目標(biāo)主要是完成相關(guān)的服務(wù)和監(jiān)管任務(wù)以計(jì)劃預(yù)算為綱，對(duì)不同的責(zé)任中心實(shí)施各有側(cè)重的目標(biāo)控制朝陽公24公布預(yù)算方法計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績效展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算修改預(yù)算方案預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案預(yù)算總報(bào)告1、2步：制訂、公布預(yù)算大綱公布預(yù)算方法計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績效公布預(yù)25預(yù)算大綱——目標(biāo)性的界定指標(biāo)預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點(diǎn)的落實(shí)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針作用預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)預(yù)算大綱——目標(biāo)性的界定指標(biāo)預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作26公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。。。公司總體的經(jīng)營管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)二大類，從而構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱預(yù)算大綱公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目27財(cái)務(wù)目標(biāo)國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目標(biāo)采購成本目標(biāo)營銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)示例：經(jīng)營管理目標(biāo)中財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收入集團(tuán)公司產(chǎn)品收入投資目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資28市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準(zhǔn)確度員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)……示例：經(jīng)營管理目標(biāo)中非財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解：市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)29公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績效展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案預(yù)算委員會(huì)職能部門分析預(yù)算提案預(yù)算總報(bào)告3、4步：公布預(yù)算方法、制定部門預(yù)算公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析30在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個(gè)考核期和各個(gè)部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)算直接成本費(fèi)用市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷售執(zhí)行計(jì)劃市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃客戶滿意度行政計(jì)劃人力資源計(jì)劃……經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動(dòng)編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會(huì)通過實(shí)際的績效要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配計(jì)劃預(yù)算大綱經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)，預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式計(jì)劃和預(yù)算必須協(xié)調(diào)制訂在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，把31*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬元**%**%**萬元**萬元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**32財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管理公司按照預(yù)算大綱進(jìn)行各部門目標(biāo)的初分解例：銷售部門目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)公司按照預(yù)算大綱進(jìn)行各部門目標(biāo)的初分解例：銷售部門目33銷售計(jì)劃銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃部門建設(shè)計(jì)劃利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計(jì)劃和資源配置

內(nèi)部人員配置部門在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算；部門對(duì)固定資產(chǎn)的投入計(jì)劃其他經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算費(fèi)用成本計(jì)劃（材料、人工、外包以及其他費(fèi)用）流程改進(jìn)等活動(dòng)帶來的費(fèi)用支出和投資人力資源費(fèi)用其他預(yù)算費(fèi)用開支銷售計(jì)劃利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計(jì)劃和資源配置

內(nèi)部34職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算

工作計(jì)劃（按照職能劃分的目標(biāo)落實(shí)）部門建設(shè)等其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；其他經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算成本費(fèi)用計(jì)劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用投入）其他預(yù)算費(fèi)用開支職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算

