房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理2009年02月房地產(chǎn)企業(yè)卓越管理系列之現(xiàn)實的案例——繁榮與危機，距離如此之近A公司基本情況業(yè)績增長國內(nèi)一線城市小有名氣的房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的集團公司，成立于1997年相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個住宅類項目、2006年進(jìn)入多項目同時開發(fā)（3個以上），截止到2007年底，總開發(fā)量將達(dá)到500萬平方米2007年底，已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)近60億元，涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商貿(mào)代理、綜合投資業(yè)務(wù)的大型集團企業(yè)2007年A股IPO方案報證監(jiān)會、準(zhǔn)備上發(fā)行委審批（但10月被迫暫停）1999年-2007年：銷售收入復(fù)合增長率40%、總資產(chǎn)復(fù)合增長率67%A公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致但是，公司在進(jìn)入多項目同時開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項目實施中的問題大量出現(xiàn)項目指標(biāo)幾乎全面下滑管理矛盾——總部和項目定位不清晰，“有些工作總部和項目搶著干，有些工作又都等著干”大量新員工對專業(yè)和文化的稀釋，各個項目的操作水平差異很大、完全依賴于項目經(jīng)理的能力失敗的教訓(xùn)在多個項目同時出現(xiàn)……“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項目，而是不知道如何管理項目、尤其是同時管理多個項目”——總經(jīng)理2008年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā)由于異地項目始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓近8萬計劃在07年下半年銷售的項目，由于項目計劃延遲，08年5月才陸續(xù)達(dá)到銷售條件，銷售價格（均價）從07年預(yù)期的1.8萬，調(diào)整到1.35萬，賬面“損失”3.6億由于08年銀行信貸控制和自身項目銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個項目也被迫停工(項目總經(jīng)理離職)管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退……在一個繁榮的市場背景下，糟糕的項目運營管理僅僅意味著“少一點兒、晚一點兒、難受一點兒”；而當(dāng)行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個失敗的項目運營管理也許意味著死亡——中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風(fēng)險能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！“潮水退去的時候，才知道誰在裸泳”我們的困惑A公司的疑惑與問題其實在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對房地產(chǎn)企業(yè)如何控制項目目標(biāo)的達(dá)成(進(jìn)度控制\質(zhì)量控制\風(fēng)險控制)，尤其是多項目同時運作如何實現(xiàn)管理復(fù)制，復(fù)制項目的成功經(jīng)驗\避免項目的潛在風(fēng)險和失敗重現(xiàn)如何使項目管理更有效（多快好省穩(wěn)）如何快速推進(jìn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化？……賽普咨詢?nèi)绾文苡行七M(jìn)流程體系如何提升咨詢的價值如何在短期內(nèi)幫助客戶迅速提升項目管理能力，簡單、有效、快速找到管理變革的切入點……一整套對項目如何管理的方法論及配套工具今天，我們就試圖在“如何管理項目”方面進(jìn)行一些探討房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理2009年02月通過今天的研討，我們可以了解到一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理”構(gòu)建實務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理”理念的提出關(guān)于“項目運營管理”

一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項目運營管理”的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項目運營管理”構(gòu)建實務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項目運營管理”理念的提出什么是“運營管理”運營——西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為“production”或“manufacturing”，而將提供服務(wù)的活動稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢是將兩者均稱為“operations即運營”運營管理——就是對“運營活動”的規(guī)劃、控制和評估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。輸入輸出資源(社會規(guī)則)許可有形產(chǎn)品服務(wù)運營活動運營管理運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)規(guī)劃/控制和評估運營房地產(chǎn)企企業(yè)的””運營管管理”，，主要是是對項目目開發(fā)活活動的規(guī)規(guī)劃、控控制和評評估住宅/寫字樓/商鋪/酒店……物業(yè)服務(wù)務(wù)/管理服務(wù)務(wù)/生活服務(wù)務(wù)……運營活動動運營管理理經(jīng)營權(quán)取得產(chǎn)品計劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品交付與服務(wù)一般意義義的運營營活動房地產(chǎn)開開發(fā)的運運營活動動項目取得得項目策劃劃項目實施施營銷管理理產(chǎn)品交付付為達(dá)成項項目開發(fā)發(fā)所必須須完成的的：成本本/采購/外部程序序人力/資金/……土地開發(fā)發(fā)經(jīng)營權(quán)權(quán)……運營管理理——究竟包含含哪些內(nèi)內(nèi)容？？？？？輸入輸出運營方案設(shè)計施工圖設(shè)計龍湖運營營管理中中心的7項內(nèi)容容（2009年年進(jìn)行了了調(diào)整———七巧巧板）討論論:您認(rèn)為您您所在公公司的是是否有必必要成立立運營管管理部？？如果成立立運營管管理部，，您認(rèn)為為該部門門的職能能應(yīng)該包包含哪些些？我們對房房地產(chǎn)企企業(yè)項目目運營管管理的理理解房地產(chǎn)企企業(yè)“項項目運營營管理””,本質(zhì)應(yīng)該該是是貫貫穿于項項目開發(fā)發(fā)各個環(huán)環(huán)節(jié)的管管理行為為，對各各個開發(fā)發(fā)環(huán)節(jié)的的共性管管理行為為,構(gòu)成了““項目運運營管理理”的核核心內(nèi)容容房地產(chǎn)價值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系我們對房房地產(chǎn)企企業(yè)項目目運營管管理的定定義:三三大功功能、六六大體系系“項目運運營管理理”有別別與“項項目開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)活活動”和和相關(guān)的的“專業(yè)業(yè)活動””，主要要表現(xiàn)為為對各個個項目活活動的規(guī)規(guī)劃、控控制和評評估規(guī)劃控制評估QCTPA計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系項目評價體系工具和手手段——ⅠⅠ信息管理理回顧：龍龍湖““運營管管理體系系”的7項內(nèi)容容龍湖的”項目運營營管理”包括了專專業(yè)管理理和運營營管理兩兩個平臺臺的部分分職能項目運營營管理的的重要性性日益受受到房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的關(guān)注注華遠(yuǎn)--運營管理部（04年成立計劃信息部，06年更名）首創(chuàng)--運營管理中心（04年成立，偏成本管理，05年職能調(diào)整）世茂—營運管理部（06年成立）華潤運營管理部（07年成立）綜合計劃管理（含中期規(guī)劃）部門績效評價流程管理公司制度管理戰(zhàn)略管理項目運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理項目經(jīng)營開發(fā)計劃管理項目實施檢察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程體系管理信息化管理組織管理計劃管理資本運作與管理商業(yè)經(jīng)營管理流程建設(shè)與管理信息化管理案例：沿沿海集團團2007年““推進(jìn)項項目運籌籌管理、、項目加加速戰(zhàn)略略”的前前后對比比項目提速速，項目目開發(fā)里里程碑節(jié)節(jié)點（按按時）完完成率較較06年度提升升45%。8個項目按按期竣工工，竣工工面積80.5萬平米，，較06年度上升升70%。序號07年度實現(xiàn)竣工項目備注1華南項目1期2

