SH目標管理技術(shù)主講：舒化魯

請各位思考：您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？1—1、企業(yè)面臨的問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題１－２、企業(yè)管理面臨的問題２－1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標？２－2、激勵問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標而全身心地努力工作？２－3、績效考核問題－－三大問題如何實現(xiàn)績效考核標準量化？如何實現(xiàn)多項職責的綜合平衡？如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？２－4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？２－5、、團隊建建設(shè)問題題如何才能能使個人人英雄主主義和集集體主義義精神實實現(xiàn)有機機的統(tǒng)一一，以實實現(xiàn)1+1＞2的團隊隊整體業(yè)業(yè)績水平平的提升升？２－6、、學習型型組織建建設(shè)問題題如何讓企企業(yè)組織織作為一一個有機機整體，，能及時時有效地地對周圍圍環(huán)境的的大小變變化作出出迅速反反應(yīng)，以以抓住更更多的市市場機遇遇，躲避避市場危危機，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)自身的的穩(wěn)定發(fā)發(fā)展？２－7、、授權(quán)問問題如何進行行充分有有效的授授權(quán)，保保證責權(quán)權(quán)利平衡衡，以最最大限度度地發(fā)揮揮內(nèi)部員員工的積積極性和和創(chuàng)造性性，并變變這種積積極性和和創(chuàng)造性性為企業(yè)業(yè)現(xiàn)實的的發(fā)展？？２－8、、溝通問問題如何及時時有效地地把握員員工的意意志想法法，并實實現(xiàn)對企企業(yè)、員員工意志志利益的的雙重認認同，以以實現(xiàn)共共贏基礎(chǔ)礎(chǔ)上的共共同發(fā)展展？２－9、、管理規(guī)規(guī)范問題題如何建立立一套系系統(tǒng)完整整、內(nèi)容容協(xié)調(diào)的的企業(yè)管管理制度度，以協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一一企業(yè)上上下左右右的意志志行為，，使之像像一個統(tǒng)統(tǒng)一的有有機體一一樣行動動？２－10、人際際關(guān)系融融合問題題如何消除除企業(yè)上上至董事事長，下下至最底底層的普普通員工工彼此相相互之間間的矛盾盾，使之之休戚相相關(guān)，榮榮辱以共共，以消消除組織織內(nèi)耗？？1—3、、績效考考核必須須解答的的問題激勵機制企業(yè)組織目標體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務(wù)機制選聘機制1—3——1、企企業(yè)業(yè)績績是從哪哪里來的的？個人業(yè)績績函數(shù)：：S=r[g+(a+vR)]-dS----員工工個人業(yè)業(yè)績；r----資源源乘數(shù)，，為員工工所在崗崗位職責責確定的的可控制制資源。。中層管管理人員員的大。。g----員員工能力力，其值值中層管管理人員員比一般般員工大大。a----崗崗位吸引引乘數(shù)，，其值中中層管理理人員比比一般員員工大。。v----崗位位競爭乘乘數(shù)，為為競爭同同一崗位位的人數(shù)數(shù)，其值值中層管管理人員員比一般般員工小小。R----經(jīng)經(jīng)營剩余余分享系系數(shù)，其其值中層層管理人人員比一一般員工工大。d----外部干干擾損失失，其值值中層管管理人員員比一般般員工小小。1—3——1—2、個人人業(yè)績函函數(shù)分析析企業(yè)業(yè)績績函數(shù)：：E=∑Si=[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)](i=1,2,3………n)E----企業(yè)業(yè)業(yè)績；；D----授權(quán)權(quán)干擾系系數(shù)；f----管理理層次數(shù)數(shù)；n----企業(yè)業(yè)員工數(shù)數(shù)。1—3——1—2、企業(yè)業(yè)業(yè)績函函數(shù)分析析1—3——2、五五大常規(guī)規(guī)問題Why，，who，，What，When,How。。不以個人人好惡為為據(jù)———是否公正；評價人不不脫離事事實－－－是否客觀；不以個人人對受評評人之不不了解，，對受評評人給予予不置可可否的中中間等級級——是是否準確；不以不合合理的工工作要求求，作為為受評人人考核的的標準———是否否公平；不以受評評人的一一日之過過，而忽忽略其九九日之功功——是是否全面。1—3——5—1、績效效考核的的最高標標準———10字字標準1—3——6、績績效考核核的困難難——三三大困難難標準量化化；綜合平衡衡；橫向比較較。1—3——8—1：績效效考核的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)是什什么?溝通，再再溝通。。二、SH目標管管理技術(shù)術(shù)的原理理分析2—1：：基本概概念管理不等等于指揮揮、控制制或約束束；計劃、組組織、人人事、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制是管管理的過過程，不不是管理理本身；；管理是通通過他人人做好工工作的意意志行為為；管理是對對自身資資源的一一種放大大術(shù)，是是四兩撥撥千斤的的技術(shù)；；管理是交交換，但但又不僅僅僅是交交換。2－1－－1、什什么是管管理？目標管理理不是計計劃管理理(Managementbyplanning）；目標管理理不是對對目標的的管理（（Notmanagementofobjective）；目標管理理是通過過目標實實現(xiàn)管理理（Managementbyobjective）；目標管理理是管理理者通過過激勵機機制的作作用，把把企業(yè)組組織或管管理者的的目標，，轉(zhuǎn)化成成被管理理者的目目標，以以實現(xiàn)由由自我控控制達成成整體協(xié)協(xié)調(diào)控制制的一種種管理技技術(shù)；目標管理理是與等等級控制制相對立立的一種種管理技技術(shù)。