工作計(jì)劃（按照職能劃35各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃與資源需求財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管理例：某部門經(jīng)營計(jì)劃資源需求由各部門來編制計(jì)劃目標(biāo)各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃與資源需求財(cái)務(wù)目標(biāo)例：某部門經(jīng)營計(jì)36各部門制定達(dá)成目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)間和所需費(fèi)用財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管理例：某部門經(jīng)營計(jì)劃完成時(shí)間期限由各部門來制定，但要通過與高層的溝通來最終確定目標(biāo)資源需求費(fèi)用執(zhí)行人各部門制定達(dá)成目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)間和所需費(fèi)用財(cái)務(wù)目標(biāo)例：37將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)解和經(jīng)營計(jì)劃的分解和績效考評(píng)相聯(lián)系財(cái)務(wù)目標(biāo)合同金額及重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門項(xiàng)目資料管理例：某部門是否是KPI考評(píng)數(shù)據(jù)來源經(jīng)營計(jì)劃資源配置目標(biāo)由公司高層根據(jù)戰(zhàn)略以及經(jīng)營計(jì)劃確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成時(shí)間期限費(fèi)用執(zhí)行人將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)解和經(jīng)營計(jì)劃的分解和績效考評(píng)相聯(lián)系財(cái)務(wù)目標(biāo)例：某38公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績效展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門績效考評(píng)值5、6步：分析、修改預(yù)算提案公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析39公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年績效展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門績效考評(píng)值7步：形成預(yù)算總報(bào)告公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案計(jì)劃預(yù)算的過程制訂預(yù)算大綱分析40預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會(huì)計(jì)將成本分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用的部門，費(fèi)用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預(yù)算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對(duì)預(yù)算要定期的檢查和及時(shí)修改預(yù)算控制過程中需要注意的要點(diǎn)預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算控制過程中需要注意的要點(diǎn)411月3月9月12月6月示意年度預(yù)算實(shí)際績效微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際績效與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)公司同時(shí)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化年度決算、獎(jiǎng)懲考評(píng)在每年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行分析、總結(jié)，再次審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素，并進(jìn)行年終考評(píng)。1月3月9月12月6月示意年度預(yù)算實(shí)際績效微調(diào)下月度預(yù)算月度42預(yù)算指標(biāo)明確了各業(yè)務(wù)單元/部門及其管理人員的年度工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，同時(shí)可以作為對(duì)該單元/部門和人員考核指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)和基礎(chǔ)業(yè)績?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人績效考核體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和績效薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）績效部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度預(yù)算指標(biāo)明確了各業(yè)務(wù)單元/部門及其管理人員的年度工作目標(biāo)和工43目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系運(yùn)用指標(biāo)體系考核針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案目錄44績效考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向績效考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握績效的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平績效考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能45績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略國際時(shí)尚休閑服務(wù)提供商設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員資金核心技能流程克服績效障礙人員資金核心技能流程監(jiān)控與評(píng)估考績表例外部分行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)表現(xiàn)表揚(yáng)承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各子公司，形成各部門可能的關(guān)鍵績效目標(biāo)對(duì)各部門和子公司可能的關(guān)鍵績效目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和子公司的關(guān)鍵績效目標(biāo)確定各部門和子公司的關(guān)鍵績效目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立基本業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過經(jīng)營獲取良好收益，保證公司的持續(xù)發(fā)展績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略國際時(shí)尚休閑服務(wù)提供46績效考評(píng)體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體績效的最大化對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對(duì)指標(biāo)基本可控為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個(gè)數(shù)不宜過多戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵績效指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵績效指標(biāo)的特征績效考評(píng)體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助47績效考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達(dá)到100％，則評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)考核績效考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門價(jià)值/利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)績效考評(píng)指標(biāo)是可操作的績效考評(píng)指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