員工績(jī)效考評(píng)存在的問題與對(duì)策摘要：隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激勵(lì)，以及戰(zhàn)略人力資源的發(fā)展，員工績(jī)效考評(píng)在企業(yè)中起著越來越重要的作用，成為企業(yè)人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。雖然許多企業(yè)已經(jīng)建立了績(jī)效考核體系，并得以實(shí)施，但達(dá)到良好效果的并不多。相反，在考核中走過場(chǎng)、流于形式的現(xiàn)象更是比比皆是。本文通過對(duì)員工績(jī)效考核存在的問題進(jìn)行總結(jié)與分析，并進(jìn)一步提出解決這些問題的對(duì)策，以期促進(jìn)員工績(jī)效考核體系的完善。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；考核標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)方法績(jī)效考核在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于非常重要的地位。人力資源管理最直接、最主要的目標(biāo)是提高員工的工作績(jī)效，而考評(píng)結(jié)果正是對(duì)這一核心目標(biāo)的最直接體現(xiàn)。因此，設(shè)計(jì)一套符合本企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的員工績(jī)效考核體系，并不斷發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索解決之道，促進(jìn)這套體系持續(xù)改進(jìn)與完善，是人力資源管理中的一項(xiàng)核心工作。一、員工績(jī)效考評(píng)存在的問題（一）部門長(zhǎng)對(duì)績(jī)效考核的重視程度不夠。雖然很多企業(yè)都建立了員工績(jī)效考核制度，但都不能始終如一地堅(jiān)持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。很多部門長(zhǎng)語言上很重視考核，支持考核，但在實(shí)際操作中，總是借故業(yè)務(wù)繁忙而無暇顧及，直到考核周期快結(jié)束時(shí)才“重視考核”，根據(jù)一些主觀打分拍腦袋而定；或當(dāng)員工出了問題時(shí)就強(qiáng)調(diào)考核的重要性，并親自參與推進(jìn)。而這樣的考核，其效果可想而知。（二）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理，不明確，不規(guī)范。第一，指標(biāo)設(shè)定及權(quán)重分配不合理。許多部門為了保護(hù)部門利益，故意將一些無關(guān)緊要的目標(biāo)作為部門人員的KPI進(jìn)行考核，并在權(quán)重方面予以傾斜，導(dǎo)致部門績(jī)效目標(biāo)極易達(dá)成。第二，目標(biāo)值設(shè)定不合理。很多公司在設(shè)定目標(biāo)值的時(shí)候，要么定得太低，要么定得太高，要么變更太快，未充分參考?xì)v史數(shù)據(jù)。第三，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法不合理。比如：某制造型企業(yè)生產(chǎn)部門的KPI指標(biāo)之一是“產(chǎn)品的不良率＜1%”，其統(tǒng)計(jì)的不良品僅包括自己部門檢查出來的不良品，并未包括部門流出的不良品，以及自己部門返工的不良品。（三）績(jī)效考評(píng)方法不適當(dāng)，缺乏多樣性與靈活性?？?jī)效考評(píng)的方法有很多種，如選擇排列法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、360度考評(píng)法等，這些考評(píng)方法都各具特點(diǎn)，既有自己的優(yōu)勢(shì)，又有缺陷和不足，企業(yè)應(yīng)綜合評(píng)審，區(qū)分使用。例如：許多公司為了區(qū)分績(jī)效等級(jí)，體現(xiàn)優(yōu)劣，對(duì)績(jī)效結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，要求各部門必須按照公司規(guī)定的比例分配績(jī)效結(jié)果。這樣做很容易導(dǎo)致績(jī)效考核失去其本該賦予的意義，成為部門和被考核者的心理負(fù)擔(dān)，最終引起反彈，使績(jī)效推行寸步難移。（四）參考數(shù)據(jù)搜集難度較大，且真實(shí)性不強(qiáng)。