管理學(xué)基礎(chǔ)韓震大連海事大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院2007年10月1管理學(xué)基礎(chǔ)韓震2007年10月1第三章管理的計(jì)劃職能計(jì)劃的性質(zhì)、計(jì)劃的類型；計(jì)劃工作的步驟；預(yù)測與決策；目標(biāo)管理；戰(zhàn)略；現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)與方法2第三章管理的計(jì)劃職能計(jì)劃的性質(zhì)、計(jì)劃的類型；2君子餐廳1995年上半年，在江蘇省江陰市三星級賓館揚(yáng)子大酒店內(nèi)，經(jīng)營自助餐的“君子餐廳”裝修一新，開門迎客。該餐廳實(shí)行一種新的經(jīng)營方法，餐廳不標(biāo)價(jià)格，顧客可在用餐之后，根據(jù)飲食的質(zhì)量、服務(wù)的好壞、滿意的程度自由付賬。餐廳內(nèi)備有冷菜、點(diǎn)心、水果等共40個(gè)左右品種的食品，質(zhì)量很好。依事前的預(yù)算，每客成本價(jià)約在22元上下。開業(yè)四天，雖顧客盈門卻血本無歸，不得不暫停營業(yè)，回到明碼標(biāo)價(jià)、按價(jià)收費(fèi)的老路上去。知味觀1990年春節(jié)，知味觀舉辦免費(fèi)壽星點(diǎn)心宴—本市區(qū)居民身份證，凡滿90歲到95歲者，供應(yīng)點(diǎn)心宴（80元左右的菜點(diǎn)）2桌（合家10位）；95到99歲，2桌（合家20位）；100歲以上者，3桌（合家30位）。公告刊出后一周，知味觀前人頭攢動(dòng)，三世同堂、四世同堂共來了23家。據(jù)調(diào)查，如果當(dāng)時(shí)杭州市滿足條件的老人都來，需提供免費(fèi)宴共600多桌。1990年“知味觀”營業(yè)額達(dá)470萬元，比上一年增長25%，利潤上升40%?！爸队^”提升了在消費(fèi)者心目中敬老孝老、以“情”動(dòng)人的良好形象，成為杭州人做壽和慶賀生日的“定點(diǎn)飯店”。3君子餐廳1995年上半年，在江蘇省江陰市三星級賓館揚(yáng)子大酒店兩個(gè)案例對比得到的啟示：一項(xiàng)新的經(jīng)營舉措實(shí)質(zhì)上是對以前沒有嘗試過的活動(dòng)進(jìn)行籌劃與安排，應(yīng)該有科學(xué)的預(yù)期和明確的目標(biāo)?！熬硬蛷d”的失敗在于其基本規(guī)則不合理。權(quán)力和義務(wù)的模糊混淆使不合理的行為披上了合法的外衣。缺乏標(biāo)準(zhǔn)、無法控制埋下了最終失敗的禍根。“知味觀”的成功在于事前有定量的預(yù)估和計(jì)算，實(shí)行中有明確的標(biāo)準(zhǔn)，事后有及時(shí)的統(tǒng)計(jì)與反饋。4兩個(gè)案例對比得到的啟示：一項(xiàng)新的經(jīng)營舉措實(shí)質(zhì)上是對以前沒有嘗第一節(jié)計(jì)劃的性質(zhì)5第一節(jié)計(jì)劃的性質(zhì)5

Agoodbeginningisahalfgone.計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰。—杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）哈羅德?孔茨：“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”6Agoodbeginningisahalf一、計(jì)劃工作與計(jì)劃1.計(jì)劃工作是一種預(yù)測未來，確定目標(biāo)，選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，有效地把握未來的發(fā)展獲至最大的組織成效。2.計(jì)劃是計(jì)劃工作完成后所產(chǎn)生的結(jié)果，它是對未來行動(dòng)方案的一種說明，它使管理者和執(zhí)行者明確未來的目標(biāo)是什麼，要采取什麼樣的活動(dòng)來達(dá)到目標(biāo)，要在什麼時(shí)間范圍內(nèi)達(dá)到這種目標(biāo)，以及由誰來進(jìn)行這種活動(dòng)。計(jì)劃職能是管理最基本的職能，也是管理的基本活動(dòng)。7一、計(jì)劃工作與計(jì)劃1.計(jì)劃工作2.計(jì)劃計(jì)劃職能是管理5W1H:What——做什么？目的與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。計(jì)劃的內(nèi)容85W1H:計(jì)劃的內(nèi)容8二、計(jì)劃工作的特征1.計(jì)劃的目的性：任何計(jì)劃工作的任務(wù)都是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。2.計(jì)劃的先行性：

計(jì)劃職能在管理的諸項(xiàng)職能中處于現(xiàn)行地位。計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3.計(jì)劃的普遍性：

組織的任何管理活動(dòng)、所有的管理者應(yīng)具備的功能。計(jì)劃工作是全體管理人員的一種職能，組織所有活動(dòng)均離不開計(jì)劃。4.計(jì)劃的前瞻性：

任何計(jì)劃工作的內(nèi)容都是如何安排未來的行動(dòng)。5.計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性：

任何計(jì)劃都要以最少的耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。實(shí)際實(shí)施情況與計(jì)劃指標(biāo)的比較可以作為控制系統(tǒng)的一部分，用以衡量管理效率9二、計(jì)劃工作的特征1.計(jì)劃的目的性：9三、計(jì)劃的重要性1.計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)。2.計(jì)劃是防止將來不確定的手段。3.計(jì)劃是提高效益的方法。4.計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一10三、計(jì)劃的重要性1.計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)。會(huì)做計(jì)劃是人與松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場。11松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RCA公司、通用電氣公司和松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)。在20年時(shí)間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。12松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。12作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建?！居懻擃}】結(jié)合實(shí)際，討論計(jì)劃對于一個(gè)組織的成功發(fā)展將起到怎樣的作用？13作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)四、計(jì)劃的類型1、按時(shí)間分類(1)長期計(jì)劃(long-termplans)：長期計(jì)劃是指年限在5年以上的計(jì)劃。具有方向性、長遠(yuǎn)性，主要回答組織的長遠(yuǎn)性目標(biāo)和大政方針問題，通常以綱領(lǐng)性的形式出現(xiàn)；(2)中期計(jì)劃：1年至5年的計(jì)劃為中期計(jì)劃。是根據(jù)長遠(yuǎn)計(jì)劃制定的可執(zhí)行計(jì)劃，它比長期計(jì)劃要具體。(3)短期計(jì)劃(short-termplans)：短期計(jì)劃是指一年以內(nèi)的計(jì)劃。是指導(dǎo)組織具體活動(dòng)的行動(dòng)計(jì)劃，一般是中期計(jì)劃的分解和落實(shí)。14四、計(jì)劃的類型1、按時(shí)間分類142、按計(jì)劃制定者的層次分類(1)戰(zhàn)略計(jì)劃(strategicplans)：由高層管理者制定的關(guān)于組織整體和未來較長時(shí)期的全面的計(jì)劃；其作用是決定或變動(dòng)一個(gè)組織的基本目標(biāo)及基本政策；(2)管理計(jì)劃：由中層管理者制定的，以時(shí)間為中心，將戰(zhàn)略計(jì)劃中具有廣泛性的目標(biāo)和政策轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標(biāo)和政策，并規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的確切時(shí)間；(3)作業(yè)計(jì)劃(operationalplans)：由基層管理者制定，他根據(jù)管理計(jì)劃確定計(jì)劃期間的預(yù)算、利潤、銷售量、產(chǎn)量等具體目標(biāo)，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務(wù)和資源，確定權(quán)利和責(zé)任。152、按計(jì)劃制定者的層次分類1516163、按計(jì)劃的對象分類1、綜合計(jì)劃：一般指具有多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃；（企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃）2、局部計(jì)劃：在綜合計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定的，其內(nèi)容專一性強(qiáng)，是綜合計(jì)劃的一個(gè)字計(jì)劃；（企業(yè)的年度銷售計(jì)劃、技術(shù)改造計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃等）3、項(xiàng)目計(jì)劃：是針對組織的特定課題作出決策的計(jì)劃。（某種產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃、企業(yè)的擴(kuò)建計(jì)劃等）173、按計(jì)劃的對象分類174、按計(jì)劃的性質(zhì)分類哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命（宗旨）、目標(biāo)、策略（戰(zhàn)略）、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等。184、按計(jì)劃的性質(zhì)分類18使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策：主要、次要程序規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃規(guī)劃:綜合性的計(jì)劃預(yù)算：以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃圖計(jì)劃的等級層次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策計(jì)劃的層次19使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策：主要、次要程序規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃規(guī)劃:使命（Mission）使命闡明了組織的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等。揭示自身長期的發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)；20使命（Mission）使命闡明了組織的基本性質(zhì)和存在理由，說世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪

