第五章供給鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評(píng)價(jià)

第一節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)供給鏈合作伙伴關(guān)系形成的意義與價(jià)值第三節(jié)供給鏈合作伙伴的選擇第四節(jié)供給鏈合作伙伴選擇的步驟與方法第五節(jié)供給商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理本章內(nèi)容思考？？？

如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掉進(jìn)河里就要淹死，你該怎么辦？

答復(fù)：

麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)通常使用的霸氣十足的行為。

林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的方法就是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。

思考？？？要怎樣把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成合作伙伴呢？

最簡(jiǎn)單的答案是：“共同利益〞。

舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)初，通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動(dòng)力型汽車這一快速增長(zhǎng)的新市場(chǎng)，但是這兩個(gè)汽車巨頭又同時(shí)面臨著與豐田和本田的一場(chǎng)硬仗，豐田和本田都在早期進(jìn)入該市場(chǎng)并處于領(lǐng)先地位。因此，它們必須找到一種方法來(lái)加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，以便在最短的時(shí)間內(nèi)向市場(chǎng)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的混合動(dòng)力技術(shù)。最后，它們找到的方法是合作。

思考？？？

合作共同利益的表達(dá)

答復(fù):通過(guò)合作，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)的本錢與風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。

第一節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系〔一〕、供給鏈合作關(guān)系的定義供給鏈合作關(guān)系〔SupplyChainPartnership，簡(jiǎn)稱SCP〕，也就是供給商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供給商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供給商關(guān)系〔SupplierPartnership〕。供給鏈合作關(guān)系可以定義為供給商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供給鏈管理環(huán)境下，形成的原因：1、降低供給鏈總本錢2、降低庫(kù)存水平3、增強(qiáng)信息共享4、改善相互之間的交流5、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性6、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終實(shí)現(xiàn)供給鏈網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。制造商與供給商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面供給鏈合作關(guān)系開展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。本田公司的供給商合作伙伴本田公司供給商2名員工協(xié)助供給商改善員工管理40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供給商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供給商的質(zhì)量問(wèn)題在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣┙o商提供技術(shù)支持成立特殊小組幫助供給商解決特定的難題直接與供給商上層溝通，確保供給商的高質(zhì)量定期檢查供給商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)方案等外派高層到供給商所在地工作，以加深本田公司與供給商相互之間的了解及溝通〔二〕合作關(guān)系中存在的問(wèn)題缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性。實(shí)際調(diào)查說(shuō)明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供給商的合作還沒(méi)有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。許多企業(yè)雖然有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，“以我為主〞的山頭主義思想盛行，沒(méi)有科學(xué)的協(xié)商決策和合作對(duì)策研究，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)。國(guó)有企業(yè)特殊的委托——代理模式。委托代理的“鼓勵(lì)本錢〞〔incentivecost〕遠(yuǎn)大于市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的鼓勵(lì)本錢，代理問(wèn)題中的“敗德行為〞相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。委托——代理理論〔Principal-Agent〕委托代理理論主要研究非對(duì)稱信息條件下市場(chǎng)參與者的經(jīng)濟(jì)關(guān)系——委托代理關(guān)系以及鼓勵(lì)約束機(jī)制問(wèn)題。委托代理理論認(rèn)為：委托代理關(guān)系所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，是以代理人全心全意為委托人效勞為前提的，但是這點(diǎn)是很難到達(dá)的。知識(shí)鏈接(1)委托方和代理方都是獨(dú)立的法人實(shí)體，有自己的利益目標(biāo)，追求自身利益最大化(2)存在著不完全信息(3)契約的不完全，委托人和代理人之間權(quán)責(zé)利的不明確(4)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的不對(duì)等，委托人往往損失的比代理人多〔三〕供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生傳統(tǒng)關(guān)系階段〔1975以前〕自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期〔1972年－1985年〕合伙關(guān)系時(shí)期〔1982年前后〕伙伴關(guān)系時(shí)期〔20世紀(jì)90年代〕戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期〔20世紀(jì)90年代后期對(duì)變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-701970-801990-企業(yè)關(guān)系演變過(guò)程供不應(yīng)求以生產(chǎn)為中心改進(jìn)工藝技術(shù)擴(kuò)大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式全面質(zhì)量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡(jiǎn)單物流合作技術(shù)層與作業(yè)層合作信息共享：透明性服務(wù)支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應(yīng)：敏捷性傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系