KPI指標(biāo)設(shè)定再精確，再科學(xué)，如果沒有客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)支持，也會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核效果不佳。在實(shí)際考核中，許多部門的參考數(shù)據(jù)都出自自己部門，這就出現(xiàn)了自己既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判的尷尬局面，從而導(dǎo)致參考數(shù)據(jù)的真實(shí)性大打折扣。還有一些數(shù)據(jù)，比方說“政企關(guān)系融洽度”，這樣的數(shù)據(jù)很難搜集。（五）考核者本身造成的偏差。由于受公司績(jī)效文化、績(jī)效水平、考評(píng)者自身素質(zhì)的影響，考評(píng)者在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)會(huì)出現(xiàn)各種各樣的偏差。這些偏差主要有：①暈輪效應(yīng)；②首因效應(yīng)；③近因效應(yīng)；④居中趨勢(shì)；⑤從眾心理；⑥以偏概全；⑦對(duì)比效應(yīng)；⑧個(gè)人偏見。在以上這幾種情況下，考核者的主觀性都很強(qiáng)，有時(shí)也很難排除。（六）考評(píng)結(jié)果無反饋，考核者與被考核者缺乏有效地溝通。為使考核真正客觀，有效，考核的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考核者本人，這是績(jī)效考核的重要原則之一。但很多考核者缺乏這種反饋意識(shí)，一是不懂得考核結(jié)果的運(yùn)用，尤其是對(duì)員工的激勵(lì)教育作用；二是擔(dān)心考核結(jié)果一旦反饋給員工，會(huì)使其產(chǎn)生不滿，降低工作積極性。二、企業(yè)員工績(jī)效考核問題的解決方法（一）加強(qiáng)績(jī)效培訓(xùn)，明確定位績(jī)效考核中的角色，改變其觀念，提升其素質(zhì)。第一，通過系統(tǒng)而全面的培訓(xùn)，充分宣傳公司的績(jī)效考核思想，講解公司績(jī)效考核制度及重點(diǎn)注意事項(xiàng)。第二，明確績(jī)效考核的角色定位，確保各司其職，各擔(dān)其責(zé)。筆者認(rèn)為，在績(jī)效考核中，各部門長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)?shù)氖强?jī)效診斷專家、績(jī)效公證員與合作伙伴一角，他們是實(shí)施與改善績(jī)效考核的關(guān)鍵角色，必須通過培訓(xùn)、交流、指導(dǎo)等方式不斷改變其觀念，提升其自身素質(zhì)。筆者所在公司每季度都會(huì)舉行一次績(jī)效考核分享會(huì)，邀請(qǐng)當(dāng)季度做得做好的部門來分享他們的管理方法與經(jīng)驗(yàn)，并與參會(huì)人員一起討論，改善，提升。這樣一方面是對(duì)該部門工作的一種肯定與贊揚(yáng)，一方面又能促進(jìn)部門之間相互學(xué)習(xí)交流，共同提（二）明確、規(guī)范績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使之既準(zhǔn)確合理，又行之有效?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)將直接決定考評(píng)的質(zhì)量與結(jié)果?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須符合定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)等原則，并依據(jù)行業(yè)類型與企業(yè)特點(diǎn)而有所區(qū)別。1、KPI指標(biāo)的設(shè)定必須體現(xiàn)公司目標(biāo)、部門職能與崗位職責(zé)，并盡量給予量化，不能量化的須進(jìn)行轉(zhuǎn)換。2、KPI指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)充分參考?xì)v史數(shù)據(jù)，同時(shí)結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，使之既定之有根據(jù)，又高出現(xiàn)有水平，行之可達(dá)成。3、規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方法與范圍，確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，方法合理。