基于平衡計分卡的績效管理方法研討基于平衡計分卡的績效管理方法研討研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議1研討內(nèi)容績效管理循環(huán)1績效管理的含義和作用績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效考核（PERFORMANCEMEASUREMENT）是績效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨(dú)的績效考核不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系2績效管理的含義和作用績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)……設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)平衡記分卡確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與考核平衡記分卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控與考核什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向3績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙設(shè)定績效目標(biāo)

－設(shè)定績效考核的目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。－績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。－績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，同時公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)4設(shè)定績效目標(biāo)

－設(shè)定績效考核的目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)績效管理循環(huán)目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人、團(tuán)體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響目標(biāo)實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定衡量方法5績效管理循環(huán)目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的確定客戶對于應(yīng)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核績效管理最佳實踐確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI平衡計分卡為均衡各項考核目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取“平衡計分卡”的方法，即確定各項考核目標(biāo)和具體考核指標(biāo)的權(quán)重6方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總2. 確認(rèn)績效障礙

“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未完全理順，某些部門和機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致績效考核缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未完全接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)72. 確認(rèn)績效障礙績效管理循環(huán)73.克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算管理體系，為績效考核提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的薪酬激勵制度績效管理循環(huán)83.克服績效障礙績效管理循環(huán)84. 監(jiān)控與考核 根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

績效管理循環(huán) “激勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。5.激勵與指導(dǎo)94. 監(jiān)控與考核績效管理循環(huán) “激勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議10研討內(nèi)容績效管理循環(huán)10什么是戰(zhàn)略性績效管理體系？建立在對未來共同愿景之上，幫助公司統(tǒng)一管理思想和策略執(zhí)行方向的管理手段，增強(qiáng)企業(yè)的決策能力通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)，幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。什么是戰(zhàn)略性績效管理體系？建立在對未來共同愿景之上，幫助公司戰(zhàn)略性績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進(jìn)對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵團(tuán)隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵機(jī)制提供工具12戰(zhàn)略性績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個人KPI企業(yè)核心競爭能力責(zé)任部門競爭能力員工個人競爭能力管理流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任部門KPI績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理指標(biāo)是企業(yè)雙向交流的機(jī)制績效管理指標(biāo)是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連13業(yè)務(wù)流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個人KPI企業(yè)核心責(zé)任部門員通過戰(zhàn)略性的績效管理方法(平衡計分卡)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點(diǎn)北大縱橫管理咨詢主張的戰(zhàn)略性的績效管理方法戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效考核個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動14通過戰(zhàn)略性的績效管理方法(平衡計分卡)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的什么是平衡計分卡?平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng)平衡績效指標(biāo)戰(zhàn)略運(yùn)作計劃使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致向公司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)將戰(zhàn)略變成行動方案和相應(yīng)目標(biāo)值將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運(yùn)營單位的目標(biāo)激勵計劃的基礎(chǔ)揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)診斷性分析工具客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長財務(wù)15什么是平衡計分卡?平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普財務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力什么是平衡計分卡的四個方面?16財務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財為什么公司需要平衡計分卡?向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動因素，并指明為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計劃通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、達(dá)到目標(biāo)財務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎(chǔ)設(shè)施

