1設計績效量測系統(tǒng)1設計績效量測系統(tǒng)2報告大綱前言文獻概要供應鏈績效量測個案研究結論問題與討論2報告大綱前言3前言績效量測在價值鏈整合，以改善績效的時代變的很重要。幾個發(fā)展趨勢使得企業(yè)必須改善其供應鏈管理。縮短運送時間、更彈性快速的介紹新產品，要求跨功能合作和各功能同步。從一個組織包含所以功能，到生產專業(yè)化，行銷集中化。3前言績效量測在價值鏈整合，以改善績效的時代變的很重要。4前言（續(xù)）整個供應鏈上跨公司整合提供更好的服務，和更低的成本，但不包含資訊成本。很多公司缺乏非財務面的量測績效?？冃е笜?PI)是一個變數，將效率和效能數量化?？冃Я繙y(PM)是一個動作，用PI來量測績效。績效量測系統(tǒng)(PMS)是一個系統(tǒng)，結合組織策略和目標構建而成。4前言（續(xù)）整個供應鏈上跨公司整合提供更好的服務，5前言（續(xù)）本研究構建績效量測系統(tǒng)的要點。比較需要的績效評量和現(xiàn)存的績效評量。目標在提供個案研究後結論（Nike），改善供應鏈績效量測系統(tǒng)。Scudder和Hill回顧1986-1995經驗性研究文獻，個案性研究文獻和調查比較個案文獻的研究方法常被使用。5前言（續(xù)）本研究構建績效量測系統(tǒng)的要點。6前言（續(xù)）績效量測系統(tǒng)構建發(fā)展從原本的“設計方式”變成“協(xié)調方式”。標準化的績效評估標準，用來整理PI進而發(fā)展PMS。6前言（續(xù)）績效量測系統(tǒng)構建發(fā)展從原本的“設計方式”變成“7文獻概要採用系統(tǒng)觀點在組織控制[29]Lohman。在作業(yè)層級，比較PI的實際投入和產出值跟先前定義目標值是否不同，有差異組織將採取一個適當的行動，如修正程序。在戰(zhàn)術或策略層級，控制迴圈使用level1，如果需要可以改變目標。正確的程序訊息指的是訊息在每個層級應該和企業(yè)的策略目標是吻合的。7文獻概要採用系統(tǒng)觀點在組織控制[29]Lohman。889文獻概要（續(xù)）績效量測是基於組織的策略，實際量測結果也代表企業(yè)策略是否成功完成?！?3〕Ｅccles.比較實際和計劃目標，可以採取一個正確行動來增加達成目標的可能性，結果也可能是修改目標。〔35〕Nanni,Dixon.9文獻概要（續(xù)）績效量測是基於組織的策略，實際量測結果也代表10文獻概要（續(xù)）平衡計分卡的重要概念。[23]Ｋaplan,Norton.從財務面和非財務面來考量。注意不同量測構面之間的關係。連結績效量測和策略發(fā)展。10文獻概要（續(xù)）平衡計分卡的重要概念。[23]Ｋaplan11文獻概要（續(xù)）績效量測必須考量企業(yè)作業(yè)特性，而PM要能量化效率和效能?！?6〕Neely.當作業(yè)績效變的很成功，績效量測需修正到新的作業(yè)上?！?,11,36〕Beamon.和資源、結果、彈性三方面有關的績效。(Table1)〔8〕Bowersox.11文獻概要（續(xù)）績效量測必須考量企業(yè)作業(yè)特性，而PM要能量12文獻概要（續(xù)）12文獻概要（續(xù)）13文獻概要（續(xù)）各種設計績效量測系統(tǒng)的方法。[12]DaviesAsking：根據管理者的要求，例如面談、群體討論等。Prototyping：根據所須資訊，再根據使用者的反應修正直到滿意。Planningmethods：根據企業(yè)特性，像策略、客戶等。Existingreports：根據現(xiàn)存可用的資料。13文獻概要（續(xù)）各種設計績效量測系統(tǒng)的方法。[12]Dav14文獻概要（續(xù)）績效量測系統(tǒng)發(fā)展步驟，設計、構建、使用。[7]Bourne系統(tǒng)發(fā)展九步驟。〔36〕Neely14文獻概要（續(xù)）績效量測系統(tǒng)發(fā)展步驟，設計、構建、使用。[151516供應鏈績效量測當企業(yè)朝向跨供應鏈整合，量測供應鏈各部分的績效變的必要。很多企業(yè)在構建整個供應鏈範圍的績效量測系統(tǒng)上，無法建立一致性的各層級構面。資訊來源過於分散。對評估標準沒有深刻的了解。不確定什麼該被測量。設計者和使用者溝通不良?；AIT建設不足。16供應鏈績效量測當企業(yè)朝向跨供應鏈整合，量測供應鏈各部分的17個案研究歐洲地區(qū)的Nike公司對設計PMS的方案目標。發(fā)展高水準的績效構面，能讓高階管理團隊使用。設計一個系統(tǒng)，能量測各層級和事業(yè)單位的績效。17個案研究歐洲地區(qū)的Nike公司對設計PMS的方案目標。