如前面所提到的部門不良率的統(tǒng)計(jì)，應(yīng)明確規(guī)定不良品包括檢查出來的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品證部蓋章確認(rèn)。（三）根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及崗位特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)方法。1、績(jī)效考評(píng)的方法很多，加起來有近二十種，每種方法都有自己的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，也有自己的缺陷。因此，選擇合適的方法非常重要?？?jī)效管理者應(yīng)組織考核者學(xué)習(xí)各種常用的考評(píng)方法，充分了解每種方法的特點(diǎn)，并與本公司的實(shí)際情況進(jìn)行匹配，選擇合適的考評(píng)方法。2、對(duì)于文職類、周邊關(guān)系比較緊密、數(shù)據(jù)不好統(tǒng)計(jì)的崗位，如文員、客服人員、公共關(guān)系人員等，可適當(dāng)采用360°考評(píng)法，由該崗位人員自己、同事、上司、客戶共同對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，然后參照一定的權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。下方表1是筆者截取的自己公司前臺(tái)“服務(wù)滿意度”360?？荚u(píng)指標(biāo)，從表中我們可以發(fā)現(xiàn)，通過全方位的考評(píng)，前臺(tái)的考評(píng)結(jié)果相對(duì)更加客觀、全面。表1：《前臺(tái)文員考核指標(biāo)》（截?。﹍_L_l/-L_崗位考核指標(biāo)考評(píng)方法考評(píng)者權(quán)重參考數(shù)據(jù)前臺(tái)服務(wù)滿意度>92分360°考評(píng)直線上司30%《服務(wù)滿意度調(diào)查表》同事20%客戶（內(nèi)）20%客戶（外）30%3、即便是經(jīng)典考評(píng)方法，也可以根據(jù)公司實(shí)際靈活使用。以筆者所在公司為例，之前公司對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，具體分布如下方表2所示。該強(qiáng)制分布辦法在實(shí)施初期并未收到任何投訴。但是實(shí)施半年之后，許多部門就提出了問題，如：小部門怎么評(píng)都不會(huì)有C、D級(jí)，有的大部門所有人員都表現(xiàn)良好，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但是還得評(píng)D，這樣有失公平。為此，人力資源部對(duì)上述強(qiáng)制分布法重新進(jìn)行了分析與改善，最后決定以部門績(jī)效成績(jī)（100分制）來確定績(jī)效等級(jí)比例，具體如下表3所示。如此以來，小部門如果部門績(jī)效成績(jī)不好（＜90分），同樣需要評(píng)定C、D級(jí)，大部門如果績(jī)效成績(jī)優(yōu)秀以分），就不用評(píng)定D級(jí)，這樣就彌補(bǔ)了強(qiáng)制分布法的缺陷，更加符合公司實(shí)際需要。表2：《強(qiáng)制分布表》（修改前）級(jí)別比例獎(jiǎng)金基數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)A<10%參照上表各級(jí)別1.2B<70%1.0C>10%0.8D>10%“季度獎(jiǎng)基數(shù)”0.6E0.4表3:《強(qiáng)制分布表》（修改后）部門目標(biāo)達(dá)成（分?jǐn)?shù)）比例設(shè)定ABCD/E100分<20%<80%0%0%95-99分<20%<70%>10%0%90-94分<10%<80%>10%0%85-89分<10%<70%>10%>10%80-84分0%<70%>20%>10%70-79分0%<60%>20%>20%70分以下0%<50%<30%<20%（四）考評(píng)結(jié)果必須有理有據(jù)，數(shù)據(jù)客觀，翔實(shí)。參考數(shù)據(jù)就像定案證據(jù)一樣，對(duì)績(jī)效結(jié)果的真實(shí)性起著決定性作用，因此，必須保障績(jī)效考評(píng)參考數(shù)據(jù)的客觀性、真實(shí)性與充分性。