第4章組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

第4章組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系理解“組織追隨戰(zhàn)略”掌握組織戰(zhàn)略類型掌握如何根據(jù)戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系2

所張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個人做幫手(廚師、服務(wù)員）。張明分配三個人工作，甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購員，張明機動。有了幾個幫手生意運轉(zhuǎn)起來，并且效益很好。一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又新增了八個人。這時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題——如何調(diào)度的問題。過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)當(dāng)他在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。這時張明開始思考這樣一個問題：

能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場，工作也能順利進行？

引例所張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了31/2/20234Google組織自由寬松活潑人性

12/12/20224Google組織自由41/2/20235富士康組織秩序嚴(yán)謹(jǐn)控制壓抑

12/12/20225富士康組織秩序54.1組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍（取舍）：組織從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域資源配置（組合）：組織資源和技能配置的水平和模式競爭優(yōu)勢（特色）：通過資源配置模式和經(jīng)營范圍的決策，所形成的獨特的競爭地位協(xié)同作用（組合）：從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果4.1組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為6組織戰(zhàn)略管理框架企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：資源分析、價值鏈分析企業(yè)外部環(huán)境分析：PESTN分析、五力模型企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施企業(yè)層戰(zhàn)略：專業(yè)化vs多元化戰(zhàn)略橫向vs縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟/兼并收購業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先差別化集中化職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等國際化經(jīng)營：跨國公司戰(zhàn)略特定環(huán)境下的戰(zhàn)略：不同行業(yè)治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)組織文化戰(zhàn)略控制SWOT分析BCG矩陣、GE矩陣、PME矩陣戰(zhàn)略使命和愿景的確立戰(zhàn)略控制組織戰(zhàn)略管理框架企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)外部環(huán)境分析：企業(yè)戰(zhàn)略71/2/20238組織目標(biāo)戰(zhàn)略意圖（Strategicintent）

——意味著組織將所有的精力和資源都用在那個重要的、統(tǒng)一的和備受關(guān)注的總體目標(biāo)上。

——佳能的“打敗施樂”；“讓全世界的人都喝可口可樂”使命（Mission）：描述了組織的遠景、共享的價值觀和信念，以及組織存在的原因。競爭優(yōu)勢（Competitiveadvantage）核心競爭力（Corecompetence）：偷不了、買不來、拆不開、帶不走。12/12/20228組織目標(biāo)戰(zhàn)略意圖（Strategic81/2/20239組織目標(biāo)（續(xù)）操作性目標(biāo)（Operativegoals）

——指明了組織實際經(jīng)營過程中所要達到的結(jié)果，其描述的是具體的、可衡量的結(jié)果，且通常關(guān)注短期結(jié)果?？偪冃зY源市場員工發(fā)展生產(chǎn)率創(chuàng)新與變革

12/12/20229組織目標(biāo)（續(xù)）操作性目標(biāo)（Operat91/2/202310波特競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先沃爾瑪差異化Apple集中低成本春秋航空集中差異化彪馬競爭優(yōu)勢低成本獨特性寬窄競爭范圍12/12/202210波特競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先差異化集中低101/2/202311邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略（Prospector）：著眼于創(chuàng)新、冒險、尋求新的機會以及成長，適用于動態(tài)、成長性環(huán)境。防御型戰(zhàn)略（Defender）：更關(guān)注穩(wěn)定甚至收縮。分析型戰(zhàn)略（Analyzer）：試圖維持一個穩(wěn)定的企業(yè)，同時在周邊領(lǐng)域創(chuàng)新。亞馬遜反應(yīng)型戰(zhàn)略（Reactor）：以一種隨機的方式對環(huán)境的威脅和機會做出被動的反應(yīng)。戴爾12/12/202211邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略（P11戰(zhàn)略按歷史演變按經(jīng)營領(lǐng)域劃分按特征劃分古典戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略向前一體化向后一體化水平一體化相關(guān)多元化無相關(guān)多元化組織戰(zhàn)略類型戰(zhàn)按歷史演變按經(jīng)營領(lǐng)域劃分按特征劃分古典戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略一體化121/2/202313組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）反映了組織內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它包含了三個關(guān)鍵要素：

決定了組織中正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級數(shù)目和主管人員的管理幅度。確定了將個體組合成部門、部門再組合成組織的基本方式。包含了確保跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計。

4.2組織結(jié)構(gòu)12/12/202213組織結(jié)構(gòu)（Organization131/2/202314兩種不同的組織形式

嚴(yán)格的層級關(guān)系明確的指揮鏈固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)化決策較窄的管理幅度

