如何進(jìn)行戰(zhàn)略和年度規(guī)劃聯(lián)想集團(tuán)123第一部分：為什么做規(guī)劃為什么做1、想著打，而不是蒙著打2、逼著上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意識(shí)的賺錢(qián)5、做好規(guī)劃，從合作伙伴那里爭(zhēng)取 更多的資源為什么做做年度規(guī)劃的好處年度規(guī)劃來(lái)源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計(jì)劃逐步細(xì)化深入定性定性和定量定量為什么做戰(zhàn)略規(guī)劃的含義公司戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定公司年度規(guī)劃和日常計(jì)劃的基礎(chǔ)。為什么做戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的四個(gè)重點(diǎn)為什么做一、戰(zhàn)略思想二、戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略定位四、核心價(jià)值戰(zhàn)略思想正確認(rèn)識(shí)公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導(dǎo)公司決策、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、求得公司生存和發(fā)展的思想，即公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想。它是公司領(lǐng)導(dǎo)人理想和信念的集中體現(xiàn)。它著眼點(diǎn)在公司的未來(lái)，表明公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為什么做戰(zhàn)略目標(biāo)公司在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，根據(jù)對(duì)公司外部環(huán)境和自身實(shí)力的分析而確定的公司在一定時(shí)期（長(zhǎng)期、中期、近期）內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的總體水平。就是公司要做多大，在業(yè)界的影響和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)為什么做戰(zhàn)略定位在考慮公司內(nèi)外部各種條件的基礎(chǔ)上確定公司未來(lái)的發(fā)展方向（一般是3—5年），也就是要成為一個(gè)什么樣的公司。戰(zhàn)略定位考慮的是公司未來(lái)的客戶群和業(yè)務(wù)，就是公司要賺誰(shuí)的錢(qián)，靠什么業(yè)務(wù)來(lái)賺錢(qián)。它是公司近期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的軸心，是公司實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的重要保證。為什么做核心價(jià)值核心價(jià)值也叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司在發(fā)展過(guò)程中逐步積累起來(lái)的，超出業(yè)界一般水平，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，能夠給公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)的管理能力、運(yùn)作能力、客戶關(guān)系、技術(shù)能力等相結(jié)合而形成的經(jīng)營(yíng)管理體系。為什么做客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)核心價(jià)值值為什么做做12生產(chǎn)型企企業(yè)核心心價(jià)值的的確定為什么做做客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)分銷物流銷售和市場(chǎng)利潤(rùn)利潤(rùn)業(yè)務(wù)范圍圍臺(tái)式筆記本外設(shè)OEM13貿(mào)易型企企業(yè)核心心價(jià)值的的確定為什么做做公司類型型零售型增值型分銷型客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值產(chǎn)品運(yùn)作物流服務(wù)客戶管理技術(shù)銷售利潤(rùn)利潤(rùn)門(mén)市銷售渠道管理顧問(wèn)銷售公司要成成功，必必須要有有好的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃聯(lián)想管理三要素之一“定戰(zhàn)略”五步驟：1、確定一個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。2、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。3、制定目前的目標(biāo)。4、確定采取什么方式，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解。