戰(zhàn)略制定與分解——如何開展有效的戰(zhàn)略管理與各位學員簡要研討企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關問題戰(zhàn)略制定與分解——與各位學員簡要研討企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關問題1重慶勝任力企業(yè)顧問管理有限公司重慶勝任力企業(yè)管理顧問有限公司是一家專注于員工勝任力能力提升的專業(yè)顧問公司,由多名長期從事企業(yè)管理研究與實踐的有志人士組建而成.我們顧問顧問團隊由多位具有世界500跨國公司(如微軟、保潔、可口可樂、IBM、摩托羅拉、三星等)高級管理任職背景和多年職業(yè)講師背景的專業(yè)人士組成.我們和中國人力資源開發(fā)研究會、美國管理協(xié)會、中國職業(yè)經理人協(xié)會、中國培訓技術研究院、香港管理認證協(xié)會、重慶HR聯(lián)盟、北大縱橫等、清華大學紫荊管理培訓中心形成了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。勝任力經過多年努力在戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)助下,目前以成為中國管理者管理技能訓練最優(yōu)秀機構之一,西南地區(qū)管理者勝任力提升第一品牌,獲得了"中國人力資源培訓十佳機構""中國管理者培訓最受歡迎機構""中國職業(yè)經理人培訓前十強""重慶HR最信賴十大培訓機構"等榮譽.重慶勝任力企業(yè)管理顧問有限公司以"員工勝任力適應企業(yè)的發(fā)展所需,企業(yè)發(fā)展為員工提供最佳職業(yè)平臺!"為愿景,目前我們通過總部重慶輻射整個西南,四川、貴州、云南等地,年均為客戶提供咨詢、培訓上百天,培訓各類學員上萬人次,培訓、咨詢輔導過各大中型企業(yè)上百家余家,與很多客戶結成了長期的戰(zhàn)略合作服務關系。成為中國最專業(yè)的管理者勝任力提升訓練培訓顧問公司!管理者勝任力提升的最佳顧問,企業(yè)職業(yè)化體系建設的親密伙伴!員工勝任力適應企業(yè)的發(fā)展所需,企業(yè)發(fā)展為員工提供最佳職業(yè)平臺!重慶勝任力企業(yè)顧問管理有限公司重慶勝任力企業(yè)管理顧問2秦連簡介秦連，管理學碩士，國際注冊管理咨詢師，國家注冊高級培訓師，國家注冊高級心理咨詢師，重慶三屋風險投資有限公司投資總監(jiān)，重慶勝任力教育培訓公司高級培訓師和咨詢師。十余年企業(yè)管理經歷，十余年管理咨詢經歷，曾任重大同浩管理咨詢公司人力資源總監(jiān)，咨詢案例超過50個，重點研究戰(zhàn)略管理和人力資源管理，戰(zhàn)略管理咨詢案例超過十個。知識結構完整，邏輯清晰；領悟豐富，見解獨到；互動充分，點評到位；語言生動，循循善誘；在學員中有良好口碑。秦連簡介秦連，管理學碩士，國際注冊管理咨詢師，國家注冊3第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容4第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類戰(zhàn)略思維的主流模式與戰(zhàn)略管理的任務和框架第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類5什么是戰(zhàn)略？先來看一個故事什么是戰(zhàn)略？先來看一個故事6扁鵲的醫(yī)術并不高魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問∶“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說∶“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病根，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看到我在經脈上穿針放血，或者做切開皮膚治療內臟等大手術，都以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

文王說∶“你說得好極了?！北怡o的醫(yī)術并不高魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶7什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)有關全局性、長遠性和根本性的重大決策，戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略是企業(yè)外部機會和威脅與企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢匹配而形成的一套行動綱領。戰(zhàn)略是企業(yè)有控制、有意識的正式計劃過程，是企業(yè)對環(huán)境的適應過程，以及由此而導致的企業(yè)內部結構化的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)選擇具有較高潛在利潤和吸引力的行業(yè)，并在該行業(yè)中建立自己的競爭優(yōu)勢地位的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)改變組織內部的資源配置和行動方式，使企業(yè)能夠與環(huán)境互動，并實現與對手成功競爭的一套理論。戰(zhàn)略是對開發(fā)核心競爭力并獲得競爭優(yōu)勢的整套承諾和行動的整合與協(xié)調……什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)有關全局性、長遠性和根本性的重大決策，8什么是戰(zhàn)略？——我的理解戰(zhàn)略就是取舍，戰(zhàn)略就是有所為，有所不為。