是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心〔供給、銷售處于次要的、附屬的地位〕，注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關(guān)系。企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作?！百I－賣〞關(guān)系的博弈關(guān)系

企業(yè)的物流關(guān)系

〔中間過(guò)渡階段〕

為了到達(dá)生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。買方開始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量和效勞，物流的準(zhǔn)時(shí)運(yùn)達(dá)和總本錢，不再以價(jià)格為唯一或重要標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇供給商。但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強(qiáng)，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、效勞支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來(lái)越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。合作伙伴關(guān)系

制造商選擇供給商更注重在優(yōu)質(zhì)效勞、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面。模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用。

企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級(jí)別的企業(yè)集成模式。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值鏈的價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理

知識(shí)鏈接：合作博弈

合作博弈亦稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個(gè)社會(huì)的利益有所增加。合作博弈研究人們達(dá)成合作時(shí)如何分配合作得到的收益，即收益分配問(wèn)題。囚徒困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒(méi)有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：假設(shè)一人認(rèn)罪并作證檢控對(duì)方〔“背叛〞對(duì)方〕，而對(duì)方保持沉默，此人將即時(shí)獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。假設(shè)二人都保持沉默〔互相“合作〞〕，那么二人同樣判監(jiān)1年。假設(shè)二人都互相檢舉〔互相“背叛〞〕，那么二人同樣判監(jiān)8年?！菜摹郴趹?zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRPⅡ宏觀集成中觀集成微觀集成發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路由提供設(shè)計(jì)工作在德國(guó)組裝生產(chǎn)在南韓零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和廣告市場(chǎng)營(yíng)銷效勞西班牙提供數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總本錢的40%發(fā)生在外鄉(xiāng)。數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多案例：通用汽車公司PontiacLeMans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為制造的產(chǎn)品CaseStudy:thepowerofpartnership

〔五〕戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來(lái)自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工、和配送的過(guò)程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、效勞、原材料供給、銷售、售后效勞等活動(dòng)的質(zhì)量。這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過(guò)程質(zhì)量”通過(guò)實(shí)施供給鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的全面質(zhì)量管理，到達(dá)零缺陷輸入和零缺陷輸出，實(shí)現(xiàn)基于雙零〔零庫(kù)存，零缺陷〕的精細(xì)供給鏈運(yùn)作。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)將“過(guò)程方法〞列為八項(xiàng)質(zhì)量管理原那么之一輸入活動(dòng)輸出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷企業(yè)過(guò)程質(zhì)量模型

輸入

輸出測(cè)量、評(píng)估、確認(rèn)缺陷識(shí)別缺陷消除行動(dòng)缺陷原因分析第二節(jié)供給鏈合作伙伴關(guān)系形成的意義與價(jià)值〔一〕供給鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的比較供給鏈合作伙伴關(guān)系統(tǒng)供給商關(guān)系VS供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的區(qū)別相互交換的主體供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性合同性質(zhì)供給批量供給商數(shù)量供給商規(guī)模供給商的定位信息交流技術(shù)支持質(zhì)量控制選擇范圍物料、效勞