華南項目2期3華中項目一：1期4

華中項目二：3期從開工到竣工9個月5

華北項目一：5期從開工到竣工14個月6華北項目一：3期從開工到竣工19個月7東北項目：6期8華東項目1期一、是什什么？——房地產(chǎn)企企業(yè)“項項目運營營管理””的概念念及核心心內(nèi)容二、如何何做？——解析房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的“項項目運營營管理””構(gòu)建實實務(wù)三、可以以做什么么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型項項目運營營管理””理念的的提出回顧：項項目運營營管理的的三大功功能、六六大體系系P-流程管理理體系T-計劃管理理體系Q-成果管理理體系C-決策會議議體系A(chǔ)-項目評價價體系I-信息管理理體系房地產(chǎn)企企業(yè)構(gòu)建建項目運運營管理理體系整整體框架架強化房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)項目運運營效能能，搭建建項目運運營管理理平臺，，策劃項項目運營營管理體體系，協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)全面掌掌握項目目運營管管理的方方法論和和工具目標(biāo)原則方法戰(zhàn)略導(dǎo)向向原則精精簡簡高效原原則分分級級管理原原則系系統(tǒng)協(xié)協(xié)同原則則組織保證證，搭建建平臺基于流程程活動的的深入分分析，系系統(tǒng)規(guī)劃劃六大體體系，設(shè)設(shè)計有序序執(zhí)行的的制度保保障體系系流程管理計劃管理會議管理信息管理項目評估成果管理基于流程程活動分分析體系策劃劃執(zhí)行保障障體系項目運營營管理之之——組織管理理房地產(chǎn)企企業(yè)運作作管理的的四個平平臺資源管理平臺專業(yè)管理平臺項目運營管理平臺