不能衡量的目標(biāo)將會難以管理17為什么公司需要平衡計分卡?向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策平衡計分卡對其它企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)公司其它職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)單位評估目標(biāo)是否和客戶需要一致在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé)辨別關(guān)鍵流程指出客戶服務(wù)水平需求定義績效目標(biāo)反饋目標(biāo)達(dá)成情況使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致使該目標(biāo)反映于運(yùn)營計劃和公司其他職能領(lǐng)域一起決定服務(wù)需要建立績效目標(biāo)提供反饋18平衡計分卡對其它企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)公明確企業(yè)目標(biāo)界定愿景要素形成策略找出關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)若形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整戰(zhàn)略基調(diào)設(shè)計平衡計分卡的流程如何?19明確企業(yè)界定愿景形成策略找出關(guān)鍵確定關(guān)鍵若形成的平衡計分卡和通常是從四個方面來確定績效:在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點(diǎn)?這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?20通常是從四個方面來確定績效:在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點(diǎn)?如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系?Interface戰(zhàn)略的不同層面運(yùn)作面(客戶)企業(yè)面(股東)指標(biāo)的不同種類財務(wù)導(dǎo)向(匯總)非財務(wù)(細(xì)節(jié))董事會業(yè)務(wù)部門/功能部門業(yè)務(wù)單位企業(yè)團(tuán)隊和個人21如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系?Interfac研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議22研討內(nèi)容績效管理循環(huán)22提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)摩比整體績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上23提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎勵機(jī)制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面24整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡(BalanceScorecard)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力25結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)存在以下局限性：只反映短期績效，不反映長期績效只反映過去績效，不能有效預(yù)測未來績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動不能評價與鼓勵企業(yè)的創(chuàng)新行為26傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)存在以下局限性：26指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例27指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策由上而下的績效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例28由上而下的績效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”“小范圍的績效”和“全局的績效”績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競爭性的:能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力可度量的:績效指標(biāo)可以量化的方式計算整合的:每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的可溝通的:能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進(jìn)度績效指標(biāo)的制定原則最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效指標(biāo)對企業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用績效指標(biāo)的特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊的和個人的全方位透明的關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART（精明）原則Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵績效指標(biāo)的制定原則績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程30績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議31研討內(nèi)容績效管理循環(huán)31績效目標(biāo):任務(wù)績效、周邊績效和管理績效任務(wù)績效：在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人或部門的工作業(yè)績，對任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實現(xiàn)。包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩個部分工作數(shù)量——銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量——準(zhǔn)確性、差錯率、顧客滿意度等等工作時效——時限、進(jìn)度調(diào)整等等周邊績效指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識、工作效率等多方面因素。通用維度：組織責(zé)任、溝通與協(xié)調(diào)、服務(wù)意識、紀(jì)律性部門：企業(yè)內(nèi)外部客戶的滿意度評價管理績效針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素。通用維度：計劃組織指揮控制團(tuán)隊建設(shè)等32績效目標(biāo):任務(wù)績效、周邊績效和管理績效任務(wù)績效：在完成工作目關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值定義特點(diǎn)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來合理衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)基于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素反映業(yè)績成果中可影響部分反映關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營活動高層決定，并由受約者認(rèn)同有力推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為業(yè)績管理和上下級溝通提供客觀基礎(chǔ)使高層管理者了解企業(yè)最關(guān)鍵的經(jīng)營活動情況使管理人員集中于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵經(jīng)營活動使管理人員及時診斷經(jīng)營中存在的問題，并采取行動33關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值定義特點(diǎn)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是工作目標(biāo)設(shè)定（GS）工作目標(biāo)完成效果評價是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。34工作目標(biāo)設(shè)定（GS）工作目標(biāo)完成效果評價是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)的異同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點(diǎn)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作35關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)的異同關(guān)鍵業(yè)績指4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè) 文化4.3提高員工滿意度4.4加強(qiáng)知識庫共享水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對市場（渠道）的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善公司流程和制度3.6提高職能管理水平3.7提高項目管理水平3.8切實保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成3.9提高員工工作水平3.10企業(yè)信息化應(yīng)用程度3.11生產(chǎn)控制水平3.12提高渠道拓展水平2.1提高市場份額2.2提高客戶滿意度2.3建立良好的企業(yè)和品牌形象2.4提高市場活動有效性1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長1234績效管理體系的建立從企業(yè)發(fā)展策略開始，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面展開，找出這些領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，最終確立每個關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)364.1持續(xù)提高員工技能水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平2.1提高企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)收益率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4績效指標(biāo)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略舉例37企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)收益率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績效指標(biāo)...是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評估成功？”38關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素...在關(guān)鍵成功并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖）提高凈資產(chǎn)收益率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)收益率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)稅后凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費(fèi)用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)公司、銷售大區(qū)財務(wù)部財務(wù)部公司、財務(wù)部門財務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)部財務(wù)部39并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動有效性市場份額客戶滿意度品牌認(rèn)知度市場活動現(xiàn)場效果評估結(jié)果22.12.22.32.4客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系圖核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門品牌市場價值產(chǎn)品認(rèn)知度公司、銷售大區(qū)、市場部公司、客戶服務(wù)部、大區(qū)公司市場部市場部市場部40增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企提高內(nèi)部營運(yùn)效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況有效的流程和制度得到實施的百分率33.13.23.33.43.63.5內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系舉例核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門切實保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提高員工工作水平加強(qiáng)企業(yè)信息化應(yīng)用程度3.83.103.11員工出勤率公司、企劃部公司、企劃部所有部門公司公司人均利潤率人均銷售收入公司戰(zhàn)略報告評估結(jié)果所有部門提高項目管理水平3.7提高生產(chǎn)控制水平3.941提高內(nèi)部營運(yùn)效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，提高供應(yīng)學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平積極創(chuàng)建企業(yè)文化員工技能提高率企業(yè)文化評分員工對培訓(xùn)計劃的滿意度員工培訓(xùn)時間數(shù)培訓(xùn)組織和課程滿意度提出流程和制度合理化建議并被采納的數(shù)量公司范圍的變革項目完成質(zhì)量提高員工對培訓(xùn)計劃的滿意度確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)組織有效的培訓(xùn)創(chuàng)建良好的意見和建議反饋體系持續(xù)提高公司范圍內(nèi)的變革項目完成質(zhì)量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高員工滿意度員工滿意度員工流失率員工挽留率減少員工流失，留住優(yōu)秀員工4.34.3.1加強(qiáng)知識庫共享水平知識共享水平打分有效知識貢獻(xiàn)條數(shù)