合作（縱向－橫向）跨層級團隊不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)化決策較寬的管理幅度機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)12/12/202214兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級關(guān)系141/2/202315組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分12/12/202215組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分151/2/202316五種組織結(jié)構(gòu)類型12/12/202216五種組織結(jié)構(gòu)類型161/2/202317五種組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）12/12/202217五種組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）171/2/202318五種組織結(jié)構(gòu)類型特征12/12/202218五種組織結(jié)構(gòu)類型特征181/2/202319組織結(jié)構(gòu)的演進傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)U型、M型、H型、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的演進邏輯經(jīng)濟學(xué)的觀點管理學(xué)的觀點12/12/202219組織結(jié)構(gòu)的演進傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)191/2/202320傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。12/12/202220傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)201/2/202321傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特征組織規(guī)模較小——“單一單位企業(yè)”絕對集權(quán)，所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)是合一的。企業(yè)經(jīng)營職能初步分化，通常只包括兩個層極。是最簡單的層極組織形態(tài)。12/12/202221傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特征組織規(guī)模較小——211/2/20232212/12/202222221/2/202323現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較大——“多單位企業(yè)”；資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)發(fā)生了分離；包含兩個以上決策層極，形成了較為復(fù)雜的決策分工體系。定義：“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)?！薄X德勒一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

12/12/202223現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較大——“多單位企業(yè)231/2/202324U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是一種以權(quán)利集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門，每個部門直接由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)指揮，又稱“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。12/12/202224U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStruc241/2/202325U型結(jié)構(gòu)具體形式（1/3）12/12/202225U型結(jié)構(gòu)具體形式（1/3）251/2/202326U型結(jié)構(gòu)具體形式(2/3)12/12/202226U型結(jié)構(gòu)具體形式(2/3)261/2/202327U型結(jié)構(gòu)具體形式(3/3)12/12/202227U型結(jié)構(gòu)具體形式(3/3)271/2/202328U型結(jié)構(gòu)的評價12/12/202228U型結(jié)構(gòu)的評價281/2/202329H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompany）12/12/202229H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompa291/2/202330H型公司的組織結(jié)構(gòu)12/12/202230H型公司的組織結(jié)構(gòu)301/2/202331M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）12/12/202231M型結(jié)構(gòu)（Multidivision311/2/202332M型結(jié)構(gòu)——典型結(jié)構(gòu)圖12/12/202232M型結(jié)構(gòu)——典型結(jié)構(gòu)圖321/2/202333M型結(jié)構(gòu)——多事業(yè)部結(jié)構(gòu)12/12/202233M型結(jié)構(gòu)——多事業(yè)部結(jié)構(gòu)331/2/202334M型結(jié)構(gòu)基本特征12/12/202234M型結(jié)構(gòu)基本特征341/2/202335M型結(jié)構(gòu)存在的局限12/12/202235M型結(jié)構(gòu)存在的局限351/2/202336矩陣制組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)的一個變種，在U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能化分的管理機構(gòu)與按產(chǎn)品劃分的項目小組結(jié)合起來，使每一名小組成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。12/12/202236矩陣制組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)的一個變種，在361/2/202337矩陣制的特征12/12/202237矩陣制的特征371/2/202338美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)12/12/202238美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)381/2/202339組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：經(jīng)濟學(xué)視角新古典企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)是個生產(chǎn)函數(shù)，忽視企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)特征，或干脆認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式無足輕重。交易費用經(jīng)濟學(xué)認(rèn)識到了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重要性，對節(jié)約交易費用有效用。不同的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生都是為了進一步節(jié)省交易費用。

12/12/202239組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：經(jīng)濟學(xué)視角新古典企391/2/202340威廉姆森的觀點威廉姆森將經(jīng)濟組織的邏輯在于節(jié)約交易費用的觀點發(fā)展為：有限理性（Boundedrationality）和機會主義（Opportunity）的行為假設(shè)下，用區(qū)別對待的方法使各種交易與各種規(guī)則結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)?！坝邢蘩硇浴本褪侵饔^上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點；“機會主義”則是不誠實地追求私利。經(jīng)濟組織的邏輯可描述為“組織經(jīng)濟活動以使在有限理性基礎(chǔ)上達到最經(jīng)濟，同時保障在爭議中的交易免受機會主義之害”。12/12/202240威廉姆森的觀點威廉姆森將經(jīng)濟組織的邏401/2/202341企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進圖12/12/202241企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進圖411/2/202342組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：管理學(xué)視角組織結(jié)構(gòu)的演進是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，組織內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營要求及人員素質(zhì)變化，提高管理效率，提高人的積極性，降低管理成本的一種自我調(diào)整。企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的選擇與設(shè)計服從于企業(yè)的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。今天企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化還與信息技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)信息管理系統(tǒng)采用有關(guān)。12/12/202242組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：管理學(xué)視角組織結(jié)構(gòu)42戰(zhàn)略的結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。4.3組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配戰(zhàn)略的結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)。4.3組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配43管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)44

戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性：戰(zhàn)略的前導(dǎo)性——企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。

組織結(jié)構(gòu)的滯后性——組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。

組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系45錢德勒（AlfredChandler）對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：

戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化；戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系錢德勒（AlfredChandler）對美國100家大公46工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設(shè)立執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室發(fā)展增長期地區(qū)擴散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與地區(qū)分部/部門增長階段后期縱向一體化戰(zhàn)略總部中心辦公室機構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局錢德勒之《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962年）

工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設(shè)立47組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”一定正確嗎？