的績效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控績效考評(píng)指標(biāo)的確定原則建立企業(yè)化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；價(jià)值最佳分配；在公司整體績效成長的過程中，體現(xiàn)員工利益的合理成長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；建立規(guī)范科學(xué)的目標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；規(guī)范的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工積極性，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰的機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提績效考評(píng)指標(biāo)的確定原則指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提48績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對(duì)每一績效考評(píng)指標(biāo)建立五分制的“績效考評(píng)定義指標(biāo)表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描49績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的過程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過程制作考核表單和考評(píng)制度關(guān)鍵績效指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)目制定公司各級(jí)計(jì)劃預(yù)算確定公司總體目標(biāo)每年末，由董事會(huì)和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會(huì)議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計(jì)劃和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計(jì)劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計(jì)劃預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作計(jì)劃和資金預(yù)算，結(jié)合績效期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值，即確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定資料來源部門對(duì)每一個(gè)被考評(píng)部門，匯總該部門所有的考評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門績效考評(píng)表制定確?？冃Э荚u(píng)體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件確定績效考評(píng)的評(píng)價(jià)角度對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門績效考評(píng)考核定義表”績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的過程50完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下績效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法——績效考評(píng)評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分完成目標(biāo)額120%以上績效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法實(shí)際完成情況相當(dāng)51遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量績效考評(píng)指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32績效考評(píng)得分: 32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29績效考評(píng)得分: 29-29.530-28.5=2.673-定性績效考評(píng)指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間績效考評(píng)得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間績效考評(píng)得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)低於目標(biāo)定量績效銷52績效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查用戶下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門滿意度綜合評(píng)價(jià)1．綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反饋信息

2．信息質(zhì)量可靠

3．通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理

4．從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響

5．從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)全視角考評(píng)績效考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度53為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費(fèi)用工作進(jìn)度計(jì)劃完成收入/收益重要活動(dòng)游客數(shù)量投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核算舉例原始資料分析形成績效考核流程中的可控點(diǎn)為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定54目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算管理體系績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系運(yùn)用指標(biāo)體系考核針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案目錄55運(yùn)用績效考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集績效數(shù)據(jù)考核期末，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部負(fù)責(zé)按各部門績效考評(píng)表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門績效考評(píng)考核定義表”計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算該部門綜合績效考評(píng)分值被考評(píng)部門對(duì)本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)績效考評(píng)考核中的問題進(jìn)行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級(jí)與部門經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎(jiǎng)懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎(jiǎng)懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎(jiǎng)懲方案人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知下級(jí)員工最終獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