公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。21世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏康柏，將工業(yè)電子時(shí)代的

企業(yè)使命：工業(yè)信息時(shí)代的

企業(yè)使命：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能；創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能；22工業(yè)電子時(shí)代的

企業(yè)使命：工業(yè)信息時(shí)代的

企業(yè)使命：設(shè)計(jì)、制專欄:使命陳述在于從平凡發(fā)現(xiàn)崇高理念小故事:三個(gè)人在一個(gè)建筑工地上干同樣的工作。當(dāng)問他們在做什么時(shí),回答各不相同。甲:我在敲石頭。乙:掙錢養(yǎng)家糊口。丙:幫助修建教堂!好的戰(zhàn)略家和一個(gè)明確的使命表述,能夠幫助我們透過原本可能是令人沮喪的問題和無謂的事業(yè)而發(fā)現(xiàn)那些“教堂”。23專欄:使命陳述在于從平凡發(fā)現(xiàn)崇高理念小故事:三個(gè)人在一個(gè)建目標(biāo)（Objectives）目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化條件和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預(yù)期達(dá)到的成果。是組織宗旨的具體體現(xiàn)，可用一系列指標(biāo)體系來描述。如資金利潤率、質(zhì)量合格率、優(yōu)質(zhì)品率等。24目標(biāo)（Objectives）目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外戰(zhàn)略目標(biāo)的體系與內(nèi)容1、顧客服務(wù)目標(biāo)；2、財(cái)力資源目標(biāo)；3、人力資源目標(biāo)；4、市場目標(biāo)；5、組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)；6、物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)；7、產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）目標(biāo)；8、生產(chǎn)率目標(biāo)；9、營利能力目標(biāo)；10、研究與開發(fā)目標(biāo)；11、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)；市場：4年內(nèi)微波爐的銷售量增加到100萬臺(tái)/年。產(chǎn)品：5年后淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。生產(chǎn)：5年內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)能力提高20％。生產(chǎn)率：4內(nèi)每個(gè)工人的日產(chǎn)量提高10％。資金：5年內(nèi)流動(dòng)資金增加到了000萬元。研發(fā)：5年內(nèi)陸續(xù)投資50萬元開發(fā)一種新型產(chǎn)品。盈利能力：5年內(nèi)稅后投資率增加到15％。組織：4年內(nèi)建立分權(quán)制的組織機(jī)構(gòu)。人力資源：5年內(nèi)以每人不超過8000元的水平對所有員工實(shí)行不少于3個(gè)月的培訓(xùn)。社會(huì)責(zé)任：5年內(nèi)向”希望工程”捐助增加到200萬元。一個(gè)比較典型的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系25戰(zhàn)略目標(biāo)的體系與內(nèi)容1、顧客服務(wù)目標(biāo)；市場：4年內(nèi)微波爐的銷戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動(dòng)方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略與策略的區(qū)別：戰(zhàn)略往往更為宏觀，而策略則為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。策略從屬于戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的策略不會(huì)有太大的價(jià)值；戰(zhàn)略是方向性的把握，策略則是具體的動(dòng)作，要看時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)而簡單的，復(fù)雜的不叫戰(zhàn)略；策略是短促而復(fù)雜的，不短促不足以把握時(shí)機(jī)，不復(fù)雜不足以取得完勝。戰(zhàn)略與策略（Strategy）海爾從1998年開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，完成從海爾的國際化（企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國際化要求，打造有很強(qiáng)國際競爭力的海爾品牌）到國際化的海爾的轉(zhuǎn)變（在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司）。26戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動(dòng)方針、資源配置原則等問題政策（Policy）是預(yù)先確定的用來指導(dǎo)或溝通決策過程中思想和行動(dòng)的明文規(guī)定。指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書政策是決策時(shí)考慮問題的指南；政策指導(dǎo)決策時(shí)，允許對某些事情酌情處理的自由，否則政策就成為規(guī)則了。27政策（Policy）是預(yù)先確定的用來指導(dǎo)或溝通決策過程中思想程序（Procedure）程序是為完成某一特定計(jì)劃而規(guī)定的一系列步驟。程序也是一種計(jì)劃，它規(guī)定了如何處理一系列相互有關(guān)的、經(jīng)常發(fā)生的、必須按照時(shí)間順序進(jìn)行的活動(dòng)的解決方法和步驟。程序是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)，而不是指導(dǎo)如何去思考問題（與政策的區(qū)別）。問題現(xiàn)場督導(dǎo)與店長

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存檔是否是否是否28程序（Procedure）程序是為完成某一特定計(jì)劃而規(guī)定的規(guī)則（Rule）規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃；是指導(dǎo)或禁止在某種場合采取某種特定行動(dòng)的具體的、詳細(xì)的規(guī)定。（NoSmoking）規(guī)則常常與政策和程序相混淆：規(guī)則與政策的區(qū)別在于規(guī)則在應(yīng)用中不具有自由處理權(quán)；規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，可以把程序看成是一系列規(guī)則的總和。29規(guī)則（Rule）規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃；29規(guī)劃（方案）（Program）規(guī)劃是為了實(shí)施既定方針?biāo)璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計(jì)劃。包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計(jì)劃的完成情況。方案可大可小。30規(guī)劃（方案）（Program）30預(yù)算（Budget）預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃；把預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量化的財(cái)務(wù)計(jì)劃，未來一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)、收支狀況和利潤目標(biāo)的預(yù)期報(bào)告。31預(yù)算（Budget）預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃；313232五、制定計(jì)劃的指導(dǎo)原則1.要從全局出發(fā)2.要留有余地3.要讓計(jì)劃的執(zhí)行者參與計(jì)劃的制定4.要抓住薄弱環(huán)節(jié)5.要重視信息反饋33五、制定計(jì)劃的指導(dǎo)原則1.要從全局出發(fā)33第二節(jié)計(jì)劃工作的步驟一、環(huán)境研究二、選定目標(biāo)三、確定方案四、擬定政策五、制定引申計(jì)劃六、監(jiān)督與控制七、危機(jī)管理計(jì)劃（CM）34第二節(jié)計(jì)劃工作的步驟一、環(huán)境研究34一、環(huán)境研究1、經(jīng)濟(jì)形勢的預(yù)測；2、政府政策的預(yù)測；(稅收政策、價(jià)格政策、信貸政策、能源政策和技術(shù)政策)3、銷售的預(yù)測；4、技術(shù)發(fā)展預(yù)測；5、資源的預(yù)測（物質(zhì)資源：資金、原料和設(shè)備；能力資源：人員、技術(shù)、管理等）；35一、環(huán)境研究1、經(jīng)濟(jì)形勢的預(yù)測；35二、選定目標(biāo)1、組織目標(biāo)的特點(diǎn)；（1）層次性；（2）系統(tǒng)性；（3）多樣性；2、確定組織目標(biāo)的原則；（1）應(yīng)體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）必須具有具體性、可檢驗(yàn)性；（3）應(yīng)具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性；（4）主次分明；（5）組織目標(biāo)之間要有協(xié)調(diào)性3、確定目標(biāo)階段要解決的問題；（1）選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序；（2）選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間；（3）目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價(jià)值；36二、選定目標(biāo)1、組織目標(biāo)的特點(diǎn)；2、確定組織目標(biāo)的原則；3、1、制定各種可行方案；2、方案評估；3、選擇方案（DSS:DecisionSupportSystems）三、確定方案四、擬定政策擬定政策的特點(diǎn)：1、穩(wěn)定性和靈活性；2、全面性、協(xié)調(diào)性和一致性；五、制定引申計(jì)劃各個(gè)業(yè)務(wù)部門和下屬單位還要擬定細(xì)節(jié)計(jì)劃或稱之為付次計(jì)劃，如生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等。六、監(jiān)督與控制對實(shí)施方案的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，改造偏差。371、制定各種可行方案；三、確定方案四、擬定政策擬定政策的特點(diǎn)實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際的差異計(jì)劃修正因素修改計(jì)劃初始計(jì)劃第1階段第2階段第3階段第4階段第5階段詳細(xì)較細(xì)一般較粗很粗差異分析環(huán)境變化企業(yè)策略變化修訂后的計(jì)劃第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段詳細(xì)較細(xì)一般較粗很粗滾動(dòng)計(jì)劃示意圖38實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際的差異計(jì)劃修正因素修改計(jì)劃初始計(jì)劃第1七、危機(jī)管理計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施過程中，由于不確定因素的影響，會(huì)產(chǎn)生組織的危機(jī)，以及由之而來的危機(jī)管理（CM）。危機(jī)管理是指應(yīng)對危機(jī)的有關(guān)機(jī)制，包括危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、危機(jī)的辨識(shí)、控制、解決與危機(jī)后的處理、學(xué)習(xí)、適應(yīng)等動(dòng)態(tài)過程。DorightandSpeakright.雀巢、蘇丹紅、SK-Ⅱ39七、危機(jī)管理計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施過程中，由于不確定因素的影響，會(huì)識(shí)別機(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的工具40識(shí)別機(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的工具40Andrews(1982)，引入SWOT矩陣推動(dòng)了戰(zhàn)略管理實(shí)踐的理論化，并成為學(xué)院理論研究的基本工具。Andrews的理論核心是SWOT模型，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部資源的匹配。機(jī)會(huì)有利于組織的外部機(jī)會(huì)威脅對組織無利的競爭者優(yōu)勢由于競爭者的內(nèi)部資源劣勢劣于競爭者的內(nèi)部因素外部環(huán)境內(nèi)部資源匹配SWOT模型SWOT矩陣41Andrews(1982)，引入SWOT矩陣推動(dòng)了戰(zhàn)略管理實(shí)又稱“資產(chǎn)組合矩陣”，由美國波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）開發(fā)；表明行業(yè)的增長率和公司以市場份額表示的相對競爭地位之間的聯(lián)系BCG用于擁有若干個(gè)SBU的大型組織而設(shè)計(jì)的波士頓矩陣（BCG）42又稱“資產(chǎn)組合矩陣”，由美國波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）開發(fā)；主要內(nèi)容：（1）劃分經(jīng)營領(lǐng)域；（2）評價(jià)經(jīng)營領(lǐng)域波士頓公司提出用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)經(jīng)營領(lǐng)域：市場增長率（MarketGrowthRate）：是指某個(gè)領(lǐng)域的市場在若干年中的復(fù)合增長率或平均增長率；(外因)相對市場份額（RelativeMarketShare）：是在給定市場上企業(yè)在該經(jīng)營領(lǐng)域的銷售額與最大競爭對手的銷售額之比。(內(nèi)因)（3）優(yōu)化資源配置：43主要內(nèi)容：（1）劃分經(jīng)營領(lǐng)域；43繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額通常以1（0.7或0.8）把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。市場增長率可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。44繪制BCG矩陣相對市場份額444568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010×4×1.5×2×1×0.4×0.3×0.1×0.2×0.5×明星瘦狗金牛問題市場增長率相對市場份額圖波士頓公司的成長-份額矩陣圓圈大小代表該經(jīng)營領(lǐng)域銷售收入在公司總銷售收入中所占的比例。454568721322%10×4×1.5×2×1×0.4×0.例：一家自行車公司三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊嚒⑸降刈孕熊囓嚭屯婢咦孕熊?，?shù)據(jù)如下：領(lǐng)域市場增長率銷售額對手的銷售額相對份額普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.246例：一家自行車公司三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車車和玩普?/p>