提高員工知識貢獻(xiàn)水平和知識利用水平4.44.4.1人事行政部人事行政部人事行政部企劃部所有部門人事行政部人事行政部人事行政部知識利用水平

總經(jīng)理、人事行政部42學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標(biāo)因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員在完整四個層面的指標(biāo)的同時，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以作為目標(biāo)設(shè)置（GS)出現(xiàn)所有崗位商務(wù)部相關(guān)崗位行政部相關(guān)崗位質(zhì)量部相關(guān)崗位所有崗位考核對象違反公司管理制度渠道缺貨次數(shù)消防安保事故檢驗失誤次數(shù)出勤率扣分項相關(guān)崗位獲得國家級、省級榮譽(yù)稱號所有崗位舉報違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量考核對象加分項43在完整四個層面的指標(biāo)的同時，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)舉例說明-人力資源部部長KPI指標(biāo)44舉例說明-人力資源部部長KPI指標(biāo)44舉例說明-人力資源部部長GS指標(biāo)45舉例說明-人力資源部部長GS指標(biāo)45目標(biāo)值的確定

目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望通過設(shè)置績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行支持持續(xù)完善目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向提供對員工的激勵目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工制訂依據(jù):歷史數(shù)據(jù)行業(yè)最佳實踐數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)46目標(biāo)值的確定 目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望通過設(shè)置績效考核周邊績效指標(biāo)定義指標(biāo)定義主動性是否主動與相關(guān)部門溝通，配合相關(guān)部門工作響應(yīng)時間其它部門提出合理工作協(xié)助要求時，是否安排本部門人員積極配合解決問題時間是否調(diào)動本部門資源，盡快協(xié)助解決問題信息反饋及時協(xié)助工作完成后，是否能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門服務(wù)質(zhì)量其他部門對協(xié)助工作結(jié)果的滿意度周邊績效指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識、工作效率等多方面因素。47周邊績效指標(biāo)定義指標(biāo)定義主動性是否主動與相關(guān)部門溝通，配合相周邊績效指標(biāo)分類48周邊績效指標(biāo)分類48管理績效指標(biāo)定義指標(biāo)定義溝通效果能否與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通工作分配能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作并給予及時必要的指導(dǎo)下屬發(fā)展是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議管理力度是否能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為管理績效針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素。49管理績效指標(biāo)定義指標(biāo)定義溝通效果能否與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)管理績效指標(biāo)分類50管理績效指標(biāo)分類50績效考核的后續(xù)工作獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)獎勵現(xiàn)金獎勵表彰業(yè)績卓越者張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞加薪51績效考核的后續(xù)工作獎勵和業(yè)績使人員重視合適的事情物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)能力素質(zhì)所包含的指標(biāo)影響力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力計劃與執(zhí)行能力專業(yè)知識和技能判斷決策能力能力素質(zhì)人際能力52能力素質(zhì)所包含的指標(biāo)影響力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力計劃與執(zhí)行能力專業(yè)不同人員能力素質(zhì)指標(biāo)不同

