目標管理目標管理的意義目錄第一篇：目標管理概要第二篇：目標管理的程序第三篇：目標的設(shè)定與分解第四篇：目標管理的實施第五篇：目標的考核第一篇

目標管理概要介紹之前:請您談談目標對您人生的影響?目標的意義所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結(jié)果！目標管理的定義和含義1.定義2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。請問：目標管理與計劃管理的區(qū)別？目標的確定要符合SMART原則：具體的，而且科學的（specific）可衡量的，盡量量化和可描述的（measurable）可達成的，起到激勵作用的（achievable）相互關(guān)聯(lián)的（relevant）有時間限制的（time-bound）

目標管理對企業(yè)的貢獻對企業(yè)而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養(yǎng)能干的人目標管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對目目標的的期望望強度度1、如如果期期望強強度為為0，，那么么它相相應的的表現(xiàn)現(xiàn)特征征就有有兩種種情況況，一一種是真的的不想想要；；另一一種是是找借借口，，但真真實原原因是是不敢敢想，，不知知為什什么要，，害怕怕付出出和失失敗，，害怕怕做不不到別別人會會笑話話。我我們將將此定定義為為不想要要，當當然他他的結(jié)結(jié)果是是得不不到！！2、期期望強強度為為20%-30%，，表現(xiàn)現(xiàn)特征征是空空想，，整天天做白白日夢夢，光光說不不做，不不愿付付出，，不知知從何何開始始，連連自己己都不不敢相相信會會變?yōu)闉槭聦崒?。將將這一類類定義義為瞎瞎想想想，其其結(jié)果果是過過不了了幾天天就會會忘記記自己己曾經(jīng)經(jīng)這樣樣想過。。3、期期望強強度為為50%，，表現(xiàn)現(xiàn)為有有最好好，沒沒有也也罷，，努力力爭取取一段段時間間之后便便會放放棄，，凡事事3分分鐘熱熱度，，碰到到困難難就退退縮，，成天天幻想想著不不付出就就能得得到，，這一一類定定義為為想要要，但但十有有八九九不成成功！！4、期期望強強度為為70%-80%，，確實實是他他真正正的目目標，，但似似乎決決心不不夠，，尤其其是改改變自自己的的決心心不夠夠，等等待機機遇，，靠運氣氣成功功，即即使得得不到到也不不會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為安安慰自自己：：曾經(jīng)經(jīng)努力力過，，也算算對得得起自自己，，馬上上再換換另一一個目目標。。這一一類定義為為很想想要，，有可可能成成功，，因為為運氣氣而成成功，，也因因為運運氣而而失敗??！5、期期望強強度為為99%，，潛意意識中中那一一絲放放棄的的念頭頭，決決定他他關(guān)鍵鍵時刻刻不能能排除除萬難難，堅堅持到到底，，直到到成功功；對對他而言，，也許許付出出100%的努努力比比達不不到目目標更更為痛痛苦，，其實實第99步步放棄棄與此此時的的100%之間間的差差別不不是1%而而是100%??！6、期期望強強度為為100%，其其表現(xiàn)現(xiàn)特征征不惜惜一切切代價價，不不達目目的死死不休休，沒沒有任任何退退路可可言，，對于于他們們來說說，達達不成成目的的的后果果很嚴嚴重，，達不不成比比死還還可怕怕。這這一種種的定定義是是一定定要，，所以以他們們一定定有辦辦法得得到??！目標管管理的的理論論基礎(chǔ)礎(chǔ)X理論論大多數(shù)數(shù)人是是懶惰惰的；；工作是是令人人討厭厭的；；人們盡盡可能能逃避避工作作，因因此應應依靠靠外部部強制制約束束管理理；人的一一切行行為都都是為為了最最大限限度的的滿足足自己己的私私利，，工作作動機機是為為了報報酬；；管理方方式：：胡羅羅卜加加大棒棒Y理論論人都又又發(fā)揮揮自己己潛力力，表表現(xiàn)自自己才才能，，實現(xiàn)現(xiàn)自己己人生生價值值的需需要；；工作本本身和和娛樂樂一樣樣可以以帶給給人一一種滿滿足，，被賞賞識和和自我我實現(xiàn)現(xiàn)同金金錢一一樣重重要；；人們愿愿意實實行自自我管管理和和自我我控制制來完完成應應當完完成的的目標標；管理方方式：：鼓勵勵員工工自我我管理理；公司目目標包包括——目標的的關(guān)聯(lián)聯(lián)性市場方面的目標市場占有率，市場范圍等技術(shù)改進和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利潤方面利潤，銷售額，利潤率等人力資源方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面激勵和報酬社會責任方面公眾形象目標管管理的的兩大大特征征強調(diào)““目標標”的的管理理方式式自我挑挑戰(zhàn)的的目標標目標不不能由由他人人強加加于己己自己往往往是是最能能作出出合適適計劃劃的人人為了達達成目目標，，還得得進行行各種種創(chuàng)新新在達成成目標標的過過程中中，要要經(jīng)常常進行行自我我評價價，以以利于于提高高自己己的能能力達成目目標會會獲得得很大大的滿滿足感感“工作作和人人統(tǒng)一一”的的管理理方式式統(tǒng)一的的管理理強調(diào)參參與計計劃和和自己己管制制基于Y理論論的管管理模模式個人工工作和和整體體目標標的緊緊密連連接目標連連鎖的的連接接注意重重點目目標討論:車間間主任任對工工人的的管理理是目目標管管理嗎嗎？重視人人的因因素行為科科學和和管理理科學學的結(jié)結(jié)合；；動機機、行行為、、目標標的結(jié)結(jié)合。。你如如何看看待員員工，，員工工就會會如何何表現(xiàn)現(xiàn)———“皮皮革馬馬利翁翁”效效應建立目目標層層次體體系和和目標標網(wǎng)絡絡通過目目標的的層層層分解解和相相互協(xié)協(xié)調(diào)將將責任任、權(quán)權(quán)力和和利益益也進進行層層層分分解，，來實實現(xiàn)對對人的的管理理目標管管理的的實質(zhì)質(zhì)第二篇篇目目標管管理的的程序序設(shè)立工工作目目標的的四個個步驟驟確定目目標完完成的的日期期列出為為達成成目標標所必必需的的合作作對象和和外部部資源源制訂符符合SMART原則則的目目標制訂符符合SMART原則則的目目標目標管管理的的三大大階段段三大階階段三、成果評價的階段二、目標達成過