自行車公司的增長-份額矩陣高相對市場份額低高市場增長率低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地47普通自行車公司的增長-份額矩陣高相對市

資源配置的基本思路明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗高相對市場份額低高市場增長率低48資源配置的基本思路明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗高名星瘦狗現(xiàn)金牛問號(hào)問號(hào)名星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市場增長率市場增長率（a）成功的路線（b）失敗的路線高低低高現(xiàn)金?！M量多吐錢，而不是吃錢明星—不可能總是高速增長，角色也要向現(xiàn)金牛轉(zhuǎn)變問題—扶持，爭取成為明星瘦狗—堅(jiān)決撤出49名星瘦狗現(xiàn)金牛問號(hào)問號(hào)名星瘦狗現(xiàn)金牛#3#2#1市市（《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出三種通用戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleadership)差異化戰(zhàn)略(differentiation)聚焦戰(zhàn)略(focus)波特提出的五種競爭作用力

波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，；“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想50《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出三種通用戰(zhàn)略波特提出的五種競爭作第三節(jié)預(yù)測與決策一、預(yù)測二、決策51第三節(jié)預(yù)測與決策一、預(yù)測51一、預(yù)測預(yù)測的概念所謂預(yù)測：就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，對未來事件進(jìn)行判定和估算，并推測其結(jié)果的一種科學(xué)方法。預(yù)測是計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的預(yù)測就不會(huì)有成功的計(jì)劃。52一、預(yù)測預(yù)測的概念52預(yù)測的程序（1）確定預(yù)測目標(biāo)；（2）調(diào)查、收集和整理預(yù)測資料；（3）建立預(yù)測模型；（4）計(jì)算、分析、評價(jià)；（5）修正預(yù)測結(jié)果；（6）將預(yù)測結(jié)果提交決策或計(jì)劃人員；53預(yù)測的程序53定性預(yù)測法也稱直觀預(yù)測法，主要是根據(jù)已有的歷史資料和現(xiàn)實(shí)資料，依靠個(gè)人的主觀經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力，對預(yù)測對象的未來發(fā)展趨勢做出判斷；典型分析法、專家預(yù)測法、類比法及相關(guān)圖法預(yù)測方法54定性預(yù)測法預(yù)測方法54德爾斐法（Dephimethod）美國蘭德公司（RandCorporation）提出；德爾斐法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，是蘭德公司的一個(gè)杰作?，F(xiàn)成為全球120多種預(yù)測法中使用比例最高的一種。德爾斐法，又稱專家小組法或?qū)＜乙庖娬髟兎?，是以匿名方式，輪番征求一組專家各自的意見，做不斷收斂與量化，最后由主持者進(jìn)行綜合分析，確定趨勢分析與預(yù)測值。55德爾斐法（Dephimethod）美國蘭德公司（Rand確定相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜颐麊危?0—50人），以信件形式，并附上問題的背景材料，問題不能帶有任何傾向性；采取背靠背的方式；將各專家第一次回函意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、歸納、綜合并列表，不注姓名，再交給各位專家，修正或堅(jiān)持，并書面答復(fù)。將反饋意見匯總為修正表，制成第三輪表格，再發(fā)給專家修正或堅(jiān)持；經(jīng)過專家們的幾輪反饋，對要預(yù)測的問題逐漸一致，作為預(yù)測的基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)：避免迷信權(quán)威和“隨大流”；缺點(diǎn)：往返時(shí)間長，可靠性不高56確定相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜颐麊危?0—50人），以信件形式，并附上問應(yīng)用舉例——

某市鐘表公司需求預(yù)測1.準(zhǔn)備階段擬訂意見征詢表。意見征詢表的內(nèi)容，首先簡要說明征詢的目的要求，即預(yù)測1998年下半年和1999年全市手表社會(huì)零售量。希望提出預(yù)測依據(jù)、意見及建議，并要求在一個(gè)星期內(nèi)回函。在意見征詢表后附的資料主要有：該市1950到1997年的手表社會(huì)零售量；1997到1998年的分月手表的社會(huì)零售量；1998年的上半年手表的社會(huì)零售量，分國產(chǎn)、進(jìn)口及下半年貨源，不同階層的帶表情況分析等等。確定征詢對象并發(fā)送“意見征詢表”。選定21位長期從事鐘表工作，熟悉鐘表業(yè)務(wù)，有預(yù)見性和分析能力的行家，其中有全市最大的鐘表店經(jīng)理、業(yè)務(wù)科長、專管鐘表消費(fèi)的負(fù)責(zé)人、市商業(yè)局計(jì)劃處、市場處等有經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人。派發(fā)“意見征詢表”。57應(yīng)用舉例——

某市鐘表公司需求預(yù)測1.準(zhǔn)備階段57意見征詢表收回后，立即匯總。得出的意見結(jié)果：1998年最低銷售量是50萬只，最高銷售量是65萬只，平均為60.3萬只。1999年最低銷售量是97萬只，最高銷售量是130萬只，平均數(shù)是107.9萬只。同時(shí)，專家們還提出意見和建議，整理歸納為以下四條：