中高管理層一般人員工勤人員人際交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊合作解決矛盾敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊合作敏感性建立關(guān)系團(tuán)隊合作敏感性影響力團(tuán)隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力說服力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理

溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力解決問題能力計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計劃和組織準(zhǔn)確性效率計劃和組織準(zhǔn)確性效率口頭溝通傾聽53不同人員能力素質(zhì)指標(biāo)不同

中高管理層一般人員工勤人員人際交往專業(yè)知識和技能的評價可以初步歸納為以下四大類業(yè)務(wù)技能：掌握開展日常工作所需的信息收集、分析和系統(tǒng)思維能力，以及一些業(yè)務(wù)技術(shù)和工具管理技能：促進(jìn)知識傳授，為下級明晰職業(yè)發(fā)展道路，財務(wù)管理能力，組織能力等業(yè)務(wù)發(fā)展技能：建立良好的客戶關(guān)系，了解所處行業(yè)狀況，適時向客戶介紹公司情況并拓展公司業(yè)務(wù)范圍專門知識：掌握客戶所處行業(yè)的知識，以及與自身業(yè)務(wù)相聯(lián)系的職能部門的知識54專業(yè)知識和技能的評價可以初步歸納為以下四大類業(yè)務(wù)技能：掌握開類別發(fā)展重點(diǎn)（總額為100）主要目標(biāo)業(yè)務(wù)技能50管理技能30業(yè)務(wù)發(fā)展能力10專門知識10綜合評估表55類別發(fā)展重點(diǎn)主要目標(biāo)業(yè)務(wù)技能50管理技能30業(yè)務(wù)發(fā)展能力10業(yè)務(wù)技能表現(xiàn)評估MAPNPNA信息收集–按關(guān)鍵路徑收集數(shù)據(jù)，以支持基于事實的決策信息分析–有效地組織信息，以促成基于事實的決策 歸納匯總–將分析結(jié)果綜合成具有說服力的報告創(chuàng)造性方案–制定創(chuàng)造性解決方案，尋求持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會 流程分析和設(shè)計–優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 工具使用和操作–對具體的工具和技術(shù)的掌握 工作進(jìn)度控制–按既定工作計劃完成任務(wù) 工作質(zhì)量控制–保證工作質(zhì)量符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) 費(fèi)用控制–在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)完成既定任務(wù)方案設(shè)計–具備規(guī)劃設(shè)計能力