組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)！

——（日）伊丹敬之組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”一定正確嗎？48日本戰(zhàn)略學(xué)家伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價：優(yōu)秀的戰(zhàn)略是一種適應(yīng)戰(zhàn)略，它要求戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境因素，包括技術(shù)、競爭和顧客等；企業(yè)戰(zhàn)略也要適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部資源，如企業(yè)的資產(chǎn)、人才等；企業(yè)的戰(zhàn)略也要適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)日本戰(zhàn)略學(xué)家伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價：組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)49組織結(jié)構(gòu)限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案。組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對環(huán)境形成獨特認(rèn)識，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)通過對組織中信息流動的有效性產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（正規(guī)化）組織結(jié)構(gòu)決定著各管理層次的決策權(quán)，對組織決策產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（集權(quán)化）“戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”的觀點組織結(jié)構(gòu)限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案。“戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”的觀50企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

公司戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營什么業(yè)務(wù)？如何發(fā)展自己？

競爭戰(zhàn)略：企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢？

企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響51戰(zhàn)略決定組織（一）美國學(xué)者錢德勒對美國70家大公司的發(fā)展歷史進行了研究，發(fā)現(xiàn)各個公司在處理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系上有一個共同的特點，也就是在企業(yè)選擇了一種新的戰(zhàn)略之后，由于管理人員在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營管理問題以外的情況，或?qū)Ω倪M企業(yè)結(jié)構(gòu)的必要性缺乏認(rèn)識，使得現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)了問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)問題納入議事日程，組織結(jié)構(gòu)改變以后才保證了戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)的獲利能力才大幅度提高。由此錢德勒得出一個著名結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。戰(zhàn)略決定組織（一）美國學(xué)者錢德勒對美國70家大公司的發(fā)展歷史52戰(zhàn)略決定組織（二）企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢和競爭策略決定了組織的基本特征；企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍決定了部門設(shè)置；戰(zhàn)略實施要求相應(yīng)的績效考核體系。戰(zhàn)略決定組織（二）企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢和競爭策略決定了組織的基本特53組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系

經(jīng)營戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)

專業(yè)化

職能制

主副業(yè)多元化

帶有獨立核算單位的職能制

相關(guān)多元化事業(yè)部制

縱向一體化混合結(jié)構(gòu)

非相關(guān)多元化（多角化）

母子公司（企業(yè)集團）制

組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職54競爭戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響成本領(lǐng)先－剛性的組織差異化－柔性的組織競爭戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響成本領(lǐng)先－剛性的組織55成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的組織特征競爭戰(zhàn)略組織特征成本領(lǐng)先以生產(chǎn)體系為核心的組織設(shè)計，注重質(zhì)量和生產(chǎn)效率通常有明確的職責(zé)分工和高度的集權(quán)，嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵密切的監(jiān)督，經(jīng)常和詳細(xì)的控制差異化注重品牌塑造和產(chǎn)品研發(fā)的組織設(shè)計寬松的環(huán)境，部門間高度協(xié)調(diào)研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等部門的密切協(xié)作彈性工作設(shè)計和績效考核較多的授權(quán)，鼓勵員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新活動成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的組織特征競爭戰(zhàn)略組織特征以生產(chǎn)體系為核56企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅?。↘imCameron）在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系概念：在企業(yè)成長過程，如同人的57企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創(chuàng)造力而成長靠指導(dǎo)而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī)模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階58戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略動蕩而復(fù)雜追求快速、靈活反應(yīng)松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。防御型戰(zhàn)略相對穩(wěn)定追求穩(wěn)定和效益嚴(yán)格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高。分析型戰(zhàn)略變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效益和靈活性相結(jié)合適當(dāng)集權(quán)控制，對現(xiàn)有活動嚴(yán)格控制，對部分部門采取分權(quán)或相對獨立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式。戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征——雷蒙德·邁爾斯&查爾斯·斯諾（1978）戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略動蕩而復(fù)雜追求59相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制職能制矩陣制集權(quán)與分權(quán)分析為主集權(quán)為主適當(dāng)組合計劃管理粗泛嚴(yán)格有嚴(yán)格也有粗泛高管團隊結(jié)構(gòu)營銷、研發(fā)專家工程師、成本專家聯(lián)合組成信息溝通橫向為主縱向為主有縱向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制職60隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，組織的結(jié)構(gòu)不一樣：追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。戰(zhàn)略差異與組織結(jié)構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變61經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制非限制性相關(guān)多元化（橫向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附62競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合衡量提供服務(wù)和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權(quán)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中63職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進、銷售與服務(wù)客戶/市場導(dǎo)向市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)效率，營銷銷售/營銷導(dǎo)向銷售人員管理，產(chǎn)品營銷（4Ps）財務(wù)導(dǎo)向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導(dǎo)向系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進、銷售與服務(wù)客戶/市場導(dǎo)64戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，組織的結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。上期的戰(zhàn)略實施形成現(xiàn)時的結(jié)構(gòu)，下期的戰(zhàn)略實施形成將來的結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于如何從現(xiàn)時的結(jié)構(gòu)改變成將來所需要的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設(shè)計。戰(zhàn)略變化與組織結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，組織的結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。戰(zhàn)65