5、在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃為什么做做練習(xí)一：：討論確定定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、定位位和核心心競(jìng)爭(zhēng)力力為什么做做第二部分分：規(guī)劃劃些什么么做什么做什么公司級(jí)年度規(guī)劃一、公司宗旨二、選擇、確定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)三、公司年度目標(biāo)四、公司環(huán)境分析五、制定公司策略六、公司組織結(jié)構(gòu)七、公司資源配置八、預(yù)算（單獨(dú)講）本次重點(diǎn)做什么舉例：年年度規(guī)劃劃模版ⅩⅩ年發(fā)展規(guī)規(guī)劃目錄一、宗旨旨二、目標(biāo)標(biāo)三、環(huán)境境分析四、策略略及措施施五、組織織結(jié)構(gòu)六、資源源配置做什么一、公司司宗旨1、含義：公司存存在的目目的或使使命，一般包包含四個(gè)個(gè)重點(diǎn)：：增值活動(dòng)動(dòng)、產(chǎn)品品或產(chǎn)業(yè)業(yè)、客戶戶或市場(chǎng)場(chǎng)、公司司的貢獻(xiàn)獻(xiàn)2、目的：使公司上上下保持持一致性性，所有有組織（（部門(mén)、、處等））都能朝著著一個(gè)方方向努力力。3、舉例：聯(lián)想的宗宗旨：為為機(jī)構(gòu)和個(gè)個(gè)人提供信息、服務(wù)和工具，使人們的的生活和和工作更更加便利利、有效效和豐富富多彩。。做什么二、選擇擇、確定定產(chǎn)品和和業(yè)務(wù)公司每年年一般都都會(huì)對(duì)原原有的產(chǎn)產(chǎn)品或業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行重新梳梳理篩選選，有時(shí)時(shí)也考慮慮增加新新的產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)。但是是原有的的產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)該該怎么篩篩選，新新的產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)到底該該不該做做，是需需要公司司的決策策者進(jìn)行行慎重的的考慮。。介紹一種種方法—四象限圖圖法做什么業(yè)務(wù)選擇擇：四象象限圖吸引力小小重點(diǎn)扶持持：保證證各種資資源配備備（人，，財(cái)、物物）獲取回報(bào)報(bào)：獲得得短期現(xiàn)現(xiàn)金回報(bào)報(bào)以支持持重點(diǎn)開(kāi)開(kāi)發(fā)和重重點(diǎn)支持持的業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)發(fā)：迅速速開(kāi)展的的業(yè)務(wù)考慮退出出或有選選擇的發(fā)發(fā)展：一般是不不該做的的市場(chǎng)吸引引力：市場(chǎng)規(guī)模模、利潤(rùn)潤(rùn)率、增增長(zhǎng)速度度等吸引力大大公司競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力：人、財(cái)財(cái)、物客客戶關(guān)系系等弱強(qiáng)做什么明確評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的計(jì)分規(guī)則對(duì)每個(gè)產(chǎn)品以評(píng)分加權(quán)的方法作評(píng)估明確業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)產(chǎn)品1PC234臺(tái)式電腦筆記本評(píng)估具體標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)潛力競(jìng)爭(zhēng)力XX業(yè)務(wù)市場(chǎng)潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重×得分市場(chǎng)潛力公司競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)潛力評(píng)分表標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重%%%10/7/4/1競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)分表XX業(yè)務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)力打分表XX業(yè)務(wù)市場(chǎng)潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重×得分業(yè)務(wù)選擇擇、確定定的步驟驟做什么第一步：：明確業(yè)業(yè)務(wù)的分分類PC：筆記本、臺(tái)式式機(jī)。局端產(chǎn)品：大型機(jī)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)產(chǎn)品、存儲(chǔ)儲(chǔ)系統(tǒng)、服務(wù)務(wù)器/工作站站。