戰(zhàn)略是企業(yè)在成長過程中，在面對不斷演化的外部環(huán)境、不斷演化的內部資源能力、以及不斷調整的主觀愿望等動態(tài)變化的背景下，識別、發(fā)現和確定企業(yè)在某時、某地，最適合、最應該做的事情（或業(yè)務）的一個不斷循環(huán)的、反復的、動態(tài)的過程。什么是戰(zhàn)略？——我的理解戰(zhàn)略就是取舍，戰(zhàn)略就是有所為，有所不9基本原則：滿足戰(zhàn)略的屬性目標性戰(zhàn)略解決企業(yè)總目標、總任務問題，具有明確的目標性全局性戰(zhàn)略解決企業(yè)有關全局的重大問題，兼顧各業(yè)務、各部門，追求企業(yè)整體向企業(yè)的目標推進。長期性戰(zhàn)略著眼于企業(yè)長遠利益，要求企業(yè)階段性利益必須服從長遠利益。穩(wěn)定性戰(zhàn)略在一定階段內具有相對穩(wěn)定性，而策略則比較靈活。只有保持策略的靈活性，才能保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。系統(tǒng)性戰(zhàn)略是一個大系統(tǒng)，由不同層次的子系統(tǒng)組成，每一個子系統(tǒng)又有自己的戰(zhàn)略，低層次的戰(zhàn)略必須服從高層次戰(zhàn)略。前瞻性戰(zhàn)略是對未來形勢的預見和研判，是對企業(yè)未來業(yè)務，以及業(yè)務發(fā)展和競爭方式的先知先覺?；驹瓌t：滿足戰(zhàn)略的屬性目標性戰(zhàn)略解決企業(yè)總目標、總任務問題10介紹戰(zhàn)略的一種分類方式業(yè)務層戰(zhàn)略：指特定的市場或行業(yè)中的企業(yè)能夠采取的特定戰(zhàn)略行為，稱為業(yè)務層戰(zhàn)略。它包括一般性競爭戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和兩者的混合戰(zhàn)略，以及合作戰(zhàn)略中的串謀戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略：指企業(yè)通過同時在幾個市場或行業(yè)中發(fā)揮它們的資源和能力的杠桿效應，以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略活動，稱為公司層戰(zhàn)略。它包括多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，以及合作戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟。將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：“公司層戰(zhàn)略”和“業(yè)務層戰(zhàn)略”職能層戰(zhàn)略：包括在公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略指導下制定的關于產品研發(fā)、制造、營銷、人力資源等方面的具體工作思路和計劃。介紹戰(zhàn)略的一種分類方式業(yè)務層戰(zhàn)略：指特定的市場或行業(yè)中的企業(yè)11戰(zhàn)略的一種分類方式

成本領先戰(zhàn)略Costleadership產品差異戰(zhàn)略ProductDifferentiation競爭戰(zhàn)略Competitivestrategies合作戰(zhàn)略CooperativeStrategies戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliances串謀TacitCollusion多元化戰(zhàn)略DiversificationStrategies一體化戰(zhàn)略IntegrationStrategies并購戰(zhàn)略M&AStrategies國際化戰(zhàn)略InternationalizationStrategies公司層戰(zhàn)略CorporateStrategies業(yè)務層戰(zhàn)略BusinessStrategies成本領先/產品差異混合戰(zhàn)略

CompositiveProductDifferentiation/CostLeadershipStrategy戰(zhàn)略的一種分類方式成本領先戰(zhàn)略產品差異戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略戰(zhàn)12第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類戰(zhàn)略思維的主流模式與戰(zhàn)略管理的任務和框架第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類13