多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮〔交貨的質(zhì)量和可靠性等〕

長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作

開放合同〔長(zhǎng)期〕

大

少〔少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作〕

大

國(guó)內(nèi)和國(guó)外

信息共享〔電子化連接、共享各種信息〕

提供

質(zhì)量保證〔供給商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任〕

廣泛評(píng)估可增值的供給商物料強(qiáng)調(diào)價(jià)格變化頻繁單一小大量小當(dāng)?shù)匦畔Ｓ胁惶峁┹斎霗z查控制投標(biāo)評(píng)估傳統(tǒng)供給商關(guān)系供給鏈合作關(guān)系〔二〕供給鏈合作關(guān)系的重要意義1、壓縮供給鏈總周期時(shí)間

產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)商制造商消費(fèi)者內(nèi)向運(yùn)輸

外向運(yùn)輸物料流產(chǎn)品流

制造/服務(wù)采購(gòu)設(shè)計(jì)/制造周期時(shí)間外向運(yùn)輸周期時(shí)間采購(gòu)周期時(shí)間內(nèi)向運(yùn)輸周期時(shí)間總周期時(shí)間2、供給鏈企業(yè)間合作可以到達(dá)的目標(biāo)

1〕對(duì)于制造商/買主

降低本錢〔降低合同本錢〕實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平改善時(shí)間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反響速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

2〕對(duì)于供給商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好的了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)本錢提高對(duì)買主交貨期改變的反響速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)〔比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供給商〕3〕對(duì)于雙方改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低本錢減少管理本錢提高資產(chǎn)利用率3、合作關(guān)系密切程度產(chǎn)生的價(jià)值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策價(jià)值增加程度共同設(shè)計(jì)供給鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷售和作業(yè)方案供給商管理戰(zhàn)略化維護(hù)和停機(jī)信息供給商管理庫(kù)存庫(kù)存的可見性EDI信息共享程度合作關(guān)系程度〔三〕建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的影響因素建立供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供給商，選擇合作伙伴正式建立合作關(guān)系實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系1、供給鏈合作伙伴關(guān)系建立的過(guò)程供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系沖突解決機(jī)制高層意愿共同的愿景溝通機(jī)制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突潛在的合作者相互信任2、建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的影響因素第三節(jié)供給鏈合作伙伴的選擇〔一〕合作伙伴選擇原那么?單一供給商選擇原那么?節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力?雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、方案交貨、降低本錢等方面共同改進(jìn)?供給商早期參與能改進(jìn)供給鏈價(jià)值?供給商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供給鏈的崩潰?企業(yè)更換供給商的時(shí)間和本錢較多?供給商有了可靠顧客，會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力，以至不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求?多供給商選擇原那么?分散供應(yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)?激勵(lì)供應(yīng)商始終保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力利?降低供應(yīng)商的忠誠(chéng)度?容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)偷工減料帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)弊〔二〕合作伙伴關(guān)系類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率高低低高競(jìng)爭(zhēng)力合作伙伴分類矩陣短期：應(yīng)保證本錢最小化而選擇普通合作伙伴；長(zhǎng)期：應(yīng)選擇競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)和增值率高戰(zhàn)略性合作伙伴；中期：視競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供給鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴〔有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的合作伙伴〕?！踩澈献骰锇檫x擇的影響因素〔四〕合作伙伴評(píng)價(jià)影響因素優(yōu)勢(shì)能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷能力效勞能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽(yù)度信用度價(jià)值觀差異上下游伙伴滿意度投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制〔五〕合作伙伴選擇的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原那么1、系統(tǒng)全面性原那么2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原那么3、穩(wěn)定可比性原那么4、靈活可操作性原那么合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)D.企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)C.質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3案例：供給鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇

1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購(gòu)人員和工程人員組成的小組，統(tǒng)一負(fù)責(zé)在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購(gòu)情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供給商的過(guò)程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供給商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期本錢而不是單位本錢。壽命周期本錢包括隱性本錢和顯性本錢，隱性本錢包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的本錢，柯達(dá)公司估計(jì)隱性本錢是單位本錢的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供給商。小組首先對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供給商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、效勞、潛在的本錢降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問(wèn)題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對(duì)潛在的供給商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供給商分為3類：世界一流供給商、首選的供給商和淘汰的供給商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供給商進(jìn)行合作。這種選擇供給商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總本錢，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供給商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供給商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。第四節(jié)供給鏈合作伙伴選擇的步驟與方法〔一〕選擇步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)〔二〕合作伙伴的選擇方法1、直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法;適用：常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。步驟：主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷;2、招標(biāo)法適用：訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)劇烈時(shí)；步驟：由企業(yè)提出招標(biāo)條件；各招標(biāo)合作伙伴行競(jìng)標(biāo)；由企業(yè)決標(biāo)；與提出最有利條件的合作伙伴簽定同或協(xié)議；缺點(diǎn)：手續(xù)較繁雜；時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購(gòu)者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。3、協(xié)商選擇法適用：在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)；具體做法：選出供給條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴；分別進(jìn)行協(xié)商；確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?、采購(gòu)本錢比較法采購(gòu)本錢比較法：通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)本錢，選擇采購(gòu)本錢較低的合作伙伴的一種方法；適用：對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，計(jì)算采購(gòu)本錢來(lái)進(jìn)行比較分析；采購(gòu)本錢：一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。5、ABC本錢法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法供給鏈合作伙伴選擇的誤區(qū)〔三〕處理好供給鏈企業(yè)合作關(guān)系的假設(shè)干問(wèn)題

合同問(wèn)題知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題利益協(xié)調(diào)問(wèn)題供給鏈自身的定位問(wèn)題供給鏈在不同國(guó)家法域的協(xié)調(diào)問(wèn)題第五節(jié)供給商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理〔一〕供給商關(guān)系管理致力于實(shí)現(xiàn)與供給商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，目標(biāo)是通過(guò)與供給商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額本錢，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。1、供給商管理的具體目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞。以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞。確保供給商提供最優(yōu)的效勞和及時(shí)的送貨。開展和維持良好的供給商關(guān)系。開發(fā)潛在的供給商。2、供給商關(guān)系的類型供給商關(guān)系的類型1.制造企業(yè)的物質(zhì)分類

調(diào)查結(jié)果顯示：采購(gòu)量的大小和采購(gòu)物質(zhì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供給商與企業(yè)關(guān)系的首要因素。Ⅱ類物質(zhì)瓶頸物質(zhì)〔如某些專用件、進(jìn)口件〕Ⅰ類物質(zhì)消耗量大的關(guān)鍵原材料Ⅲ類物質(zhì)辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等Ⅳ類物質(zhì)一般性的原材料重要不重要少多對(duì)生產(chǎn)的重要程度采購(gòu)量的多少2.供給商關(guān)系管理模式