外設(shè)：印刷設(shè)備、顯顯示設(shè)備、媒媒體圖象、PC附件。IA：掌上電腦部件：QDI主板每一類業(yè)務(wù)還還可以細(xì)分，，比如臺(tái)式機(jī)機(jī)可分為商用用和家用，其其中家用又有有同禧、天禧禧等。做什么第二步：明確確評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)市場(chǎng)吸引力(相關(guān))市場(chǎng)規(guī)模(相關(guān))市場(chǎng)增長(zhǎng)速度(相關(guān))市場(chǎng)行業(yè)利潤(rùn)率。。。。。。公司競(jìng)爭(zhēng)力公司目前業(yè)績(jī)表現(xiàn)內(nèi)部資本人員素質(zhì)(營(yíng)銷能力等)品牌聲譽(yù)關(guān)系(渠道、客戶、政府等)。。。。。做什么第三步：制定定業(yè)務(wù)市場(chǎng)潛潛力評(píng)判的權(quán)重和記分分規(guī)則說(shuō)明：1、權(quán)重由公公司自己根據(jù)據(jù)實(shí)際情況確確定。每一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的記分分規(guī)則由公司司以當(dāng)?shù)貥I(yè)界界的統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn)準(zhǔn)確定。市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模打分舉舉例：（1）10分分：市場(chǎng)規(guī)模模為100萬(wàn)萬(wàn)元以上。（2）7分：：市場(chǎng)規(guī)模為為80萬(wàn)到100萬(wàn)元。。（3）4分：：市場(chǎng)規(guī)模為為50萬(wàn)到80萬(wàn)元。（4）1分：：市場(chǎng)規(guī)模為為50萬(wàn)元以以下。做什么制定業(yè)務(wù)公司司競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)判判的權(quán)重和記記分規(guī)則說(shuō)明：1、權(quán)重及每每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的的記分規(guī)則由由公司自己根根據(jù)實(shí)際情況況確定。內(nèi)部部資本打分舉舉例：（1）10分分：內(nèi)部資金金良好。（2）7分：：內(nèi)部資金一一般。（3）4分：：內(nèi)部資金較較差。（4）1分：：內(nèi)部資金很很差。2、記分規(guī)則則應(yīng)以當(dāng)?shù)厍扒叭乃狡絹?lái)定。做什么第四步：業(yè)務(wù)務(wù)打分、優(yōu)先先排序吸引力小重點(diǎn)扶持：保保證各種資源源配備（人，，財(cái)、物）獲取回報(bào)：獲獲得短期現(xiàn)金金回報(bào)以支持持重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和和重點(diǎn)支持的的業(yè)務(wù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)：迅迅速開(kāi)展的業(yè)業(yè)務(wù)考慮退出或有有選擇的發(fā)展展：一般是不該做做的市場(chǎng)吸引力：市場(chǎng)規(guī)模、利利潤(rùn)率、增長(zhǎng)長(zhǎng)速度等吸引力大公司競(jìng)爭(zhēng)力：人、財(cái)、物物客戶關(guān)系等等弱強(qiáng)做什么不是什么業(yè)務(wù)務(wù)都能做，否否則風(fēng)險(xiǎn)很大。不能做那些可能賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。。要做能夠賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。。綜合考慮公司司外部和內(nèi)部部的實(shí)際情況況，確定自己確實(shí)能做。做什么總結(jié)三、確定公司司年度目標(biāo)公司年度目標(biāo)標(biāo)的含義公司年度目標(biāo)標(biāo)體系公司年度目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容定公司年度目目標(biāo)的建議做什么公司年度目標(biāo)標(biāo)的含義公司在一年內(nèi)內(nèi)，考慮并衡衡量公司的內(nèi)內(nèi)外條件及可可能，沿其經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向（戰(zhàn)戰(zhàn)略定位）預(yù)預(yù)期所要達(dá)到到的理想成果果。它也是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分分解和細(xì)化。。