一、行業(yè)組織模式外部環(huán)境

·一般環(huán)境·行業(yè)環(huán)境·競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)·具有能帶來高于正常收益結構特征的行業(yè)相應戰(zhàn)略制定·制定一個與特定行業(yè)相關聯(lián)的戰(zhàn)略資源和能力·實施既定戰(zhàn)略所需資源和能力優(yōu)越績效·取得高于正常收益1、分析外部環(huán)境，特別是行業(yè)環(huán)境。2、選擇具有高于正常收益前景的行業(yè)。3、確定這一有吸引力的行業(yè)所要求的戰(zhàn)略以取得高于正常收益。4、開發(fā)或獲取實施戰(zhàn)略所需的資源和能力。5、利用企業(yè)優(yōu)勢(已開發(fā)或已取得的資源和能力)實施戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略思維的主流模式一、行業(yè)組織模式外部環(huán)境有吸14二、資源基礎模式資源企業(yè)生產過程的投入能力一組資源相互結合執(zhí)行一項任務或活動的能力競爭優(yōu)勢一個企業(yè)勝過其競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)擁有能被企業(yè)資源和能力所利用機會的行業(yè)戰(zhàn)略制定和實施取得高于正常收益的戰(zhàn)略行動優(yōu)越績效取得高于正常收益1.分析企業(yè)的資源：分析與競爭對手相比的企業(yè)優(yōu)勢和弱點。2、分析企業(yè)的能力：這些能力能讓企業(yè)比競爭對手在什么方面做得更好？3、確定企業(yè)資源和能力產生競爭優(yōu)勢的前景。4、選擇有吸引力的行業(yè)。5、選擇能讓企業(yè)最好地利用與外部環(huán)境中的機會相關的資源和能力的戰(zhàn)略二、資源基礎模式資源能力競爭優(yōu)勢有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略制定和15優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅Threats戰(zhàn)略選擇StrategicChoices內部分析OrganizationAnalysis環(huán)境分析EnvironmentalAnalysis三、內外匹配模式（SWOT分析模型）優(yōu)勢劣勢Weaknesses機會Opportunitie16四、戰(zhàn)略管理的五項基本任務一般而言，在整個戰(zhàn)略管理過程中，主要涉及五項基本的管理任務：1.制定愿景與使命明確企業(yè)未來的業(yè)務組成和前進方向，描繪企業(yè)所要從事的事業(yè)，使整個企業(yè)有一種目標感。2.設置目標體系將企業(yè)的愿景和使命轉換成具體的業(yè)績指標。3.制定戰(zhàn)略分析并明確企業(yè)的外部機會與威脅，內部優(yōu)勢與弱點，選擇并形成戰(zhàn)略，以實現目標。4.實施戰(zhàn)略包括制定戰(zhàn)術和政策配置資源，建立有效的組織結構、控制體系和報酬激勵制度，培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化等，以有效地執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略。5.評價與控制由于內外部因素均處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都必須進行不斷的動態(tài)調整，包括重新審視內外部因素，評價績效，采取糾正戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略管理的五項基本任務17外部分析內部分析制定愿景和使命設置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價五、戰(zhàn)略管理的框架模型外部分析內部制定愿景和使命設置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)18企業(yè)的戰(zhàn)略體系是從明確自己的使命開始的，同時包括企業(yè)愿景、價值觀、發(fā)展規(guī)劃、階段目標，以及實現和達成以上愿景和目標的路徑、思路、行為準則、行動計劃等內容。企業(yè)的價值觀在企業(yè)經營過程中如何處理企業(yè)與股東、客戶、社會、員工關系企業(yè)的目標體系和發(fā)展規(guī)劃企業(yè)希望通過哪些步驟達到愿景，階段性的目標是什么企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及配套的策略達成各階段目標的路徑、方法和策略是什么企業(yè)存在的基本理由和意義是什么企業(yè)的使命企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)即希望成為什么樣的企業(yè)六、廣義的企業(yè)戰(zhàn)略所包括的內容和內部邏輯體系企業(yè)的戰(zhàn)略體系是從明確自己的使命開始的，同時包括企業(yè)愿景、價19戰(zhàn)略管理的邏輯和流程我們將在什么領域以及如何為顧客提供服務——企業(yè)的使命