資金資源

人力資源

品牌資源信息資源

供應(yīng)商資源

公共關(guān)系資源……

產(chǎn)品及設(shè)計管理

技術(shù)管理

成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務(wù)管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A(chǔ)-項目評價體系I-信息管理體系……項目開發(fā)運作平臺項目取得項目策劃施工圖設(shè)計項目實施營銷管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設(shè)計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設(shè)計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準(zhǔn)、支持為保證項目目標(biāo)所進(jìn)行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）案例分析析：萬科科的項目目運營平平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部…………項目部項目部萬科的項目運營管理平臺項目評價（考核）：集團層面-項目運營委員會（財務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負(fù)責(zé)，季度+年度信息化管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負(fù)責(zé)城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計劃管理：集團層面-項目運營委員會（財務(wù)管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務(wù)管理部編制項目運營計劃與集團財務(wù)管理部對接決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、相關(guān)的決策制度決定萬科集團團運營平平臺的特特點———投資資控制型型總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門投資控制型——主要關(guān)注項目是否滿足投資意愿、以及當(dāng)年度財務(wù)表現(xiàn)；幾乎不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外項目運營委員會（財務(wù)牽頭）流程信息部投資決策會項目運營計劃（全期+各年度），季度評價案例分析析：龍湖湖的項目目運營平平臺(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司司項目運運營決策策機構(gòu)。。PMO最高負(fù)責(zé)責(zé)人（主主持人））：區(qū)域域公司總總經(jīng)理。。當(dāng)PMO其他成員員之間不不能達(dá)成成共識、、不能實實現(xiàn)相互互承諾、、資源不不能完成成相互支支持和配配置時，，由PMO最高負(fù)責(zé)責(zé)人作最最后的決決定。PMO召集人：：是地區(qū)區(qū)公司項項目管理理的總牽牽頭人，，也是PMO會議召集集人，通通常也兼兼任地區(qū)區(qū)公司項項目計劃劃運營專專員、定定義地區(qū)區(qū)知識管管理員，，其權(quán)限限職責(zé)將將在集團團的PMO系統(tǒng)和知知識管理理體系中中。PMO的運作形形式：主主要是由由各種PMO會議組成成。集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項目負(fù)責(zé)人某標(biāo)桿運運營體系系－通過過PMO協(xié)調(diào)總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目監(jiān)管型—不介入項目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關(guān)注重要的項目決策點（如方案、營銷總案等）管理委員會（戰(zhàn)略運營部之運營中心（3人）承擔(dān)日常職責(zé)）戰(zhàn)略運營部之運營中心（投資跟蹤評價+項目計劃+流程+信息化+知識管理等）項目計劃（全期+各年度），月度簡報關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)管理+決策會議管理+知識管理龍湖運營營平臺的的特點——項目監(jiān)控控型案例分析析：華遠(yuǎn)遠(yuǎn)的項目目運營平平臺華遠(yuǎn)的本本地項目目管理模模式是““平衡矩矩陣式””——項目部負(fù)負(fù)責(zé)工程程實施（（含施工工圖），，專業(yè)部部門的協(xié)協(xié)調(diào)，主主要依靠靠項目總總監(jiān)運營管理理部：計計劃管理理+流程管理理+信息化管管理，其其中計劃劃的編制制、協(xié)調(diào)調(diào)職能發(fā)發(fā)揮較為為明顯總部功能定位運營監(jiān)管重點運營管理部門項目操作型—矩陣式，項目部負(fù)責(zé)工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點除涵蓋項目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關(guān)注過程計劃的細(xì)化編制、協(xié)調(diào)等公司高層＋項目總監(jiān)組成項目管理核心層運營管理部（計劃管理+流程管理+信息化管理，其中計劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯）項目計劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行計劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批深入到項目操作層面——流程責(zé)權(quán)設(shè)計+主要決策+專業(yè)操作系統(tǒng)華遠(yuǎn)總部部運營平平臺的特特點——項目操作作型對三類項項目運營營管理模模式的總總結(jié)項目操作作型項目監(jiān)管管型投資監(jiān)控控型操作項目目—華遠(yuǎn)監(jiān)管項目目—龍湖投資項目目—萬科職責(zé)分工工運營控制制型總部＋項項目部／／項目公公司，項項目管理理模式多多職能制制或矩陣陣制管控特點點運營控制制型（弱弱價值鏈鏈控制））或戰(zhàn)略略控制型型總部＋城城市公司司職責(zé)分工工投資決策策計劃編制制／監(jiān)控控+業(yè)務(wù)決策策+成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項目操作作運營管理理重點投資決策策計劃規(guī)劃劃／監(jiān)控控+業(yè)務(wù)決策策+成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)投資決策策計劃審批批／監(jiān)控控戰(zhàn)略管控控型或投投資管控控型總部＋城城市公司司或三級級架構(gòu)職責(zé)分工工健全完善善執(zhí)行保保障體系系，計劃劃的組織織編制、、協(xié)調(diào)、、督辦職職能比較較突出常見的職職能承擔(dān)擔(dān)部門－－總辦辦、工程程管理部部或單獨獨成立運運營管理理部運營管理理部門特特點健全計計劃監(jiān)監(jiān)控機機制、、提高高項目目決策策質(zhì)量量和效效果、、健全全信息息上報報機制制常見職職能承承擔(dān)部部門—總辦、、運營營管理理部（（較少少在工工程系系統(tǒng)））建立項項目投投資跟跟蹤評評價系系統(tǒng)，，通過過計劃劃監(jiān)控控實現(xiàn)現(xiàn)項目目投資資目標(biāo)標(biāo)以及及當(dāng)年年度的的財務(wù)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)常見職職能承承擔(dān)部部門—財務(wù)管管理部部、投投資管管理部部企業(yè)在在構(gòu)建建項目目運營營平臺臺時需需關(guān)注注幾個個問題題管控思思路決決定了了總部部的功功能和和項目目運營營管理理模式式項目運運營管管理模模式?jīng)Q決定運運營管管理的的職能能和管管理深深度職能和和管理理深度度決定定了由由哪個個部門門承擔(dān)擔(dān)更適適合但無論論怎么么設(shè)置置運營營管理理部門門，我我們都都應(yīng)該該意識識到運運營管管理部部門不是一一個負(fù)負(fù)責(zé)某某一方方面專專職業(yè)業(yè)務(wù)的的職能能部門門（不不是第第二個個工程程管理理部或或第二二個總總經(jīng)理理辦公公室）），它它是公公司決決策層層的參參謀和和智囊囊總是站站在公公司層層面、、戰(zhàn)略略的高高度，，運用用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化運運營管管理體體系，，從全全面經(jīng)經(jīng)營管管理的的角度度來發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題、、分析析問題題并協(xié)協(xié)調(diào)相相關(guān)職職能部部門或或項目目公司司提出出解決決問題題的建建議是一個個定規(guī)規(guī)則、、搭平平臺、、管計計劃、、促糾糾偏的的工作作團隊隊是銜接接宏觀觀戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)和微微觀項項目實實施的的紐帶帶項目運運營管管理之之——流程管管理流程分分析是是構(gòu)建建房地地產(chǎn)企企業(yè)項項目運運營體體系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設(shè)計有序執(zhí)行的制度保障體系流程管理計劃管理會議管理信息管理項目評估成果管理基于流程活動分析體系策劃執(zhí)行保障體系流程分分析是是構(gòu)建建房