2－1－－2、什什么是目目標管理理？管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲，強加于人。管理者被管理者作好工作指導鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃壨剖焦芾黻P(guān)系平等等的目標標拉式管管理2－1－－3、科科層等級級推式管管理與關(guān)關(guān)系平等等的目標標拉式管管理的比比較模型型SH的含含義為Subjective-ismHumanity(主主體主義義人性化化的)；；SH目標標管理技技術(shù)的理理論前提提：人是是一種主主體性存存在。2－1－－4－1、什么么是SH目標管管理技術(shù)術(shù)？人生游戲戲序號活動內(nèi)容及記錄標準：A、認真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動了動；D、不想作也完全沒作?；顒佑涗汚BCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉?！?分鐘；

6默頌“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重擊右邊同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10對向轉(zhuǎn)，手伸到對方的口袋里，對方不得阻攔，1分鐘時間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個活動，并真實性地做出記錄，并在您的活動記錄對應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個活動中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。自我意識識；自我決定定；自我肯定定；自我中心心；無限欲望望；自我異化化。2－1－－4－1－1、、主體主主義人性性假設(shè)的的六大規(guī)規(guī)定性SH目標標管理技技術(shù)是實實現(xiàn)管理理者和被被管理者者雙重解解放的一一種管理理技術(shù)。。SH目標標管理技技術(shù)更加加強調(diào)管管理者與與被管理理者的平平等；SH目標標管理技技術(shù)尊重重被管理理者的權(quán)權(quán)力、地地位、價價值和尊尊嚴；SH目標標管理技技術(shù)強調(diào)調(diào)管理結(jié)結(jié)果與管管理過程程的融合合；SH目標標管理技技術(shù)是SM管理理模式的的操作技技術(shù)。2－1－－4－2、什么么是SH目標管管理技術(shù)術(shù)？2－2、、SH目目標管理理技術(shù)的的原理2－2－－1、用用戶評評價的約約束原理理與利益獨獨立，責責任完全全的用戶戶之間的的聯(lián)系，，是一種種商品交交換關(guān)系系，是一一種硬約約束關(guān)系系；誰能抱怨怨客戶不不識貨？？2－2－－1、用用戶評評價的約約束原理理取土檢驗上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價值購買接受價值評估2—2——2、自自主選擇擇的負責責原理誰也不會會對自主主選擇的的結(jié)果有有怨言；抓鬮選擇擇是古今今中外在在選擇協(xié)協(xié)調(diào)困難難時普遍遍選用的的通招。。2—2——2、自自主選擇擇的意志志作用過過程自我選擇自我證實自我否定行動：事實證實自我再選擇語言：辯護證實意志實現(xiàn)現(xiàn)意志堅守守意志改變變2—2——2、非非自主選選擇的意意志作用用過程接受命令被動行動我說是……語言：聽話的下屬觀望等待行動：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩2—2——3、邊邊際對比比的激勵勵原理邊際對比比懸殊的的處境會會使人把把潛能發(fā)發(fā)掘到最最大。生死、失、、辱任何人都都會做出出求生、、求得、、求榮的的選擇。。2—2——3、邊邊際對比比的激勵勵原理得榮2—2——4—1、變化化比率的的比較原原理沒有基數(shù)數(shù)差別，，沒有量量綱差別別，才能能進行真真正的比比較。持持續(xù)不斷斷的發(fā)展展變化比比率的比比較，會會把前提提條件上上的差異異弱化得得微不足足道。變化的比比率買賣發(fā)大大財每人發(fā)5張牌，，選花點點最大的的一張（（不分花花色）確確立為基基標，亮亮在一邊邊，不能能換；牌主將其其余4張張用于與與他人交交換；交換開始始時被用用于交換換的花點點必須都都小于持持牌人所所選擇的的基標，，若違犯犯，交換換對象可可從他的的牌中選選擇任何何一張交交換對象象需要的的牌；第一市開開始，限限時1分分鐘，由由牌主自自由選擇擇與人交交換，看看誰能以以最快的的速度通通過交換換實現(xiàn)花花點數(shù)的的最大增增加；花點呈循循環(huán)增加加，依次次為1，，2，3，4，，5，6，7，，8，9，10，11，12，13，1………最后以基基標X為為準計算算，分別別為X+1，X+2，，X+3，X+4，假假設(shè)X為為5，換換牌結(jié)束束后的牌牌為8，，9，12，12，其其得分為為2+2+4+5=13；得分不計計第二輪輪，若最最后的牌牌有小于于基標的的，計為為負分，，比如上上例，若若4張牌牌為3，，6，9，13，其得得分為-3-1+1+4=1；把最大花花點牌確確立為基基標，第第二市開開始，限限時1分分鐘………第二市計計分后確確立第三三市的基基標，第第三市開開始，限限時1分分鐘………第三市計計分；三市累計計得分最最高者為為勝。《買賣發(fā)發(fā)大財》》記分表表交換市序基標得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分1

2