①市區(qū)手表接近飽和，郊區(qū)市場尚有潛力；②外銷量下降45%，目前的比例是2：3；③手表質(zhì)量基本過關(guān)，當(dāng)前的關(guān)鍵在于款式翻新；④減銷幅度今年最大，明年銷售量將略低于去年。將這些意見再分別寄給專家們，進(jìn)行第二輪征詢。為了使專家們了解明年該市工業(yè)生產(chǎn)的設(shè)想及進(jìn)口資源情況，他們又補(bǔ)送了兩份資料：一份是該市鐘表工業(yè)公司對1999年的生產(chǎn)打算和生產(chǎn)新品種的設(shè)想。第二份是全國和該市進(jìn)口手表的情況和下半年資源以及明年的估計(jì)。請專家們再次進(jìn)行預(yù)測。2.輪番征詢階段58意見征詢表收回后，立即匯總。2.輪番征詢階段58函件收回后，再由預(yù)測的主持者進(jìn)行匯總，意見如下：1998年預(yù)測銷量125.25萬只；1999年銷量預(yù)計(jì)為120萬只；均高于第一次平均預(yù)測水平。同時(shí)，對上面4點(diǎn)看法基本上表示同意，有個(gè)別專家也有不同意見。最后，綜合專家們的意見修改為三條基本看法：①市區(qū)手表接近飽和，郊區(qū)市場尚有較大的潛力；②手表質(zhì)量基本過關(guān)，但款式翻新，品種多樣化有待提高；③因進(jìn)口手表大量進(jìn)入該市市場，該公司手表今年銷量將明顯低于去年，明年的銷量還將略低于今年。3.做出預(yù)測結(jié)論59函件收回后，再由預(yù)測的主持者進(jìn)行匯總，意見如下：1998年預(yù)按照專家們的預(yù)測，1998年該市手表銷量125.25萬只，執(zhí)行結(jié)果實(shí)銷118.8萬只，誤差5.4%。這說明用德爾斐法進(jìn)行預(yù)測是比較準(zhǔn)確的，特別是對手表市場的幾點(diǎn)看法，為今后的手表市場的發(fā)展方向和變化趨勢作了明確的表述，起到了定性預(yù)測的作用。4.預(yù)測結(jié)果的驗(yàn)證60按照專家們的預(yù)測，1998年該市手表銷量125.25萬只，定量預(yù)測法是指借助數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測分析的方法；分為時(shí)序預(yù)測法、因果預(yù)測法；時(shí)間預(yù)測法是根據(jù)預(yù)測對象歷史發(fā)展的統(tǒng)計(jì)資料，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法推測其今后一系列的時(shí)間內(nèi)的發(fā)展趨勢和可能達(dá)到的水平的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法；前提：預(yù)測對象過去隨時(shí)間變化趨勢與其未來隨時(shí)間變化趨勢相同。61定量預(yù)測法是指借助數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測分析的方法；時(shí)間預(yù)測法是根移動(dòng)平均法(MovingAverageMethod)測定長期趨勢的一種較簡單的常用方法按一定的間隔長度逐期移動(dòng)，計(jì)算出一系列移動(dòng)平均數(shù)。（只向前移動(dòng)一步，吐故納新）由移動(dòng)平均數(shù)形成的新的時(shí)間序列對原時(shí)間序列的波動(dòng)起到修勻作用，從而呈現(xiàn)出現(xiàn)象發(fā)展的變動(dòng)趨勢一次移動(dòng)平均法：適用于具有明顯線性趨勢的時(shí)間序列數(shù)據(jù)的預(yù)測，是一種簡單的預(yù)測方法。例題62移動(dòng)平均法(MovingAverageMethod)測定二次移動(dòng)平均法是對一次移動(dòng)平均值在進(jìn)行移動(dòng)平均，并在兩次移動(dòng)平均值的基礎(chǔ)上建立預(yù)測模型進(jìn)行預(yù)測。二次移動(dòng)平均法的預(yù)測模型：63二次移動(dòng)平均法是對一次移動(dòng)平均值在進(jìn)行移動(dòng)平均，并在兩次移動(dòng)假設(shè)某公司1979年---1994年A產(chǎn)品的實(shí)際銷售量資料如下，試用二次移動(dòng)平均法直線預(yù)測模型，預(yù)測1996年銷售量。N=564假設(shè)某公司1979年---1994年A產(chǎn)品的實(shí)際銷售量資料如指數(shù)平滑法(MovingAverageMethod)是移動(dòng)平均法的發(fā)展，是一種特殊的加權(quán)平均法；預(yù)測值是以前觀測值的加權(quán)和，且對不同的數(shù)據(jù)給予不同的權(quán)，新數(shù)據(jù)給較大的權(quán)，舊數(shù)據(jù)給較小的權(quán)。一次指數(shù)平滑法：例題α為平滑系數(shù)：在原數(shù)列波動(dòng)不大時(shí)，a取較小值（0.1—0.3），以加重前期預(yù)測值的權(quán)重；原數(shù)列波動(dòng)較大時(shí)，a取較大值（如0.6—0.9）,以加重前期觀測值的權(quán)重。St(1)初始值：第一期原始數(shù)值代替；用前幾期原始數(shù)據(jù)值的平均值；利用取初值的公式解得65指數(shù)平滑法(MovingAverageMethod)是移某鋼鐵廠1982年至1993年產(chǎn)量資料如下，試用指數(shù)平滑法預(yù)測1994年的產(chǎn)量66某鋼鐵廠1982年至1993年產(chǎn)量資料如下，試用指數(shù)平滑法預(yù)二次指數(shù)平滑法：預(yù)測模型為：67二次指數(shù)平滑法：預(yù)測模型為：67某地1983年至1993年財(cái)政入的資料如下，試用指數(shù)平滑法求解趨勢直線方程并預(yù)測1996年的財(cái)政收入。68某地1983年至1993年財(cái)政入的資料如下，試用指數(shù)平滑法求6969回歸分析預(yù)測法(regressionanalysis)是通過對歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，尋求數(shù)據(jù)之間演變規(guī)律并通過數(shù)學(xué)模型預(yù)測未來的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法；時(shí)間序列回歸分析、因果關(guān)系回歸分析。回歸分析中，當(dāng)研究的因果關(guān)系只涉及因變量和一個(gè)自變量時(shí)，叫做一元回歸分析；當(dāng)研究的因果關(guān)系涉及因變量和兩個(gè)或兩個(gè)以上自變量時(shí)，叫做多元回歸分析。70回歸分析預(yù)測法(regressionanalysis)70（1）一元回歸方程：71（1）一元回歸方程：71（2）多元回歸方程：Y=a+b1x1+b2x2+…+bmxm其中，b0——常數(shù)；b1，b2，…，bm為Y對X1，X2，…，Xm的回歸系數(shù)。回歸分析方法的應(yīng)用步驟72（2）多元回歸方程：7273737474二、決策決策的概念:決策是人們確定未來行動(dòng)目標(biāo)、擬定評價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，并從中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。預(yù)測是計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的預(yù)測就不會(huì)有成功的計(jì)劃。決策的原則:遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策的依據(jù)：決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益。75二、決策決策的概念:75計(jì)劃與決策的關(guān)系決策與計(jì)劃既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系區(qū)別——決策是關(guān)于組織的活動(dòng)方向、內(nèi)容和方式的選擇。計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排。它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系——1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策是計(jì)劃依據(jù)，計(jì)劃是決策的組織保證。2）在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，決策是對決策方案的分析與評價(jià)，計(jì)劃細(xì)化決策內(nèi)容，檢查與修訂決策。76計(jì)劃與決策的關(guān)系決策與計(jì)劃既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系76影響決策的因素例行決策和例外決策；時(shí)間；決策的風(fēng)險(xiǎn)；對決策者的接受和支持程度；主管人員作為決策者的個(gè)人能力。只有學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)的人是理論家，只有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人是技術(shù)工人，一個(gè)受過職業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理應(yīng)該有效地將上述兩類經(jīng)驗(yàn)集于一身，同時(shí)具有解決特定問題的足夠的聰明才智?！猂alph.C.Davis77影響決策的因素例行決策和例外決策；77決策的程序一般決策過程發(fā)現(xiàn)問題或機(jī)會(huì)確定決策目標(biāo)探索擬定各種可行方案方案的評價(jià)、比較與選擇決策方案的執(zhí)行和反饋評估環(huán)境研究可選擇的目標(biāo)和計(jì)劃目標(biāo)和計(jì)劃評估目標(biāo)和計(jì)劃的甄選擬定政策、制定引申計(jì)劃監(jiān)督與控制具體計(jì)劃步驟78決策的程序一般決策過程發(fā)現(xiàn)問題或機(jī)會(huì)確定決策目標(biāo)探索擬定各種決策的方法定性決策方法：也成軟方法，建立在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、行為科學(xué)等基礎(chǔ)上的“專家法”。通過合理結(jié)構(gòu)的專家群體，依靠用現(xiàn)代科學(xué)手段掌握的大量信息，迅速嚴(yán)密地分析、歸納和演繹，提出決策的目標(biāo)、方案等，并做出相應(yīng)的評價(jià)和選擇。適用于綜合性決策，如戰(zhàn)略決策79決策的方法定性決策方法：79頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）頭腦風(fēng)暴法是美國創(chuàng)造工程學(xué)家Ａ.Ｆ.奧斯本提出的一種培養(yǎng)創(chuàng)造力的方法。它首先組織一些具有科研能力和知識(shí)修養(yǎng)的專門人才，組成一個(gè)小組進(jìn)行集體討論，相互啟發(fā)、相互激勵(lì)、相互彌補(bǔ)知識(shí)缺陷，引起創(chuàng)造性設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想，然后對提出的設(shè)想、方案逐一通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的“黃金”方案。80頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）頭腦風(fēng)暴法是美國頭腦風(fēng)暴法的原則1、創(chuàng)設(shè)一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種問題，甚至是荒誕的想法。2、提出的建議越多越好，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價(jià)值設(shè)想的概率就越大。3、認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，不管其是否適當(dāng)可行。4、取長補(bǔ)短，鼓勵(lì)參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。81頭腦風(fēng)暴法的原則1、創(chuàng)設(shè)一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種問方案前提分析法方案前提分析法的出發(fā)點(diǎn)是，每個(gè)方案都有幾個(gè)前提作為依據(jù)，方案正確與否關(guān)鍵在于前提假設(shè)是否成立。特點(diǎn)是只分析方案的前提能否成立，不設(shè)計(jì)方案本身的內(nèi)容；避免了頭腦風(fēng)暴法中，因參與者人多、意見雜而可能出現(xiàn)的使決策變成各種意見的折衷，不能真正集思廣益的缺點(diǎn)。82方案前提分析法方案前提分析法的出發(fā)點(diǎn)是，每個(gè)方案都有幾個(gè)前提定量決策法也稱硬方法，是指建立在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)技術(shù)來對決策對象進(jìn)行計(jì)算和量化研究以解決決策問題的方法。確定型決策。（線性規(guī)劃法）決策條件明確，一個(gè)方案只有一種結(jié)果的決策。線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。83定量決策法也稱硬方法，是指建立在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，運(yùn)用電子計(jì)算線性規(guī)劃（多品種選優(yōu)）例某運(yùn)輸公司接受了向抗洪搶險(xiǎn)地區(qū)每天至少送180t支援物資的任務(wù)。該公司有8輛載重為6t的A型卡車與4輛載重為10t的B型卡車，有10名駕駛員；每輛卡車每天往返的次數(shù)為A型卡車4次，B型卡車3次；每輛卡車每天往返的成本費(fèi)A型車為320元，B型車為504元。問：請你們?yōu)樵摴景才乓幌聭?yīng)該如何調(diào)配車輛，才能使公司所花的成本費(fèi)最低？84線性規(guī)劃（多品種選優(yōu)）例某運(yùn)輸公司接受了向抗洪搶險(xiǎn)地區(qū)每天解：設(shè)每天調(diào)出A型卡車x輛、B型卡車y輛，公司所花的成本為z元，則目標(biāo)函數(shù)z=320x+504y作出可行域如圖示陰影部分內(nèi)的整點(diǎn)，打出網(wǎng)格，描出整點(diǎn)，網(wǎng)格上的交叉點(diǎn)為整點(diǎn)．作L0：320x+504y=0，往上平移直線L0，當(dāng)直線經(jīng)過可行域內(nèi)的點(diǎn)A（7.5，0）時(shí)可使Z最小，但A不是整點(diǎn)，繼續(xù)往上平移，最先經(jīng)過的整點(diǎn)是（8，0）．即只調(diào)配A型卡車，所花最低成本費(fèi)z=320×8=2560（元）．85解：設(shè)每天調(diào)出A型卡車x輛、B型卡車y輛，公司所花的成本為風(fēng)險(xiǎn)性決策。（隨機(jī)性決策：決策樹法）五個(gè)條件：存在著決策者希望達(dá)到的明確的目標(biāo)；有可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；有兩個(gè)以上的自然狀態(tài)；可以估算出每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；可以計(jì)算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值86風(fēng)險(xiǎn)性決策。（隨機(jī)性決策：決策樹法）86決策樹法決策樹的構(gòu)成——決策點(diǎn)、狀態(tài)點(diǎn)、方案枝和概率枝。決策樹的應(yīng)用步驟——畫決策樹、推算各備選方案的期望值、方案選擇;決策樹就是將決策過程各個(gè)階段之間的結(jié)構(gòu)繪制成一張箭線圖決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)概率枝87決策樹法決策樹的構(gòu)成——決策點(diǎn)、狀態(tài)點(diǎn)、方案枝和概率枝。決策決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝PPPPPPPPPAAA決策樹模型88決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝PPPPPPPPPAAA決策樹模型123長期投資200萬短期投資10萬暢銷0.5暢銷0.5平銷0.3平銷0.3滯銷0.2滯銷0.2500萬200萬－200萬100萬25萬－10萬新產(chǎn)品投資決策樹4045.589123長期投資200萬短期投資10萬暢銷0.5暢銷0.5平銷例題某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進(jìn)行決策。數(shù)據(jù)如下：方案暢銷0.3一般0.4滯銷0.3大批進(jìn)貨盈利42盈利30虧損10中批進(jìn)貨盈利30盈利20盈利10小批進(jìn)貨盈利22盈利18盈利1690例題某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進(jìn)行決策。方案暢銷大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值91大批量生產(chǎn)期望值=計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值91非確定型決策。非確定型決策的條件與風(fēng)險(xiǎn)型決策基本相同，只是無法測算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這類決策主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)、智力及對承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。等可能發(fā)、小中取大法、大中取小法、大中取大法、折衷法和最小最大后悔值法。92非確定型決策。92等可能法假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較每個(gè)方案的損益值的平均值來進(jìn)行方案的選擇。在利潤最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案；例題93等可能法例題93小中取大法（保守法、悲觀法）決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險(xiǎn)最小。首先要確定每一個(gè)可選方案的最小收益值，然后從這些最小收益中選出一個(gè)最大值，與該最大值對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案；大中取大法（冒險(xiǎn)法、樂觀法）決策目標(biāo)是在最好的自然狀態(tài)下獲得最高的收益。首先要確定每一個(gè)可選方案的最大收益值，然后從這些最大收益中選出一個(gè)最大值，與該最大值對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案；決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率例題94小中取大法（保守法、悲觀法）大中取大法（冒險(xiǎn)法、樂觀法）決策折衷法（上述兩種方法的折衷）選定樂觀系數(shù)和悲觀系數(shù)，