戰(zhàn)略要求對組織結(jié)構(gòu)進行大部分的改造或重新設(shè)計。不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整會引起組織流程的改組和業(yè)務(wù)調(diào)整，并對流程效率提出要求。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整戰(zhàn)略要求對組織結(jié)構(gòu)進行大部分的改造或重新設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)66組織業(yè)務(wù)流程的改進與重組組織流程是組織的投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程結(jié)構(gòu)，即組織流程由哪些部分所組成，各組成部分的數(shù)量，各組成部分之間的相互關(guān)系。組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)采購?fù)度脘N售產(chǎn)出組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會使組織流程中某些部分的關(guān)系、流向、流量、速度發(fā)生變化。組織業(yè)務(wù)流程的改進與重組組織流程是組織的投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過67組織的擴張與縮減擴張產(chǎn)品類的深化和擴大人員的增加機構(gòu)的增多管理層次的增加縮減產(chǎn)品類的縮減機構(gòu)的減少管理層次的減少人員的減少組織的擴張與縮減擴張產(chǎn)品類的深化和擴大人員的增加機構(gòu)的增多管68組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織結(jié)構(gòu)的五個權(quán)變因素：組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織技術(shù)組織文化組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織結(jié)構(gòu)的五個權(quán)變因素：69

1975年6月微軟成立。流程組織除職能部門以外主要是語言軟件部、銷售部等。1978年在日本建立國際銷售機構(gòu)。1979年在比利時建立代表處。1980年，隨著個人計算機的興起,增加用戶產(chǎn)品部，研發(fā)語言產(chǎn)品以外的產(chǎn)品。1983年在法國、西德、英國、澳大利亞設(shè)立分公司。案例：微軟公司的組織流程擴張1975年6月微軟成立。流程組織除職能部門以外主要是語言軟701989年，出現(xiàn)計算機多媒體化的趨勢，增加多媒體部。1995年，INTERNET和INTRANET成為戰(zhàn)略重點。1996年遂增加INTERNET平臺和工具部，并將其他部門進行了調(diào)整。從1996年開始，加大了兼并的步伐。先后收購一些網(wǎng)絡(luò)公司、有線電視公司等，擴展了業(yè)務(wù)范圍。微軟公司的組織流程擴張1989年，出現(xiàn)計算機多媒體化的趨勢，增加多媒體部。微軟公71到1998年末，微軟的規(guī)模是：3萬名職工。183種產(chǎn)品。全球銷售：有三個主要的地區(qū)銷售組織（南太平洋及美洲區(qū)；歐洲、中東及非洲區(qū)；亞洲區(qū)）五級以上的管理層次，比爾·蓋茨事必躬親。公司改組（調(diào)整）：1998年7月SteveBallmer被委任為微軟總裁。1999年1月開始改組。微軟公司的組織流程擴張到1998年末，微軟的規(guī)模是：微軟公司的組織流程擴張72由于戰(zhàn)略上的需要，微軟并未縮減規(guī)模，而進行了業(yè)務(wù)重組。業(yè)務(wù)重組的主要動機是“將微軟從官僚主義的泥潭中解救出來”，對市場變化迅速作出反應(yīng)。將原來的四個部門分化為八個部門，并對事業(yè)部充分授權(quán)。同樣，惠普進行了業(yè)務(wù)重組，同時購并了康柏，進行了業(yè)務(wù)擴張。微軟公司的組織流程擴張由于戰(zhàn)略上的需要，微軟并未縮減規(guī)模，而進行了業(yè)務(wù)重組。業(yè)務(wù)73100年的擴張：

1892年：4個部門：照明、鐵路運輸、發(fā)電、供應(yīng)。年銷售額1200萬美元。

1991年：13個部門：航空航天、飛機發(fā)動機、家用電器、工業(yè)及動力系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設(shè)備、塑料、電動機、運輸系統(tǒng)、配電和控制、信息服務(wù)、資金服務(wù)、全國廣播公司。年銷售額602億美元。案例：美國GE公司的改組與重組100年的擴張：案例：美國GE公司的改組與重組74350家企業(yè)；40多萬職工；在國外30個國家中有130多個企業(yè)；機構(gòu)重疊；產(chǎn)品無所不包；錯綜復(fù)雜的350個企業(yè)中，1/4在虧損，1/3在走下坡路一個小小的申請需要10個人簽字；大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人要向部門負(fù)責(zé)人匯報，部門負(fù)責(zé)人要向集團負(fù)責(zé)人匯報，集團負(fù)責(zé)人要向副總裁匯報，然后才到最高負(fù)責(zé)人。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇上任GE公司的第八任董事長兼CEO，開始GE公司1980年代的狀況350家企業(yè)；40多萬職工；在國外30個國家中有130多個75所經(jīng)營的每一種產(chǎn)業(yè)都必須在相應(yīng)的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的位置。公司的增長速度要高于美國GNP的增長速度。改變公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大幅度提高高新技術(shù)和服務(wù)業(yè)在全部產(chǎn)業(yè)中的比重。將公司的資源集中于至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)方面。GE公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（1981年4月后）所經(jīng)營的每一種產(chǎn)業(yè)都必須在相應(yīng)的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的位76