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2—2——4—2、變化化比率的的比較原原理例：以成成本費用用率降低低率為核核心目標標值進行行計算。。某銷售售公司實實現(xiàn)銷售售收入1000萬元，，銷售費費用為120萬萬元，包包括銷售售人員工工資獎金金和福利利開支、、廣告費費、人員員辦公費費、旅差差費、公公關(guān)交際際費。其其銷售費費用率為為120÷1000=12%。實施施目標管管理，銷銷售公司司經(jīng)理制制定了當當年降低低10%的銷售售費用率率的目標標。當年年銷售費費用率為為12%×（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷銷售收入入不變，，銷售費費用只有有不超過過120×（1-10%）=108萬元才才能達標標。若銷銷售公司司經(jīng)理又又制定了了下年降降低8%的銷售售費用率率的目標標。下年年銷售費費用率為為10.8%×（（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷銷售收入入不變，，銷售費費用只有有不超過過108××9.936%=107.3008萬元才能能達標。。例：以利利潤率的的增長率率為核心心目標值值進行計計算。某某事業(yè)部部實現(xiàn)稅稅后利潤潤率1500萬萬元，全全年平均均占用資資金10000萬元，，其利潤潤率為150%。實施施目標管管理，事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理制定定了當年年提高10%的的利潤率率的目標標。當年年利潤率率為15%×（（1+10%））=16.5%。假設(shè)設(shè)資金占占用增加加了5000萬萬元，當當年利潤潤只有達達到（10000+5000）×16.5%=2475萬萬元才能能達標。。若事業(yè)業(yè)部又制制定了下下年增長長5%的的利潤率率的目標標。下年年的利潤潤率為16.5%×（1+5%））=17.325%。假設(shè)新新增加投投資5000萬萬元，下下年利潤潤只有達達到（15000+5000）×17.325%=3465萬萬元才能能達標。。2—2——4—3、變化化比率的的比較原原理例：以投投資回報報率的增增長率為為核心目目標值進進行計算算。某公公司實現(xiàn)現(xiàn)稅后利利潤率4000萬元，，自有凈凈資產(chǎn)20000萬元元，其利利潤率為為20%。實施施目標管管理，公公司總經(jīng)經(jīng)理制定定了當年年提高10%的的利潤率率的目標標。當年年投資回回報率為為20%××（1+10%）=22%。假設(shè)追追加投資資，增加加凈資產(chǎn)產(chǎn)5000萬元元，當年年凈利潤潤只有達達到（20000+5000）×22%=5500萬元元才能達達標。若若公司又又制定了了下年增增長5%的投資資回報率率的目標標。下年年的投資資回報率率為22%××（1+5%））=23.1%。假設(shè)又又新增加加投資，，新增凈凈資產(chǎn)10000萬元元，下年年凈利潤潤只有達達到（25000+5000）×23.1%=6930元才能達達標。2—2——4—4、變化化比率的的比較原原理2—2——5、持持續(xù)改善善的創(chuàng)新新原理千斤頂原原理------持續(xù)續(xù)累加的的小變化化也可創(chuàng)創(chuàng)造出大大奇跡；；老辦法只只能創(chuàng)造造老業(yè)績績，要創(chuàng)創(chuàng)造新業(yè)業(yè)績，必必須有新新辦法。。2—2——6、目目標分類類的整合合原理分類是綜綜合平衡衡的基礎(chǔ)礎(chǔ)，細分分其類，，才能凸凸現(xiàn)其各各自的價價值。各各自的價價值得到到了應(yīng)有有的體現(xiàn)現(xiàn)，整合合也就實實現(xiàn)了。。第一步，，分析工工作形成成的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的用戶戶，根據(jù)據(jù)用戶類類型理清清崗位工工作的全全部職責責；第二步，，把所有有職責按按照用戶戶要求都都設(shè)立成成管理目目標；第三步，，將所有有目標劃劃分為四四類：一是核心心目標，，即能綜綜合代表表崗位角角色的績績效水平平或工作作效率狀狀況的目目標。企業(yè)的核核心目標標可集中中概括為為三類：：企業(yè)投資資回報率率的增長長率；利潤率的的增長率率；成本費用用率的下下降比率率。2－3－－5－1、目標標分類整整合的方方法其一是企企業(yè)投資資回報率率的增長長率。即即企業(yè)全全年凈利利潤與企企業(yè)凈資資產(chǎn)的比比率，相相對上年年的增長長變化率率。它反反映的是是投資回回報的變變化情況況。這是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)導導人普遍遍選擇的的核心目目標。其二是利利潤率的的增長率率。即生生產(chǎn)經(jīng)營營單位的的利潤與與其所占占用的資資金的比比率，相相對上年年的增長長變化率率。它是是能改造造成利潤潤中心的的相對獨獨立核算算的單位位部門的的主管可可普遍選選擇的核核心目標標。其三是成成本費用用率的下下降比率率。它反反映的是是工作效效率的變變化情況況，即履履行其工工作職責責所花費費消耗的的人、財財、物數(shù)數(shù)量與職職責關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)績的的比率，，相對上上年的降降低變化化比率。。它是難難以改造造成利潤潤中心的的單位部部門和崗崗位角色色個人普普遍選擇擇的核心心目標。。2－3－－5－1、目標標分類整整合的方方法二是由核核心目標標分解而而來，能能保證核核心目標標得以實實現(xiàn)的有有量綱指指標，它它們的達達標直接接是核心心目標的的達標，，這就是是指標目目標。三是常規(guī)規(guī)性的崗崗位工作作職責，，根據(jù)其其用戶分分類，確確立為責責任目標標。四是非常常規(guī)性的的臨時性性工作任任務(wù)，包包括突擊擊性、階階段性工工作和上上司臨時時交辦的的工作。。它可以以確立為為項目目目標，把把要作的的事情達達到的要要求分階階段按時時間進程程確立成成目標。。2－3－－5－1、目標標分類整整合的方方法第四步，，對核心心目標和和非核心心目標分分類分別別考核：：對非核心心目標只只進行過過程性的的月度考考核，實實行兩檔檔記分考考核，分分別記為為不達標標、達標標兩個績績效水平平。對核心目目標只在在年終實實行三檔檔記分考考核，分分別為不不達標、、達標、、超標三三個績效效水平。。第五步，，年終總總評把核核心目標標考核成成績與月月度非核核心目標標的考核核成績，，綜合起起來計算算總的績績效考核核得分。。2－3－－5－1、目標標分類整整合的方方法全勝集團團上年經(jīng)經(jīng)營總收收入為22億元元，人力力資源總總費用為為440萬元，，其中包包括26人的人人頭費、、辦公費費、房屋屋設(shè)備費費、招聘聘廣告費費、培訓訓專家費費、外出出學習費費等。其其人力資資源費用用的經(jīng)營營收入比比率為440/220000=0.2%。。人力資資源部丁丁經(jīng)理確確立了降降低人力力資源費費用率10%的的核心目目標，即即當年的的人力資資源總費費用與集集團經(jīng)營營總收入入的比率率為0.18%。集團團當年的的經(jīng)營收收目標為為30億億元，其其人力資資源總費費用最高高為300000×0.18%=540萬萬元。