兩者之和為1；用最好的自然狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以樂觀系數(shù)）加上最差自然狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以悲觀系數(shù)），得出個(gè)方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所選擇的方案；基本假設(shè)：最好的自然狀態(tài)和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。例題95折衷法（上述兩種方法的折衷）基本假設(shè)：最好的自然狀態(tài)和最差的最小最大后悔法運(yùn)用此法決策時(shí)，首先要計(jì)算出各方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值（用自然狀態(tài)下各方案的最大收益值減去同一自然狀態(tài)下各方案的收益值）；從而將決策矩陣從收益矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機(jī)會(huì)損失；最后，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對應(yīng)的方案即是決策選擇的方案。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的情況下，避免最大的機(jī)會(huì)損失。管理者在選擇了某種方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他會(huì)為自己的選擇而后悔。例題96最小最大后悔法決策者不知道各種自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的概率的例題：某企業(yè)打算生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有四種方案可供選擇：A1：改造原有生產(chǎn)線；A2：新建一條生產(chǎn)線；A3：把一部分配件包給外廠；A4：從市場上采購一部分配件產(chǎn)品投放市場后肯能有四種狀態(tài)：S1：需求量高；S2：需求量一般；S3：需求量較低；S4：需求量很低97例題：某企業(yè)打算生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有四種方案可供選擇：979898決策支持系統(tǒng)(DecisionSupportSystem)決策支持系統(tǒng)(簡稱DSS)是輔助決策者通過數(shù)據(jù)、模型和知識(shí)，以人機(jī)交互方式進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化決策的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。它是管理信息系統(tǒng)(MIS)向更高一級發(fā)展而產(chǎn)生的先進(jìn)信息管理系統(tǒng)。它為決策者提供分析問題、建立模型、模擬決策過程和方案的環(huán)境，調(diào)用各種信息資源和分析工具，幫助決策者提高決策水平和質(zhì)量。99決策支持系統(tǒng)(DecisionSupportSystem微軟面試的經(jīng)典題目晚上，有四個(gè)人過河，分別需要1、2、5、10分鐘。只有一把手電筒，過河的必要條件是有手電筒。最多可以兩個(gè)人同時(shí)過河，但必須以兩人中較慢的那個(gè)人的速度過去。問：所有人都過河，至少需幾分鐘？100微軟面試的經(jīng)典題目晚上，有四個(gè)人過河，分別需要1、2、5、1目標(biāo)管理101目標(biāo)管理101是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。公認(rèn)彼得·F·德魯克（Peter.F.Drucker）對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系做出了重大貢獻(xiàn)；《管理的實(shí)踐》：目標(biāo)管理和自我控制的理論；目標(biāo)管理