做什么31公司年度目標(biāo)標(biāo)體系業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)或過(guò)程性目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目目標(biāo)做什么公司年度目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容做什么公司的過(guò)程性性目標(biāo)舉例做什么公司的過(guò)程性性目標(biāo)目的是培養(yǎng)核核心價(jià)值（核核心競(jìng)爭(zhēng)力））客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)只看到當(dāng)期的的幾個(gè)果實(shí)（（利潤(rùn)）而沒(méi)有或不重重視培養(yǎng)核心心價(jià)值長(zhǎng)此以往樹(shù)就就會(huì)枯萎！做什么客戶群業(yè)務(wù)定公司年度目目標(biāo)的建議1、從歷史數(shù)數(shù)據(jù)的積累中中預(yù)測(cè)下一年年目標(biāo)。2、使勁跳一一下，才能夠夠達(dá)到。3、要敢于超超出當(dāng)?shù)貥I(yè)界界的一般水平平。4、要相信合合作伙伴的能能力。做什么四、公司環(huán)境境分析做什么公司外部環(huán)境境分析要點(diǎn)一、行業(yè)環(huán)境境：1、行業(yè)的趨趨勢(shì)2、競(jìng)爭(zhēng)程度度3、市場(chǎng)規(guī)模模4、盈利模式式（分銷、服服務(wù)）做什么公司外部環(huán)境境分析要點(diǎn)二、客戶（個(gè)個(gè)人家庭、中中小企業(yè)、大大客戶）1、客戶是誰(shuí)誰(shuí)（類別、新新老、經(jīng)銷商商等）2、客戶的需需求3、客戶的規(guī)規(guī)模、消費(fèi)習(xí)習(xí)慣三、合作伙伴伴（上游廠商商、平級(jí)伙伴伴、代理商））1、合作伙伴伴的戰(zhàn)略、目目標(biāo)2、市場(chǎng)地位位3、產(chǎn)品及政政策4、管理思想想水平做什么公司外部環(huán)境境分析要點(diǎn)四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手：1、對(duì)手的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（目目標(biāo)、策略等等）2、對(duì)手的市市場(chǎng)地位（區(qū)區(qū)域、份額、、知名度等））3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的客戶（誰(shuí)誰(shuí)、規(guī)模、忠忠誠(chéng)度等）4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的長(zhǎng)處和短短處做什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱弱分析的一種種方法本公司關(guān)鍵因素對(duì)手1對(duì)手2評(píng)分加權(quán)分分?jǐn)?shù)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況客戶忠誠(chéng)度總計(jì)0.40.30.31.00評(píng)分加權(quán)分分?jǐn)?shù)31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注：1.評(píng)分分值涵義:1=弱;2=較弱;3=較強(qiáng);4=強(qiáng).2.對(duì)手1的的加權(quán)分?jǐn)?shù)為為3.4,說(shuō)說(shuō)明它是最強(qiáng)強(qiáng)的.3.為了簡(jiǎn)化化,這里列了了三個(gè)關(guān)鍵因因素,實(shí)際中中的關(guān)鍵因素素是很多的.做什么SWOT分析做什么S： （STRENGTH）公司的優(yōu)勢(shì)（（內(nèi)部）W：（WEAKNESS）公司的劣勢(shì)（（內(nèi)部）O： （OPPORTUNITY））公司的機(jī)遇（（外部）T： （THREAT））公司的威脅（（外部）一、公司管理理現(xiàn)狀及組織織結(jié)構(gòu)：1、公司是否否確立了戰(zhàn)略略思想、戰(zhàn)略略目標(biāo)和戰(zhàn)略略定位？2、公司是否否明確自己的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力？3、公司的近近期目標(biāo)和遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目標(biāo)是否否可以度量并并得到了很好好的宣宣傳？4、所有層次次的管理者是是否都在有效效地進(jìn)行計(jì)劃劃？5、管理者是是否很好地進(jìn)進(jìn)行了授權(quán)？？6、公司的組組織結(jié)構(gòu)是否否適當(dāng)？做什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)二、公司經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益：盈利能力、運(yùn)運(yùn)作能力、人人均利潤(rùn)率等等。三、公司產(chǎn)品品和服務(wù)：1、現(xiàn)有產(chǎn)品品和服務(wù)的成成熟程度。2、市場(chǎng)地位位、競(jìng)爭(zhēng)能力力。3、服務(wù)的特特色或質(zhì)量。。做什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)四、公司市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷：1、公司的市市場(chǎng)細(xì)分是否否有效？