18個案研究（續(xù)）根據Nike作業(yè)功能來設計，分為六個構面。客戶構面財務構面產品流構面人員構面流程改善構面持續(xù)性構面18個案研究（續(xù)）根據Nike作業(yè)功能來設計，分為六個構面。191920個案研究（續(xù)）計分卡分為三個層級表現(xiàn)高層級：(dashboard)中層級：(Theblackbox)低層級：(CPUTotal)20個案研究（續(xù)）計分卡分為三個層級表現(xiàn)212122個案研究（續(xù)）22個案研究（續(xù)）23個案研究（續(xù)）此系統(tǒng)的發(fā)展主要根據Prototyping方式，透過使用者討論出所須的資訊設計出，再根據使用者的反應修正直到滿意。構面屬性和構面字典的建立，避免員工和管理者溝通不良，導致系統(tǒng)功能不彰。（Table3）23個案研究（續(xù)）此系統(tǒng)的發(fā)展主要根據Prototyping242425個案研究（續(xù)）系統(tǒng)被建立後需持續(xù)不斷的改進，例如利用不斷的實驗找出更好構面，和計分卡的呈現(xiàn)。25個案研究（續(xù)）系統(tǒng)被建立後需持續(xù)不斷的改進，例如利用不斷26結論發(fā)展PMS須廣泛通的了解所有構面的細節(jié)。此研究也提出建立構面字典的想法，來定義各個構面屬性。使用者的迴饋是持續(xù)發(fā)展計分卡的工作。26結論發(fā)展PMS須廣泛通的了解所有構面的細節(jié)。27結論發(fā)展的績效量測系統(tǒng)經驗可提供其他企業(yè)發(fā)參考，但並不能完成移轉。27結論發(fā)展的績效量測系統(tǒng)經驗可提供其他企業(yè)發(fā)參考，但並不能28問題與討論如果將一個新績效量測系統(tǒng)的引進勢必會被存在的量測系統(tǒng)所衝擊，如何來降低或避免衝擊。答：新的量測系統(tǒng)確實會被舊的量測系統(tǒng)所衝擊，降低或避免的方式不是完全推翻舊的系統(tǒng)的指標，應該可以用並行的方向來思考。28問題與討論如果將一個新績效量測系統(tǒng)的引進勢必會被存在的量29問題與討論文章對圖一的解釋語意不清，就圖一這個過程控制迴圈的解釋。答：LEVEL1是實際結果和量測目標的比較，如果不同就要盡力改善過程使其達成目標，如果做了所以的努力都不能達成則思考目標是否訂的太高，進入LEVEL2，LEVEL2再評估目標，如果真是目標訂的太高則可修正目標，大部分經理人都會在LEVEL1做最大努力，除非不得已不會進入LEVEL2。29問題與討論文章對圖一的解釋語意不清，就圖一這個過程控制迴30

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謝謝大家！30簡報完畢！謝謝1月-2300:44:5300:4400:441月-231月-2300:4400:4400:44:531月-231月-2300:44:532023/1/20:44:53謝謝12月-2203:24:0603:2403:241232設計績效量測系統(tǒng)1設計績效量測系統(tǒng)33報告大綱前言文獻概要供應鏈績效量測個案研究結論問題與討論2報告大綱前言34前言績效量測在價值鏈整合，以改善績效的時代變的很重要。幾個發(fā)展趨勢使得企業(yè)必須改善其供應鏈管理?？s短運送時間、更彈性快速的介紹新產品，要求跨功能合作和各功能同步。從一個組織包含所以功能，到生產專業(yè)化，行銷集中化。3前言績效量測在價值鏈整合，以改善績效的時代變的很重要。35前言（續(xù)）整個供應鏈上跨公司整合提供更好的服務，和更低的成本，但不包含資訊成本。很多公司缺乏非財務面的量測績效。績效指標(PI)是一個變數，將效率和效能數量化?？冃Я繙y(PM)是一個動作，用PI來量測績效?？冃Я繙y系統(tǒng)(PMS)是一個系統(tǒng)，結合組織策略和目標構建而成。4前言（續(xù)）整個供應鏈上跨公司整合提供更好的服務，36前言（續(xù)）本研究構建績效量測系統(tǒng)的要點。比較需要的績效評量和現(xiàn)存的績效評量。目標在提供個案研究後結論（Nike），改善供應鏈績效量測系統(tǒng)。Scudder和Hill回顧1986-1995經驗性研究文獻，個案性研究文獻和調查比較個案文獻的研究方法常被使用。5前言（續(xù)）本研究構建績效量測系統(tǒng)的要點。37前言（續(xù)）績效量測系統(tǒng)構建發(fā)展從原本的“設計方式”變成“協(xié)調方式”。標準化的績效評估標準，用來整理PI進而發(fā)展PMS。6前言（續(xù)）績效量測系統(tǒng)構建發(fā)展從原本的“設計方式”變成“38文獻概要採用系統(tǒng)觀點在組織控制[29]Lohman。