我們想建設一個什么樣的公司——企業(yè)的愿景（遠景）

企業(yè)外部給我們提供了什么機會——機會分析

企業(yè)外部可能存在哪些威脅——威脅分析

企業(yè)內部已經具備了哪些優(yōu)勢資源和能力——優(yōu)勢分析

企業(yè)內部還差哪些必須的資源和能力——劣勢分析

企業(yè)的中長期目標是什么，分解的短期目標又是什么——目標體系建立

企業(yè)將沿什么路徑、用什么方略來達成各階段目標——戰(zhàn)略選擇

如何確保已經確定的戰(zhàn)略和重要舉措的執(zhí)行——戰(zhàn)略實施

內外部環(huán)境變化了，企業(yè)還要固守既定戰(zhàn)略嗎——戰(zhàn)略的評價與調整戰(zhàn)略管理的邏輯和流程我們將在什么領域以及如何為顧客提供服務—20第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容21資料信息收集的主要內容和收集方法企業(yè)資源和能力分析的主要內容和分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析的主要內容和分析方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工具資料信息收集的主要內容和收集方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工22戰(zhàn)略研究需要收集的主要信息和資料需要了解的內部信息：企業(yè)成長和發(fā)展的過程、當前的市場和行業(yè)地位、股權結構和治理結構、業(yè)務組合、產業(yè)鏈范圍、現行戰(zhàn)略、突出的資源和能力、組織結構、內部責權利分布、內部主要流程、主要規(guī)章制度、激勵機制和政策、前3－5年的主要經濟指標完成情況、現階段財務狀況、人力資源現狀、技術研發(fā)水平、營銷能力、制造能力等等。需要查閱的內部文件：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、董事會決議、財務報表、年度計劃和年度總結、重要會議紀要和決議、內部規(guī)章、內部流程、職責和職能文件、以及人力資源、營銷、研發(fā)、制造等方面的制度文件和報表報告。一、企業(yè)內部信息及資料來源需要了解的外部信息：國家宏觀經濟走勢、相關的產業(yè)政策和法律法規(guī)、行業(yè)的相關基礎資料、行業(yè)相關主要技術的介紹資料、競爭對手企業(yè)的相關資料、用戶（行業(yè)）的相關資料等。主要查閱的外部資料：年度國家宏觀經濟報告、年度行業(yè)報告、專業(yè)期刊雜志、專業(yè)網站、專業(yè)調查機構的相關報告等。二、企業(yè)外部信息及資料來源戰(zhàn)略研究需要收集的主要信息和資料需要了解的內部信息：企業(yè)成長23常用的信息收集方法1、訪談：戰(zhàn)略管理人員就企業(yè)管理現狀和問題與有關人員進行直接交談的信息收集方法。2、問卷調查：將所需要了解的問題設計成書面問卷，并要求被調查者以書面的形式做出答復，然后對答案進行統(tǒng)計、分析的信息收集方法。3、資料收集：收集單位內部和外部與戰(zhàn)略管理有關的資料，并進行整理、加工和過濾。4、現場觀察：參觀業(yè)務現場，記錄現場業(yè)務狀態(tài)。5、現場調查：比現場觀察更深一步。現場調查是戰(zhàn)略管理人員深入到企業(yè)需要調查的工作環(huán)節(jié)，通過一定時間的觀察、收集、測定和分析相關數據的工作。常用的信息收集方法1、訪談：24資料信息收集的主要內容和收集方法企業(yè)資源和能力分析的主要內容和分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析的主要內容和分析方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工具資料信息收集的主要內容和收集方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工25一、內部分析框架的理論根源