2、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相比，公公司是否有好好的市場(chǎng)定位位？3、公司的市市場(chǎng)份額是否否在提高？4、當(dāng)前使用用的銷售渠道道是否可靠？？是否經(jīng)濟(jì)？？5、公司是否否擁有有效的的銷售隊(duì)伍？？6、公司是否否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)調(diào)查？做什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)四、公司市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷：7、公司是否否具有有效的的促銷、廣告告和公共宣傳傳策略？8、營(yíng)銷計(jì)劃劃和預(yù)算是否否有效？9、營(yíng)銷管理理者是否具有有豐富經(jīng)驗(yàn)和和受過(guò)足夠的的培訓(xùn)？10、市場(chǎng)信信息系統(tǒng)的完完善程度。（（信息數(shù)量、、質(zhì)量等）做什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)五、公司人力力資源：1、高層、中中層、技術(shù)人人員、一般員員工的各種情情況。比如年年齡、文化程程度、能力等等。2、工作職責(zé)責(zé)是否明確？？3、員工的士士氣是否高昂昂？4、員工的離離職率是否較較低？5、員工的缺缺勤率是否較較低？6、公司的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)機(jī)制是否有效效？做什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)六、公司財(cái)務(wù)務(wù)：1、財(cái)務(wù)比率率分析表明公公司的財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)各各是什么？2、是否可以以籌集到所需需要的短期資資金？3、是否可以以通過(guò)借債籌籌集到所需要要的長(zhǎng)期資金金？4、是否有足足夠的流動(dòng)資資金？5、公司的資資金預(yù)算程序序是否有效？？6、與投資者者是否有良好好的關(guān)系？7、財(cái)務(wù)管理理者是否有豐豐富的經(jīng)驗(yàn)和和受過(guò)良好的的培訓(xùn)？做什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)（（S/W）分析要點(diǎn)七、計(jì)算機(jī)信信息系統(tǒng)方面面：1、公司所有有管理者是否否都利用信息息系統(tǒng)進(jìn)行一一些決策？2、公司中是是否有信息系系統(tǒng)主管或經(jīng)經(jīng)理職位？3、信息系統(tǒng)統(tǒng)的內(nèi)容是否否定期更新？？4、公司的決決策者是否熟熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的信息系統(tǒng)統(tǒng)？5、信息系統(tǒng)統(tǒng)的使用者是是否都了解信信息可以給公公司帶來(lái)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？6、是否為信信息系統(tǒng)的使使用者提供了了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)訓(xùn)？做什么機(jī)遇/威脅（（O/T）分析要點(diǎn)（結(jié)合外部環(huán)環(huán)境分析來(lái)分分析公司機(jī)遇遇和威脅）1、行業(yè)環(huán)境境變化帶來(lái)的的機(jī)遇/威脅脅：2、用戶的變變化帶來(lái)的機(jī)機(jī)遇/威脅：：3、合作伙伴伴變化帶來(lái)的的機(jī)遇/威脅脅：4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手變化帶來(lái)的的機(jī)遇/威脅脅：做什么五、制定公司司策略與措施施公司策略與措措施的含義公司OTSW策略公司措施框架架圖做什么公司策略和措措施的含義策略：圍繞公司的目目標(biāo)和業(yè)務(wù)，，在分析公司司內(nèi)外部條件件的基礎(chǔ)上，，為充分利用用公司優(yōu)勢(shì)從從而抓住機(jī)遇遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)而制定的各各種措施和辦辦法。措施：基于目標(biāo)和策策略而制定的的具體動(dòng)作。。舉例：目標(biāo)：找對(duì)象分析：SWOT分析——自己口才好、、學(xué)歷高；年齡偏大，身身高1.60；征婚手段段日益進(jìn)步；；周邊缺少異異性策略：增加能夠進(jìn)行行深入溝通的的交往機(jī)會(huì)措施：1、本季度參參加五次征婚婚晚會(huì)；2、聊天室內(nèi)內(nèi)尋芳草做什么公司OTSW策略O(shè)TSW策略的含義：指公司在SWOT分析的基礎(chǔ)上上，針對(duì)不同同狀態(tài)組合所所制定的措施施或方法。不同狀態(tài)組合：OS狀態(tài)，OW狀態(tài)，WS狀態(tài)，WT狀態(tài)做什么公司OTSW策略1、機(jī)機(jī)遇-優(yōu)勢(shì)勢(shì)（OS））策略：：狀態(tài)：：外部有有機(jī)遇遇，公公司有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)。