通運(yùn)用績效考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交56在考核階段，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)部等所提供的各項(xiàng)績效考評(píng)值將作為人事部填寫績效考評(píng)表的基礎(chǔ)現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額利潤額績效考評(píng)報(bào)告原始數(shù)據(jù)管理信息輸入績效考評(píng)報(bào)告輸入業(yè)績合同績效考評(píng)表績效考評(píng)類別權(quán)重目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算績效考評(píng)分析績效考評(píng)數(shù)據(jù)將績效考評(píng)數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出業(yè)績合同在考核階段，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)部等所提供的各項(xiàng)績效考評(píng)值將作為人57根據(jù)績效考評(píng)表完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤確定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本年度績效考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)人力資源部根據(jù)年度績效考評(píng)考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理、黨委會(huì)決定副總級(jí)管理人員的獎(jiǎng)懲人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參與人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年終績效考核總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案人力資源部總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理根據(jù)績效考評(píng)表完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤確定相應(yīng)的58目的：

在績效考評(píng)考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：

黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者：

總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：

半天至一天總公司經(jīng)營績效審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各部門的工作成果以績效考評(píng)考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作績效的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題黨委會(huì)決定副總級(jí)以上的管理者的獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司黨委會(huì)審批后執(zhí)行召開公司經(jīng)營績效審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案經(jīng)營績效審核會(huì)內(nèi)容目的： 在績效考評(píng)考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作59決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目的：參加者：時(shí)間：交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定通報(bào)獎(jiǎng)懲決60績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重績效考評(píng)綜合得分得分對(duì)績效考評(píng)得分的簡要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：舉例人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重績效考評(píng)綜合得分得分對(duì)績效考評(píng)得61績效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高中低績效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%績效不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于績效評(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就績效表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)-管理意識(shí)績效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高62目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬激勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原則薪酬激勵(lì)制度建議方案計(jì)劃預(yù)算體系績效考評(píng)體系目錄63設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)發(fā)展的報(bào)酬體系目前薪資體系主要問題總體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距由單一職務(wù)序列決定薪資，使專業(yè)人員缺乏薪資拓展空間，不利于吸引和保留公司發(fā)展急需的專業(yè)力量通過設(shè)置管理和專業(yè)職務(wù)序列，使得專業(yè)性人才和管理類人才在公司內(nèi)同時(shí)具有充分的薪資增長空間績效工資比例設(shè)計(jì)過大，考核體系流于形式，導(dǎo)致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵(lì)作用保證員工薪資具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建立年度的員工評(píng)價(jià)體系，重點(diǎn)在于工作業(yè)績、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿?，并以此為主要依?jù)決定員工薪資的增長重新設(shè)計(jì)的薪資體系提高薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力2拓展專業(yè)人才薪資增長的合理途徑3改進(jìn)績效工資的績效管理和激勵(lì)作用4依靠員工評(píng)價(jià)體系決定薪資增長員工薪資的增長取決于學(xué)歷、職稱、工作年限等資歷性指標(biāo)，與工作業(yè)績和個(gè)人能力不掛鉤，無法調(diào)動(dòng)員工積極性改善薪資結(jié)構(gòu)，降低績效工資比例，配合有效的考核體系，真正發(fā)揮績效工資的作用1設(shè)計(jì)薪資激勵(lì)方案的目的是建設(shè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和有助于公司持續(xù)發(fā)展64目前問題中高層收入水平與市場(chǎng)差距較大以同為區(qū)屬企業(yè)的京客隆為例，高層年收入在7-14萬,中層年收入在3.8-6萬與朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司相同規(guī)模的國企，高層年收入在20－50萬，中層年收入在6-15萬基層收入與市場(chǎng)基本齊平，甚至個(gè)別崗位略高于市場(chǎng)水平各層級(jí)之間的薪資差距沒有完全拉開高層年收入是公司平均薪資的2.3倍，中層干部年收入是公司平均薪資的1.4倍.基層員工年收入是公司平均薪資的0.9倍國家相關(guān)法規(guī)允許國企負(fù)責(zé)人年收入為企業(yè)平均薪資的8倍以下，一般國企負(fù)責(zé)人的薪資是員工平均薪資的4～8倍。