地地產(chǎn)企企業(yè)項項目運運營體體系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動（具有矢量屬性）輸入輸出業(yè)務(wù)活動績效評評估從工作作流的的角度度看，，各個個相對對獨立立活動動之間間耦合合，需需要““控制制”或或曰““啟動動”，，在日日常管管理中中常常常體現(xiàn)現(xiàn)為““決策策”從工作作流的的角度度看，，每一一項業(yè)業(yè)務(wù)活活動是是一個個矢量量，具具有兩兩方面面要素素，即即方向向和量量度；；方向向是緊緊前/緊后節(jié)節(jié)點，，量度度是時時間回顧———流流程分分析是是構(gòu)建建房地地產(chǎn)企企業(yè)項項目運運營體體系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)“項項目運運營管管理””,本質(zhì)應(yīng)應(yīng)該是是是貫貫穿于于項目目開發(fā)發(fā)各個個環(huán)節(jié)節(jié)的管管理行行為，，對各各個開開發(fā)環(huán)環(huán)節(jié)的的共性性管理理行為為,構(gòu)成了了“項項目運運營管管理””的核核心內(nèi)內(nèi)容房地產(chǎn)產(chǎn)價值值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系專題研研究（此部部分未未來得得及好好好做做,仍待完完善））賽普對對國內(nèi)內(nèi)房地地產(chǎn)企企業(yè)開開發(fā)流流程的的研究究設(shè)計配配合采購策策劃、、總包包監(jiān)理理招標(biāo)標(biāo)地質(zhì)勘勘查、、七通通一平平、施施工準(zhǔn)準(zhǔn)備及及樁基基等工工程施施工項目論論證階階段項目策策劃階階段方案設(shè)設(shè)計階階段工程管管理階階段項目取取得主體結(jié)結(jié)構(gòu)開開工開盤銷銷售入伙竣工產(chǎn)品交交付階階段項目發(fā)發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計工程采采購組織項項目論論證項目取取得市場調(diào)調(diào)研初步項項目定定位規(guī)劃要要點/規(guī)劃劃草案案項目定定位概念規(guī)規(guī)劃設(shè)設(shè)計項目營營銷總總案、、項目目推廣廣方案案策劃劃銷售前前準(zhǔn)備備（含含前期期客戶戶積累累）方案設(shè)設(shè)計擴初設(shè)設(shè)計施工圖圖設(shè)計計主體結(jié)結(jié)構(gòu)施施工至至具備備預(yù)售售條件件工程施施工至至竣工工驗收收銷售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、銷售售配合合及入入伙配配合銷售事事務(wù)管管理成本前期成成本估估算測算設(shè)計階階段成成本控控制及及測算算、形形成控控制性性目標(biāo)標(biāo)成本本確定定合約框框架動態(tài)成成本管管理工程實實施階階段的的成本本管理理結(jié)算產(chǎn)品交交付管管理入住事事務(wù)管管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)規(guī)劃許許可證證國有土土地使使用證證規(guī)劃許許可證證開工許許可證證（基基礎(chǔ)礎(chǔ)提前前施工工報建建）辦理房房地產(chǎn)產(chǎn)預(yù)售售許可可證產(chǎn)權(quán)初初始登登記工程施工工配合合物業(yè)方方案策策劃、、設(shè)計計配合合、物物業(yè)公公司選選聘銷售配配合工程條條件評評估投資估估算投資目目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控項目計計劃動動態(tài)管管理項目后后評估估項目運運營策策劃（含項項目計計劃））景觀/精裝專專項設(shè)設(shè)計、、部品品策劃劃初設(shè)-施工圖圖階段段內(nèi)部立立項項目策策劃會會方案評評審會會銷售管管理階階段VAC模型——賽普總總結(jié)的的房地地產(chǎn)開開發(fā)基基本模模式（（7階段、、7專業(yè)、、53個關(guān)鍵鍵活動動/節(jié)點）階段1———項目投投資論論證階階段PD（Project-development）階段2———項目策策劃階階段PS（Project-scheme）階段3———方案設(shè)設(shè)計階階段（scheme-design）階段4———初設(shè)-施工圖圖階段段ED&CD（extended––preliminary-design&construction-drawing-design）階段5———銷售管管理階階段M&S（Market&salesmanagement）階段6———工程管管理階階段CEM（Construction-Engineeringmanagement）正負(fù)0示范區(qū)區(qū)開放放達(dá)預(yù)售售條件件結(jié)構(gòu)封封頂項目亮亮相首次工工地開開放日日竣工驗驗收(前有園園林市市政\精裝)階段7———產(chǎn)品交交付階階段PD（Productdelivery）內(nèi)部部驗驗收收模擬擬驗驗收收物業(yè)業(yè)移移交交集中中入入住住資產(chǎn)產(chǎn)移移交交項目目后后評評估估兩個個會會議議:1、項項目目交交付付方方案案評評審審會會2、項項目目后后評評估估會會議議賽普普對對房房地地產(chǎn)產(chǎn)關(guān)關(guān)鍵鍵活活動動的的研研究究《房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目開開發(fā)發(fā)關(guān)關(guān)鍵鍵活活動動分分析析表表》專題題研研究究國內(nèi)內(nèi)房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)流流程程管管理理的的三三個個階階段段房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)流流程程管管理理的的三三個個階階段段現(xiàn)階階段段，，30%以上上的的企企業(yè)業(yè)沒沒有有達(dá)達(dá)到到模模塊塊化化的的規(guī)規(guī)范范管管理理，，70％以以上上企企業(yè)業(yè)沒沒有有達(dá)達(dá)到到協(xié)協(xié)同同管管理理階階段段，，而而一一些些標(biāo)標(biāo)桿桿房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)已已經(jīng)經(jīng)開開始始進(jìn)進(jìn)入入流流程程的的效效能能管管理理階階段段第一一次次跨跨越越————從從模模塊塊管管理理到到協(xié)協(xié)同同管管理理房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)范范化化管管理理，，常常常常是是從從專專業(yè)業(yè)線線的的自自發(fā)發(fā)性性規(guī)規(guī)范范化化開開始始的的，，解解決決了了““從從無無序序到到有有序序””的的基基本本問問題題，，但但仍仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不能能滿滿足足房房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目開開發(fā)發(fā)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特特點點設(shè)計管理規(guī)定成本管理規(guī)定工程管理規(guī)定采購管理規(guī)定項目發(fā)展管理規(guī)定財務(wù)管理規(guī)定營銷管理規(guī)定客服管理規(guī)定房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點內(nèi)外部接口多且復(fù)雜，協(xié)調(diào)控制成本高決策風(fēng)險高，需多專業(yè)綜合決策并行運作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合，相互制約影響……模塊塊管管理理最最大大的的問問題題在在于于,沒有有系系統(tǒng)統(tǒng)解解決決專專業(yè)業(yè)與與專專業(yè)業(yè)之之間間的的協(xié)協(xié)作作這一一階階段段房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)在在流流程程管管理理方方面面的的關(guān)關(guān)注注點點縱深深發(fā)發(fā)展展———流程程規(guī)規(guī)范范化化和和精精細(xì)細(xì)化化橫向向發(fā)發(fā)展展———強調(diào)調(diào)專專業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)同同“以項項目目前前期期論論證證為為例例”縱深深發(fā)發(fā)展展————流流程程的的規(guī)規(guī)范范化化和和精精細(xì)細(xì)化化項目目現(xiàn)現(xiàn)場場勘勘察察收集集地地塊塊信信息息地塊塊現(xiàn)現(xiàn)場場照片片項目目盡盡職職調(diào)調(diào)查查土地地屬屬性性分分析析土地地方方工工商商調(diào)調(diào)查查債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)調(diào)調(diào)查查自然然條條件件信信息息社會會條條件件信信息息項目目風(fēng)風(fēng)險險評評估估對項項目目獲獲取取過過程程中中的的17類風(fēng)風(fēng)險險進(jìn)進(jìn)行行評評估估市場場與與產(chǎn)產(chǎn)品品分析析相關(guān)關(guān)工工作作前前置置開開展展建立立新新項項目目經(jīng)經(jīng)濟濟指指標(biāo)標(biāo)測測算算模模型型，，通通過過對對規(guī)規(guī)劃劃指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行分分析析，，進(jìn)進(jìn)行行項項目目經(jīng)經(jīng)濟濟指指標(biāo)標(biāo)測測算算。。