BaseofInteriorAnalysisFramework資源基礎企業(yè)理論

Resource-BasedViewofTheFirm資源基礎理論的兩個基本假定

第一個假定：假定企業(yè)可以看作是一個生產資源束，并且，不同的企業(yè)擁有不同的生產資源束。這就是資源異質性（resourceheterogeneity)假定。

第二個假定：假定企業(yè)的某些生產資源要么復制成本非常高，要么沒有供給彈性，難以從一個企業(yè)無障礙地流動到另一個企業(yè)，這就是資源不可移動性（resourceimmobility)假定。一、內部分析框架的理論根源

BaseofInterio26有形資源

財務資源·企業(yè)外部融資能力·企業(yè)內部融資能力組織資源·管理機制、制度、流程、文化、控制與協(xié)調體系實物資源·廠房與設備、原材料渠道、企業(yè)的地理位置人力資源·企業(yè)家、經理人、具有能力素質的員工

無形資源

技術資源·專利、獨有技術、專用工藝、創(chuàng)新資源·創(chuàng)意·科研能力·創(chuàng)新能力聲譽資源市場聲譽：品牌、產品質量、耐用性、可靠性的知覺供應商聲譽：高效、有效、相互支持、互利的關系二、企業(yè)生產性資源的種類ResourceCategories有形資源

財務資源·企業(yè)外部融資能力·企業(yè)內部融27三、內部分析框架:VRIO

InteriorAnalysisFramework:VRIO1、價值問題TheQuestionofValue企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會作出反應嗎？2、稀有性問題TheQuestionofRareness有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力？3、可模仿性問題TheQuestionofImitability現在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時與已經擁有它的企業(yè)相比是否處于成本劣勢？4、組織問題TheQuestionofOrganization企業(yè)的組織架構能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？三、內部分析框架:VRIO

InteriorAnalysi28內部分析框架:VRIO

InteriorAnalysisFramework:VRIO針對一種資源及能力我們需要提出以下問題來判別其價值是有價值嗎稀有嗎模仿昂貴嗎能被組織所利用嗎優(yōu)勢或劣勢競爭意義經濟績效否一一否劣勢競爭劣勢低于正常否一

優(yōu)勢競爭對等正常是是否優(yōu)勢和特異能力暫時競爭優(yōu)勢暫時高于正常是是是是優(yōu)勢和可持續(xù)特異能力持續(xù)競爭優(yōu)勢高于正常內部分析框架:VRIO

InteriorAnalysis29戰(zhàn)略制定與分解——如何開展有效的戰(zhàn)略管理課件30基于資源基礎理論的競爭優(yōu)勢的內在邏輯鏈獨特的價值活動獨特的能力獨特的資源由下至上逐級支撐的關系獨特的產品和服務企業(yè)的競爭優(yōu)勢關于競爭優(yōu)勢來源的系列邏輯問題（以德國大眾汽車公司為例）1、為什么德國大眾公司在汽車行業(yè)具有競爭優(yōu)勢？2、因為大眾公司能夠提供優(yōu)質的汽車產品和服務。3、為什么大眾公司能夠創(chuàng)造出優(yōu)質的汽車和服務呢？4、因為大眾產品開發(fā)、技術創(chuàng)新和質量管理等搞得好。5、為什么大眾的這些職能活動比其他廠家搞得好呢？6、因為大眾在這些方面比其他廠家具有更強的能力。7、為什么大眾會在這些方面具有更強的能力呢？8、因為大眾在這些方面具有比其他廠家更優(yōu)秀的資源。9、大眾的這些優(yōu)質資源是怎么來的呢？基于資源基礎理論的競爭優(yōu)勢的內在邏輯鏈獨特的價值活動獨特31四、識別內部優(yōu)勢資源和能力的另一個方法

價值鏈ValueChain分析

價值鏈的概念：

大多數產品和服務都是通過一系列的垂直業(yè)務活動生產出來的——獲取原材料、制造中間品、制造最終產品、營銷和分銷、售后服務，這些垂直活動不斷產生不同水平的價值增加，這就是產品的價值鏈。原油勘探為開采原油鉆井原油抽取原油運輸原油的銷售與采購原油精煉成品油分銷成品油運輸成品零售例子：石油化工的產業(yè)價值鏈四、識別內部優(yōu)勢資源和能力的另一個方法