程的階段一、目標設(shè)定階段上級

下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期目標管管理的的過程程:三三個共共同目標管管理與與評價價的工工作系系統(tǒng)圖圖目標管管理程程序設(shè)定目標審議組織架構(gòu)和職責分工確定下級目標上下級就實現(xiàn)目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標過程的管理總結(jié)與評估目標管管理層層次體體系所運用用資料料管理層層次目標層層次董事會會各部門門主管管小組、、車間間主管管員工大目標標（組織織目標標）各部門門目標標員工個個人各小組組、車車間技術(shù)市場政府社會工廠及及設(shè)備備人力資資源資金方法策略規(guī)規(guī)劃行動計計劃行動計計劃各小組組、車車間管理層層次與與目標標層次次第三篇篇目目標的的設(shè)定定與分分解職責的的認識識現(xiàn)狀的的深入入探討討達成基基準的的明確確化目標的的設(shè)定定目標種種類的的熟知知有挑戰(zhàn)戰(zhàn)意義義的目目標階段目目標總目標標子目標標戰(zhàn)術(shù)目目標短期目目標長期目目標戰(zhàn)略目目標具體制制定目目標的的SMART原原理Specific:具體體的Relevant:相關(guān)關(guān)聯(lián)的的Measurable:可測測量Timebound:時間間Achievable:可實實現(xiàn)設(shè)定目目標的的SMART原原理練習:請請用SMART原理理對您您本月月的工工作目目標進進行重重新審審視!目標的的設(shè)定定----原則則確定目目標是是主客客觀條條件的的統(tǒng)一一過程程，即即主觀觀的需需要以以及主主觀條條件與與客觀觀環(huán)境境的有有機結(jié)結(jié)合。。因此此，按按“充分、、必要要”的原原則處處理好好目標標和條條件的的關(guān)系系，是是正確確確定定目標標、保保證管管理績績效的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。目標設(shè)設(shè)定----期期限設(shè)立工工作目目標的的同時時，應應訂有有每個個項目目預定定完成成的期期限，，以利利進行行間的的檢討討，自自我控控制及及糾正正，以以及工工作完完成后后的評評定。。不管預預期完完成時時間為為多長長，每每個工工作目目標都都應附附有完完成期期限，，否則則目標標管理理之精精神很很難實實現(xiàn)。。目標設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時間序列法