單位：萬元注：高層指總經(jīng)理、黨委書記和副總；中層干部指公司原體系下的部門經(jīng)理和副經(jīng)理等；員工指一般員工。數(shù)據(jù)來源：朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司勞資部提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和訪談公司總部薪酬與市場(chǎng)狀況比較8人74人631人4萬2.5萬1.6萬1.7萬公司在職員工平均公司整體薪資水平與市場(chǎng)水平存在一定差距，中高層的年收入水平問題更為突出目前問題中高層收入水平與市場(chǎng)差距較大各層級(jí)之間的薪資差距沒有65改善指向1：本次薪酬方案設(shè)計(jì)以提升公司平均年收入，特別是中高層薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，并保證逐步實(shí)施到位單位：萬元理想公司總部薪酬調(diào)整后方案（2003）4-10萬3-6萬1.6-1.92萬2萬公司在職員工平均并重點(diǎn)提升中高層干部薪資，合理拉開各層級(jí)之間的薪資差距高層年收入是公司平均薪資的5-6倍，中層干部年收入是公司平均薪資的3倍左右.配合公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，招聘吸引優(yōu)秀管理人才為理想方案，待討論提升公司平均年收入水平，體現(xiàn)員工與公司利益合理分配，共同發(fā)展。并保證相應(yīng)崗位工資水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以吸引和留住關(guān)鍵人才4萬2.5萬1.6萬改善指向1：本次薪酬方案設(shè)計(jì)以提升公司平均年收入，特別是中高66改善指向2：應(yīng)拓展公司專業(yè)人才薪資增長途徑，設(shè)立專業(yè)序列使其年收入與工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)的合理結(jié)合公司目前主要經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及開發(fā)建設(shè)、公園經(jīng)營管理兩大業(yè)務(wù)線，以及相關(guān)的支持配合性員工（人力資源、財(cái)務(wù)管理、后勤行政等），但目前公司僅按照行政崗位設(shè)置了職級(jí)序列（高一、高二；中一、中二、中三），員工薪資更多取決于其所處的管理崗位。難以保證專業(yè)人員薪資的有效成長空間，不利于專業(yè)人員的發(fā)展和培養(yǎng)，不利于公司專業(yè)能力的積累。目前的問題工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員業(yè)務(wù)發(fā)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展、園務(wù)經(jīng)營、工程技術(shù)、行政、工人等六大序列；使不同性質(zhì)的工作崗位能與市場(chǎng)薪資水平合理對(duì)比，并保證能吸引、保留關(guān)鍵人才。未來專業(yè)人員具有區(qū)別行政經(jīng)理的自身薪資上升的空間。理想方案改善指向2：應(yīng)拓展公司專業(yè)人才薪資增長途徑，設(shè)立專業(yè)序列使其67公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原則建立全員年薪規(guī)劃管理體系，優(yōu)化人力資本管理說明：各個(gè)序列和職級(jí)的年收入范圍如圖所示，職級(jí)越高，年收入變化范圍越大；序列之間年收入有重疊區(qū)域、同一序列內(nèi)不同職級(jí)的年收入也有重疊，此圖中未作表示具體數(shù)字根據(jù)市場(chǎng)水平具體確定，逐步實(shí)現(xiàn)工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理經(jīng)理序列文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員年收入與序列職級(jí)的對(duì)位關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員示例圖6510公司人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性為原則建立全68公司歷史考核體系流于形式，導(dǎo)致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵(lì)作用數(shù)據(jù)來源：朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司勞資部提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不包含褔?yán)糠?8%39%42%單位：萬元目前的問題從公司總體看，員工的績效工資比例過高，特別對(duì)于基層員工，歷史規(guī)劃的績效工資占其年收入的42％，相對(duì)比例過高；公司獎(jiǎng)金主要根據(jù)《目標(biāo)管理考核辦法》、《安全生產(chǎn)月度獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)辦法》等制度執(zhí)行，但相關(guān)制度中缺少量化的工作業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)，使其執(zhí)行力度不強(qiáng)年終獎(jiǎng)金安全獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)金固定薪資月度獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)的發(fā)放缺乏清晰、合理的依據(jù)，考核執(zhí)行力度不強(qiáng)，實(shí)質(zhì)已成為固定薪資的一部分公司年薪酬實(shí)際結(jié)構(gòu)公司歷史考核體系流于形式，導(dǎo)致績效工資平均化，沒有起到應(yīng)有的69改善指向3：調(diào)整績效工資機(jī)構(gòu)比例，恢復(fù)績效工資的真實(shí)作用，體現(xiàn)公司“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享”的薪資規(guī)劃原則理想方案員工績效工資應(yīng)與其具體工作崗位和工作特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)高層背負(fù)更多的公司整體發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)加大高層績效比例，建議在40%-60%左右中層強(qiáng)調(diào)工作執(zhí)行力度，績效比例建議在20%-50%左右員工績效比例建議在10%-20%左右40%---60%20%---50%10%---20%58%39%42%改善指向3：調(diào)整績效工資機(jī)構(gòu)比例，恢復(fù)績效工資的真實(shí)作用，體70改善指向4：建立公司員工評(píng)價(jià)體系，針對(duì)員工績效表現(xiàn)及能力潛力決定晉升、換崗、淘汰并調(diào)整其薪資增長，體現(xiàn)出薪資成長的差異性高中低績效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位低中高績效表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)績效考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)某明星員工由E8直升E3按正常年功增長或公司調(diào)薪普升1級(jí)，該明星員工晉升5級(jí)示例改善指向4：建立公司員工評(píng)價(jià)體系，針對(duì)員工績效表現(xiàn)及能力潛力71目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬激勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原則薪酬激勵(lì)制度建議方案計(jì)劃預(yù)算體系績效考評(píng)體系目錄72目前制定薪酬激勵(lì)制度的限制條件受到工資總額增長（年度15％－20％）的限制2.