MAPPPAPPNAPM：熟練應(yīng)用A：掌握P：有進(jìn)展NP：無進(jìn)展NA：不適用綜合評估表56業(yè)務(wù)技能表現(xiàn)評估信息收集–按關(guān)鍵路徑收集數(shù)據(jù)，以支持基于事實管理技能表現(xiàn)評估MAPNPNA知識技能傳授–促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識技能的交流 職業(yè)發(fā)展設(shè)計–為下屬的職業(yè)發(fā)展制定計劃個人職業(yè)發(fā)展設(shè)計–對個人的職業(yè)發(fā)展有清楚的認(rèn)識和計劃 新知識技術(shù)的學(xué)習(xí)和運(yùn)用–通過新知識和技術(shù)，提高創(chuàng)新性 承受挑戰(zhàn)–以積極的態(tài)度接受挑戰(zhàn)和責(zé)任 預(yù)算制定和控制–制定周密的預(yù)算，并嚴(yán)格按預(yù)算開展工作 財務(wù)知識–具備一定的財務(wù)分析知識和技能 資金管理–具備現(xiàn)金管理能力 工作計劃–制定明確的，可實施的工作計劃 團(tuán)隊管理–建立并維持高效的團(tuán)隊 協(xié)調(diào)溝通–與企業(yè)內(nèi)外，不同層面的信息溝通和工作協(xié)調(diào) 監(jiān)督指導(dǎo)–監(jiān)督工作進(jìn)展，并提出建設(shè)性意見和建議 評估考核–對下屬作出公正的，全面的考評 ANAPAPNAPPPPPNANAM：熟練應(yīng)用A：掌握P：有進(jìn)展NP：無進(jìn)展NA：不適用綜合評估表57管理技能表現(xiàn)評估知識技能傳授–促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識技能的交流 A“員工綜合表現(xiàn)評估表”示例（個人能力部分）－表現(xiàn)評估業(yè)務(wù)發(fā)展能力表現(xiàn)評估MAPNPNA產(chǎn)品知識–對企業(yè)的產(chǎn)品有深入的了解 銷售技巧–具備一定的銷售技巧 客戶檔案管理–有效地收集并使用客戶資料，促進(jìn)客戶服務(wù) 服務(wù)意識–強(qiáng)化客戶服務(wù)意識 發(fā)展新客戶–積極拓展新的客戶 內(nèi)部協(xié)調(diào)–協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的資源，最大程度為客戶服務(wù) 行業(yè)市場知識–掌握行業(yè)市場的相關(guān)知識 市場分析能力–對市場發(fā)展趨勢作出合理的分析 市場拓展–參與市場拓展的活動 ANPPPNPPPNAPM：熟練應(yīng)用A：掌握P：有進(jìn)展NP：無進(jìn)展NA：不適用綜合評估表58“員工綜合表現(xiàn)評估表”示例（個人能力部分）－表現(xiàn)評估業(yè)務(wù)發(fā)展專門知識表現(xiàn)評估MAPNPNA行業(yè)知識–積累行業(yè)知識，提供富有影響的解決方案 職能部門知識–積累職能部門知識，促進(jìn)工作的進(jìn)展 NPPM：熟練應(yīng)用A：掌握P：有進(jìn)展NP：無進(jìn)展NA：不適用綜合評估表59專門知識表現(xiàn)評估行業(yè)知識–積累行業(yè)知識，提供富有影響的解決方綜合評估匯總成個人綜合評估結(jié)果這兩方面考評的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位有所不同。例如，對業(yè)務(wù)部門和人員來說，需要更加強(qiáng)調(diào)業(yè)績考核的結(jié)果，因此他們的最終考評成績可能是60％來自業(yè)績考核，30％來自個人能力評估,10%來自態(tài)度評價。而服務(wù)部門和人員的考評可能是40％、40％和20%的組合。個人能力評估結(jié)果個人業(yè)績考核結(jié)果個人態(tài)度考核結(jié)果60綜合評估匯總成個人綜合評估結(jié)果這兩方面考評的結(jié)果將按一定的比績效管理體系設(shè)計步驟收集公司戰(zhàn)略目標(biāo)、組織管理等方面的信息與各部門共同回顧各崗位職責(zé)和能力需求與公司高層探討基于平衡記分卡的績效管理體系與人力資源管理部門共同制作各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與GS清單：包括指標(biāo)、計算方法等；北大縱橫項目組與人力資源管理部門就KPI、GS與各崗位進(jìn)行交流與溝通與人力資源管理部門共同制作不同崗位人員的能力體系北大縱橫項目組設(shè)計員工績效考核表：-KPI與GS的界定計算公式；-管理績效、任務(wù)績效與工作態(tài)度的行為錨定；-設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；對已有的績效考核管理暫行規(guī)定提出修改意見，并一起修改制定完善的《摩比天線技術(shù)（深圳）有限公司員工績效考核管理辦法》步驟61績效管理體系設(shè)計步驟收集公司戰(zhàn)略目標(biāo)、組織管理等方面的信息步最終我們將為摩比公司制訂完整的績效考核管理制度第一章總則1．1適用范圍

1．2考評目的

1．3考評原則

1．4考評組織管理

1．5考評程序1．6考評周期1．7申訴處理

第二章績效考評內(nèi)容

2．1績效考評體系 2．2績效考評指標(biāo)