在作業(yè)層級，比較PI的實際投入和產出值跟先前定義目標值是否不同，有差異組織將採取一個適當的行動，如修正程序。在戰(zhàn)術或策略層級，控制迴圈使用level1，如果需要可以改變目標。正確的程序訊息指的是訊息在每個層級應該和企業(yè)的策略目標是吻合的。7文獻概要採用系統(tǒng)觀點在組織控制[29]Lohman。39840文獻概要（續(xù)）績效量測是基於組織的策略，實際量測結果也代表企業(yè)策略是否成功完成。〔13〕Ｅccles.比較實際和計劃目標，可以採取一個正確行動來增加達成目標的可能性，結果也可能是修改目標。〔35〕Nanni,Dixon.9文獻概要（續(xù)）績效量測是基於組織的策略，實際量測結果也代表41文獻概要（續(xù)）平衡計分卡的重要概念。[23]Ｋaplan,Norton.從財務面和非財務面來考量。注意不同量測構面之間的關係。連結績效量測和策略發(fā)展。10文獻概要（續(xù)）平衡計分卡的重要概念。[23]Ｋaplan42文獻概要（續(xù)）績效量測必須考量企業(yè)作業(yè)特性，而PM要能量化效率和效能?！?6〕Neely.當作業(yè)績效變的很成功，績效量測需修正到新的作業(yè)上。〔4,11,36〕Beamon.和資源、結果、彈性三方面有關的績效。(Table1)〔8〕Bowersox.11文獻概要（續(xù)）績效量測必須考量企業(yè)作業(yè)特性，而PM要能量43文獻概要（續(xù)）12文獻概要（續(xù)）44文獻概要（續(xù)）各種設計績效量測系統(tǒng)的方法。[12]DaviesAsking：根據管理者的要求，例如面談、群體討論等。Prototyping：根據所須資訊，再根據使用者的反應修正直到滿意。Planningmethods：根據企業(yè)特性，像策略、客戶等。Existingreports：根據現(xiàn)存可用的資料。13文獻概要（續(xù)）各種設計績效量測系統(tǒng)的方法。[12]Dav45文獻概要（續(xù)）績效量測系統(tǒng)發(fā)展步驟，設計、構建、使用。[7]Bourne系統(tǒng)發(fā)展九步驟?！?6〕Neely14文獻概要（續(xù)）績效量測系統(tǒng)發(fā)展步驟，設計、構建、使用。[461547供應鏈績效量測當企業(yè)朝向跨供應鏈整合，量測供應鏈各部分的績效變的必要。很多企業(yè)在構建整個供應鏈範圍的績效量測系統(tǒng)上，無法建立一致性的各層級構面。資訊來源過於分散。對評估標準沒有深刻的了解。不確定什麼該被測量。設計者和使用者溝通不良?；AIT建設不足。16供應鏈績效量測當企業(yè)朝向跨供應鏈整合，量測供應鏈各部分的48個案研究歐洲地區(qū)的Nike公司對設計PMS的方案目標。發(fā)展高水準的績效構面，能讓高階管理團隊使用。設計一個系統(tǒng)，能量測各層級和事業(yè)單位的績效。17個案研究歐洲地區(qū)的Nike公司對設計PMS的方案目標。49個案研究（續(xù)）根據Nike作業(yè)功能來設計，分為六個構面?？蛻魳嬅尕攧諛嬅娈a品流構面人員構面流程改善構面持續(xù)性構面18個案研究（續(xù)）根據Nike作業(yè)功能來設計，分為六個構面。501951個案研究（續(xù)）計分卡分為三個層級表現(xiàn)高層級：(dashboard)中層級：(Theblackbox)低層級：(CPUTotal)20個案研究（續(xù)）計分卡分為三個層級表現(xiàn)522153個案研究（續(xù)）22個案研究（續(xù)）54個案研究（續(xù)）此系統(tǒng)的發(fā)展主要根據Prototyping方式，透過使用者討論出所須的資訊設計出，再根據使用者的反應修正直到滿意。構面屬性和構面字典的建立，避免員工和管理者溝通不良，導致系統(tǒng)功能不彰。（Table3）23個案研究（續(xù)）此系統(tǒng)的發(fā)展主要根據Prototyping552456個案研究（續(xù)）系統(tǒng)被建立後需持續(xù)不斷的改進，例如利用不斷的實驗找出更好構面，和計分卡的呈現(xiàn)。25個案研究（續(xù)）系統(tǒng)被建立後需持續(xù)不斷的改進，例如利用不斷57結論發(fā)展PMS須廣泛通的了解所有構面的細節(jié)。此研究也提出建立構面字典的想法，來定義各個構面屬性。使用者的迴饋是持續(xù)發(fā)展計分卡的工作。26結論發(fā)展PMS須廣泛通的了解所有構面的細節(jié)。58結論發(fā)展的績效量測系統(tǒng)經驗可提供其他企業(yè)發(fā)參考，