公司處于變革階段，組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，成長導(dǎo)致的不確定性、業(yè)務(wù)孵化導(dǎo)致的不確定性、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的不確定性等等均對(duì)薪酬、考評(píng)體系的建設(shè)帶來一定的影響注：1、目前公司企業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致整體薪資水平的成長受市政府相關(guān)政策的影響：工資總額增長幅度限制公司人力資源素質(zhì)要逐步提高，財(cái)務(wù)、人力資源部門需要有較強(qiáng)的人力資源管理和核算能力，同時(shí)，其他所有部門都要理解透徹公司的整體薪資考評(píng)方案，才可能有效配合目前制定薪酬激勵(lì)制度的限制條件受到工資總額增長（年度15％－73公司薪酬激勵(lì)方案的調(diào)整實(shí)施的內(nèi)容及次序關(guān)系1.根據(jù)定崗定編，明確各部門，關(guān)鍵崗位職責(zé)2.建立公司的職級(jí)序列（建議采用多序列方式，作為過渡方案也可選擇專業(yè)、管理兩序列）3.年薪制規(guī)劃4.年薪結(jié)構(gòu)規(guī)劃5.考慮人員對(duì)位、選聘6.根據(jù)選擇的考核方案，試運(yùn)行，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)7.建立員工評(píng)價(jià)體系進(jìn)行階段調(diào)整公司薪酬激勵(lì)方案的調(diào)整實(shí)施的內(nèi)容及次序關(guān)系1.根據(jù)定崗定編，74考慮到公司的管理現(xiàn)狀，建議公司采用逐步變革的原則，用下列方式設(shè)計(jì)過渡期的薪酬激勵(lì)方案為了使公司能夠平穩(wěn)渡過變革時(shí)期，禰補(bǔ)可能存在的考評(píng)不完善引起的不公平以及鼓勵(lì)有特殊貢獻(xiàn)的員工，提取工資總額的大約5％（117萬）作為特別獎(jiǎng)勵(lì)基金2. 在職級(jí)序列的設(shè)計(jì)可能存在難度的情況下，可以經(jīng)理序列及公司總部的序列為試點(diǎn),逐步完善下屬部門及二級(jí)公司的職級(jí)序列3.選定2003上半年試運(yùn)行，根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整，然后全面實(shí)施考慮到公司的管理現(xiàn)狀，建議公司采用逐步變革的原則，用下列方式75目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀及改善指向薪酬激勵(lì)制度改善限制和相關(guān)原則薪酬激勵(lì)制度建議方案計(jì)劃預(yù)算體系績效考評(píng)體系目錄76公司機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)年薪及結(jié)構(gòu)建議（供討論）工資結(jié)構(gòu)總經(jīng)理黨委書記開發(fā)副總園區(qū)經(jīng)營副總資產(chǎn)管理副總財(cái)務(wù)總監(jiān)工會(huì)主席黨委副書記獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例60%50%50%50%50%40%40%40%年薪8-9萬8-9萬6-7萬6-7萬6-7萬6-7萬6-7萬6-7萬注：遠(yuǎn)卓根據(jù)市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點(diǎn)及相互平衡關(guān)系對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人的年薪及結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步測(cè)算并提出建議；公司需要進(jìn)一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點(diǎn)，歷史薪資水平、歷史業(yè)績貢獻(xiàn)，個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行具體的對(duì)位調(diào)整，建議在公司高管的指導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)具體工作，并最終調(diào)整確認(rèn)。公司機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)年薪及結(jié)構(gòu)建議（供討論）工資結(jié)構(gòu)總經(jīng)理黨委書77公司機(jī)關(guān)一級(jí)部門經(jīng)理的年薪及結(jié)構(gòu)建議（供討論）工資結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)核算部經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理前期規(guī)劃部經(jīng)理工程建設(shè)部經(jīng)理行業(yè)管理部經(jīng)理園區(qū)事務(wù)部經(jīng)理園區(qū)經(jīng)營部經(jīng)理計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部經(jīng)理獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例30%30%30%40%30%30%50%30%年薪4-4.5萬4.5-5萬4-4.5萬4.5-5萬3-3.5萬3-3.5萬4-4.5萬3-3.5萬工資結(jié)構(gòu)資產(chǎn)管理部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理黨辦主任獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例50%30%40%30%40%30%年薪4.5-5萬3.5-4萬4-4.5萬3.5-4萬4-4.5萬3-3.5萬注：遠(yuǎn)卓根據(jù)市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點(diǎn)及相互平衡關(guān)系對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人的年薪及結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步測(cè)算并提出建議；公司需要進(jìn)一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點(diǎn)，歷史薪資水平、歷史業(yè)績貢獻(xiàn)，個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行具體的對(duì)位調(diào)整，建議在公司高管的指導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)具體工作，并最終調(diào)整確認(rèn)。公司機(jī)關(guān)一級(jí)部門經(jīng)理的年薪及結(jié)構(gòu)建議（供討論）工資結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)核78子公司及二級(jí)部門負(fù)責(zé)人年薪及結(jié)構(gòu)建議（供討論）20％子公司總經(jīng)理年薪績效工資比例3-5萬30-50%二級(jí)部門利潤中心:商賣/游樂/勇敢者天地成本中心:水電班/票務(wù)/保潔/安保/后勤3－5萬2－4萬30-50%注：遠(yuǎn)卓根據(jù)市場(chǎng)薪資水平，結(jié)合公司內(nèi)部管理崗位特點(diǎn)及相互平衡關(guān)系對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人的年薪及結(jié)構(gòu)進(jìn)行初步測(cè)算并提出建議；公司需要進(jìn)一步根據(jù)關(guān)鍵崗位特點(diǎn)，歷史薪資水平、歷史業(yè)績貢獻(xiàn)，個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行具體的對(duì)位調(diào)整，建議在公司高管的指導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)具體工作，并最終調(diào)整確認(rèn)。