2．3績效考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評第三章員工考評3．1月度考評3．2年度考評3．3具體實施辦法與考評表設(shè)計第四章指標(biāo)定義表

4．1態(tài)度指標(biāo)定義

4．2能力指標(biāo)定義

4．3管理績效定義

4．4周邊績效定義4．5各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)定義4．6工作目標(biāo)設(shè)定（GS)定義第五章績效考評結(jié)果運(yùn)用

5．1員工薪酬調(diào)整 5．2員工晉升 5．3員工培訓(xùn) 5．4特殊情況處理第六章考核統(tǒng)計表第七章考核流程設(shè)計62最終我們將為摩比公司制訂完整的績效考核管理制度第一章總則第四研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能績效指標(biāo)績效管理體系的實施建議63研討內(nèi)容績效管理循環(huán)63我們建議摩比績效管理體系方面的具體實施步驟試點(diǎn)實施經(jīng)驗總結(jié)全面推廣123首先，在決策層和管理層開始全面績效管理體系的試運(yùn)行工作（橫向）有針對性的選擇部分指標(biāo)對營銷、研發(fā)、制造和職能部門推行績效管理（縱向），可以考慮對部分部門實行全面績效管理與此同時，其它部門按照現(xiàn)行業(yè)務(wù)體系運(yùn)作，但其部門和人員績效同公司整體業(yè)績掛鉤，作為過渡型的績效方案在績效管理體系的試運(yùn)行過程中，不斷收集被考核者和考核者的意見和反饋必要是對績效管理體系進(jìn)行必要修訂開展廣泛的績效管理培訓(xùn)，在公司范圍內(nèi)樹立績效管理意識在充分績效管理體系試運(yùn)行的部門、崗位基礎(chǔ)上，在公司范圍全面推行績效管理體系，并將其作為決定人員實際薪資水平和晉升與否的主要依據(jù)64我們建議摩比績效管理體系方面的具體實施步驟試點(diǎn)實施經(jīng)驗總結(jié)全教育培訓(xùn)獎勵與授權(quán)干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整提供必要指導(dǎo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，卻無法符合企業(yè)價值觀部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無法符合企業(yè)價值觀及達(dá)成績效目標(biāo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能符合企業(yè)價值觀但無法達(dá)成績效目標(biāo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能達(dá)成績效目標(biāo)，并符合企業(yè)理念是否是部門的管理與領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)理念符合程度達(dá)成績效目標(biāo)總裁、企劃部、薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組（暫定）和人事行政部必須就績效考核效果，給部門或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持，以協(xié)助部門強(qiáng)化其績效教育培訓(xùn)獎勵與授權(quán)干預(yù)并進(jìn)行必要調(diào)整提供必要指導(dǎo)部門或業(yè)務(wù)負(fù)在具體人員層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定方面，我們總結(jié)出以下市場運(yùn)作經(jīng)驗，作為實施時的參考越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改66在具體人員層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定方面，我們總結(jié)出以下市場運(yùn)作謝謝！67謝謝！67目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人、團(tuán)體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響目標(biāo)實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值基于平衡記分卡，確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)68目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的確定客戶對于應(yīng)取得何種成果演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！基于平衡計分卡的績效管理方法研討基于平衡計分卡的績效管理方法研討研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議71研討內(nèi)容績效管理循環(huán)1績效管理的含義和作用績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效考核（PERFORMANCEMEASUREMENT）是績效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨(dú)的績效考核不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系72績效管理的含義和作用績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)……設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)平衡記分卡確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與考核平衡記分卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控與考核什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向73績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙設(shè)定績效目標(biāo)

－設(shè)定績效考核的目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。－績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。－績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，同時公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)74設(shè)定績效目標(biāo)

－設(shè)定績效考核的目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)績效管理循環(huán)目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人、團(tuán)體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響目標(biāo)實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定衡量方法75績效管理循環(huán)目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的確定客戶對于應(yīng)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核績效管理最佳實踐確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI平衡計分卡為均衡各項考核目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取“平衡計分卡”的方法，即確定各項考核目標(biāo)和具體考核指標(biāo)的權(quán)重76方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總2. 確認(rèn)績效障礙