項目目可可研研內(nèi)內(nèi)容容指指引引：：項目目可可行行性性研研究究過過程程關(guān)關(guān)鍵鍵點點人員員：：相相關(guān)關(guān)專專業(yè)業(yè)人人員員（（市市場場營營銷銷、、設(shè)設(shè)計計、、成成本本、、財財務(wù)務(wù)））組組成成新新項項目目發(fā)發(fā)展展小小組組，，以以項項目目發(fā)發(fā)展展小小組組的的形形式式開開展展可可行行性性研研究究工工作作，，提提高高各各專專業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)效效率率；；過程程：：提提前前制制定定可可行行性性研研究究計計劃劃；；結(jié)果果：：建建立立固固定定的的項項目目可可行行性性報報告告模模板板；；項目目可可研研內(nèi)內(nèi)容容指指引引：：橫向向發(fā)發(fā)展展————基基于于VAC模模型型的的協(xié)協(xié)同同管管理理設(shè)計計配配合合采購購策策劃劃、、總總包包監(jiān)監(jiān)理理招招標(biāo)標(biāo)地質(zhì)質(zhì)勘勘查查、、七七通通一一平平、、施施工工準(zhǔn)準(zhǔn)備備及及樁樁基基等等工工程程施施工工項目目論論證證階階段段項目目策策劃劃階階段段方案案設(shè)設(shè)計計階階段段工程程管管理理階階段段項目目取取得得主體體結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)開開工工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段段項目發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計工程采購組織項目論證證項目取得市場調(diào)研初步項目定位位規(guī)劃要點/規(guī)規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設(shè)計計項目營銷總案案、項目推廣廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（（含前期客戶戶積累）方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計主體結(jié)構(gòu)施工工至具備預(yù)售售條件工程施工至竣竣工驗收銷售及入伙配配合工程施工配合合、銷售配合合及入伙配合合銷售事務(wù)管理理成本前期成本估算算測算設(shè)計階段成本本控制及測算算、形成控制制性目標(biāo)成本本確定合約框架動態(tài)成本管理理工程實施階段段的成本管理理結(jié)算產(chǎn)品交付管理理入住事務(wù)管理理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許可可證國有土地使用用證規(guī)劃許可證開工許可證（（基礎(chǔ)提前前施工報建））辦理房地產(chǎn)預(yù)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記記工程施工配合物業(yè)方案策劃劃、設(shè)計配合合、物業(yè)公司司選聘銷售配合工程條件評估估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)行行監(jiān)控項目計劃動態(tài)態(tài)管理項目后評估項目運營策劃劃（含項目計劃劃）景觀/精裝專項設(shè)計計、部品策劃劃初設(shè)-施工圖階段內(nèi)部立項項目策劃會方案評審會銷售管理階段段萬科的7對眼眼睛John：…………在競爭的環(huán)境境里取勝，需需要我們給客戶的定位位一定要精確，令顧客一走走進(jìn)門說這正正是我要的房房子?！褪瞧邔ρ劬Φ囊饬x，精精確的產(chǎn)品定定位。…………七對眼睛是打乒乓球式的的設(shè)計過程，，這時我們已經(jīng)知道客戶的的情況和價格格的定位，為為客戶設(shè)計一一個完美的房子子的過程。我們通過這個個過程，在乒乒乓球式的對對話，先是市市場做市場的，，然后建筑的的提出意見，，成本的說出出意見，所以每一對眼眼睛，每一個個人都是在對對最后成品的規(guī)劃做做貢獻(xiàn)，我們材料有很很多很多的特特點，但是做這個成成本的預(yù)算的的人，說不行行，太貴了，，做不起?；蛘哒咪N售的說我我們有這個特特征才能賣得得好，然后做風(fēng)風(fēng)水的說，不不能省，這個個少了，就會會很不好等等，，所以這樣對對話的過程是是翻來復(fù)去，，要開無數(shù)次的的會議，我們們叫做產(chǎn)品開開發(fā)委員會過程。打乒乓球的過過程每一個人都是是在對最后成成品的規(guī)劃做做貢獻(xiàn)⑴項目戰(zhàn)略要求⑵財務(wù)指標(biāo)要求⑶項目土地屬性分析⑷客戶對土地屬性需求分析⑸競品客戶及產(chǎn)品分析⑹客戶初選定位⑺項目成本分析⑼項目客戶定位⑽項目產(chǎn)品解決方案分析⑻項目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案市場/客戶角度產(chǎn)品技術(shù)角度度項目投資角度度產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)客戶細(xì)分研究究市場研究建議議產(chǎn)品策劃建議議業(yè)態(tài)建議客群定位及主主力店初步意意向產(chǎn)品建議(平面規(guī)劃\系統(tǒng)配置\單體功能)競品分析場地/密度指標(biāo)分析析平面規(guī)劃初步步方案單體功能及配配置范本調(diào)研開發(fā)節(jié)奏和開開發(fā)進(jìn)度成本測算方案案產(chǎn)品需求深化化（含項目客客戶模型研究究）概念設(shè)計項目開發(fā)經(jīng)營營方案戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)態(tài)選擇/持有或出售比比例開發(fā)經(jīng)營方案案建議現(xiàn)金流要求事實上，專業(yè)業(yè)配合是個持持續(xù)的過程龍湖階段評審審會——項目目啟動會（多多專業(yè)多專案案綜合）投資測算市場定位產(chǎn)品定位風(fēng)險顯化價值挖掘一二級計劃成本測算體驗區(qū)選址定位項目成功標(biāo)尺（產(chǎn)品成功、管理成功）項目啟動會最終成果《項目成功標(biāo)尺》《風(fēng)險顯化及預(yù)案》《市場定位》《產(chǎn)品定位》（含建筑、景觀設(shè)計任務(wù)書）《體驗區(qū)選址、定位及開放計劃》《產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》《項目一二級計劃》(提交到計劃系統(tǒng))《項目目標(biāo)成本及合約規(guī)劃（啟動版）》(提交到成本系統(tǒng))《投資分析模型（啟動版）》模仿、復(fù)制項項目：取得土土地（第一筆筆土地款支付付）后20個工作日內(nèi)。。創(chuàng)新項目、新新公司第一個個項目、商業(yè)業(yè)面積超過5萬平米（不計計社區(qū)商業(yè)門門面）：取得得土地（第一一筆土地款支支付）后45個工作日內(nèi)。。第二次跨越———從協(xié)協(xié)同管理到效效能管理如何使流程更更有價值——有序/有效/高效如何根據(jù)公司司戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程改造造流程不在于多多而在于有用用流程不在于細(xì)細(xì)而在于有效效原設(shè)計流程－－20份現(xiàn)設(shè)計流程－－7份我們需要關(guān)注注什么？原流程審批環(huán)環(huán)節(jié)－7個現(xiàn)現(xiàn)流程審批批環(huán)節(jié)3－6CPCPCPCPCP案例（宏觀））——萬科基基于項目加速速需求的流程程改造支持項目加速速的三大工具具對于非創(chuàng)新項項目,在項目取得前前完成產(chǎn)品定定位和概念方方案,對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品基本可以達(dá)達(dá)到方案設(shè)計計深度(項目取得后縮縮短1.5個月定位設(shè)計計時間按)案例（中觀））——某商業(yè)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公公司對關(guān)鍵流流程的規(guī)劃商業(yè)地產(chǎn)評價價指標(biāo)資金平衡點投資回收期項目NPV理論最大值F（項目開發(fā)支支出,商業(yè)經(jīng)營回款款,商業(yè)經(jīng)營支出出）項目權(quán)益/屆時年均凈利利潤屆時出售價格格+屆時NPV項目開發(fā)支付付↓項目取得至商商業(yè)開始經(jīng)營營時間↓商業(yè)經(jīng)營回款款↑商業(yè)經(jīng)營支出出↓開發(fā)階段無效效成本↓商業(yè)經(jīng)營收入入↑商業(yè)經(jīng)營成本本↓合理控制經(jīng)營營性支出屆時資產(chǎn)估值值↑屆時NPV↑表示商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)評價指標(biāo)的的敏感因素(敏感性分析\結(jié)合關(guān)聯(lián)性分分析),亦可視為商業(yè)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)/經(jīng)營特有的KPI（與銷售型開開發(fā)相比）上述分析時，，假定項目的的投資總額目目標(biāo)已確定、、公司權(quán)益乘乘數(shù)相對穩(wěn)定定3-重要影響，2-強相關(guān)，1-弱相關(guān)商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動綜合評分項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%論證策劃階段項目論證2.022222項目拓展0.21