凈凈降費用用60萬萬元，其其具體分分解如下下表：2－3－5－1、目目標分分類整整合的的方法法目標分類目標要素(Ni)目標要求用戶核心目標成本費用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標目標培訓費47.2萬元(主要是外出學習培訓)財務(wù)部人頭費用6萬元(其中比例減員4.8萬元,加班費1.2萬元)每月0.5萬元財務(wù)部辦公費用4.8萬元(其中:電話費1萬元,旅差費3.8萬元)每月0.4萬元財務(wù)部設(shè)備費用2.4萬元(其中：辦公用房2萬元，電腦0.4萬元)每月0.2萬元財務(wù)部責任目標人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績考服務(wù)100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費用作出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行5%財務(wù)部勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項目目標工作評價對全公司的每個崗位的相對價值作出客觀公正評價總經(jīng)理2－3－5－1、目目標分分類整整合的的方法法2－2－7、目目標明明確的的行為為原理理行為是是由意意志誘誘導的的，而而意志志又是是需求求或叫叫欲望望誘導導的。。需求求和欲欲望本本身就就是一一種缺缺失。。謀求求改變變某一一缺失失狀況況的意意愿就就是目目標，，對這這一定定缺失失評價價的高高低及及改變變這一一定缺缺失狀狀況的的可能能性大大小，，直接接反映映為目目標明明確的的程度度。因因此，，明確確的目目標，，具有有堅定定人的的意志志，誘誘導人人的行行為的的作用用。2－2－7、目目標明明確的的行為為原理理2－2－8、廣廣泛參參與的的融合合原理理參與就就是信信任，，信任任是融融合關(guān)關(guān)系的的粘合合劑，，因此此它可可熔解解任何何形式式的企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部矛矛盾、、誤解解和沖沖突。。2－2－9、充充分溝溝通的的信任任原理理矛盾源源自于于不理理解，，溝通通增加加理解解，也也增加加信任任。信信任與與溝通通互為為前提提，沒沒有溝溝通的的信任任，是是盲從從；沒沒有信信任的的溝通通，是是談判判桌上上的舌舌戰(zhàn)。。2－2－10、、斜坡坡推球球的漸漸進原原理海爾發(fā)發(fā)展定定律。。市場場競爭爭和企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員員工的的惰性性這兩兩支下下滑的的巨大大壓力力下，，只能能靠規(guī)規(guī)范、、精細細的管管理來來推動動持續(xù)續(xù)漸進進的發(fā)發(fā)展。。不過過水滴滴能石石穿，，持續(xù)續(xù)漸進進、小小步快快跑也也能創(chuàng)創(chuàng)造大大奇跡跡。2－2－10、、斜坡坡推球球的漸漸進原原理員工的惰性+市場競爭的壓力科學化精細化管理的推動力企業(yè)文化和目標體系的牽引力2－2－11、、領(lǐng)導導服務(wù)務(wù)的平平等原原理單位部部門的的業(yè)績績就是是單位位部門門領(lǐng)導導人的的業(yè)績績。只只要領(lǐng)領(lǐng)導人人拉下下架子子，平平等對對待單單位部部門這這個團團隊的的每個個成員員，并并提供供顧問問、教教練、、保姆姆服務(wù)務(wù)，就就會創(chuàng)創(chuàng)造出出驚人人的團團隊的的整體體業(yè)績績。吳吳起常常勝即即勝在在此。。2－2－12、、權(quán)隨隨事授授的匹匹配原原理只有什什么槍槍，就就只能能打打什么么仗；；不給給槍，，就不不能打打仗。。要讓讓打什什么仗仗，就就必須須給什什么槍槍。給給支木木頭槍槍，讓讓去打打沖鋒鋒，就就只能能是昏昏張。。2－3、SH目目標管管理技技術(shù)與與傳統(tǒng)統(tǒng)目標標管理理的實實施技技術(shù)的的關(guān)系系2－3－1、SH目目標管管理技技術(shù)與與傳統(tǒng)統(tǒng)目標標管理理技術(shù)術(shù)的關(guān)關(guān)系界界定SH目目標管管理技技術(shù)是是針對對傳統(tǒng)統(tǒng)的目目標管管理技技術(shù)的的局限限性而而開發(fā)發(fā)的一一套目目標管管理實實施技技術(shù)方方法體體系。。加大對對達成成目標標和超超目標標兩種種業(yè)績績獎勵勵的差差距。。對達成成目標標者加加大業(yè)業(yè)績得得分，，對超超目標標者不不另外外記業(yè)業(yè)績得得分或或少記記業(yè)績績得分分，并并把這這種業(yè)業(yè)績得得分嚴嚴格與與工資資、獎獎金和和晉職職任用用、培培訓發(fā)發(fā)展等等掛起起鉤來來。只要這這兩種種業(yè)績績得分分的差差距足足夠大大，并并且與與之對對應(yīng)的的激勵勵充分分大，，這就就會迫迫使被被管理理者自自己選選擇一一個既既能夠夠達成成，而而又必必須作作最大大努力力才能能達成成的目目標。。在這種種情況況下，，目標標的分分解下下達就就成了了多余余的事事，誰誰都會會選擇擇合理理的最最高目目標。。2－3－2、它它突破破了““沒人人愿接接受高高目標標，目目標分分解討討價還還價難難”的的局限限例：某某鋼鐵鐵集團團兩個個煉鋼鋼廠生生產(chǎn)某某一型型號的的鋼材材，原原成本本(材材料成成本、、能量量耗用用成本本、人人工成成本)和費費用(管理理費等等期間間費用用)為為4200元/噸。。實施施目標標管理理，甲甲分廠廠廠長長確立立的目目標為為降低低成本本費用用率10%，乙乙分廠廠廠長長確立立的目目標為為8%，最最后都都實現(xiàn)現(xiàn)了10%的降降低率率。若若績效效考核核計分分，對對達成成目標標給予予10倍的的權(quán)重重，對對超目目標只只給予予1倍倍的權(quán)權(quán)重，，二人人的績績效考考核得得分會會發(fā)生生很大大的差差距。。若把把每個個百分分點記記為一一個單單位，，則有有：甲為：：10×10=100分分乙乙為為：8×10+2××1=82分。。盡管都都是實實現(xiàn)的的10%的的成本本費用用降低低率，，但自自我選選擇的的目標標值不不同，，使其其最后后的績績效考考核成成績得得分也也完全全不同同。2－3－2、突突破了了“沒沒人愿愿接受受高目目標，，目標標分解解討價價還價價難””的局局限任何一一件事事的發(fā)發(fā)生，，都不不是無無緣無無故的的，沒沒有預預測到到它的的發(fā)生生是自自己的的無知知。