線性回歸法目標的的設(shè)定定----方法法目標設(shè)設(shè)定----程程序1、自自上而而下2、自自下而而上最高管理層層中層主主管〔經(jīng)理理〕〕基層主主管〔科長長、主主任、、職員員〕〕目標分分解根據(jù)公公司下下達的的目標標將目目標分分解至至部門門并決決定權(quán)權(quán)重根據(jù)公公司發(fā)發(fā)展策策略制制定相相應配配合目目標和和績效效評估估指標標所有部部門均均有詳詳細的的目標標，評評估指指標所有目目標、、指標標匯總總應達達到公公司的的總目目標部門全全面建建立責責任制制度及及績效效評估估指標標管理理委委員員會會進進行行目目標標分分解解目標標應應一一層層一一層層地地分分解解到到各各部部門門，，使使各各部部門門也也清清楚楚工工作作目目標標。。公司司下下達達總總目目標標目標標分分解解就就是是將將總總體體目目標標在在縱縱向向、、橫橫向向或或時時序序上上分分解解到到各各層層次次、、各各部部門門以以至至具具體體人人，，形形成成目目標標體體系系的的過過程程。。目目標標分分解解是是明明確確目目標標責責任任的的前前提提，，是是使使總總體體目目標標得得以以實實現(xiàn)現(xiàn)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。進行行目目標標分分解解時時要要遵遵循循以以下下要要求求：：1、、目標標分分解解應應按按整整分分合合原原則則進進行行。。也也就就是是將將總總體體目目標標分分解解為為不不同同層層次次、、不不同同部部門門的的分分目目標標，，各各個個分分目目標標的的綜綜合合體體現(xiàn)現(xiàn)總總體體目目標標，，并并保保證證總總體體目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)。。2、、分分目目標標要要保保持持與與總總體體目目標標方方向向一一致致，，內(nèi)內(nèi)容容上上下下貫貫通通，，保保證證總總體體目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)。。3、、目目標標分分解解中中，，要要注注意意到到各各分分目目標標所所需需要要的的條條件件及及其其限限制制因因素素，，如如人人力力、、物物力力、、財財力力和和協(xié)協(xié)作作條條件件、、技技術(shù)術(shù)保保障障等等。。4、、各各分分目目標標之之間間在在內(nèi)內(nèi)容容與與時時間間上上要要協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、平平衡衡，，并并同同步步的的發(fā)發(fā)展展，，不不影影響響總總體體目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)。。5、、各各分分目目標標的的表表達達也也要要簡簡明明、、扼扼要要、、明明確確，，有有具具體體的的目目標標值值和和完完成成時時限限要要求求。。目標標分分解解目標標分分解解----目目標標展展開開目標標分分解解繪制制展展開開圖圖明確確目目標標責責任任和和授授權(quán)權(quán)目標標協(xié)協(xié)商商對策策展展開開目標標分分解解----目目標標展展開開圖圖目標標展展開開圖圖是是直直觀觀形形象象的的顯顯示示并并明明確確目目標標與與目目標標責責任任的的圖圖表表。。編編制制目目標標展展開開圖圖是是目目標標展展開開的的最最后后一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，適適用用圖圖表表形形式式將將目目標標和和實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標的的對對策策的的等等主主要要內(nèi)內(nèi)容容公公布布于于眾眾，，便便于于共共同同執(zhí)執(zhí)行行目標標體體系系圖圖總目目標標經(jīng)理理目目標標科長長目目標標員工工目目標標與組組織織目目標標直直接接相關(guān)關(guān)程程度度高高與組組織織目目標標直直接接相關(guān)關(guān)程程度度低低〔為間間接接目目標標〕目標標分分解解-----對對策策展展開開對策策展展開開，，就就是是制制定定實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標的的具具體體對對策策措措施施。。對對策策展展開開是是在在目目標標分分解解的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進進行行的的。。只只有有將將目目標標展展開開，，使使各各層層次次的的目目標標都都有有實實現(xiàn)現(xiàn)的的對對策策措措施施，，并并在在實實施施中中落落實實這這些些措措施施，，才才能能保保證證目目標標的的實實現(xiàn)現(xiàn)。。目標標分分解解-----目目標標協(xié)協(xié)商商有利于正正確的確確定目標標。有利于正正確的理理解目標標。有利于建建立目標標體系。。有利于目目標實施施中的協(xié)協(xié)作。有利于調(diào)調(diào)動各級級的積極極性。