1981年至1990年10年的企業(yè)改組：將350個工廠和經(jīng)營單位裁減了1/4，合并成13個業(yè)務(wù)部門；賣掉近100億資產(chǎn)，將40萬職工裁減到29.5萬人；拆掉了重疊的管理機構(gòu)；將29個工資級別縮減為5個粗線條的等級；公司總部的人員由1700人減少到1000人。

之后繼續(xù)進行改組。1993年，公司職工從29.5萬人縮減到22.5萬人。1994年，13個業(yè)務(wù)部門裁減2個，剩11個。1981年后的戰(zhàn)略性調(diào)整1981年至1990年10年的企業(yè)改組：1981年后的戰(zhàn)略77解散某些部門和集團，消除組織上的障礙，企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可以直接溝通。去除不必要的案頭工作和多余的慣例。提高工作速度，縮短生產(chǎn)周期。發(fā)動并堅持“群策群力”、“無邊界”文化運動。堅持人才培訓(xùn)，注重革新等。

“確立這種新文化，并使它和現(xiàn)在的文化一樣穩(wěn)固，需要10年時間?！盙E組織變革的主要舉措解散某些部門和集團，消除組織上的障礙，企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)最高781、13個業(yè)務(wù)集團都在相應(yīng)的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的地位(名列前茅)。2、銷售額從1981年的270億美元上升到1990年的540億美元，翻了一番,遠遠超過了美國的GNP的增長率。3、高新技術(shù)和服務(wù)業(yè)的利潤占GE總利潤的比例從50%上升到80%。GE改組的結(jié)果（1990年）1、13個業(yè)務(wù)集團都在相應(yīng)的世界市場上處于數(shù)一數(shù)二的地位(794、改組后，業(yè)務(wù)主要集中于發(fā)動機、電器設(shè)備及動力設(shè)備等基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域。5、家用電器：16周的生產(chǎn)周期縮減為8周，增加品種6%，庫存成本降低20%。6、配件制造：提高效率，時間節(jié)省50%，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由原來的一年2.6次增加到一年7次。7、股東資本贏利率從17%上升到20%，股價從43點漲到67點。GE改組的結(jié)果（1990年）4、改組后，業(yè)務(wù)主要集中于發(fā)動機、電器設(shè)備及動力設(shè)備等基礎(chǔ)801981年，韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十。到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。到1999年已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

GE的巨變（1981年－1999年）1981年，韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美81Nothing!Yeah!!!Nothing!82第4章組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

第4章組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)83學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系理解“組織追隨戰(zhàn)略”掌握組織戰(zhàn)略類型掌握如何根據(jù)戰(zhàn)略選擇組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系84

所張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個人做幫手(廚師、服務(wù)員）。張明分配三個人工作，甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購員，張明機動。有了幾個幫手生意運轉(zhuǎn)起來，并且效益很好。一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又新增了八個人。這時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題——如何調(diào)度的問題。過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)當(dāng)他在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。這時張明開始思考這樣一個問題：

能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場，工作也能順利進行？

引例所張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了851/2/202386Google組織自由寬松活潑人性

12/12/20224Google組織自由861/2/202387富士康組織秩序嚴(yán)謹(jǐn)控制壓抑

12/12/20225富士康組織秩序874.1組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍（取舍）：組織從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域資源配置（組合）：組織資源和技能配置的水平和模式競爭優(yōu)勢（特色）：通過資源配置模式和經(jīng)營范圍的決策，所形成的獨特的競爭地位協(xié)同作用（組合）：從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果4.1組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為88組織戰(zhàn)略管理框架企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：資源分析、價值鏈分析企業(yè)外部環(huán)境分析：PESTN分析、五力模型企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施企業(yè)層戰(zhàn)略：專業(yè)化vs多元化戰(zhàn)略橫向vs縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟/兼并收購業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先差別化集中化職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等國際化經(jīng)營：跨國公司戰(zhàn)略特定環(huán)境下的戰(zhàn)略：不同行業(yè)治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)組織文化戰(zhàn)略控制SWOT分析BCG矩陣、GE矩陣、PME矩陣戰(zhàn)略使命和愿景的確立戰(zhàn)略控制組織戰(zhàn)略管理框架企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)外部環(huán)境分析：企業(yè)戰(zhàn)略891/2/202390組織目標(biāo)戰(zhàn)略意圖（Strategicintent）

——意味著組織將所有的精力和資源都用在那個重要的、統(tǒng)一的和備受關(guān)注的總體目標(biāo)上。

——佳能的“打敗施樂”；“讓全世界的人都喝可口可樂”使命（Mission）：描述了組織的遠景、共享的價值觀和信念，以及組織存在的原因。競爭優(yōu)勢（Competitiveadvantage）核心競爭力（Corecompetence）：偷不了、買不來、拆不開、帶不走。12/12/20228組織目標(biāo)戰(zhàn)略意圖（Strategic901/2/202391組織目標(biāo)（續(xù)）操作性目標(biāo)（Operativegoals）