要突破破這一一局限限性，，途徑徑有二二：一是強強化內(nèi)內(nèi)在發(fā)發(fā)展的的驅(qū)動動力和和外在在激勵勵壓力力，迫迫使自自身不不斷學學習，，提高高對未未來的的分析析預測測能力力；二是強強化企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部關(guān)關(guān)系的的平等等，杜杜絕拍拍腦袋袋決策策，讓讓領(lǐng)導導人和和管理理者承承認自自己知知識的的局限限性，，并制制度化化地吸吸納下下屬員員工參參與決決策，，共同同確立立目標標，或或外請請專家家提供供顧問問服務(wù)務(wù)，隨隨時隨隨地地地提醒醒其團團隊為為將來來可能能發(fā)生生而又又會對對自己己的事事業(yè)帶帶來影影響的的事情情做出出事先先安排排。2－3－3、它突破破了“未來來不確定，，目標確定定難”的局局限人為什么會會不自覺，，及不自覺覺而致使自自治成為不不治？原因因有二：一是惰性，，即讓人的的行為受制制于肌膚之之利，放棄棄作為人應(yīng)應(yīng)具有的行行為；二是無知導導致的無畏畏——盲目目行事。突破第一原原因造成的的本局限的的辦法途徑徑是通過目目標考核激激勵制度和和目標選擇擇激勵制度度，讓人欲欲懶不能。。突破第二原原因造成的的本局限的的辦法途徑徑是通過強強化目標跟跟蹤管理及及考核，提提供過程性性的指導和和監(jiān)督，讓讓人欲濫不不能。2－3－4、它突破破了“強調(diào)調(diào)自覺自治治，但實現(xiàn)現(xiàn)自覺自治治難”的局局限突破這一局局限的SH目標管理理技術(shù)是對對所有工作作職責在分分類的基礎(chǔ)礎(chǔ)上全部目目標化。方方法為目標標分類整合合法。2－3－5、它突破破了“過分分強調(diào)少數(shù)數(shù)目標的設(shè)設(shè)定及其達達成,降低低企業(yè)的整整體效率””的局限精確的績效效評價問題題。SH目標管管理技術(shù)是是借助于目目標族系的的分析、設(shè)設(shè)置和員工工目標考核核絕對成績績計算模型型來解決績績效評價的的精確度問問題的。橫向比較問問題。對企業(yè)經(jīng)營營領(lǐng)導人的的績效評價價是一個社社會橫向比比較定位問問題，但對對企業(yè)內(nèi)部部其它崗位位個人的績績效評價則則是一個企企業(yè)內(nèi)部的的橫向比較較定位問題題。實現(xiàn)精精確的橫向向比較，SH目標管管理技術(shù)是是借助于選選擇變化比比率作為核核心目標，，和員工目目標考核相相對成績計計算模型來來實現(xiàn)的。。2－3－6、它突破破了“能提提供精確的的績效評價價，但進行行橫向比較較難”的局局限目標管理是是有周期的的，并且周周期越短，，帶給目標標承擔人的的內(nèi)在驅(qū)動動力和外在在壓力就越越大。但目標管理理并不強調(diào)調(diào)只設(shè)立短短周期目標標，更不強強調(diào)只用一一個目標周周期進行管管理。SH目標管管理技術(shù)強強調(diào)在目標標周期的設(shè)設(shè)立上實行行長中短周周期并存銜銜接。比如如實行月度度目標周期期、季度周周期、年度度周期、三三年周期等等多種目標標周期并存存銜接，通通過滾動制制定目標計計劃，使之之融為一體體。這樣就就把短期目目標和中長長期目標融融合起來了了。融合合了了多多種種周周期期的的目目標標，，目目標標設(shè)設(shè)立立上上的的短短期期化化傾傾向向也也就就可可以以有有效效避避免免了了。。2－－3－－7－－1、、它它突突破破了了““目目標標設(shè)設(shè)立立上上的的短短期期化化傾傾向向””的的局局限限3年中期目標工作日目標

（上跳確立3年中期目標）第3年第1年年度目標（上跳確立年度中期目標）第4季第1季季度目標（上跳確立季度目標）第3月第1月月度目標（上跳確立月度目標）第30日第1日2－－3－－7－－2、、它它突突破破了了““目目標標設(shè)設(shè)立立上上的的短短期期化化傾傾向向””的的局局限限實施施目目標標管管理理導導致致管管理理成成本本增增加加，，主主要要有有三三種種原原因因：：一是是確確立立目目標標必必須須相相對對全全面面地地進進行行企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展環(huán)環(huán)境境和和發(fā)發(fā)展展資資源源需需求求變變化化預預測測。。這這種種預預測測帶帶來來的的成成本本，，相相比比不不實實施施目目標標管管理理可可能能是是一一種種凈凈增增加加。。因因為為不不實實施施目目標標管管理理可可不不作作預預測測，，而而僅僅僅僅根根據(jù)據(jù)現(xiàn)現(xiàn)時時市市場場環(huán)環(huán)境境的的變變化化適適時時調(diào)調(diào)整整。。二是是目目標標分分解解中中的的討討價價還還價價帶帶來來的的主主管管時時間間成成本本、、會會議議成成本本、、辦辦公公成成本本等等的的增增加加。。三是是實實施施目目標標管管理理之之后后，，部部門門單單位位之之間間、、崗崗位位角角色色個個人人之之間間的的配配合合協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)動動機機的的削削弱弱，，帶帶來來的的企企業(yè)業(yè)整整體體效效益益的的降降低低。。2－－3－－8－－1、、它它突突破破了了““可可能能會會增增加加管管理理成成本本””的的局局限限在第第一一種種情情況況下下，，成成本本的的增增加加，，會會帶帶來來企企業(yè)業(yè)整整體體效效益益的的增增加加，，這這種種成成本本實實際際上上就就成成了了一一種種投投資資。。因因為為不不作作科科學學預預測測的的隨隨機機決決策策往往往往會會因因為為沒沒有有預預料料到到的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)、、外外部部環(huán)環(huán)境境的的變變化化而而造造成成損損失失或或機機遇遇的的喪喪失失。。而第第二二種種情情況況的的成成本本增增加加，，完完全全可可以以通通過過避避免免目目標標的的由由上上而而下下的的分分解解而而避避免免，，這這是是SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)重重點點強強調(diào)調(diào)的的一一點點，，崗崗位位角角色色個個人人的的目目標標體體系系只只能能主主要要由由其其本本人人選選擇擇確確立立，，上上司司或或主主管管不不能能越越俎俎代代庖庖。。第三三情情況況的的成成本本增增加加，，則則純純粹粹是是目目標標管管理理實實施施方方案案的的問問題題，，是是目目標標設(shè)設(shè)立立不不當當?shù)鹊仍蛞蛟煸斐沙傻牡?。。SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)強強調(diào)調(diào)通通過過對對目目標標的的分分類類分分析析后后，，加加權(quán)權(quán)綜綜合合來來協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，這這種種成成本本的的增增加加就就完完全全不不再再會會發(fā)發(fā)生生。。2－－3－－8－－2、、它它突突破破了了““可可能能會會增增加加管管理理成成本本””的的局局限限實施施目目標標管管理理所所設(shè)設(shè)立立的的目目標標，，必必須須保保持持相相對對的的穩(wěn)穩(wěn)定定，，但但這這種種穩(wěn)穩(wěn)定定并并不不需需要要絕絕對對化化，，使使之之變變成成一一種種一一成成不不變變的的剛剛性性約約束束。。SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)強強調(diào)調(diào)實實施施滾滾動動目目標標法法，，實實際際上上就就已已突突破破了了這這一一局局限限。。滾動動確確立立各各期期目目標標，，也也就就是是對對下下一一周周期期的的目目標標確確立立的的條條件件假假設(shè)設(shè)進進行行重重新新審審視視和和目目標標的的調(diào)調(diào)整整，，使使之之避避免免因因?qū)ζ笃髽I(yè)業(yè)未未來來環(huán)環(huán)境境變變化化預預測測不不準準確確而而造造成成的的目目標標確確立立失失誤誤，，從從而而保保證證能能更更好好地地適適應(yīng)應(yīng)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境的的發(fā)發(fā)展展變變化化。。2－－3－－9、、它它突突破破了了““目目標標剛剛性性的的危危害害””的的局局限限2－－4、、SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)是是對對海海爾爾OEC管管理理模模式式的的科科學學提提煉煉和和升升華華2－－4－－1、、人人性性理理論論的的升升化化X＋＋Y理理論論———主主體體人人理理論論2－－4－－2、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)科科學學化化目標體系；日清體系；激勵機制。企業(yè)文化；目標體系；組織架構(gòu)；激勵機制；流程網(wǎng)絡(luò)。2－－4－－3、、目目標標選選擇擇自自主主性性深深化化三個個好好一一點點———崗崗位位角角色色完完全全自自主主選選擇擇2－－4－－4、、工工作作評評價價主主體體深深化化市場場鏈鏈管管理理———用用戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理2－－4－－5、、橫橫向向比比較較基基礎(chǔ)礎(chǔ)科科學學化化效益益值值比比較較———變變化化率率比比較較2－－4－－6、、員員工工發(fā)發(fā)展展管管理理科科學學化化簡單單的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯設(shè)設(shè)計計———員員工工發(fā)發(fā)展展管管理理2－－5、、SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)的的構(gòu)構(gòu)成成2－－5－－1、、企企業(yè)業(yè)的的構(gòu)構(gòu)成成與與運運行行經(jīng)營目標企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營人管理人勞動者國家政府社會公民產(chǎn)品客戶`創(chuàng)辦人合作伙伴相生約束、認同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2－－5－－2、、構(gòu)構(gòu)成成SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)的的五五大大工工作作分析析重重構(gòu)構(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程健全全完完善善激激勵勵機機制制規(guī)范范認認同同企企業(yè)業(yè)目目標標構(gòu)建建規(guī)規(guī)范范企企業(yè)業(yè)文文化化規(guī)范范組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和運運行行三、、SH目目標標管管理理技技術(shù)術(shù)的的操操作作程程序序3——1、、構(gòu)構(gòu)建建企企業(yè)業(yè)激激勵勵機機制制3——1——1、、建建立立目目標標考考核核激激勵勵制制度度要解解決決的的問問題題：：讓讓員員工工明明了了：：在被被管管理理者者采采取取行行動動之之前前，，使使之之明明確確什什么么樣樣的的目目標標績績效效得得分分會會得得到到什什么么樣樣的的獎獎勵勵？？什什么么樣樣的的目目標標績績效效得得分分會會得得到到什什么么樣樣的的懲懲罰罰？？把行行為為選選擇擇的的權(quán)權(quán)力力交交給給被被管管理理者者，，他他選選擇擇了了什什么么樣樣的的行行為為，，他他會會確確知知自自己己會會得得到到什什么么樣樣的的權(quán)權(quán)利利，，會會通通過過什什么么方方式式來來承承擔擔什什么么樣樣的的責責任任。。激勵勵約約定定在在前前，，行行為為選選擇擇在在后后，，依依約約定定兌兌現(xiàn)現(xiàn)獎獎懲懲，，誰誰也也不不會會有有怨怨言言。?？兛枷鄬ξ恢锚劷鸺有綍x職出國培訓

國內(nèi)培訓出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級1級或1周或2周5—10%年薪60%2級候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級預選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3——1——1－－1、、管管理理、、技技術(shù)術(shù)人人員員激激勵勵實實施施量量表表3——1——1－－2、、普普通通員員工工激激勵勵實實施施量量表表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級或7天或10天5—10%年薪60%2級或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級或3天或15天20—30%年薪20%1級或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%30%30%8%3%2%要解解決決的的問問題題：：把目目標標選選擇擇的的權(quán)權(quán)力力交交給給被被管管理理者者個個人人，，完完全全由由他他自自已已選選擇擇確確立立他他的的工工作作目目標標。。