（任何何公司司都希希望自自己處處于這這種狀狀態(tài).）策略：：充分發(fā)發(fā)揮公公司內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)，，抓住住機(jī)遇遇。舉例：：INTERNET時(shí)代信信息服服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)是是一個(gè)個(gè)機(jī)遇遇，聯(lián)聯(lián)想發(fā)發(fā)揮大規(guī)模模產(chǎn)品品銷售售和客客戶群群廣的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，采取取捆綁FM365的措施施，一方方面促促進(jìn)原原有業(yè)業(yè)務(wù)的的成長(zhǎng)長(zhǎng)，同同時(shí)進(jìn)進(jìn)入到到信息息服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域。一一箭雙雙雕。。做什么么公司OTSW策略2、機(jī)機(jī)遇-劣勢(shì)勢(shì)（OW））策略：：狀態(tài)：：存在一一些外外部機(jī)機(jī)遇，，但公公司有有一些些內(nèi)部部的劣劣勢(shì)妨妨礙著著它利利用這這些外外部機(jī)機(jī)遇。。策略：：利用外外部資資源來(lái)來(lái)彌補(bǔ)補(bǔ)公司司內(nèi)部部劣勢(shì)勢(shì)。舉例：：聯(lián)想信信息服服務(wù)要要提供供財(cái)經(jīng)經(jīng)、教教育服服務(wù)，，但是是聯(lián)想想自身身沒(méi)有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)，于于是利用贏贏時(shí)通通、新新東方方和北北大附附中的的資源源，采取取資本運(yùn)運(yùn)作手手段，從而而彌補(bǔ)補(bǔ)了自自己的的劣勢(shì)勢(shì)。做什么么公司OTSW策略3、威威脅-優(yōu)勢(shì)勢(shì)（TS））策略：：狀態(tài)：：外部有有威脅脅，公公司有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)。策略：：利用公公司的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)回避避或減減輕外外部威威脅的的影響響，最最終將將威脅脅轉(zhuǎn)化化為機(jī)機(jī)遇。。舉例：：90年年代初初用戶戶親睞睞國(guó)外外品牌牌，聯(lián)聯(lián)想發(fā)發(fā)揮本土化化和成成本低低的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，采取取徹底分分銷，細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)品（E、G、P系列機(jī)機(jī)型）），四次降降價(jià)等等措施施，96年獲獲得市市場(chǎng)份份額第第一，，國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品牌牌超越越國(guó)外外品牌牌。做什么么公司OTSW策略4、威威脅-劣勢(shì)勢(shì)（TW））策略：：狀態(tài)：：外部有有威脅脅，公公司有有劣勢(shì)勢(shì)。策略：：減少內(nèi)內(nèi)部劣劣勢(shì)同同時(shí)回回避外外部環(huán)環(huán)境威威脅，，即不不正面面迎接接威脅脅，最最終置置之死死地而而后生生。舉例：：商務(wù)通通在掌掌上電電腦低低端市市場(chǎng)上上優(yōu)勢(shì)勢(shì)明顯顯，聯(lián)聯(lián)想在在品牌牌和市市場(chǎng)份份額上上都有有劣勢(shì)勢(shì)，聯(lián)聯(lián)想先先避開(kāi)對(duì)手熱熱銷的的低檔產(chǎn)產(chǎn)品，從中高高端產(chǎn)品（（WINCE）切入（獲利利），，然后后再進(jìn)入入低端端市場(chǎng)場(chǎng)（借用用聯(lián)想想品牌牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)，價(jià)價(jià)格持持平，，搶占占市場(chǎng)場(chǎng)份額額）。。做什么么列出威脅1、2、。。。。利用優(yōu)勢(shì)，化威脅為機(jī)遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢(shì)1、2、。。。。列出機(jī)遇1、2、。。。。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇1、2、。。。。列出劣勢(shì)1、2、。。。。列出優(yōu)勢(shì)1、2、。。。。減少劣勢(shì)，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機(jī)遇-0劣勢(shì)-W優(yōu)勢(shì)-STW策略TS策略O(shè)W策略O(shè)S策略公司OTSW策略框框架圖圖做什么么列出目標(biāo)1、。。。。1、2、。。。。1、2、。。。。列出目標(biāo)1、。。。。列出措施1、2、。。。。列出策略1、。。。。列出策略1、。。。。1、2、。。。。