——指明了組織實際經(jīng)營過程中所要達到的結(jié)果，其描述的是具體的、可衡量的結(jié)果，且通常關(guān)注短期結(jié)果?？偪冃зY源市場員工發(fā)展生產(chǎn)率創(chuàng)新與變革

12/12/20229組織目標(biāo)（續(xù)）操作性目標(biāo)（Operat911/2/202392波特競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先沃爾瑪差異化Apple集中低成本春秋航空集中差異化彪馬競爭優(yōu)勢低成本獨特性寬窄競爭范圍12/12/202210波特競爭戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先差異化集中低921/2/202393邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略（Prospector）：著眼于創(chuàng)新、冒險、尋求新的機會以及成長，適用于動態(tài)、成長性環(huán)境。防御型戰(zhàn)略（Defender）：更關(guān)注穩(wěn)定甚至收縮。分析型戰(zhàn)略（Analyzer）：試圖維持一個穩(wěn)定的企業(yè)，同時在周邊領(lǐng)域創(chuàng)新。亞馬遜反應(yīng)型戰(zhàn)略（Reactor）：以一種隨機的方式對環(huán)境的威脅和機會做出被動的反應(yīng)。戴爾12/12/202211邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類探索型戰(zhàn)略（P93戰(zhàn)略按歷史演變按經(jīng)營領(lǐng)域劃分按特征劃分古典戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略向前一體化向后一體化水平一體化相關(guān)多元化無相關(guān)多元化組織戰(zhàn)略類型戰(zhàn)按歷史演變按經(jīng)營領(lǐng)域劃分按特征劃分古典戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略一體化941/2/202395組織結(jié)構(gòu)（OrganizationStructure）反映了組織內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它包含了三個關(guān)鍵要素：

決定了組織中正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級數(shù)目和主管人員的管理幅度。確定了將個體組合成部門、部門再組合成組織的基本方式。包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計。

4.2組織結(jié)構(gòu)12/12/202213組織結(jié)構(gòu)（Organization951/2/202396兩種不同的組織形式

嚴(yán)格的層級關(guān)系明確的指揮鏈固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)化決策較窄的管理幅度

合作（縱向－橫向）跨層級團隊不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)化決策較寬的管理幅度機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)12/12/202214兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級關(guān)系961/2/202397組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分12/12/202215組織結(jié)構(gòu)的五個基本構(gòu)成部分971/2/202398五種組織結(jié)構(gòu)類型12/12/202216五種組織結(jié)構(gòu)類型981/2/202399五種組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）12/12/202217五種組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）991/2/2023100五種組織結(jié)構(gòu)類型特征12/12/202218五種組織結(jié)構(gòu)類型特征1001/2/2023101組織結(jié)構(gòu)的演進傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)U型、M型、H型、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的演進邏輯經(jīng)濟學(xué)的觀點管理學(xué)的觀點12/12/202219組織結(jié)構(gòu)的演進傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)1011/2/2023102傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。12/12/202220傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)1021/2/2023103傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特征組織規(guī)模較小——“單一單位企業(yè)”絕對集權(quán)，所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)是合一的。企業(yè)經(jīng)營職能初步分化，通常只包括兩個層極。是最簡單的層極組織形態(tài)。12/12/202221傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特征組織規(guī)模較小——1031/2/202310412/12/2022221041/2/2023105現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較大——“多單位企業(yè)”；資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)發(fā)生了分離；包含兩個以上決策層極，形成了較為復(fù)雜的決策分工體系。定義：“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)?！薄X德勒一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

12/12/202223現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)規(guī)模較大——“多單位企業(yè)1051/2/2023106U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是一種以權(quán)利集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門，每個部門直接由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)指揮，又稱“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。12/12/202224U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStruc1061/2/2023107U型結(jié)構(gòu)具體形式（1/3）12/12/202225U型結(jié)構(gòu)具體形式（1/3）1071/2/2023108U型結(jié)構(gòu)具體形式(2/3)12/12/202226U型結(jié)構(gòu)具體形式(2/3)1081/2/2023109U型結(jié)構(gòu)具體形式(3/3)12/12/202227U型結(jié)構(gòu)具體形式(3/3)1091/2/2023110U型結(jié)構(gòu)的評價12/12/202228U型結(jié)構(gòu)的評價1101/2/2023111H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompany）12/12/202229H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompa1111/2/2023112H型公司的組織結(jié)構(gòu)12/12/202230H型公司的組織結(jié)構(gòu)1121/2/2023113M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）12/12/202231M型結(jié)構(gòu)（Multidivision1131/2/2023114M型結(jié)構(gòu)——典型結(jié)構(gòu)圖12/12/202232M型結(jié)構(gòu)——典型結(jié)構(gòu)圖1141/2/2023115M型結(jié)構(gòu)——多事業(yè)部結(jié)構(gòu)12/12/202233M型結(jié)構(gòu)——多事業(yè)部結(jié)構(gòu)1151/2/2023116M型結(jié)構(gòu)基本特征12/12/202234M型結(jié)構(gòu)基本特征1161/2/2023117M型結(jié)構(gòu)存在的局限12/12/202235M型結(jié)構(gòu)存在的局限1171/2/2023118矩陣制組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)的一個變種，在U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能化分的管理機構(gòu)與按產(chǎn)品劃分的項目小組結(jié)合起來，使每一名小組成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。12/12/202236矩陣制組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)的一個變種，在1181/2/2023119矩陣制的特征12/12/202237矩陣制的特征1191/2/2023120美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)12/12/202238美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)1201/2/2023121組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：經(jīng)濟學(xué)視角新古典企業(yè)理論認(rèn)為企業(yè)是個生產(chǎn)函數(shù)，忽視企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)特征，或干脆認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式無足輕重。交易費用經(jīng)濟學(xué)認(rèn)識到了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重要性，對節(jié)約交易費用有效用。不同的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生都是為了進一步節(jié)省交易費用。