任何何人人都都有有惰惰性性，，對對于于被被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化來來的的企企業(yè)業(yè)組組織織目目標標，，能能夠夠選選擇擇低低目目標標，，絕絕不不會會選選擇擇高高目目標標。。與目標考核制制度對應(yīng)，在在確立個人的的工作目標之之前，制定目目標選擇激勵勵制度，讓崗崗位角色個人人都只能選擇擇充分高，但但又能通過努努力實現(xiàn)的目目標。3—1—2、、建立目標選選擇激勵制度度結(jié)義出英雄游戲第一、第第二回合的玩玩法6人一組，抽抽牌確定聯(lián)手手團隊，由其其中三個隔位位人構(gòu)成；一副撲克，每每人9張，按按“跑得快””玩；牌摸完之后，，聯(lián)手三人交交換讀牌，三三人相互秘密密換牌3次，，每次3張；；六人中有五人人跑了，這一一回合就結(jié)束束了，開始計計分。游戲第三、第第四回合的玩玩法6人一組，抽抽牌確定聯(lián)手手團隊，由其其中三個隔位位人構(gòu)成；一副撲克，每每人9張，按按“跑得快””玩，但牌必必須攤在自己己面前，其他他5人都能清清楚看到；聯(lián)手三人相互互公開換牌3次，每次3張；出牌時，聯(lián)手手三人共同謀謀劃；當聯(lián)手成員為為難時，其它它兩人可主動動換牌助其過過關(guān)；六人中有五人人都跑了，這這一回合就結(jié)結(jié)束了，開始始計分。計分方法最后沒有跑掉掉的牌的張數(shù)數(shù)記為負分；；獨斗英雄手中中牌斗完了，，他人手中牌牌的總張數(shù)為為其總得分；；聯(lián)手成員手中中的牌打完了了，他人手中中牌的總張數(shù)數(shù)×1/3+三人總得分分×1/3；；一共斗六個回回合，每玩一一個回合，獨獨斗英雄與聯(lián)聯(lián)團成員輪換換一次，累計計得分最高者者為優(yōu)勝者。?！督Y(jié)義出英雄雄》計分表第回合牌主獨斗1獨斗2聯(lián)團1聯(lián)團2總分1

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3—1—2——1、員工目目標考核絕對對成績計算模模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑NiZi+∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi3—1—2——2、模型分分析W——為員工工目標考核絕絕對成績；s——為年終終目標考核達達標評價記分分權(quán)數(shù)；To——為自定目目標得分，一一般按投資回回報率、利潤潤率或成本費用率的變化化率的絕對數(shù)數(shù)乘以100；Yj——為目標實實現(xiàn)情況取值值，達到目標標為1，未達達到目標為0；TC——為超目標標貢獻增長率率，計算指標標同T0；Ni——為非核心心目標的第i種目標月度度達標情況，，達到目標為1，未達到到目標為0；；Zi——為非核心心目標評價權(quán)權(quán)數(shù)，是對每每個目標的重重要性的一種評定；qr——為對第r級上司核心心目標實現(xiàn)值值的貢獻記分分評價權(quán)數(shù)；；Tfr——為對第r級上司核心心目標的實現(xiàn)現(xiàn)值。s的賦值可可在2-5之之間，其取值值加大，TC的績效得分貢貢獻則會相對對縮小，則可可加大目標考考核達標記分分與超標記分分的差距，使使員工更看重重確立有難度度而努力可達達到的目標，，而不是確立立盡可能低的的目標，以降降低目標達成成的難度，增增加達標保險險系數(shù)，以獲獲取超目標的的獎勵。反之之相反。r為第r級級上司，一般般為1，2。。員工不能對對遠隔多級的的上司的業(yè)績績負責。qr的賦值應(yīng)為遞遞減的，依次次可為4、1，∑qr不能大于10。3—1—2——3、模型分分析3—1—2——3—例、丁丁經(jīng)理年終績績效考核的絕絕對成績計算算表目標分類目標要素(Ni)12個月的達標情況統(tǒng)計(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr達標記為1未達標記為0核心目標費用降低率10400丁經(jīng)理只有一級上司，∑qr為5，其上司核心目標實現(xiàn)值為6%，即6×5。指標目標培訓費1020.22人頭費用660.050.3辦公費用1110.030.33設(shè)備費用1110.020.22責任目標人員選聘1020.151.5.培訓開發(fā)930.100.9績考服務(wù)840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標工作評價1200.151.8合計100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我們把在企業(yè)業(yè)內(nèi)達到平均均績效水平的的成績定為50分，則有有員工目標考考核相對成績績的計算模型型：Hi=Wi/(∑Wi)/N×50%3—1—2——4、員工目目標考核相對對成績計算模模型4—1—2——4—1、員員工目標考核核相對成績計計算模型H－－為員工工目標考核相相對成績，是是特定員工的績效成績在在企業(yè)內(nèi)的名名次排序比較較值；Wi－－為第i個個員工的目標標考核絕對成成績得分；N－－為企業(yè)業(yè)員工總數(shù)；；全勝集團員工工目標考核絕絕對成績平均均為500分分，即（∑∑Wi）/N=500。丁經(jīng)理的目標標考核相對成成績?yōu)?00/500×50%=70分分。即丁經(jīng)理理的考核成績績居于全集團團的前30%位。3`—1`——2`－1、、員工績效綜綜合考核絕對對成績計算模模型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi3`—1`——2`—2、、模型分析W——為員工工目標考核絕絕對成績；To——為員工個個人自定核心心目標，一般般按投資回報報率、利潤率率或成本費用用率的變化率率的絕對數(shù)乘乘以100，，它可用以反反映員工的主主觀動機和能能力對他工作作績效的影響響；Yj——為員工個個人自定核心心目標的實際際實現(xiàn)情況取取值，達標為為1，未達標標為0；Tf——為員工個個人實際達成成的核心目標標值，計算指指標同T0，它可用以反反映員工個人人通過核心目目標的實現(xiàn)對對他工作績效效的影響；Trf——為上司核核心目標的實實際實現(xiàn)值，，我們讓單位位部門主管的的目標體系直直接等同于單單位部門的目目標體系，它它就可以用以以反映員工個個人團隊關(guān)聯(lián)聯(lián)動機和努力力對他工作績績效的影響；；Ni——為非核心心目標的第i種目標月度度達標情況，，達到目標為為1，未達到到目標，但達達到目標值的的80%為0，僅僅達到到目標值的80%為－－1；Zi——為非核心心目標評價權(quán)權(quán)數(shù)，是對每每個目標的重重要性的一種種評定。