價值鏈Value32兩種基本的企業(yè)內部價值鏈ValueChain模型波特提出的一般價值鏈（TheGenericValueChain）支持活動

基礎活動：計劃，財務，管理信息系統(tǒng)，法律事務人力資源管理與開發(fā)技術：研究，開發(fā)，設計利潤利潤生產采購、庫存保持、原料處理倉儲與配送營銷與銷售中間商支持與顧客服務基本活動

麥肯錫公司提出的一般價值鏈TheGenericValueChainDevelopedbyMckinseyCompanyTechnologyDevelopment技術開發(fā)

ProductDesign產品設計

Manufacturing制造

Marketing營銷

Distribution配送

Service服務

兩種基本的企業(yè)內部價值鏈ValueChain模型波特提出33價值鏈ValueChain分析---識別內部優(yōu)勢資源和能力在產品價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，其從事活動的企業(yè)，都需要獨具特色的財務、實物、人力、技術和組織資源和能力來支持企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。在同一價值鏈環(huán)節(jié)經營的企業(yè)，由于資源和能力構成的不同，有的企業(yè)可以獲得競爭優(yōu)勢，有的可以獲得競爭對等，而有的只能處于競爭劣勢。根據產品價值鏈的每一個環(huán)節(jié)取得競爭優(yōu)勢所需要的組織資源和能力的特點，比較企業(yè)目前擁有的資源和能力，可以識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢。價值鏈分析可以讓企業(yè)清楚認識到，在產品價值生成過程中，企業(yè)可以在哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造獨特價值，應該加強；在哪些環(huán)節(jié)企業(yè)難以創(chuàng)造獨特價值，應該外包。企業(yè)應該根據自己所擁有的資源和能力的特點來選擇自己能夠從事價值增加活動，以獲得競爭優(yōu)勢。價值鏈ValueChain分析---識別內部優(yōu)勢資源和能34三、內部因素評價矩陣（IFE）對企業(yè)內部因素的優(yōu)勢與劣勢進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。關鍵內部因素權重評分加權評分優(yōu)勢劣勢總計注：評分值涵義：1=重要劣勢；2=次要劣勢；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.0三、內部因素評價矩陣（IFE）對企業(yè)內部因素的優(yōu)勢與劣勢進行351、列出在內部分析過程中確定的10－20個內部關鍵因素。2．給每個因素以權重，其數值范圍由0.0(不重要)到1.0（非常重要）。3．為各因素進行評分。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。4．用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5．將所有因素的加權分數相加，得到企業(yè)的總加權分數。6．加權總分中間水平是（4＋1）÷2＝2.5，遠低于2.5的企業(yè)內部狀況處于劣勢，遠高于2.5的企業(yè)內部狀況處于優(yōu)勢。內部因素評價(IFE)矩陣

InternalFactorEvaluation(IFE)Matrix

1、列出在內部分析過程中確定的10－20個內部關鍵因素。內部36七、在確定企業(yè)服務的領域后，我們還需要分析在該領域或該行業(yè)中要取得成功的關鍵因素（KSF）比較法

將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處有可能就是關鍵成功因素市場分析法

關鍵成功因素是指那些對企業(yè)的行業(yè)地位、競爭優(yōu)勢有重大影響的內部資源、能力、戰(zhàn)略、策略，以及外部條件和時機等特定因素變量

運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素

企業(yè)應該根據行業(yè)的關鍵成功因素，構建自己的核心能力并集中相應的資源。同時企業(yè)的業(yè)績考核也應該重點集中于關鍵成功因素的獲得和形成，這樣才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。七、在確定企業(yè)服務的領域后，我們還需要分析在該領域或該行業(yè)中37資料信息收集的主要內容和收集方法企業(yè)資源和能力分析的主要內容和分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析的主要內容和分析方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工具資料信息收集的主要內容和收集方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工38一、企業(yè)一般外部環(huán)境的構成經濟人口政治/法律社會/文化全球技術一般環(huán)境GenericEnvironment行業(yè)環(huán)境