項目深化定位2.6323

3經(jīng)營模式研究1.61

222前期客戶拓展1.422121設(shè)計管理階段概念設(shè)計2.031212規(guī)劃設(shè)計2.631313單體方案2.631313初步設(shè)計1.732122施工圖設(shè)計0.813

21景觀設(shè)計1.011111其他專項工作0.921

22項目施工階段客戶洽商0.933

招商推廣階段招商策劃2.422321招商推廣/項目推廣0.63

集中招商2.631313商業(yè)經(jīng)營階段商戶進(jìn)場1.22211

開業(yè)1.5

3

日常經(jīng)營管理活動1.5

232商戶調(diào)整/補位1.4

213推廣1.9

313商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動綜合評分平均得分項目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%1項目深化定位2.62.8323

32規(guī)劃設(shè)計2.62.2313133單體方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策劃2.42.0223216概念設(shè)計2.01.8312127項目論證2.02.0222228推廣（經(jīng)營階段）1.92.3

3139初步設(shè)計1.72.03212210消費者關(guān)系維護(hù)1.7

3

211經(jīng)營模式確定1.61.81

22212開業(yè)1.53.0

3

13日常經(jīng)營管理活動1.52.3

23214前期客戶拓展1.41.62212115商戶調(diào)整/補位1.42.0

21316景觀設(shè)計1.01.01111117客戶洽商0.41.512

18其他專項工作0.91.821

2219商戶進(jìn)場0.81.01

11

20施工圖設(shè)計0.81.813

2121招商推廣/項目推廣0.63.03

22項目拓展0.21.01

核心流程案例練習(xí)（微微觀）——減減少流程中的的非增值環(huán)節(jié)節(jié)，關(guān)注流程程的效率，提提升流程“效效能”請對流程進(jìn)行行分析，提出出修改意見委員會決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時間改為總經(jīng)理確認(rèn)\委員會調(diào)整為審批預(yù)可研報告應(yīng)前置,與項目拓展部信息收集同步\且應(yīng)早于其定位策劃調(diào)整流程次序靜態(tài)測算并非一定要財務(wù)資金部完成加快效率,由項目拓展部完成無實質(zhì)內(nèi)容建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設(shè)計部配合）財務(wù)資金部對套表熟悉不夠加快效率,由項目拓展部完成，財務(wù)資金部提供融資計劃缺少招拍掛預(yù)預(yù)案環(huán)節(jié)，最最終確定投資資上限、投標(biāo)標(biāo)策略等，增增加該環(huán)節(jié)，，投標(biāo)前2天三點優(yōu)化:加快效率減少非增值環(huán)環(huán)節(jié)嚴(yán)格投標(biāo)方案案前的確認(rèn)程程序項目運營管理理之——項目計劃管理理項目計劃管理理是房地產(chǎn)企企業(yè)管理尤其其項目運營管管理中的重點點，也是難點點項目計劃管理理是房地產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營管理理中的重點加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率需求多項目運作需需求規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化管理需需求房地產(chǎn)企業(yè)的的凈資產(chǎn)回報報率，主要取取決于銷售利利潤率、資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財財務(wù)杠桿，而而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率主要取決于于項目開發(fā)進(jìn)進(jìn)度好的項目計劃劃管理和執(zhí)行行是保證較高高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率的主要手段段多項目同時運運作，需要有有效的項目計計劃體系為主主要監(jiān)控手段段支持項目計劃管理理體系是房地地產(chǎn)企業(yè)整合合、調(diào)動、高高效利用資源源的保證房地產(chǎn)項目開開發(fā)中的并行行、專業(yè)配合合、內(nèi)外接口口多等特點，，需要項目計計劃來實現(xiàn)有有效的組織和和協(xié)同隨著規(guī)模的擴擴大，高層決決策、協(xié)調(diào)和和監(jiān)控，主要要通過項目計計劃管理實現(xiàn)現(xiàn)從人盯人的個個人行為，向向基于計劃的的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系現(xiàn)實中常見的問題體現(xiàn)企業(yè)核心心的戰(zhàn)略要求求和項目運作作思路協(xié)調(diào)各專業(yè)和和各維度，實實現(xiàn)項目績效效最優(yōu)準(zhǔn)確反映項目目實際運行情情況過程預(yù)警功能能考核激激勵的的主要要依據(jù)據(jù)……僅有關(guān)關(guān)注進(jìn)進(jìn)度，，與資資金計計劃、、財務(wù)務(wù)預(yù)算算銜接接不緊緊密各自為為政，，可執(zhí)執(zhí)行性性差，，難以以考核核缺乏分分級管管理原原則，，操作作復(fù)雜雜，無無效計計劃多多缺乏預(yù)預(yù)警計計劃過程監(jiān)監(jiān)控和和評估估不嚴(yán)嚴(yán)格……我們對對標(biāo)桿桿企業(yè)業(yè)項目目計劃劃管理理經(jīng)驗驗的總總結(jié)`P-策劃D-編制C-檢查A-評估項目計計劃的的分級級管理理基于管管理需需求的的項目目關(guān)鍵鍵節(jié)點點定義義標(biāo)準(zhǔn)工工作周周期研研究項目運運營策策劃三位一一體的的項目目計劃劃分級管管理、、滾動動編制制項目計計劃的的檢查查項目計計劃的的動態(tài)態(tài)預(yù)警警機制制項目計計劃考考核P———項項目計計劃體體系的的策劃劃計劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性體現(xiàn)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向和和管理理意圖圖與管控控模式式相匹匹配與管理理水平平、人人員素素質(zhì)相相匹配配包含進(jìn)進(jìn)度、、資金金、成成本和和經(jīng)營營全面覆覆蓋項項目開開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)流流程全員覆覆蓋完整的的計劃劃管理理程序序計劃分分級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)各層級級計劃劃的管管理職職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)模模版標(biāo)準(zhǔn)工工作周周期適用性性測試試一個典典型的的集團團公司司計劃劃管理理架構(gòu)構(gòu)集團城市公司項目部《項目投資指導(dǎo)書（全周期計劃）》《項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃》《一級計劃(35關(guān)鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃》《項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃》《二級計劃(108關(guān)鍵節(jié)點)監(jiān)控報告》《項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃》《項目周計劃》編制、調(diào)整《三級計劃》編制、調(diào)整《專項計劃》WHY——評估風(fēng)險、項目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書）

重點監(jiān)控，保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT——編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）HOW——全周期計劃主導(dǎo)、年度計劃審批、過程計劃督促WHY——保證完成對集團的承諾

重點監(jiān)控，并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整WHAT——編制年度計劃、審批月度計劃HOW——全周期計劃參與、年度計劃主導(dǎo)、過程計劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對公司的承諾