目標分解解-----明明確目標標責任明確目標標責任，，是在目目標分解解、協(xié)商商的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)每個個部門和和每個人人的工作作目標，，明確其其在時限限總體目目標中應應該做什什么、協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系是什么么以及要要達到什什么要求求等，把把目標責責任落實實下來。。課堂練習習以下是某某公司總總經(jīng)理2003年經(jīng)營營目標：：增加20%銷售售額；降低10%成本本；減少10%員工工人數(shù)；；產(chǎn)品一次次合格率率提高5%；要求：請請對以上上目標進進行分解解角色：銷銷售經(jīng)理理、生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)理、、人力資資源經(jīng)理理、質(zhì)量量經(jīng)理第四篇目目標管管理的實實施巨大成功功徹底失敗敗答案在于于用什么么方法推推行目標標管理,特別是是如何處處理推行行前的這這段關(guān)鍵鍵時間。。推行之前前的工作作目標管理理的成敗敗，很大大程度上上取決于于如何回回答以下下兩個問問題，而而且是在在推行目目標管理理之前作作出回答答：是否真正正了解目目標管理理的內(nèi)容容是否有在在本公司司內(nèi)采用用的愿望望推行之前前的工作作在作出關(guān)關(guān)鍵性決決定之前前要做一一次徹底底全面的的分析，，通過分分析，對對下述問問題作出出明確回回答：是否真正正充分認認識到目目標管理理對公司司的重要要性；目標管理理對本本公司是是否合適適企業(yè)是否否作好了了準備，，是否已已具備了了三個先先決條件件：適宜宜的管理理氣氛、、清楚的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和有有效的管管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)?，F(xiàn)在是否否是最佳佳的推行行時間為什么要要采用目目標管理理，它對對組織有有什么好好處推行之前前的工作作目標管理理開始時時的注意意事項：：施行目標標管理所所需要的的各種書書面工作作和遞呈呈報告就就應該力力求高效效精簡，，以符合合良好的的控制原原則與其冒冒冒失失地地開始執(zhí)執(zhí)行一項項方案，，不如穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打打地著手手推行更更為適宜宜。第一批目目標應該該選擇性性質(zhì)簡單單些好，，因為太太復雜的的目標容容易使人人混淆不不清，并并使得衡衡量成果果時，發(fā)發(fā)生困難難。工作階段段在目標的的指導下下工作如何推行行管理人人員訓練練準備階段段目標管理理系統(tǒng)和和編寫有有效目標標如何實行行有效的的授權(quán)---授授權(quán)的目目的減少上級級管理人人員的負負擔,提提高企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營效效果.培訓下級級管理人人員,不不斷提高高他們的的管理水水平有效的授授權(quán)必須須以明確確的目標標作為前前提,實實行授權(quán)權(quán)是有利利于目標標管理的的!如何實行行有效的的授權(quán)---授授權(quán)的三三項原則則根據(jù)目標標進行授授權(quán)的原原則權(quán)力、責責任相對對應的原原則責任絕對對原則（（不干預預）提問：你你授權(quán)了了嗎？您您是如何何向下屬屬授權(quán)的的？目標推行行過程的的有效控控管----管管理控制制過程工作繼續(xù)續(xù)進行衡量績效效建立控制制標準計劃、目目標和任任務將實際成成果與標標準比較較找出原因因糾正偏差差無差異采用新方方法修改標準準目標推行行過程的的有效控控管----反反饋控制制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標轉(zhuǎn)化上下級進行協(xié)商任務計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態(tài)目標的修修正一、原則則上盡量量避免修修正或更更改目標標。除非非工作不不能運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時方可可修正，，如以下下原因：：機遇外界界形勢變變化而修修正目標標；由于企業(yè)業(yè)內(nèi)部因因素而修修正目標標；遭遇突發(fā)發(fā)事件，，目標達達成受到到阻礙是是；二、年度度目標修修正時機機：半年年目標修正正申請（說明修修正目標標內(nèi)容或數(shù)數(shù)量及原因）在部門例例會中組織討論論最高管理理層核準上級主管管簽署意見修改目標標管理卡及相關(guān)關(guān)文件1、建立立目標管管理制度度的關(guān)鍵鍵點告知全體體員工這這一制度度的可行行性，且且解釋清清楚推行行這一制制度是符符合員工工的最大大利益的的要讓組織織的高層層管理者者對整個個組織進進行一次次深刻的的考察，，目的是是為了了了解本組組織的目目標、人人力情況況、本組組織的優(yōu)優(yōu)點和弱弱點，以以及本組組織的可可用資源源的狀況況等。