行業(yè)中企業(yè)的競爭態(tài)勢新進入者帶來的威脅上游供應商議價能力下游客戶議價能力替代品帶來的威脅一、企業(yè)一般外部環(huán)境的構成經濟人口政治/法律社會/文化全球技39政治因素技術因素經濟因素社會因素人口因素全球因素一般生態(tài)環(huán)境供應方購買方新進入者互補品替代品產業(yè)生態(tài)環(huán)境行業(yè)生態(tài)環(huán)境戰(zhàn)略群A戰(zhàn)略群B戰(zhàn)略群C戰(zhàn)略群D戰(zhàn)略群內企業(yè)甲、乙、丙戰(zhàn)略群生態(tài)環(huán)境商業(yè)生態(tài)環(huán)境結構層次圖政治因素技術因素經濟因素社會因素人口因素全球因素一般生態(tài)環(huán)境40一般環(huán)境關鍵因素分析的PEST分析框架技術Technology企業(yè)外部一般環(huán)境的分析政治/法律Politicsandlaws經濟Economy社會/文化Socialculture一般環(huán)境關鍵因素分析的PEST分析框架技術企業(yè)外部一般環(huán)境的41一般環(huán)境因素細分細分因素

Factors

人口population·人口數量·年齡結構·地理分布·收入分布·民族構成經濟economy·通貨膨脹率·利率·貿易赤字或盈余·財政赤字或盈余·個人儲蓄率·企業(yè)儲蓄率·GDP及增長率政治/法律Politicsandlaws·反壟斷法規(guī)·稅收法規(guī)·政府管制·勞動法·教育政策·環(huán)保法規(guī)社會/文化Socialculture·婦女地位·工作態(tài)度·職業(yè)偏好變化·產品和服務偏好變化·環(huán)保關注程度技術Technology·產品創(chuàng)新·知識應用·R&D投資重點·新技術全球Global·重要政治事件·主要全球市場·新興工業(yè)國家·文化與制度特點一般環(huán)境因素細分

人口經濟政治/法律社會/文化技術42一般環(huán)境分析的結構StructureofAnalysisofGenericEnvironment發(fā)現環(huán)境變化及其趨勢的早期信號監(jiān)測monitoring通過對環(huán)境變化及其趨勢的持續(xù)觀察查明變化的意義預測forcasting根據所監(jiān)測到的變化預期其發(fā)展結果評價assessing明確環(huán)境變化及其趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性與時效性掃描scanning一般環(huán)境分析的結構預測評價掃描scanning43二、行業(yè)分析的理論框架：S－C－P結構–行為–績效模型Thestructure-conduct-performancemodel