形成具體的作業(yè)計劃，指導(dǎo)實際工作WHAT——參與細(xì)化年度計劃、編制月度/周計劃HOW——年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調(diào)整項目節(jié)節(jié)點計計劃的的分級級管理理職責(zé)責(zé)——“抓一一級、、控一一級、、看一一級”集團城市公公司項目部部項目月月度計計劃全周期期計劃劃項目年年度計計劃編制（（至各各分期期五大大節(jié)點點）參與參與控制意意見（（確定定五大大節(jié)點點）組織編編制一一級節(jié)節(jié)點（（35個節(jié)點點）參與一一級節(jié)節(jié)點編編制,細(xì)化到到二級級節(jié)點點（99個）審批二二級節(jié)節(jié)點（（上報報一級級節(jié)點點）審批一一級節(jié)節(jié)點動態(tài)調(diào)調(diào)整二二級計計劃，，滾動動編制制三級級計劃劃（審批批二級級節(jié)點點，上上報一一級節(jié)節(jié)點執(zhí)執(zhí)行報報告））三級級備案案（考核核一級級節(jié)點點）二二級節(jié)節(jié)點備備案抓一級級——主導(dǎo)控一級級——審批看一級級——知情/原因分分析標(biāo)準(zhǔn)化化的計計劃管管理模模版，，提高高計劃劃編制制效率率，保保證計計劃質(zhì)質(zhì)量三級節(jié)節(jié)點計計劃按按照專專業(yè)類類型/部門進(jìn)進(jìn)行編編制：：①報批批報建建類計計劃，，經(jīng)營營開發(fā)發(fā)部組組織編編制；；②設(shè)計計出圖圖計劃劃，設(shè)設(shè)計管管理部部組織織編制制；③營銷銷作業(yè)業(yè)計劃劃，營營銷部部組織織編制制；④工程程進(jìn)度度計劃劃，項項目部部組織織編制制；⑤招標(biāo)標(biāo)采購購計劃劃，合合約采采購部部依據(jù)據(jù)項目目部提提出的的進(jìn)場場計劃劃要求求，組組織編編制，，工程程管理理部重重點配配合⑥產(chǎn)品品交付付計劃劃，客客戶服服務(wù)部部組織織編制制。通過標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工工作周周期的的研究究，規(guī)規(guī)劃項項目的的整體體進(jìn)度度，同同時也也可以以降低低溝通通成本本案例———沿沿海集集團的的開發(fā)發(fā)周期期規(guī)劃劃“16361”專題研研究———如如何何設(shè)定定項目目的一一/二二級節(jié)節(jié)點基于項項目管管理需需求的的關(guān)鍵鍵節(jié)點點識別別項目開開發(fā)流流程素素描————12個個項目目里程程碑項目開開發(fā)及及商品品化1.項目獲獲取2.項目策策劃3.方案設(shè)設(shè)計4.初設(shè)-開工5.項目開開發(fā)實實施6.項目銷銷售7.產(chǎn)品交交付拓展報建營銷設(shè)計工程采采購成本客服運營項目定定位規(guī)劃方方案單體方方案初步設(shè)設(shè)計施工圖圖設(shè)計計總包監(jiān)監(jiān)理確確定開工達(dá)預(yù)售售條件件結(jié)構(gòu)封封頂竣工備備案集中入入住開盤關(guān)注點點:進(jìn)度!（關(guān)鍵鍵路徑徑）立項可研報告項目取得單體方案施工圖設(shè)計總包/監(jiān)理開工達(dá)預(yù)售條件竣工開盤結(jié)案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計項目開開發(fā)流流程素素描————常常見的的項目目一級級節(jié)點點（公公司重重點監(jiān)監(jiān)控節(jié)節(jié)點））一般般都在在20-30個個萬科——集團監(jiān)監(jiān)控級級25個，城城市公公司級級-36/48/………龍湖——17個首創(chuàng)——35個金隅——20個12個里程程碑+???增加的的項目目節(jié)點點，體體現(xiàn)了了項目目管理理或公公司管管理的的“需需求””和““思想想”進(jìn)度的的過程程控制制點項目難難點/進(jìn)度瓶瓶頸財務(wù)／／現(xiàn)金金流影影響產(chǎn)品品品質(zhì)景觀：：完成景景觀概概念方方案設(shè)設(shè)計景觀施施工進(jìn)進(jìn)場資金影影響：：開工正負(fù)0結(jié)構(gòu)竣工促進(jìn)銷銷售：：接受認(rèn)認(rèn)購銷售展展示區(qū)區(qū)開發(fā)發(fā)方案案銷售展展示區(qū)區(qū)開放放外腳手手架拆拆除銷售進(jìn)進(jìn)度-40%\70%\95%(龍湖)報批報報建類類：五證（（尤其其是規(guī)規(guī)證，，萬科科－節(jié)節(jié)能審審查））前期/設(shè)計：：景觀施施工圖圖樁基施施工圖圖（萬萬科，，基礎(chǔ)礎(chǔ)提前前施工工圖））施工報報建圖圖（用用于加加快報報建工工作-規(guī)證、、開工工證））精裝修修施工工圖工程施施工類類：基礎(chǔ)施施工（（提前前開工工）正負(fù)0室外配配套、、園建建完成成精裝修修項目目:（精裝裝修項項目7個）精裝修修施工工圖裝修樣樣板房房施工工裝修樣樣板房房樣板板驗收收土建單單位與與裝修修單位位工作作面移移交裝修大大面積積施工工裝修樣樣板房房內(nèi)部部客戶戶體驗驗工地開放日日（第一次次）內(nèi)部驗收（（預(yù)驗收））項目運營策策劃目標(biāo)成本采購策劃部品決策營銷策劃總總案首次開盤全全套資料項目工程策策劃報建策劃室外綜合管管網(wǎng)交地（龍湖湖？）項目后評估估關(guān)鍵綜合會會議（多活活動的綜合合確認(rèn)）關(guān)注客戶：：物業(yè)方案策策劃物業(yè)公司選選定銷售代理公公司選定銷售風(fēng)險檢檢查交付風(fēng)險檢檢查完成模擬驗收工地開放日日物業(yè)移交客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化化萬科的項目目關(guān)鍵節(jié)點點（集團25、城市市公司36）里程碑節(jié)點點集團增加的的15個節(jié)點城市公司(精裝修)增11個項目定位(分解)規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計（（實施方案案）施工圖設(shè)計計總包監(jiān)理確確定開工達(dá)預(yù)售條件件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開盤投資分析完完成概念設(shè)計規(guī)劃用地許許可證基礎(chǔ)施工圖圖完成施工報建圖圖完成取得《建設(shè)工程規(guī)規(guī)劃許可證證》節(jié)能審批通通過室外綜合管管網(wǎng)與景觀觀施工圖完完成取得《施工許可證證》基礎(chǔ)開工銷售展示區(qū)區(qū)實施計劃劃確定銷售展示區(qū)區(qū)開放時間間外腳手架拆拆除室外配套、、園建完成成模擬驗收及及整改完成成項目啟動時時間施工至正負(fù)負(fù)零第一次工地地開放日交付風(fēng)險檢檢查完成精裝修施工工圖裝修樣板房房施工裝修樣板房房樣板驗收收土建單位與與裝修單位位工作面移移交裝修大面積積施工裝修樣板房房內(nèi)部客戶戶體驗工地開放日日（第二次次）調(diào)整為10個對萬科的節(jié)節(jié)點進(jìn)行分分析——客客戶導(dǎo)向、、過程控制制、價值鏈鏈前段控制制

過程控制點財務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化項目策劃1.投資分析完成

?

2.概念設(shè)計

?

3.規(guī)劃用地許可證?

前期設(shè)計階段4.基礎(chǔ)施工圖完成?

5.施工報建圖完成?

6.取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》?

7.節(jié)能審批通過?

8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成?

9.取得《施工許可證》?

工程管理階段10.基礎(chǔ)開工?

14.室外配套、園建完成?

13.外腳手架拆除

?

銷售管理11.銷售展示區(qū)實施計劃確定

?

12.銷售展示區(qū)開放時間

?

產(chǎn)品交付15.模擬驗收及整改完成

項目策劃1.項目啟動時間

?

前期設(shè)計5.精裝修施工圖?

工程管理2.施工至正負(fù)零?

3.第一次工地開放日

?

6.裝修樣板房施工?

7.裝修樣板房樣板驗收

??

8.土建單位與裝修單位工作面移交

?9.裝修大面積施工?

產(chǎn)品交付4.交付風(fēng)險檢查完成

??

10.裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗

?

11.工地開放日（第二次）

?