2、目標標管理制制度的八八大成功功要則高層管理理者積極極參與、、強力推推動要有周詳詳?shù)挠媱潉?，并特特別重視視對各級級主管的的教育和和訓練從容確立立目標管管理制度度的思想想基礎(chǔ)目標要盡盡量量化化目標管理理制度要要與現(xiàn)行行的信息息系統(tǒng)及及控制制制度相結(jié)結(jié)合對于良好好的績效效，應有有所獎勵勵鼓勵公司司上下級級管理人人員熱心心參與討討論定期安排排檢查，，并建立立反饋制制度怎樣建立立有效的的目標管管理制度度舉例：海海外造船船公司P-D-S目標標管理制制度計劃階段段目標分為為總目標標、單位位目標、、分項目目標。擬定總目目標。設(shè)定各一一級單位位目標及及工作計計劃。設(shè)定各二二級單位位目標及及工作計計劃。制定目標標體系圖圖、制定定目標計計劃單匯匯編。執(zhí)行目標標追蹤單單。執(zhí)行階段段目標執(zhí)行行與追蹤蹤?？荚u階段段目標執(zhí)行行成果自自我考評評目標管理理推行成成效與報報告綜合績效效評估與與獎勵第五篇目目標成成果的考考核成果考評評的含義義指管理人人員在目目標實施施過程結(jié)結(jié)束后，，將所取取得的工工作成果果與原先先確定的的目標項項目標準準進行比比較，從從而對目目標的實實現(xiàn)情況況和組織織成員的的工作狀狀況進進行衡量量，并總總結(jié)目標標管理活活動的經(jīng)經(jīng)驗教訓訓，然后后以此為為依據(jù)對對組織成成員進行行適當?shù)牡莫剟詈秃蛻土P，，以便在在更高的的起點上上，開始始新一輪輪的目標標管理循循環(huán)。提問：績效效考核的最最終目的是是什么？成果考評的的原則目標性原則則客觀性原則則激勵性原則則自我考評與與上級考評評相結(jié)合的的原則成果考評的的六項要素素考評人員考評時間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的1、建立有有效的成果果考評指標標體系確?？荚u指指標的系統(tǒng)統(tǒng)化考評指標的的標準化考評指標的的具體化考評指標的的制度化成果考評的的起點2、建立適適宜的成果果考評組織織仲裁與調(diào)節(jié)節(jié)根據(jù)實際情情況對各有有關(guān)目標項項目的完成成情況作作出考評提出和制訂訂成果考評評的指標體體系和方案案3、做好標標準化工作作考評程序?qū)崒崿F(xiàn)標準化化考評組織的的標準化盡量使方法法和手段標標準化4、做好日日常的記錄錄統(tǒng)計工作作1、評價目目標實現(xiàn)程程度對目標值的的定量測算算與定性評評價目標值的調(diào)調(diào)整與確立立成果考評的的主要內(nèi)容容評價目標值值=原定目目標值+新新增目標值值—新減目目標值考核指指標標考核指指標應應是明明確、、具體體、有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性及及有短短期及及長期期目標標的平平衡考核內(nèi)內(nèi)容容內(nèi)容應應聯(lián)系系到客客戶滿滿意程程度及及對公公司的的價值值創(chuàng)造造；通通過與與工作作及權(quán)權(quán)力范范圍的的聯(lián)系系以增增加員員工的的積極極性考核方方法法考核必必須公公平，，應由由最了了解的的業(yè)務務經(jīng)理理負責責，也也須由由高層層領(lǐng)導導定期期參與與。并實實行360度度考核核。考核目目標標績效指指標對對公司司來說說是主主要的的管理理工具具，對對員工工來說說是學學習改改進及及提高高積極極性的的工具具考核應是激激勵改進的的手段，考考核內(nèi)容要要與關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標及及計劃聯(lián)系系。設(shè)計考評原原則58考核角色人力資源部部在考核方方面應建議議流程和內(nèi)內(nèi)容及統(tǒng)籌籌工作。。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標到個人對主管/員工進行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績指標及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標，確保質(zhì)量對干部進行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會59考核指標的的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領(lǐng)導就考核指標溝通

對考核指標進行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考核指標報總經(jīng)理審批在年中和年末考核案例：某企企業(yè)KPI的設(shè)定與與分解業(yè)務

重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品

品質(zhì)人員

配備客戶

服務利潤

增長IT

↑↑↑↑↑↑↑企業(yè)級KPI1.與市場戰(zhàn)略的一致性

2.核心技術(shù)