“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未完全理順，某些部門和機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致績效考核缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未完全接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)772. 確認(rèn)績效障礙績效管理循環(huán)73.克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算管理體系，為績效考核提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的薪酬激勵制度績效管理循環(huán)783.克服績效障礙績效管理循環(huán)84. 監(jiān)控與考核 根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

績效管理循環(huán) “激勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。5.激勵與指導(dǎo)794. 監(jiān)控與考核績效管理循環(huán) “激勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議80研討內(nèi)容績效管理循環(huán)10什么是戰(zhàn)略性績效管理體系？建立在對未來共同愿景之上，幫助公司統(tǒng)一管理思想和策略執(zhí)行方向的管理手段，增強(qiáng)企業(yè)的決策能力通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)，幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。什么是戰(zhàn)略性績效管理體系？建立在對未來共同愿景之上，幫助公司戰(zhàn)略性績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進(jìn)對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然能評估流程改進(jìn)的有效性能鼓勵團(tuán)隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵機(jī)制提供工具82戰(zhàn)略性績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個人KPI企業(yè)核心競爭能力責(zé)任部門競爭能力員工個人競爭能力管理流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任部門KPI績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理指標(biāo)是企業(yè)雙向交流的機(jī)制績效管理指標(biāo)是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連83業(yè)務(wù)流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個人KPI企業(yè)核心責(zé)任部門員通過戰(zhàn)略性的績效管理方法(平衡計分卡)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動手段和評估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效的關(guān)鍵點(diǎn)北大縱橫管理咨詢主張的戰(zhàn)略性的績效管理方法戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效考核個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動84通過戰(zhàn)略性的績效管理方法(平衡計分卡)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的什么是平衡計分卡?平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡計分卡是一種在整合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和平衡績效度量的基礎(chǔ)上，抓住關(guān)鍵成功因素、監(jiān)控計劃執(zhí)行進(jìn)度和揭示將來績效指標(biāo)目標(biāo)的管理系統(tǒng)平衡績效指標(biāo)戰(zhàn)略運(yùn)作計劃使績效衡量尺度和戰(zhàn)略目標(biāo)一致向公司的各個層面溝通企業(yè)目標(biāo)將戰(zhàn)略變成行動方案和相應(yīng)目標(biāo)值將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成運(yùn)營單位的目標(biāo)激勵計劃的基礎(chǔ)揭示將來績效指標(biāo)的未來目標(biāo)診斷性分析工具客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)和成長財務(wù)85什么是平衡計分卡?平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普財務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力什么是平衡計分卡的四個方面?86財務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財為什么公司需要平衡計分卡?向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略驅(qū)動因素，并指明為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要集中其知識和技能努力的方向幫助管理層監(jiān)控戰(zhàn)略計劃的完成程度，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整該戰(zhàn)略計劃通過對滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)的評估，促使業(yè)務(wù)單位將注意力集中在客戶和市場上指出一個公司為了滿足客戶需要、達(dá)到目標(biāo)財務(wù)績效所必須完善的關(guān)鍵內(nèi)部流程辨明企業(yè)為了提升其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程、實現(xiàn)企業(yè)價值和長期發(fā)展必須建立的基礎(chǔ)設(shè)施