工資結(jié)構(gòu)子公司及二級(jí)部門負(fù)責(zé)人年薪及結(jié)構(gòu)建議（供討論）20％子公司總79薪資方案調(diào)整結(jié)果高層*級(jí)別定義人數(shù)年薪范圍結(jié)構(gòu)總部副總以上8人6-9萬40－60％績效工資比例中層*總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理41人二級(jí)部門經(jīng)理9人3－5萬利潤中心3－5萬成本中心2－4萬30－50％績效工資比例20％績效工資比例基層其他在職員工574人10－20％績效工資比例1.6-1.92萬離退休1050人0.974萬特別獎(jiǎng)勵(lì)基金:117萬*為本次咨詢項(xiàng)目的重點(diǎn)，是首先要解決的問題，特別獎(jiǎng)勵(lì)基金建議年中更多針對(duì)中高層進(jìn)行調(diào)整分配30-50%績效工資比例總部關(guān)鍵部門特別補(bǔ)充員工中層轉(zhuǎn)基層16人3－5萬45人保留原2.5萬年薪薪資方案調(diào)整結(jié)果高層*級(jí)別定義人數(shù)年薪范圍結(jié)構(gòu)總部副總以上880總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金是對(duì)有特殊貢獻(xiàn)員工的有力激勵(lì)工具和崗位績效工資的有效補(bǔ)充，現(xiàn)階段建議額度為公司年度工資總額的5%左右將員工薪資與公司整體績效合理聯(lián)系整個(gè)公司的業(yè)績難以在每月或每季立即反映，目前每月根據(jù)公司業(yè)績分配員工績效工資有失公平將整體績效在年終匯總評(píng)定，并決定年終獎(jiǎng)勵(lì)的額度，以彌補(bǔ)崗位績效工資與公司整體績效缺乏聯(lián)系的不足充分激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干在崗位薪資之外，為公司重要崗位人員提供有足夠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)作用的物質(zhì)回報(bào)建議總經(jīng)理獎(jiǎng)金設(shè)定一定的發(fā)放范圍，針對(duì)公司核心團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干（見后詳細(xì)方案）；獎(jiǎng)金額度取決與公司業(yè)績和員工貢獻(xiàn)崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器在新的考核體系逐步完善的過程中，為防止試行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題和績效工資發(fā)放的再次平均化，用總經(jīng)理獎(jiǎng)金作為有力的調(diào)節(jié)工具并且：將一部分薪資放到員工日常薪資之外，有利于公司根據(jù)公司每年的業(yè)績情況和市場(chǎng)報(bào)酬水平變化，及時(shí)靈活調(diào)整公司的報(bào)酬水平；降低公司人力資源成本的剛性成分總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金是對(duì)有特殊貢獻(xiàn)員工的有力激勵(lì)工具和崗位績效81公司總部經(jīng)理序列工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文員序列技術(shù)序列園務(wù)管理序列部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理文員資深文員主管文員初級(jí)園務(wù)管理人員中級(jí)員無關(guān)立刻人員高級(jí)園務(wù)管理人員業(yè)務(wù)發(fā)展序列初級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員中級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員高級(jí)業(yè)務(wù)發(fā)展人員部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理主管副總總經(jīng)理書記經(jīng)理序列二級(jí)部門經(jīng)理6－9萬年薪40－60％績效工資3－5萬年薪30－50%績效工資利潤中心3－5萬30－50％績效工資成本中心2－4萬20％績效工資注意事項(xiàng)遠(yuǎn)卓的職級(jí)序列更多考慮崗位本身的因素進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在具體執(zhí)行時(shí)，需要結(jié)合個(gè)人的實(shí)際能力、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ葌€(gè)人的勝任程度進(jìn)行調(diào)整，確定個(gè)人的具體工資額度*同一序列的不同職級(jí)年薪數(shù)額也允許有交叉公司總部經(jīng)理序列工人技術(shù)工人技術(shù)員工程師資深工程師工人序列文82按照新的薪資調(diào)整方案，公司2003年度總體薪酬可以控制在2481萬之內(nèi)（較2002年增長15％）高層*級(jí)別定義人數(shù)年薪范圍總部副總以上8人6－9萬中層*總部部門經(jīng)理（含副職）子公司總經(jīng)理（含副職）41人二級(jí)部門經(jīng)理3人3－5萬利潤中心3－5萬成本中心2－4萬基層其他在職員工574人1.6-1.92萬離退休（新增50人）1050人0.974萬特別獎(jiǎng)勵(lì)基金:117萬平均值7萬4萬4萬1.8萬0.974萬中層轉(zhuǎn)入基層45人2.5萬(原來工資)總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門員工補(bǔ)充16人左右3-5萬4萬合計(jì)約:2481萬56萬164萬6人3萬12萬18萬64萬1033萬112.5萬1022.7萬合計(jì)注:總部關(guān)鍵部門補(bǔ)充主要包括資產(chǎn)管理部、市場(chǎng)營銷部、財(cái)務(wù)管理部、工程管理部的關(guān)鍵崗位按照新的薪資調(diào)整方案，公司2003年度總體薪酬可以控制在2483按照新的薪資方案，高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬得到較大提高，充分體現(xiàn)收益與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)配比的原則原來8人現(xiàn)在8人原來74人現(xiàn)在50人4萬7萬2.5萬4萬中高層平均收入提高原來635人現(xiàn)在635人1.6萬1.8萬高層平均增長75%中層平均增長60%基層平均增長13%高層中層基層假設(shè)公司整體人員精簡30～50人，人員結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)。按照新的薪資方案，高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬得到較大提高，充分體現(xiàn)84目錄公司績效考評(píng)與薪酬激勵(lì)體系介紹針對(duì)朝陽公園開發(fā)經(jīng)營公司的具體建議方案薪酬激勵(lì)體系計(jì)劃預(yù)算體系計(jì)劃預(yù)算大綱分解到部門的計(jì)劃預(yù)算績效考評(píng)體系目錄85本次薪酬調(diào)整需要依靠科學(xué)可行的考評(píng)才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果建立企業(yè)化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制；在公司整體戰(zhàn)略指引下，根據(jù)年度滾動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化分解，明確公司前進(jìn)目標(biāo)，成長方向，將部門、員工的成長發(fā)展與公司整體發(fā)展緊密結(jié)合起來；價(jià)值最佳分配；在公司整體績效成長的過程中，體現(xiàn)員工利益的合理成長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享；建立績效管理的原則；建立規(guī)范科學(xué)的目標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力、利益的明晰與配比關(guān)系；規(guī)范的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工積極性，建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰的機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)公司人員素質(zhì)、機(jī)構(gòu)的長期良性調(diào)整公司現(xiàn)在考評(píng)中存在的問題雖然包含較大的績效工資比例，但由于缺乏科學(xué)、可量化的考評(píng)體系及計(jì)劃預(yù)算體系的支持，績效部分其實(shí)難以真正與績效掛鉤，從而難以真正起到激勵(lì)效果重建考評(píng)體系重建考評(píng)體系的原則本次薪酬調(diào)整需要依靠科學(xué)可行的考評(píng)才