12/12/202239組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：經(jīng)濟學(xué)視角新古典企1211/2/2023122威廉姆森的觀點威廉姆森將經(jīng)濟組織的邏輯在于節(jié)約交易費用的觀點發(fā)展為：有限理性（Boundedrationality）和機會主義（Opportunity）的行為假設(shè)下，用區(qū)別對待的方法使各種交易與各種規(guī)則結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)?！坝邢蘩硇浴本褪侵饔^上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點；“機會主義”則是不誠實地追求私利。經(jīng)濟組織的邏輯可描述為“組織經(jīng)濟活動以使在有限理性基礎(chǔ)上達到最經(jīng)濟，同時保障在爭議中的交易免受機會主義之害”。12/12/202240威廉姆森的觀點威廉姆森將經(jīng)濟組織的邏1221/2/2023123企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進圖12/12/202241企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進圖1231/2/2023124組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：管理學(xué)視角組織結(jié)構(gòu)的演進是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，組織內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營要求及人員素質(zhì)變化，提高管理效率，提高人的積極性，降低管理成本的一種自我調(diào)整。企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的選擇與設(shè)計服從于企業(yè)的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。今天企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化還與信息技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)信息管理系統(tǒng)采用有關(guān)。12/12/202242組織結(jié)構(gòu)演進邏輯：管理學(xué)視角組織結(jié)構(gòu)124戰(zhàn)略的結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。4.3組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配戰(zhàn)略的結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)。4.3組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配125管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。

組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)126

戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性：戰(zhàn)略的前導(dǎo)性——企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。

組織結(jié)構(gòu)的滯后性——組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。

組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系127錢德勒（AlfredChandler）對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：

戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化；戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系錢德勒（AlfredChandler）對美國100家大公128工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設(shè)立執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室發(fā)展增長期地區(qū)擴散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與地區(qū)分部/部門增長階段后期縱向一體化戰(zhàn)略總部中心辦公室機構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局錢德勒之《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962年）

工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設(shè)立129組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”一定正確嗎？

組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)！

——（日）伊丹敬之組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”一定正確嗎？130日本戰(zhàn)略學(xué)家伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價：優(yōu)秀的戰(zhàn)略是一種適應(yīng)戰(zhàn)略，它要求戰(zhàn)略適應(yīng)外部環(huán)境因素，包括技術(shù)、競爭和顧客等；企業(yè)戰(zhàn)略也要適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部資源，如企業(yè)的資產(chǎn)、人才等；企業(yè)的戰(zhàn)略也要適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)日本戰(zhàn)略學(xué)家伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價：組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)131組織結(jié)構(gòu)限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案。組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對環(huán)境形成獨特認(rèn)識，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)通過對組織中信息流動的有效性產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（正規(guī)化）組織結(jié)構(gòu)決定著各管理層次的決策權(quán)，對組織決策產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（集權(quán)化）“戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”的觀點組織結(jié)構(gòu)限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案?！皯?zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)”的觀132企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

公司戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營什么業(yè)務(wù)？如何發(fā)展自己？

競爭戰(zhàn)略：企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢？

企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響133戰(zhàn)略決定組織（一）美國學(xué)者錢德勒對美國70家大公司的發(fā)展歷史進行了研究，發(fā)現(xiàn)各個公司在處理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系上有一個共同的特點，也就是在企業(yè)選擇了一種新的戰(zhàn)略之后，由于管理人員在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營管理問題以外的情況，或?qū)Ω倪M企業(yè)結(jié)構(gòu)的必要性缺乏認(rèn)識，使得現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)了問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)問題納入議事日程，組織結(jié)構(gòu)改變以后才保證了戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)的獲利能力才大幅度提高。由此錢德勒得出一個著名結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。戰(zhàn)略決定組織（一）美國學(xué)者錢德勒對美國70家大公司的發(fā)展歷史134戰(zhàn)略決定組織（二）企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢和競爭策略決定了組織的基本特征；企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍決定了部門設(shè)置；戰(zhàn)略實施要求相應(yīng)的績效考核體系。戰(zhàn)略決定組織（二）企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢和競爭策略決定了組織的基本特135組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系