目標(biāo)2目標(biāo)1策略2策略1措施措施措施措施公司措施框架圖圖做什么么做什么么一、業(yè)業(yè)務(wù)策策略：：1、聯(lián)聯(lián)合或或兼并并策略略2、突突破重重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目，，積累累經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等3、客客戶關(guān)關(guān)系策策略：：行業(yè)業(yè)關(guān)系系、行行業(yè)壁壁壘等等4、合合作伙伙伴策策略：：配合合、爭(zhēng)爭(zhēng)取資資源等等5、市市場(chǎng)策策略：：宣傳傳等二、管管理策策略：：1、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)策策略：：組織織優(yōu)化化、培培養(yǎng)領(lǐng)領(lǐng)軍人人物、、配置資資源等等2、人人員策策略：：內(nèi)部部調(diào)整整、激激勵(lì)、、培訓(xùn)訓(xùn)、招招聘總結(jié)結(jié)六、資資源配配置在制定定公司司策略略及措措施后后，為為保證證策略略及措措施的的實(shí)施施，而而進(jìn)行行人力（數(shù)量量、特特長(zhǎng)、、組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)）、、財(cái)力（總資資金盤(pán)盤(pán)子、、部門(mén)門(mén)費(fèi)用用、公公司財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用））、物力（辦公公場(chǎng)所所、IT建設(shè)等等）資資源的的合理理配置置。這這些配配置可可能是是多個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)之間間的資資源共共享。。舉例：：策略：：通過(guò)培培訓(xùn)使使代理理伙伴伴和聯(lián)聯(lián)想共共同成成長(zhǎng)。。措施：：成立大大聯(lián)想想學(xué)院院組織織實(shí)施施代理理培訓(xùn)訓(xùn)。資源配配置：：大聯(lián)想想學(xué)院院配備備5人人，各各大區(qū)區(qū)設(shè)置置培訓(xùn)訓(xùn)專崗崗（共6人））；資資金500萬(wàn)；；每人人一臺(tái)臺(tái)筆記記本。。做什么么第三部部分：：預(yù)算算預(yù)算大預(yù)算算觀念念1、全員參參與：預(yù)算不不單是是財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)的事事，相相關(guān)部部門(mén)也也要參參與預(yù)預(yù)算。。2、預(yù)預(yù)算是是費(fèi)用預(yù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃和管理規(guī)規(guī)劃四者的的結(jié)合合。費(fèi)用預(yù)算大預(yù)算觀念經(jīng)營(yíng)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃管理規(guī)劃預(yù)算預(yù)算編編制的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想1、預(yù)預(yù)算編制原原則公司本本財(cái)年年的總總營(yíng)業(yè)業(yè)額及及稅前前凈利利潤(rùn)比比去年年相比比不低低于X%；；費(fèi)用率率不能能超過(guò)過(guò)去年年。財(cái)務(wù)部部負(fù)責(zé)責(zé)公司司總體體經(jīng)營(yíng)營(yíng)編制制的牽牽頭、、指導(dǎo)導(dǎo)和服服務(wù)及及監(jiān)控控。2、預(yù)算執(zhí)行原原則：誰(shuí)支出出，誰(shuí)誰(shuí)預(yù)算算，誰(shuí)誰(shuí)控制制；誰(shuí)受益益，誰(shuí)誰(shuí)承擔(dān)擔(dān)。3、預(yù)預(yù)算準(zhǔn)準(zhǔn)確性性將納納入部部門(mén)考考核內(nèi)內(nèi)容之之中。。預(yù)算預(yù)算的的核心心開(kāi)源業(yè)務(wù)部部門(mén)：：要想想怎么么掙錢(qián)錢(qián)，是是在原原有業(yè)業(yè)務(wù)上上想辦辦法增增加利利潤(rùn)，，還是是開(kāi)拓拓新的的業(yè)務(wù)務(wù)。節(jié)流怎么把把費(fèi)用用控制制住建立清清晰量量化的的費(fèi)用用核算算體系系關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)控制制歷史數(shù)數(shù)據(jù)的的積累累對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)的深深刻把把握預(yù)算65天花板每臺(tái)價(jià)格折扣折讓毛利潤(rùn)廣告費(fèi)部門(mén)費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本運(yùn)輸成本制造成本材料成本市場(chǎng)部經(jīng)營(yíng)管理部資材部資材部技服部運(yùn)輸處制造廠資材部X%X%X%X%X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)總體目