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果建立企業(yè)化86現(xiàn)階段公司組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)期，績效考評(píng)體系的建立存在一些難點(diǎn)公司計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)的難點(diǎn)歷史數(shù)據(jù)的分析積累不足，使計(jì)劃預(yù)算的推行缺乏足夠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，計(jì)劃預(yù)算的準(zhǔn)確性難以保證公司處于快速發(fā)展期，目前屬于跳躍性成長，不可預(yù)測(cè)性較大按照新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，總部職能有較大改變，新設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營中心等部門，新設(shè)部門的不可預(yù)見性也較大公司歷史觀念對(duì)績效考評(píng)的影響員工的理解、接受需要一個(gè)過程執(zhí)行的難點(diǎn)——部門的相關(guān)技能尚需培養(yǎng)執(zhí)行過程需要人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門與其他部門的密切配合，對(duì)支撐部門的相關(guān)技能要求較高現(xiàn)階段公司組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)期，績效考評(píng)體系的建立存在一些難點(diǎn)公87遠(yuǎn)卓建議考核體系的建立以責(zé)任中心的劃分為前提，計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，堅(jiān)決執(zhí)行，半年度進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)建立總經(jīng)理特別基金用于保證一定程度的靈活性試行階段，各項(xiàng)工作逐步推進(jìn)，首先明確劃分公司部門內(nèi)部利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心根據(jù)中心的性質(zhì)，建立相應(yīng)的計(jì)劃預(yù)算管理理念，明確不同的管理方式以半年為調(diào)整期，堅(jiān)決執(zhí)行考評(píng)制度，以顯示公司管理層變革的決心，并幫助員工樹立對(duì)公司管理層的信任同時(shí)，由于上述難點(diǎn)的存在，考評(píng)初行，難以避免不準(zhǔn)確、不公平的現(xiàn)象，為保證靈活性，特別建議在獎(jiǎng)金總額中抽出一定額度的總經(jīng)理班子的特別基金，用于調(diào)整遠(yuǎn)卓建議考核體系的建立以責(zé)任中心的劃分為前提，計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)88遠(yuǎn)卓建議公司總部的考核首先以調(diào)整后的部門為考評(píng)對(duì)象以公司整體為考核對(duì)象以部門為考核對(duì)象以個(gè)人為考核對(duì)象優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)考核簡單難以看出部門的貢獻(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致薪酬無法與績效掛鉤考核比較簡單，對(duì)初行考核體系的企業(yè)較為合適對(duì)部門的激勵(lì)與績效掛鉤，把握住了關(guān)鍵的部分難以清晰看出個(gè)人的貢獻(xiàn)，對(duì)個(gè)人的激勵(lì)不足考核細(xì)致，對(duì)個(gè)人的激勵(lì)到位考核復(fù)雜，在缺乏經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，容易出現(xiàn)較大的偏差幾種考核方式目前階段，以部門為考核對(duì)象較為合適適用范圍20－30人的小公司崗位職責(zé)交叉較多公司變動(dòng)性較大數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性不太可控比較穩(wěn)定的公司遠(yuǎn)卓建議公司總部的考核首先以調(diào)整后的部門為考評(píng)對(duì)象以公司整體89公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)從2003年開始逐步展開2005年2002年2003年2004年開發(fā)線經(jīng)營線IIIIII2006年~以后階段成果企業(yè)戰(zhàn)略確定公園整體規(guī)劃確定完成企業(yè)全面改制公園開發(fā)工作全面結(jié)束公司成為綜合休閑服務(wù)提供商完成北區(qū)居民戶拆遷、土地平整利用冬季對(duì)綜合游樂區(qū)進(jìn)行微調(diào)完成拆遷、土地平整、管道安裝北區(qū)大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理園區(qū)外相關(guān)建設(shè)、改造藍(lán)色港灣（酒吧街）名人俱樂部、酒店I期工程水晶婚禮堂水幕電影北區(qū)基礎(chǔ)景觀及周邊配套建設(shè)(II)，南區(qū)基礎(chǔ)景觀改建及周邊配套建設(shè)提升(II)項(xiàng)目建設(shè)名人俱樂部、酒店收尾覆土建筑(生態(tài)博物館)I期工程萬人歡慶廣場(chǎng)供討論確定公園整體規(guī)劃公司戰(zhàn)略制定公司管控模式的優(yōu)化調(diào)整問題資產(chǎn)重組方案現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)營南部園區(qū)經(jīng)營管理游樂區(qū)及運(yùn)動(dòng)區(qū)深度服務(wù)配套餐飲、商賣提升新增基本業(yè)務(wù)：重點(diǎn)經(jīng)營項(xiàng)目盤活神奇游樂宮網(wǎng)球中心東方蓓蕾城活動(dòng)策劃管理、市場(chǎng)營銷新增延伸業(yè)務(wù)：新項(xiàng)目的篩選、決策、招商南區(qū)原有經(jīng)營繼續(xù)提升新增基本業(yè)務(wù)：水幕電影及其它新增游樂設(shè)施、項(xiàng)目的深度服務(wù)活動(dòng)策劃管理、市場(chǎng)營銷神奇游樂宮等盤活的重點(diǎn)經(jīng)營項(xiàng)目經(jīng)營新增延伸業(yè)務(wù)：藍(lán)色港灣、名人俱樂部等建成延伸項(xiàng)目的經(jīng)營管理（以房產(chǎn)為基礎(chǔ)）新延伸項(xiàng)目的篩選、決策、招商經(jīng)營以南區(qū)為主經(jīng)營以南區(qū)和西北角為主全部園區(qū)經(jīng)營西北+南部園區(qū)經(jīng)營管理繼續(xù)提升新增基本業(yè)務(wù)：盤活項(xiàng)目與已建成項(xiàng)目的經(jīng)營管理覆土建筑、萬人歡慶廣場(chǎng)等新建成項(xiàng)目的經(jīng)營管理新增延伸業(yè)務(wù)：藍(lán)色港灣、名人俱樂部等建成延伸項(xiàng)目的經(jīng)營管理新延伸項(xiàng)目的篩選、決策、招商北區(qū)基礎(chǔ)景觀及周邊配套建設(shè)(III)，南區(qū)基礎(chǔ)景觀改建及周邊配套建設(shè)提升(III)項(xiàng)目建設(shè)覆土建筑(生態(tài)博物館)II期工程花卉展覽館老景區(qū)改建為歐洲園林運(yùn)動(dòng)功能區(qū)改建朝陽公園整體經(jīng)營對(duì)其它公園投資收購管理相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸發(fā)展核心能力復(fù)制服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸利用投資手段擴(kuò)張企業(yè)上市新建及開發(fā)任務(wù)（與未來具體問題結(jié)合）公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)從2003年開始逐步展開2005年2002年90朝陽公園2003年總體目標(biāo)朝陽公園2003年總體目標(biāo)成功完成公司變革業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理提升內(nèi)部組織運(yùn)營效率清晰劃分責(zé)任中心，及相應(yīng)管理方式完善會(huì)計(jì)核算和成本核算體系加強(qiáng)資金管理加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理健全考核薪酬體系人力資源的提升，優(yōu)