經(jīng)營戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)

專業(yè)化

職能制

主副業(yè)多元化

帶有獨立核算單位的職能制

相關(guān)多元化事業(yè)部制

縱向一體化混合結(jié)構(gòu)

非相關(guān)多元化（多角化）

母子公司（企業(yè)集團）制

組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職136競爭戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響成本領(lǐng)先－剛性的組織差異化－柔性的組織競爭戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響成本領(lǐng)先－剛性的組織137成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的組織特征競爭戰(zhàn)略組織特征成本領(lǐng)先以生產(chǎn)體系為核心的組織設(shè)計，注重質(zhì)量和生產(chǎn)效率通常有明確的職責(zé)分工和高度的集權(quán)，嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵密切的監(jiān)督，經(jīng)常和詳細(xì)的控制差異化注重品牌塑造和產(chǎn)品研發(fā)的組織設(shè)計寬松的環(huán)境，部門間高度協(xié)調(diào)研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等部門的密切協(xié)作彈性工作設(shè)計和績效考核較多的授權(quán)，鼓勵員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新活動成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的組織特征競爭戰(zhàn)略組織特征以生產(chǎn)體系為核138企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅?。↘imCameron）在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系概念：在企業(yè)成長過程，如同人的139企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創(chuàng)造力而成長靠指導(dǎo)而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī)模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階140戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略動蕩而復(fù)雜追求快速、靈活反應(yīng)松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。防御型戰(zhàn)略相對穩(wěn)定追求穩(wěn)定和效益嚴(yán)格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高。分析型戰(zhàn)略變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效益和靈活性相結(jié)合適當(dāng)集權(quán)控制，對現(xiàn)有活動嚴(yán)格控制，對部分部門采取分權(quán)或相對獨立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式。戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征——雷蒙德·邁爾斯&查爾斯·斯諾（1978）戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略動蕩而復(fù)雜追求141相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制職能制矩陣制集權(quán)與分權(quán)分析為主集權(quán)為主適當(dāng)組合計劃管理粗泛嚴(yán)格有嚴(yán)格也有粗泛高管團隊結(jié)構(gòu)營銷、研發(fā)專家工程師、成本專家聯(lián)合組成信息溝通橫向為主縱向為主有縱向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制職142隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，組織的結(jié)構(gòu)不一樣：追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。戰(zhàn)略差異與組織結(jié)構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變143經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制非限制性相關(guān)多元化（橫向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營職能制/直線制主副業(yè)多元化附144競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合衡量提供服務(wù)和維護的成本強調(diào)客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權(quán)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中145職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進、銷售與服務(wù)客戶/市場導(dǎo)向市場調(diào)研、提高客戶忠誠度技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)效率，營銷銷售/營銷導(dǎo)向銷售人員管理，產(chǎn)品營銷（4Ps）財務(wù)導(dǎo)向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導(dǎo)向系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進、銷售與服務(wù)客戶/市場導(dǎo)146戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，組織的結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。上期的戰(zhàn)略實施形成現(xiàn)時的結(jié)構(gòu)，下期的戰(zhàn)略實施形成將來的結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于如何從現(xiàn)時的結(jié)構(gòu)改變成將來所需要的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設(shè)計。戰(zhàn)略變化與組織結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，組織的結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。戰(zhàn)147

戰(zhàn)略要求對組織結(jié)構(gòu)進行大部分的改造或重新設(shè)計。不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整會引起組織流程的改組和業(yè)務(wù)調(diào)整，并對流程效率提出要求。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整戰(zhàn)略要求對組織結(jié)構(gòu)進行大部分的改造或重新設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)148組織業(yè)務(wù)流程的改進與重組組織流程是組織的投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程結(jié)構(gòu)，即組織流程由哪些部分所組成，各組成部分的數(shù)量，各組成部分之間的相互關(guān)系。組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)采購?fù)度脘N售產(chǎn)出組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會使組織流程中某些部分的關(guān)系、流向、流量、速度發(fā)生變化。組織業(yè)務(wù)流程的改進與重組組織流程是組織的投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過149組織的擴張與縮減擴張產(chǎn)品類的深化和擴大人員的增加機構(gòu)的增多管理層次的增加縮減產(chǎn)品類的縮減機構(gòu)的減少管理層次的減少人員的減少組織的擴張與縮減擴張產(chǎn)品類的深化和擴大人員的增加機構(gòu)的增多管150組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織結(jié)構(gòu)的五個權(quán)變因素：組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織技術(shù)組織文化組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織結(jié)構(gòu)的五個權(quán)變因素：151

1975年6月微軟成立。流程組織除職能部門以外主要是語言軟件部、銷售部等。1978年在日本建立國際銷售機構(gòu)。1979年在比利時建立代表處。1980年