(Managementbyobjectives：MBO)102是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織所面臨的形勢和社會(huì)需求，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo);然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)制定出自己工作的目標(biāo)和相應(yīng)的保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系;并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人工作績效評定的依據(jù)。目標(biāo)管理的概念103組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織所面臨的形勢和社會(huì)需求，制定出一定時(shí)目標(biāo)管理的特點(diǎn)：目標(biāo)管理既重視科學(xué)管理，又重視人的因素，強(qiáng)調(diào)“自我控制”；目標(biāo)管理是參與管理的一種形式,促使權(quán)力下放；建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

重視成果：把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力--即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率--即輸出上來。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是麥格雷戈提出的Y理論認(rèn)為：1、人并非天生一定就不喜歡工作，而是要看環(huán)境而定。2、人們希望實(shí)行自我管理和自我控制。3、人在解決組織難題時(shí)，大都充滿活力、想象力和創(chuàng)造性。4、人不僅是經(jīng)濟(jì)人，還是社會(huì)人；5、人和組織的目標(biāo)在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，會(huì)融合為一。104目標(biāo)管理的特點(diǎn)：目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是麥格雷戈提出的Y理論認(rèn)目標(biāo)管理的基本過程１、目標(biāo)體系的建立；２、目標(biāo)實(shí)施；３、目標(biāo)成果評價(jià)；105目標(biāo)管理的基本過程１、目標(biāo)體系的建立；105德魯克將目標(biāo)管理和自我控制稱作一種哲學(xué)。適用于各種層次的各種組織。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。討論：如何實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)管理？106德魯克將目標(biāo)管理和自我控制稱作一種哲學(xué)。適用于各種層次的各種目標(biāo)管理的局限性１、對目標(biāo)管理的原理和方法闡明不夠；２、給予目標(biāo)制定者的指導(dǎo)不夠；３、目標(biāo)確定困難；４、強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；５、不靈活的危險(xiǎn)107目標(biāo)管理的局限性１、對目標(biāo)管理的原理和方法闡明不夠；107世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。一生的工作時(shí)間=（60-25）*250天*9小時(shí)=78750小時(shí)。人生=學(xué)習(xí)+工作+休閑要充實(shí)人生，就要成為工作的主人，條件是面對任何工作都能“善于工作”。善于工作：不僅能有效地掌握要領(lǐng)，靈活地解決問題，并感到工作的樂趣，而且能夠在工作中體會(huì)到人生的價(jià)值。工作的基本原則都是相同的，善于工作就是善于計(jì)劃和實(shí)行。108世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡單可以包括以下內(nèi)容：(1)制定目標(biāo)?！拔业哪繕?biāo)是什么？”(2)制定計(jì)劃。(3)五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：a.重要又緊急。b.重要但不緊急。c.緊急但不重要。d.繁忙。e.浪費(fèi)時(shí)間。如何計(jì)劃109可以包括以下內(nèi)容：如何計(jì)劃109戰(zhàn)略110戰(zhàn)略110企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)不斷變化的外部環(huán)境間謀求動(dòng)態(tài)平衡的一種規(guī)定，是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方向和解決經(jīng)營活動(dòng)中所遇到問題時(shí)所遵循的全局性、長遠(yuǎn)性和指導(dǎo)性的原則和規(guī)定。111企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)不斷變化的外部環(huán)境間謀求動(dòng)態(tài)平衡的一種規(guī)定，是分析預(yù)測外部環(huán)境分析預(yù)測內(nèi)部環(huán)境SWOT分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)提出戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案的評估與選擇戰(zhàn)略方案的實(shí)施與控制112分析預(yù)測外部環(huán)境分析預(yù)測內(nèi)部環(huán)境SWOT分析確定戰(zhàn)略目標(biāo)提出分析預(yù)測外部環(huán)境（1）宏觀環(huán)境(PEST)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與科技等；（2）行業(yè)環(huán)境五力分析模型；113分析預(yù)測外部環(huán)境（1）宏觀環(huán)境(PEST)113分析預(yù)測內(nèi)部環(huán)境對內(nèi)部環(huán)境的分析主要從組織的資源和能力展開，并依據(jù)資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力，從而構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。有形資產(chǎn)：無形資產(chǎn)：114分析預(yù)測內(nèi)部環(huán)境對內(nèi)部環(huán)境的分析主要從組織的資源和能力展開，公司戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟維持戰(zhàn)略

榨取戰(zhàn)略

退出戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略

目標(biāo)集中戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

生產(chǎn)戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略

組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略

115公司戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟維持戰(zhàn)略演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！管理學(xué)基礎(chǔ)韓震大連海事大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院2007年10月117管理學(xué)基礎(chǔ)韓震2007年10月1第三章管理的計(jì)劃職能計(jì)劃的性質(zhì)、計(jì)劃的類型；計(jì)劃工作的步驟；預(yù)測與決策；目標(biāo)管理；戰(zhàn)略；現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)與方法118第三章管理的計(jì)劃職能計(jì)劃的性質(zhì)、計(jì)劃的類型；2君子餐廳1995年上半年，在江蘇省江陰市三星級賓館揚(yáng)子大酒店內(nèi)，經(jīng)營自助餐的“君子餐廳”裝修一新，開門迎客。該餐廳實(shí)行一種新的經(jīng)營方法，餐廳不標(biāo)價(jià)格，顧客可在用餐之后，根據(jù)飲食的質(zhì)量、服務(wù)的好壞、滿意的程度自由付賬。餐廳內(nèi)備有冷菜、點(diǎn)心、水果等共40個(gè)左右品種的食品，質(zhì)量很好。依事前的預(yù)算，每客成本價(jià)約在22元上下。開業(yè)四天，雖顧客盈門卻血本無歸，不得不暫停營業(yè)，回到明碼標(biāo)價(jià)、按價(jià)收費(fèi)的老路上去。知味觀1990年春節(jié)，知味觀舉辦免費(fèi)壽星點(diǎn)心宴—本市區(qū)居民身份證，凡滿90歲到95歲者，供應(yīng)點(diǎn)心宴（80元左右的菜點(diǎn)）2桌（合家10位）；95到99歲，2桌（合家20位）；100歲以上者，3桌（合家30位）。公告刊出后一周，知味觀前人頭攢動(dòng)，三世同堂、四世同堂共來了23家。據(jù)調(diào)查，如果當(dāng)時(shí)杭州市滿足條件的老人都來，需提供免費(fèi)宴共600多桌。1990年“知味觀”營業(yè)額達(dá)470萬元，比上一年增長25%，利潤上升40%。“知味觀”提升了在消費(fèi)者心目中敬老孝老、以“情”動(dòng)人的良好形象，成為杭州人做壽和慶賀生日的“定點(diǎn)飯店”。119君子餐廳1995年上半年，在江蘇省江陰市三星級賓館揚(yáng)子大酒店兩個(gè)案例對比得到的啟示：一項(xiàng)新的經(jīng)營舉措實(shí)質(zhì)上是對以前沒有嘗試過的活動(dòng)進(jìn)行籌劃與安排，應(yīng)該有科學(xué)的預(yù)期和明確的目標(biāo)?！熬硬蛷d”的失敗在于其基本規(guī)則不合理。權(quán)力和義務(wù)的模糊混淆使不合理的行為披上了合法的外衣。缺乏標(biāo)準(zhǔn)、無法控制埋下了最終失敗的禍根。“知味觀”的成功在于事前有定量的預(yù)估和計(jì)算，實(shí)行中有明確的標(biāo)準(zhǔn)，事后有及時(shí)的統(tǒng)計(jì)與反饋。120兩個(gè)案例對比得到的啟示：一項(xiàng)新的經(jīng)營舉措實(shí)質(zhì)上是對以前沒有嘗第一節(jié)計(jì)劃的性質(zhì)121第一節(jié)計(jì)劃的性質(zhì)5