3`—1`——2`—3、、丁經(jīng)理年終終績效考核的的絕對成績計計算表目標分類目標要素(Ni)12個月的達標情況統(tǒng)計(Yj)績效影響因子達標記為1僅達值高于80%為0達成值低于80%為-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目標費用降低率10108指標目標培訓費1020.22人頭費用74-10.050.3辦公費用1110.030.33設(shè)備費用1110.020.22責任目標人員選聘1020.151.5.培訓開發(fā)930.100.9績考服務(wù)92-10.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標工作評價1200.151.8合計1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)∑NiZi=(1×10+10+8)10=280我們把在企業(yè)業(yè)內(nèi)達到平均均績效水平的的成績定為50分，則有有員工目標考考核相對成績績的計算模型型：Hi=Wi/(∑Wi)/N×50%3`—1`——2`－4、、員工績效綜綜合考核相對對成績計算模模型H－－為員工工目標考核相相對成績，是是特定員工的績效成績在在企業(yè)內(nèi)的名名次排序比較較值；Wi－－為第i個個員工的目標標考核絕對成成績得分；N－－為企業(yè)業(yè)員工總數(shù)；；全勝集團員工工目標考核絕絕對成績平均均為210分分，即（∑Wi）/N=210。丁經(jīng)理的目標標考核相對成成績?yōu)?80/210×50%=66.7分。即丁丁經(jīng)理的考核核成績居于全全集團的前33.34%位。3`—1`——2`－5`、員工績效效綜合考核相相對成績計算算模型3—1—3、、正式頒布企企業(yè)的目標激激勵制度和目目標選擇激勵勵制度，并廣廣泛宣傳、討討論、學習，，讓每個成員員都明了其規(guī)規(guī)范要解決的問題題：讓每個員員工都明了：：什么樣的行為為和結(jié)果會受受到什么樣的的鼓勵？什么樣的行為為和結(jié)果會受受到什么樣的的懲罰？我怎樣對自己己的行為負責責？3—1—4、、策劃激勵制制度取信于人人的典型事件件，啟動企業(yè)業(yè)激勵機制要解決的問題題：打消員工工心中的疑慮慮：這些制度會真真正貫徹嗎？？大獎會兌現(xiàn)嗎嗎？案例：商鞅變法前的的搬木授獎；；海爾禁搶財物物和砸冰箱；；鐘沛在南京木木器廠的禁煙煙。3—2、認同同企業(yè)組織目目標3—2—1、、在員工普遍遍參與下，共共同討論確定定企業(yè)的核心心價值觀念和和經(jīng)營宗旨要解決的問題題：企業(yè)為什么要要存在，為什什么要發(fā)展？？企業(yè)怎樣才能能存在，怎樣樣才能發(fā)展？？必有的內(nèi)涵企業(yè)與社會的的關(guān)系；投資者與勞動動者的關(guān)系；；管理者與被管管理者的關(guān)系系；員工之間的關(guān)關(guān)系。3—2—2、、在員工普遍遍參與下，討討論分析社會會發(fā)展和社會會需求及其發(fā)發(fā)展變化趨勢勢，企業(yè)現(xiàn)有有資源和可能能發(fā)展積累的的資源，找出出需求和資源源的重合區(qū)，，在此基礎(chǔ)上上制定企業(yè)的的中長期發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題題企業(yè)資源現(xiàn)狀狀：總量、特特點怎樣？社會需求發(fā)展展趨勢：影響響自己企業(yè)市市場的消費結(jié)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)發(fā)展、產(chǎn)品生生命、替代產(chǎn)產(chǎn)品的趨勢如如何？企業(yè)還能發(fā)展展和積累什么么樣、多大規(guī)規(guī)模的資源？？二者的現(xiàn)在和和將來的重合合區(qū)在哪里？？3—2—2——1、戰(zhàn)略選選擇分析ABCDEFG現(xiàn)在的社會需求發(fā)展的社會需求企業(yè)現(xiàn)有資源狀況企業(yè)發(fā)展后的資源狀況不變的需求企業(yè)持續(xù)擁有的資源A、F——可用現(xiàn)有資源維持的業(yè)務(wù)；B、G——必須調(diào)整的業(yè)務(wù)；C——用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)；D、E——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù)。3—2—3、、在員工普遍遍參與下，根根據(jù)中長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定年度目目標計劃要解決的問題題：按照照企企業(yè)業(yè)中中長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，本本年年必必須須達達到到什什么么目目標標？？怎么么達達到到目目標標？？每個個時時段段必必須須作作什什么么？？作到到什什么么程程度度？？由誰誰————哪哪個個單單位位部部門門來來作作？？3——3、、實實施施員員工工發(fā)發(fā)展展管管理理3——3——1、、進進行行個個人人職職業(yè)業(yè)生生涯涯設(shè)設(shè)計計，，制制定定個個人人發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃要解解決決的的問問題題；；每一一個個員員工工個個人人的的發(fā)發(fā)展展空空間間在在哪哪里里？？企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展與與員員工工個個人人發(fā)發(fā)展展能能否否實實現(xiàn)現(xiàn)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)？？該員員工工能能否否在在本本企企業(yè)業(yè)實實現(xiàn)現(xiàn)其其應(yīng)應(yīng)有有發(fā)發(fā)展展？？3——3——2、、由由崗崗位位角角色色個個人人填填寫寫《《員員工工自自我我發(fā)發(fā)展展計計劃劃表表》》要解解決決的