針對(duì)4類物質(zhì)的特性，企業(yè)可以采用相應(yīng)的供給商關(guān)系管理模式，如下Ⅰ類物質(zhì)建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物質(zhì)尋找集成供給商Ⅳ類物質(zhì)建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物質(zhì)尋找替代商〔1〕與Ⅰ類物質(zhì)供給商建立伙伴關(guān)系Dell的原那么是盡量壓低供給商的數(shù)量，不到40家的供給商提供90%的原料需求；調(diào)查顯示：超過(guò)60%的采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)為對(duì)某種Ⅰ類物質(zhì)，一般尋找2-3個(gè)供給商?！?〕尋找Ⅱ類物質(zhì)供給商的替代供給商許多企業(yè)因某些價(jià)值不高，但對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)很大的物質(zhì)而消耗巨資；當(dāng)制造商與瓶頸物質(zhì)供給商的力量懸殊較大，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，企業(yè)需尋找替代品或替代供給商?！?〕與Ⅲ類物質(zhì)的第三方供給商建立一般的契約式關(guān)系需求量不大，很難與此類物質(zhì)的供給商建立伙伴關(guān)系；對(duì)此類物質(zhì)的供給商可以分品種按流量招標(biāo)，尋找第三方供給商供給商企業(yè)應(yīng)將效勞水平的要求放在第一位?！?〕對(duì)Ⅳ類物質(zhì)供給商公開招標(biāo)，尋找價(jià)格適宜的供給商對(duì)于某些原材料品質(zhì)、差異性等要求不高，同時(shí)由于需求量大，所以企業(yè)具備對(duì)Ⅳ類物質(zhì)的價(jià)格控制能力。選擇此類供給商時(shí)可以將價(jià)格放在首位。3、選擇供給商考慮的六大條件適宜的質(zhì)量適宜的數(shù)量適宜的價(jià)格適宜的送達(dá)地點(diǎn)適宜的到貨時(shí)間適宜的供給商4、供給商評(píng)估的要素?供給商管理體系——管理體系與程序——生產(chǎn)管理能力與程序〔工序能力，控制能力〕——質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量控制、管理、檢測(cè)〔制造工藝水平及能力評(píng)估〕——環(huán)境與材料平安〔回收物流的管理狀況〕?供給商產(chǎn)能分析——生產(chǎn)規(guī)模與能力——產(chǎn)能空間?供給商技術(shù)經(jīng)驗(yàn)與競(jìng)爭(zhēng)能力——研發(fā)能力、持續(xù)開展能力——行業(yè)內(nèi)先進(jìn)設(shè)備配置與技術(shù)能力?供給商行業(yè)評(píng)價(jià)——績(jī)效與口碑——銷售記錄——參與實(shí)施中合同——交貨評(píng)價(jià)——供給商所在地行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)?供給商財(cái)務(wù)狀況——本錢賬簿：產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)——管理費(fèi)用分配——債務(wù)狀況——資產(chǎn)/后續(xù)開展——財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?人力資源——技術(shù)與管理人才配備——人力資源系統(tǒng)與評(píng)價(jià)程序——培訓(xùn)與開展政策——行業(yè)間關(guān)系政策——雇員健康與平安?商務(wù)能力——公司成立的時(shí)間與績(jī)效——股東組成——經(jīng)營(yíng)范圍——愿意接受的最大與最小合同成交量——為外加工/委外物流效勞狀況——供給地到需求地的物流本錢——要貨滿意度——與我方合作的動(dòng)機(jī)——貨款支付方式與期限案例：波音公司與供給商關(guān)系

波音公司商用飛機(jī)公司多年來(lái)一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、757、767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供給商們都為之作出了重要的奉獻(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，波音公司與的4家飛機(jī)制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供給商關(guān)系。為了解波音公司與上述供給商的關(guān)系，需要退回幾十年時(shí)。當(dāng)時(shí)，波音公司在第一次試銷飛，為了成功地向航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給的公司。為了翻開和占領(lǐng)市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。

這就使雙方開始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過(guò)程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的50%。事實(shí)上，這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已奉獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，人購(gòu)置了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；同時(shí)，與波音的關(guān)系也使的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對(duì)其供給商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整合技術(shù)將防止任何供給商或假設(shè)干供給商聯(lián)合起來(lái)從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。5、供給商開展路徑：1、供給商評(píng)價(jià)〔潛在〕；2、供給商改進(jìn)〔最低標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量、數(shù)量、交貨價(jià)格、交貨期、效勞、柔性等〕；3、供給商合理化〔減少供給商數(shù)量，增加單個(gè)供給商的收益，加強(qiáng)彼此聯(lián)系、溝通與合作〕4、供給商結(jié)盟〔讓供給商了解、參與制造商系統(tǒng)，進(jìn)一步增內(nèi)閣強(qiáng)溝通、協(xié)作、信任〕5、供給商合作伙伴〔在相互合作領(lǐng)域相互支持、配合，持續(xù)改進(jìn)雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和業(yè)務(wù)流程，以此協(xié)調(diào)資源，形成資源的更有效配置〕怎樣才能成為沃爾瑪?shù)墓┙o商？1、商品質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合當(dāng)?shù)卣馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、價(jià)格在市場(chǎng)中最低3、提供全部的企業(yè)及商品材料，首次談判需帶樣本4、能夠滿足大批量訂單的要求5、其他有利條件：愿意公開財(cái)務(wù)、致力于減低本錢、提高效率、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)〔二〕客戶關(guān)系管理1、CRM的概念