Agoodbeginningisahalfgone.計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）哈羅德?孔茨：“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹?！?22Agoodbeginningisahalf一、計(jì)劃工作與計(jì)劃1.計(jì)劃工作是一種預(yù)測未來，確定目標(biāo)，選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有資源，有效地把握未來的發(fā)展獲至最大的組織成效。2.計(jì)劃是計(jì)劃工作完成后所產(chǎn)生的結(jié)果，它是對未來行動(dòng)方案的一種說明，它使管理者和執(zhí)行者明確未來的目標(biāo)是什麼，要采取什麼樣的活動(dòng)來達(dá)到目標(biāo)，要在什麼時(shí)間范圍內(nèi)達(dá)到這種目標(biāo)，以及由誰來進(jìn)行這種活動(dòng)。計(jì)劃職能是管理最基本的職能，也是管理的基本活動(dòng)。123一、計(jì)劃工作與計(jì)劃1.計(jì)劃工作2.計(jì)劃計(jì)劃職能是管理5W1H:What——做什么？目的與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。計(jì)劃的內(nèi)容1245W1H:計(jì)劃的內(nèi)容8二、計(jì)劃工作的特征1.計(jì)劃的目的性：任何計(jì)劃工作的任務(wù)都是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。2.計(jì)劃的先行性：

計(jì)劃職能在管理的諸項(xiàng)職能中處于現(xiàn)行地位。計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3.計(jì)劃的普遍性：

組織的任何管理活動(dòng)、所有的管理者應(yīng)具備的功能。計(jì)劃工作是全體管理人員的一種職能，組織所有活動(dòng)均離不開計(jì)劃。4.計(jì)劃的前瞻性：

任何計(jì)劃工作的內(nèi)容都是如何安排未來的行動(dòng)。5.計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性：

任何計(jì)劃都要以最少的耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。實(shí)際實(shí)施情況與計(jì)劃指標(biāo)的比較可以作為控制系統(tǒng)的一部分，用以衡量管理效率125二、計(jì)劃工作的特征1.計(jì)劃的目的性：9三、計(jì)劃的重要性1.計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)。2.計(jì)劃是防止將來不確定的手段。3.計(jì)劃是提高效益的方法。4.計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。會(huì)做計(jì)劃是人與動(dòng)物的主要差別之一做計(jì)劃是管理者與一般人的主要差別之一計(jì)劃是判斷一個(gè)企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一126三、計(jì)劃的重要性1.計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)。會(huì)做計(jì)劃是人與松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場。127松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，RCA公司、通用電氣公司和松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)。在20年時(shí)間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。128松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。12作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。松下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建?！居懻擃}】結(jié)合實(shí)際，討論計(jì)劃對于一個(gè)組織的成功發(fā)展將起到怎樣的作用？129作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)四、計(jì)劃的類型1、按時(shí)間分類(1)長期計(jì)劃(long-termplans)：長期計(jì)劃是指年限在5年以上的計(jì)劃。具有方向性、長遠(yuǎn)性，主要回答組織的長遠(yuǎn)性目標(biāo)和大政方針問題，通常以綱領(lǐng)性的形式出現(xiàn)；(2)中期計(jì)劃：1年至5年的計(jì)劃為中期計(jì)劃。是根據(jù)長遠(yuǎn)計(jì)劃制定的可執(zhí)行計(jì)劃，它比長期計(jì)劃要具體。(3)短期計(jì)劃(short-termplans)：短期計(jì)劃是指一年以內(nèi)的計(jì)劃。是指導(dǎo)組織具體活動(dòng)的行動(dòng)計(jì)劃，一般是中期計(jì)劃的分解和落實(shí)。130四、計(jì)劃的類型1、按時(shí)間分類142、按計(jì)劃制定者的層次分類(1)戰(zhàn)略計(jì)劃(strategicplans)：由高層管理者制定的關(guān)于組織整體和未來較長時(shí)期的全面的計(jì)劃；其作用是決定或變動(dòng)一個(gè)組織的基本目標(biāo)及基本政策；(2)管理計(jì)劃：由中層管理者制定的，以時(shí)間為中心，將戰(zhàn)略計(jì)劃中具有廣泛性的目標(biāo)和政策轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標(biāo)和政策，并規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的確切時(shí)間；(3)作業(yè)計(jì)劃(operationalplans)：由基層管理者制定，他根據(jù)管理計(jì)劃確定計(jì)劃期間的預(yù)算、利潤、銷售量、產(chǎn)量等具體目標(biāo)，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務(wù)和資源，確定權(quán)利和責(zé)任。1312、按計(jì)劃制定者的層次分類15132163、按計(jì)劃的對象分類1、綜合計(jì)劃：一般指具有多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃；（企業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃）2、局部計(jì)劃：在綜合計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定的，其內(nèi)容專一性強(qiáng)，是綜合計(jì)劃的一個(gè)字計(jì)劃；（企業(yè)的年度銷售計(jì)劃、技術(shù)改造計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃等）3、項(xiàng)目計(jì)劃：是針對組織的特定課題作出決策的計(jì)劃。（某種產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃、企業(yè)的擴(kuò)建計(jì)劃等）1333、按計(jì)劃的對象分類174、按計(jì)劃的性質(zhì)分類哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命（宗旨）、目標(biāo)、策略（戰(zhàn)略）、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等。1344、按計(jì)劃的性質(zhì)分類18使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策：主要、次要程序規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃規(guī)劃:綜合性的計(jì)劃預(yù)算：以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃圖計(jì)劃的等級層次budgetprogramobjectivesstrategypolicyruleproceduremission戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策計(jì)劃的層次135使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策：主要、次要程序規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃規(guī)劃:使命（Mission）使命闡明了組織的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等。揭示自身長期的發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)；136使命（Mission）使命闡明了組織的基本性質(zhì)和存在理由，說世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪

公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。137世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏康柏，將工業(yè)電子時(shí)代的

企業(yè)使命：工業(yè)信息時(shí)代的

企業(yè)使命：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料、提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能；創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能；138工業(yè)電子時(shí)代的