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)依依靠各各部的的有效效控制制預(yù)算開(kāi)源、、節(jié)流流屋頂頂圖擰毛巾巾66我們基基本延延續(xù)去去年的的方法法制定定年度度規(guī)劃劃第一步步：明明確部部門(mén)宗宗旨、、職責(zé)責(zé)和目目標(biāo)第二二步步：：SWOT分析析第三三步步：：根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)劃劃綱綱要要和和部部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)，，制制定定主主要要策策略略并并分分析析實(shí)實(shí)施施風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)第四四步步：：落落實(shí)實(shí)主主要要策策略略的的推推進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃和和里里程程碑碑第五五步步：：確確定定組組織織與與編編制制保保障障、、資資源源需需求求和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算宗旨職責(zé)目標(biāo)如有有必必要要可可重重復(fù)復(fù)進(jìn)進(jìn)行行SWOT原因因策略略步驟驟主要要策策略略推進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃主要要活活動(dòng)動(dòng)（（建建議議））：：學(xué)習(xí)習(xí)并并宣宣貫貫規(guī)規(guī)劃劃綱綱要要提出出宗宗旨旨和和職職責(zé)責(zé)草草案案，，并并結(jié)結(jié)合合公公司司要要求求初初定定部部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)尋求求主主管管VP指導(dǎo)導(dǎo)，，確確定定部部門(mén)門(mén)宗宗旨旨、、職職責(zé)責(zé)和和年年度度目目標(biāo)標(biāo)訪談?wù)勏嘞嚓P(guān)關(guān)人人員員，，了了解解客客戶戶需需求求預(yù)測(cè)測(cè)一一年年內(nèi)內(nèi)市市場(chǎng)場(chǎng)和和資資源源變變化化結(jié)合合目目標(biāo)標(biāo)，，進(jìn)進(jìn)行行SWOT分析析以以了了解解內(nèi)內(nèi)部部差差距距召開(kāi)開(kāi)部部門(mén)門(mén)現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析及及總總結(jié)結(jié)會(huì)會(huì)，，明明確確差差距距召開(kāi)開(kāi)問(wèn)問(wèn)題題解解決決會(huì)會(huì)議議，，確確定定主主要要策策略略針對(duì)對(duì)主主要要策策略略，，制制定定具具體體舉舉措措和和實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)步步驟驟重新新審審視視主主要要策策略略，，分分析析策策略略實(shí)實(shí)施施存存在在的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)將主主要要策策略略的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)步步驟驟落落實(shí)實(shí)到到推推進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃表表上上，，明明確確相相應(yīng)應(yīng)的的里里程程碑碑和和負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人根據(jù)據(jù)目目標(biāo)標(biāo)和和策策略略，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)部部門(mén)門(mén)組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程明確確搭搭班班子子/帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍的的主主要要措措施施在優(yōu)優(yōu)化化配配置置已已有有資資源源的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，提提出出對(duì)對(duì)公公司司的的資資源源需需求求制定定部部門(mén)門(mén)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算67XX部2001財(cái)財(cái)年年年年度度規(guī)規(guī)劃劃要要點(diǎn)點(diǎn)5、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力分分析析6、、主主要要策策略略4、、客客戶戶需需求求分分析析7、、推推進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃8、、組組織織保保障障及及資資源源需需求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及人人員員編編制制組織織建建設(shè)設(shè)業(yè)務(wù)務(wù)核核心心流流