客戶關(guān)系管理(CRM,customerrelationshipmanagement)是一種用來(lái)改善企業(yè)與供給鏈下游企業(yè)〔客戶〕關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。。CRM用于企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、效勞與支持各個(gè)與客戶有關(guān)的方面。這種管理機(jī)制能使企業(yè)在營(yíng)銷、銷售、效勞與支持的各個(gè)方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系。CRM始終強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，是一種顧客驅(qū)動(dòng)的模式，通過(guò)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合，對(duì)客戶進(jìn)行系統(tǒng)的研究，建立有關(guān)老客戶、新客戶、潛在客戶的檔案，從中找出有價(jià)值的客戶，并且不斷地挖掘客戶的潛力，開拓企業(yè)的市場(chǎng)。CRM是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)，迅速地開展成為一套軟件，成為一種技術(shù)。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的密切交流，提高工作效率。

其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)心是CRM的中心，客戶關(guān)心的目的是與所選客戶建立長(zhǎng)期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)〞上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤(rùn)和利潤(rùn)占有率。

2、CRM的作用

1.開拓市場(chǎng)通過(guò)、和因特網(wǎng)等多種工具與客戶進(jìn)行交往，擴(kuò)大了銷售活動(dòng)的范圍，增加了與客戶往來(lái)的信息，掌握了市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)，把握了競(jìng)爭(zhēng)的最好時(shí)機(jī)。

2.吸引客戶由于客戶與企業(yè)有較多渠道進(jìn)行交流，企業(yè)聯(lián)系客戶方便，客戶效勞和支持加強(qiáng)，客戶滿意度提高，企業(yè)吸引住了客戶。3.減少銷售環(huán)節(jié)

由于與客戶交往的任何企業(yè)員工均能通過(guò)系統(tǒng)所給出的由各方所聚集的客戶信息，全面地了解客戶的情況，同時(shí)也可以將自身所得到的客戶信息添加進(jìn)系統(tǒng)，這樣會(huì)使銷售渠道更為暢通，信息的中間傳遞環(huán)節(jié)減少，銷售環(huán)節(jié)也相應(yīng)地減少。

4.降低銷售本錢

由于銷售環(huán)節(jié)的減少，必然會(huì)造成銷售費(fèi)用的下降，銷售本錢隨之降低。

5.提高企業(yè)運(yùn)行效率

由于企業(yè)通過(guò)客戶關(guān)系信息，從所提供的銷售產(chǎn)品、銷售數(shù)量、銷售本錢、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶變化等多方面進(jìn)行多維分析和銷售績(jī)效分析，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)行效率也就相應(yīng)地提高了。3、CRM的根本觀念〔1〕、重視客戶價(jià)值在以客戶為推動(dòng)力的市場(chǎng)中，人們不再僅僅只是關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨這些問(wèn)題。更多的是迫切需要了解以下信息:什么樣的新客戶對(duì)產(chǎn)品有興趣?客戶容易接受哪種銷售方式?哪些客戶對(duì)報(bào)價(jià)有反響?哪些客戶是企業(yè)的長(zhǎng)期客戶?哪些客戶容易投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?這些信息是客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、效勞和無(wú)形資產(chǎn)的滿意程度的反映，這種反映是很有價(jià)值的，即客戶價(jià)值。企業(yè)和客戶之間的關(guān)系包括：客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、價(jià)格方面的意見；