企業(yè)使命：工業(yè)信息時(shí)代的

企業(yè)使命：設(shè)計(jì)、制專欄:使命陳述在于從平凡發(fā)現(xiàn)崇高理念小故事:三個(gè)人在一個(gè)建筑工地上干同樣的工作。當(dāng)問他們在做什么時(shí),回答各不相同。甲:我在敲石頭。乙:掙錢養(yǎng)家糊口。丙:幫助修建教堂!好的戰(zhàn)略家和一個(gè)明確的使命表述,能夠幫助我們透過原本可能是令人沮喪的問題和無謂的事業(yè)而發(fā)現(xiàn)那些“教堂”。139專欄:使命陳述在于從平凡發(fā)現(xiàn)崇高理念小故事:三個(gè)人在一個(gè)建目標(biāo)（Objectives）目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化條件和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預(yù)期達(dá)到的成果。是組織宗旨的具體體現(xiàn)，可用一系列指標(biāo)體系來描述。如資金利潤率、質(zhì)量合格率、優(yōu)質(zhì)品率等。140目標(biāo)（Objectives）目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)其外戰(zhàn)略目標(biāo)的體系與內(nèi)容1、顧客服務(wù)目標(biāo)；2、財(cái)力資源目標(biāo)；3、人力資源目標(biāo)；4、市場目標(biāo)；5、組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)；6、物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)；7、產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）目標(biāo)；8、生產(chǎn)率目標(biāo)；9、營利能力目標(biāo)；10、研究與開發(fā)目標(biāo)；11、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)；市場：4年內(nèi)微波爐的銷售量增加到100萬臺(tái)/年。產(chǎn)品：5年后淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。生產(chǎn)：5年內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)能力提高20％。生產(chǎn)率：4內(nèi)每個(gè)工人的日產(chǎn)量提高10％。資金：5年內(nèi)流動(dòng)資金增加到了000萬元。研發(fā)：5年內(nèi)陸續(xù)投資50萬元開發(fā)一種新型產(chǎn)品。盈利能力：5年內(nèi)稅后投資率增加到15％。組織：4年內(nèi)建立分權(quán)制的組織機(jī)構(gòu)。人力資源：5年內(nèi)以每人不超過8000元的水平對所有員工實(shí)行不少于3個(gè)月的培訓(xùn)。社會(huì)責(zé)任：5年內(nèi)向”希望工程”捐助增加到200萬元。一個(gè)比較典型的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系141戰(zhàn)略目標(biāo)的體系與內(nèi)容1、顧客服務(wù)目標(biāo)；市場：4年內(nèi)微波爐的銷戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動(dòng)方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略與策略的區(qū)別：戰(zhàn)略往往更為宏觀，而策略則為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。策略從屬于戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的策略不會(huì)有太大的價(jià)值；戰(zhàn)略是方向性的把握，策略則是具體的動(dòng)作，要看時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)而簡單的，復(fù)雜的不叫戰(zhàn)略；策略是短促而復(fù)雜的，不短促不足以把握時(shí)機(jī)，不復(fù)雜不足以取得完勝。戰(zhàn)略與策略（Strategy）海爾從1998年開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，完成從海爾的國際化（企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國際化要求，打造有很強(qiáng)國際競爭力的海爾品牌）到國際化的海爾的轉(zhuǎn)變（在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司）。142戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動(dòng)方針、資源配置原則等問題政策（Policy）是預(yù)先確定的用來指導(dǎo)或溝通決策過程中思想和行動(dòng)的明文規(guī)定。指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書政策是決策時(shí)考慮問題的指南；政策指導(dǎo)決策時(shí)，允許對某些事情酌情處理的自由，否則政策就成為規(guī)則了。143政策（Policy）是預(yù)先確定的用來指導(dǎo)或溝通決策過程中思想程序（Procedure）程序是為完成某一特定計(jì)劃而規(guī)定的一系列步驟。程序也是一種計(jì)劃，它規(guī)定了如何處理一系列相互有關(guān)的、經(jīng)常發(fā)生的、必須按照時(shí)間順序進(jìn)行的活動(dòng)的解決方法和步驟。程序是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)，而不是指導(dǎo)如何去思考問題（與政策的區(qū)別）。問題現(xiàn)場督導(dǎo)與店長

協(xié)商立即

解決通報(bào)各店上報(bào)總辦限期解決主管簽字問題

解決記錄

存檔是否是否是否144程序（Procedure）程序是為完成某一特定計(jì)劃而規(guī)定的規(guī)則（Rule）規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃；是指導(dǎo)或禁止在某種場合采取某種特定行動(dòng)的具體的、詳細(xì)的規(guī)定。（NoSmoking）規(guī)則常常與政策和程序相混淆：規(guī)則與政策的區(qū)別在于規(guī)則在應(yīng)用中不具有自由處理權(quán)；規(guī)則與程序的區(qū)別在于規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，可以把程序看成是一系列規(guī)則的總和。145規(guī)則（Rule）規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃；29規(guī)劃（方案）（Program）規(guī)劃是為了實(shí)施既定方針?biāo)璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計(jì)劃。包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計(jì)劃的完成情況。方案可大可小。146規(guī)劃（方案）（Program）30預(yù)算（Budget）預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃；把預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量化的財(cái)務(wù)計(jì)劃，未來一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)、收支狀況和利潤目標(biāo)的預(yù)期報(bào)告。147預(yù)算（Budget）預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃；3114832五、制定計(jì)劃的指導(dǎo)原則1.要從全局出發(fā)2.要留有余地3.要讓計(jì)劃的執(zhí)行者參與計(jì)劃的制定4.要抓住薄弱環(huán)節(jié)5.要重視信息反饋149五、制定計(jì)劃的指導(dǎo)原則1.要從全局出發(fā)33第二節(jié)計(jì)劃工作的步驟一、環(huán)境研究二、選定目標(biāo)三、確定方案四、擬定政策五、制定引申計(jì)劃六、監(jiān)督與控制七、危機(jī)管理計(jì)劃（CM）150第二節(jié)計(jì)劃工作的步驟一、環(huán)境研究34一、環(huán)境研究1、經(jīng)濟(jì)形勢的預(yù)測；2、政府政策的預(yù)測；(稅收政策、價(jià)格政策、信貸政策、能源政策和技術(shù)政策)3、銷售的預(yù)測；4、技術(shù)發(fā)展預(yù)測；5、資源的預(yù)測（物質(zhì)資源：資金、原料和設(shè)備；能力資源：人員、技術(shù)、管理等）；151一、環(huán)境研究1、經(jīng)濟(jì)形勢的預(yù)測；35二、選定目標(biāo)1、組織目標(biāo)的特點(diǎn)；（1）層次性；（2）系統(tǒng)性；（3）多樣性；2、確定組織目標(biāo)的原則；（1）應(yīng)體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）必須具有具體性、可檢驗(yàn)性；（3）應(yīng)具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性；（4）主次分明；（5）組織目標(biāo)之間要有協(xié)調(diào)性3、確定目標(biāo)階段要解決的問題；（1）選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序；（2）選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間；（3）目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價(jià)值；152二、選定目標(biāo)1、組織目標(biāo)的特點(diǎn)；2、確定組織目標(biāo)的原則；3、1、制定各種可行方案；2、方案評估；3、選擇方案（DSS:DecisionSupportSystems）三、確定方案四、擬定政策擬定政策的特點(diǎn)：1、穩(wěn)定性和靈活性；2、全面性、協(xié)調(diào)性和一致性；五、制定引申計(jì)劃各個(gè)業(yè)務(wù)部門和下屬單位還要擬定細(xì)節(jié)計(jì)劃或稱之為付次計(jì)劃，如生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等。六、監(jiān)督與控制對實(shí)施方案的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，改造偏差。1531、制定各種可行方案；三、確定方案四、擬定政策擬定政策的特點(diǎn)實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際的差異計(jì)劃修正因素修改計(jì)劃初始計(jì)劃第1階段第2階段第3階段第4階段第5階段詳細(xì)較細(xì)一般較粗很粗差異分析環(huán)境變化企業(yè)策略變化修訂后的計(jì)劃第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段詳細(xì)較細(xì)一般較粗很粗滾動(dòng)計(jì)劃示意圖154實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際的差異計(jì)劃修正因素修改計(jì)劃初始計(jì)劃第1七、危機(jī)管理計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施過程中，由于不確定因素的影響，會(huì)產(chǎn)生組織的危機(jī)，以及由之而來的危機(jī)管理（CM）。危機(jī)管理是指應(yīng)對危機(jī)的有關(guān)機(jī)制，包括危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、危機(jī)的辨識(shí)、控制、解決與危機(jī)后的處理、學(xué)習(xí)、適應(yīng)等動(dòng)態(tài)過程。DorightandSpeakright.雀巢、蘇丹紅、SK-Ⅱ155七、危機(jī)管理計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施過程中，由于不確定因素的影響，會(huì)識(shí)別機(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的工具156識(shí)別機(jī)會(huì)與確立目標(biāo)的工具40Andrews(1982)，引入SWOT矩陣推動(dòng)了戰(zhàn)略管理實(shí)踐的理論化，并成為學(xué)院理論研究的基本工具。Andrews的理論核心是SWOT模型，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部資源的匹配。機(jī)會(huì)有利于組織的外部機(jī)會(huì)威脅對組織無利的競爭者優(yōu)勢由于競爭者的內(nèi)部資源劣勢劣于競爭者的內(nèi)部因素外部環(huán)境內(nèi)部資源匹配SWOT模型SWOT矩陣157Andrews(1982)，引入SWOT矩陣推動(dòng)了戰(zhàn)略管理實(shí)又稱“資產(chǎn)組合矩陣”，由美國波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）開發(fā)；表明行業(yè)的增長率和公司以市場份額表示的相對競爭地位之間的聯(lián)系BCG用于擁有若干個(gè)SBU的大型組織而設(shè)計(jì)的波士頓矩陣（BCG）158又稱“資產(chǎn)組合矩陣”，由美國波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）開發(fā)；主要內(nèi)容：（1）劃分經(jīng)營領(lǐng)域；（2）評價(jià)經(jīng)營領(lǐng)域波士頓公司提出用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)經(jīng)營領(lǐng)域：市場增長率（MarketGrowthRate）：是指某個(gè)領(lǐng)域的市場