第一，所有指標(biāo)必須都有參考數(shù)據(jù)予以支持，沒有數(shù)據(jù)支持的指標(biāo)不能納入考評(píng)體系；第二，所有參考數(shù)據(jù)應(yīng)該公開統(tǒng)計(jì)，定期公示，接受質(zhì)疑，不斷完善；第三，搜集參考數(shù)據(jù)時(shí)，優(yōu)先考慮第三方數(shù)據(jù)，對(duì)于被考核部門自己提供的數(shù)據(jù)，必須嚴(yán)格審查；第四，建立公司績(jī)效考核數(shù)據(jù)庫(kù)，并定期修訂，刪減，完善。筆者公司為了確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性，成立了績(jī)效考核委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)考評(píng)結(jié)果與參考數(shù)據(jù)的審查，收到了很好的效果。（五）加強(qiáng)對(duì)考核者的教育與指導(dǎo)，不斷提升其素質(zhì)與能力，盡量避免考核誤差。1、在制度中明確規(guī)定考核者的權(quán)利與義務(wù)，如有違反公平、公正原則的，須承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；2、加強(qiáng)對(duì)考核者的教育與指導(dǎo)，促使其在在評(píng)定時(shí)以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)繩，規(guī)范評(píng)定；3、對(duì)考核者實(shí)施監(jiān)督，提高其考評(píng)的透明度與公正性。以筆者公司為例，每季度績(jī)效評(píng)定結(jié)果出來之后，人力資源部都會(huì)將結(jié)果公示在宣傳欄，公示期為5個(gè)工作日。在此公示期內(nèi)，被考核者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議的，可以向部門申訴，對(duì)申訴處理結(jié)果不滿意的，還可以向人力資源部申請(qǐng)復(fù)議一次。人力資源部在復(fù)議時(shí)，必須充分調(diào)查數(shù)據(jù)，分析結(jié)果，形成處理意見，然后召集評(píng)審會(huì)予以說明，通過。（六）及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果，加強(qiáng)績(jī)效溝通，并貫穿績(jī)效考評(píng)始末?？?jī)效考核的重要目的就是通過考核獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，促使公司效益提高。因此，及時(shí)向被考核者反饋考評(píng)結(jié)果，告知其差距與原因，幫助其找到改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法，促使其業(yè)績(jī)提升，是績(jī)效考核不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，反饋的過程也是績(jī)效溝通的過程，從績(jī)效管理的要求來看，績(jī)效溝通應(yīng)貫穿整個(gè)績(jī)效考核的始終，包括計(jì)劃、執(zhí)行、考評(píng)、反饋各個(gè)階段。通過溝通，不僅能了解員工的想法與要求，幫助其提升業(yè)績(jī)，同時(shí)也能向員工傳遞考核思想、要領(lǐng)與目的，促進(jìn)公司績(jī)效管理深入人心。以筆者所在公司為例，我們不僅重視平時(shí)的績(jī)效溝通，對(duì)績(jī)效面談更是特別關(guān)注。我們要求部門主管必須對(duì)每一名被考核者進(jìn)行績(jī)效面談。為了保障績(jī)效面談的效果，我們還制定了績(jī)效面談“八步曲”，具體包括：1、良好氣氛開場(chǎng)；2、切入主題；3、主管傾聽下屬自述；4、告知考核結(jié)果；5、探討溝通；5、設(shè)定下期工作目標(biāo)；6、內(nèi)容總結(jié);7、結(jié)束面談；8、整理面談?dòng)涗?。通過這樣的面談，員工發(fā)現(xiàn)了問題，找到了方法，明確了目標(biāo)，公司績(jī)效管理得到良性發(fā)展。結(jié)語：?jiǎn)T工績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的工作，人力資源部必須腳踏實(shí)地，從公司實(shí)際出發(fā)，不斷完善績(jī)效考核管理制度，創(chuàng)新績(jī)效考評(píng)方法，使其與時(shí)俱進(jìn)，又切合公司實(shí)際需要。同時(shí)，員工績(jī)效考評(píng)不是人力資源部一個(gè)部門的工作，它需要團(tuán)結(jié)總經(jīng)理及各部門的一切力量，大家群策群力，共同探討，才能使企業(yè)的績(jī)效考