從階段看項目策劃-3+1前期設(shè)計階階段-6+0工程管理階階段-3+2銷售管理階階段2+0產(chǎn)品交付階階段-1+1精裝修7個看“項目成成功”過程控制—13財務(wù)/資金–5產(chǎn)品品質(zhì)—3客戶導(dǎo)向—5管理精細(xì)化化--1龍湖的節(jié)點點分析———項目收益益持續(xù)評估估及監(jiān)測、、項目競爭爭優(yōu)勢、投投資收益里程碑節(jié)點點集團增加的的9個節(jié)點項目定位（（無）規(guī)劃方案單體方案(規(guī)劃單體合合并)初步設(shè)計（（實施方案案）施工圖設(shè)計計總包監(jiān)理確確定（無））開工達(dá)預(yù)售條件件（無）結(jié)構(gòu)封頂（（無）竣工備案集中入?。ǎń环?5%）開盤取得國土使使用權(quán)證交地（開發(fā)發(fā)部向項目目部交地））施工許可證證景觀施工進(jìn)進(jìn)場售樓部、樣樣板區(qū)開放放取得預(yù)售許許可證完成40%銷售完成70%銷售完成95%銷售8個所以，沒有有標(biāo)準(zhǔn)的項項目一級節(jié)節(jié)點——但但應(yīng)該有設(shè)設(shè)置的思路路原則和工工具（57個房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵鍵活動）立項可研報告項目取得單體方案施工圖設(shè)計總包/監(jiān)理開工達(dá)預(yù)售條件竣工開盤結(jié)案（非時間敏感點）集中入住項目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計進(jìn)度的過程程控制點項目難點/進(jìn)度瓶頸財務(wù)／現(xiàn)金金流影響產(chǎn)品品質(zhì)管理精細(xì)化化客戶導(dǎo)向我們的工作作方式項目關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(20-40個)必選項（12個歷程碑））依據(jù)公司/項目特點(57項關(guān)鍵活動動)進(jìn)度——過程控制點點投資/財務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)(精裝修7個節(jié)點可選選)客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化化創(chuàng)造價值D——項項目計劃劃的編制項目計劃的的3層次、4要素項目運營策劃（全周期計劃）經(jīng)營目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)資金運作目標(biāo)項目年度計劃年度經(jīng)營計劃引自目標(biāo)成本不單獨編制年度項目計劃年度資金計劃項目執(zhí)行計劃(月度)月度收入計劃月度進(jìn)度計劃月度資金計劃D——項項目計劃劃的編制（（STEP-01））項目運營策策劃——是對項目整整體開發(fā)策策略及經(jīng)營營開發(fā)計劃劃內(nèi)容的整整體規(guī)劃，，體現(xiàn)了公公司項目投投資的最初初意愿，應(yīng)應(yīng)作為項目目經(jīng)營計劃劃細(xì)化及執(zhí)執(zhí)行的總綱綱收益類指標(biāo)：銷售利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類指標(biāo)：銷售利潤率/投資回報率/IRR

資金類指標(biāo)：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間資產(chǎn)類指標(biāo)：NPV……項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度等客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)）……運營視角進(jìn)度指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)專業(yè)管理目標(biāo):如目標(biāo)成本變動率\標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率\戰(zhàn)略采購比例安全控制目標(biāo)……學(xué)習(xí)視角人員培養(yǎng)知識管理……財務(wù)視角客戶視角項目評價指標(biāo)典型案例———萬科科的項目運運營策劃（（第一頁紙紙）項目運營目標(biāo)書典型案例———龍湖的的項目成功功標(biāo)尺項目銷售凈凈利潤率>20%項目內(nèi)部收收益率IRR>69%一次性交房房成功率>98%形成PMO制度下高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的項目目運作模板板:包括但不限限于：項目目啟動會綜綜合模板、、別墅項目目建造標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板、樣樣板區(qū)建設(shè)設(shè)計劃管理理模板、報報批報建流流程模板鍛煉出能打打硬仗的項項目團隊:項目建設(shè)過過程中，向向上海公司司其他項目目團隊輸送送人才不少少于5人。奠定龍湖在在上海地產(chǎn)產(chǎn)界的口碑碑及領(lǐng)先地地位:項目品牌知知名度進(jìn)入入前5（無提示狀狀態(tài)下第一一提及率，，第三方調(diào)調(diào)查）單項目年度度銷售額進(jìn)進(jìn)入前5典型案例———首創(chuàng)創(chuàng)的投資指指導(dǎo)書項目運營目目標(biāo)書——體現(xiàn)公司項項目投資的的戰(zhàn)略意圖圖和最初意意愿，對整整體開發(fā)策策略及經(jīng)營營開發(fā)計劃劃內(nèi)容的整整體規(guī)劃，，是項目經(jīng)經(jīng)營計劃細(xì)細(xì)化及執(zhí)行行的總綱D——項項目計劃劃的編制（（STEP-02））項目年度計計劃的編制制——三位一體的的年度項目目經(jīng)營開發(fā)發(fā)計劃項目開發(fā)計劃項目資金計劃項目經(jīng)營計劃項目整體運營目標(biāo)v結(jié)轉(zhuǎn)收入結(jié)轉(zhuǎn)成本銷售利潤……項目節(jié)點（一般至一級節(jié)點即可滿足計劃編制需要）……經(jīng)營性流入經(jīng)營性輸出融資計劃……案例:《某企業(yè)年度項目經(jīng)經(jīng)營開發(fā)計計劃》三位一體的的年度項目目經(jīng)營開發(fā)發(fā)計劃的指指標(biāo)勾稽關(guān)關(guān)系銷售計劃（（回款）資金支出計計劃經(jīng)營計劃（（財務(wù)指標(biāo)標(biāo)）可售資源及及推出時間間結(jié)轉(zhuǎn)收入/成本融資計劃項目開發(fā)計計劃項目資金計計劃項目經(jīng)營計計劃開工地下結(jié)構(gòu)完完工達(dá)預(yù)售條件件(開盤)封頂集中入住其他項目基基礎(chǔ)文件分期開發(fā)規(guī)規(guī)劃項目技術(shù)指指標(biāo)項目目標(biāo)成成本/動態(tài)成本123討論：關(guān)于于項目年度度計劃編制制的幾個常常見困惑自上而下，，還是自下下而上？項目計劃與財財務(wù)預(yù)算的關(guān)關(guān)系？先有預(yù)預(yù)算還是先有有計劃？實際上，項目目在執(zhí)行過程程中由于各種種原因?qū)е履昴甓扔媱澟c運運營目標(biāo)的脫脫節(jié)，也經(jīng)常常遇到，如何何理解？D——項項目計劃的編編制（STEP-03））您是否也常常被日常計劃編制\調(diào)整工作拖得筋疲力盡?至少有70%的項目管理人人員和計劃管管理人員抱怨怨，年度計劃劃尚能有足夠夠的精力制訂訂，但執(zhí)行過過程中的計劃劃調(diào)整的工作作量常常把人人拖得筋疲力力盡、無暇應(yīng)應(yīng)對房地產(chǎn)企業(yè)項項目計劃執(zhí)行行內(nèi)外部影響響因素很多，，經(jīng)常需要動動態(tài)調(diào)整，年年度計劃編制制到什么深度度才能保證既既有指導(dǎo)性、、又有一定的的靈活度？月度或者季度度項目計劃編編制的標(biāo)準(zhǔn)是是什么？過粗粗和過度肢解解的計劃編制制傾向如何避避免？執(zhí)行計劃誰來來編？……D——項項目計劃的編編制滾動編制,過程細(xì)化集團城市公司項目部項目月度計劃劃全周期計劃項目年度計劃劃編制（至各分分期五大節(jié)點點）參與參與控制意見（確確定五大節(jié)點點）組織編制一級級節(jié)點（35個節(jié)點）參與一級節(jié)點點編制,細(xì)化到二級節(jié)節(jié)點（99個）審批二級節(jié)點點（上報一級級節(jié)點）審批一級節(jié)點點動態(tài)調(diào)整二級級計劃，滾動動編制三級計計劃（審批二級節(jié)節(jié)點，上報一一級節(jié)點執(zhí)行行報告）三級級備案（考核一級節(jié)節(jié)點）二級節(jié)節(jié)點備案D——項項目計劃的編編制滾動編制,過程細(xì)化五大節(jié)點一級節(jié)點二級節(jié)點三級節(jié)點逐步細(xì)化計劃等級越高高，剛性越強強確定