不能衡量的目標(biāo)將會難以管理87為什么公司需要平衡計分卡?向員工溝通公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策平衡計分卡對其它企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)公司其它職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)單位評估目標(biāo)是否和客戶需要一致在公司內(nèi)部定義崗位和個人職責(zé)辨別關(guān)鍵流程指出客戶服務(wù)水平需求定義績效目標(biāo)反饋目標(biāo)達(dá)成情況使該單位的目標(biāo)和公司目標(biāo)一致使該目標(biāo)反映于運(yùn)營計劃和公司其他職能領(lǐng)域一起決定服務(wù)需要建立績效目標(biāo)提供反饋88平衡計分卡對其它企業(yè)職能領(lǐng)域有什么作用?公司的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)公明確企業(yè)目標(biāo)界定愿景要素形成策略找出關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)若形成的平衡計分卡和我們的戰(zhàn)略基調(diào)有沖突則調(diào)整戰(zhàn)略基調(diào)設(shè)計平衡計分卡的流程如何?89明確企業(yè)界定愿景形成策略找出關(guān)鍵確定關(guān)鍵若形成的平衡計分卡和通常是從四個方面來確定績效:在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點(diǎn)?這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)和成長面我們怎樣才可以到達(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來評估?我們需要在那些方面做得成功?90通常是從四個方面來確定績效:在設(shè)計平衡計分卡時有哪些考慮點(diǎn)?如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系?Interface戰(zhàn)略的不同層面運(yùn)作面(客戶)企業(yè)面(股東)指標(biāo)的不同種類財務(wù)導(dǎo)向(匯總)非財務(wù)(細(xì)節(jié))董事會業(yè)務(wù)部門/功能部門業(yè)務(wù)單位企業(yè)團(tuán)隊和個人91如何界定適用于不同層面的平衡計分卡指標(biāo)體系?Interfac研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議92研討內(nèi)容績效管理循環(huán)22提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)摩比整體績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞企業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上93提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎勵機(jī)制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面94整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡(BalanceScorecard)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，績效體系還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力95結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)存在以下局限性：只反映短期績效，不反映長期績效只反映過去績效，不能有效預(yù)測未來績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動不能評價與鼓勵企業(yè)的創(chuàng)新行為96傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)存在以下局限性：26指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例97指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策由上而下的績效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例98由上而下的績效目標(biāo)建立從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)不應(yīng)過多在選擇績效指標(biāo)時，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過程的”“小范圍的績效”和“全局的績效”績效考核指標(biāo)應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競爭性的:能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力可度量的:績效指標(biāo)可以量化的方式計算整合的:每一個指標(biāo)都明確的定義與評估目的可溝通的:能夠很容易地對內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進(jìn)度績效指標(biāo)的制定原則最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績效指標(biāo)對企業(yè)實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用績效指標(biāo)的特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊的和個人的全方位透明的關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART（精明）原則Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵績效指標(biāo)的制定原則績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程100績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支研討內(nèi)容績效管理循環(huán)戰(zhàn)略性的績效管理體系

績效管理體系建立的指導(dǎo)原則

績效管理體系的具體設(shè)計績效管理體系的實施建議101研討內(nèi)容績效管理循環(huán)31績效目標(biāo):任務(wù)績效、周邊績效和管理績效任務(wù)績效：在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人或部門的工作業(yè)績，對任務(wù)績效的考核是通過衡量工作實際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實現(xiàn)。包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩個部分工作數(shù)量——銷售額、利潤、成本等等工作質(zhì)量——準(zhǔn)確性、差錯率、顧客滿意度等等工作時效——時限、進(jìn)度調(diào)整等等周邊績效指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識、工作效率等多方面因素。通用維度：組織責(zé)任、溝通與協(xié)調(diào)、服務(wù)意識、紀(jì)律性部門：企業(yè)內(nèi)外部客戶的滿意度評價管理績效針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素。通用維度：計劃組織指揮控制團(tuán)隊建設(shè)等102績效目標(biāo):任務(wù)績效、周邊績效和管理績效任務(wù)績效：在完成工作目關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值定義特點(diǎn)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來合理衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)基于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素反映業(yè)績成果中可影響部分反映關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營活動高層決定，并由受約者認(rèn)同有力推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為業(yè)績管理和上下級溝通提供客觀基礎(chǔ)使高層管理者了解企業(yè)最關(guān)鍵的經(jīng)營活動情況使管理人員集中于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵經(jīng)營活動使管理人員及時診斷經(jīng)營中存在的問題，并采取行動103關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值定義特點(diǎn)價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是工作目標(biāo)設(shè)定（GS）工作目標(biāo)完成效果評價是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。104工作目標(biāo)設(shè)定（GS）工作目標(biāo)完成效果評價是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)的異同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點(diǎn)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作105關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)的異同關(guān)鍵業(yè)績指4.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)