行業(yè)結構structure行業(yè)內競爭企業(yè)的數目產品的差異化程度行業(yè)進入和退出成本企業(yè)行為conduct價格接受產品差異化串盟利用市場力量行業(yè)績效performance企業(yè)層次：正常、低于正常、高于正?？冃鐣用妫荷a和分配效率，就業(yè)水平、社會進步行業(yè)的結構決定了行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略行為，而行業(yè)結構和企業(yè)行為最終決定行業(yè)的整體績效和行業(yè)中企業(yè)經營的平均業(yè)績。二、行業(yè)分析的理論框架：行業(yè)結構structure行業(yè)44行業(yè)類型行業(yè)特性類似行業(yè)行業(yè)行為行業(yè)預期績效社會財富實現完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷行業(yè)中眾多同規(guī)模企業(yè)，產品同質化程度高，行業(yè)進入和退出成本低行業(yè)中競爭企業(yè)多，產品異質化，行業(yè)進入和退出成本不高行業(yè)中競爭企業(yè)少，同質或異質產品，行業(yè)進入和退出成本高一個企業(yè)獨占，行業(yè)進入和退出成本高農村單一產品的谷物交易市場汽車制造，牙膏，洗發(fā)水中國80年代前的銀行業(yè)微軟公司的PC操作系統(tǒng)，中國鐵路價格接受成本領先，產品差異化串盟利用市場力量，設定價格正?？冃Ц哂谡？冃Ц哂谡？冃Ц哂谡？冃鐣敻蛔畲蠡陀谕耆偁幮袠I(yè)低于壟斷競爭行業(yè)低于寡頭壟斷行業(yè)結構–行為–績效模型的具體內容行業(yè)類型行業(yè)特性類似行業(yè)行業(yè)行為行業(yè)預期績效社會財富實現完全45應用五種力量模型來進行行業(yè)威脅和機會分析，主要目的有兩個：一是評價某一行業(yè)總體上威脅、機會程度和績效水平的高低；二是明確對于一個企業(yè)而言行業(yè)中的威脅和機會具體是什么。競爭者威脅新進入者威脅供應商威脅行業(yè)競爭/威脅程度購買者威脅替代品威脅三、行業(yè)競爭態(tài)勢和競爭程度分析工具——五種力量模型應用五種力量模型來進行行業(yè)威脅和機會分析，主要目的有兩461、高競爭者威脅的行業(yè)特征行業(yè)中企業(yè)數量多且規(guī)模相當缺乏產品差異及顧客轉換成本低行業(yè)需求增長緩慢生產能力只能以一定的規(guī)模量增加行業(yè)中存在剩余生產能力固定成本及存儲成本高競爭者的多樣性退出壁壘高2、進入者威脅的來源進入壁壘規(guī)模經濟、產品差異、資源要求、與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢、政府管制現有企業(yè)的預期反應進入會對現有企業(yè)的競爭地位和盈利水平造成損害，現有企業(yè)勢必會對此作出反應。1、高競爭者威脅的行業(yè)特征2、進入者威脅的來源473、高供應商威脅的行業(yè)特征供應商所在行業(yè)由少數企業(yè)支配供應商所提供的產品是高度差異化的供應商不受替代品威脅供應商前向一體化的威脅大企業(yè)不是供應商的重要客戶4、高購買者威脅的行業(yè)特征購買者數量少，購買量大企業(yè)所出售的產品是標準化的所出售給購買者的產品占購買者所生產產品成本的很高比例購買者所取得的利潤很低購買者后向一體化的威脅大5、替代品的威脅的來源替代品在價格上是否具有吸引力替代品在質量、性能和其他一些重要特性方面的滿意程度；購買者轉換成本的高低。3、高供應商威脅的行業(yè)特征4、高購買者威脅的行業(yè)特征5、替48四、外部因素評價（EFE）矩陣

ExternalFactorEvaluation(EFE)Matrix通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權重評分加權評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=反應很差；

2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好1.2.n.1.2.n.1.0四、外部因素評價（EFE）矩陣通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外49外部因素評價（EFE）矩陣 ExternalFactorEvaluation(EFE)Matrix1．列出在外部分析過程中確認的10－20個外部關鍵因素。2．賦予每個因素以權重，其數值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。3．按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分，范圍為1－4分。“4”代表反應很好，“3”代表反應超過平均水平，“2”代表反應為平均水平，而“1”則代表反應很差。4．用每個因素的權重乘以它的評分，即得以每個因素的加權分數。5．將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)的總加權分數。6．加權總分為4.0，則反映企業(yè)在整個行業(yè)中對外部的機會和威脅做出了最出色的反應；加權總分為1.0，則說明企業(yè)現行戰(zhàn)略不能利用外部的機會并回避外部威脅。中間水平是（4＋1）÷2＝2.5外部因素評價（EFE）矩陣50五、直接競爭對手主要競爭力比較矩陣用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位關鍵因素權重評分加權評分總計注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權評分加權評分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度五、直接競爭對手主要競爭力比較矩陣用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競51第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容52運用綜合分析評價方法確定戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略制定報告的主要內容第三部分戰(zhàn)略方案制定工具運用綜合分析評價方法確定戰(zhàn)略方案第三部分戰(zhàn)略方案制定工53優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

在內部、外部關鍵因素確定的基礎上，根據判斷結果，將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成不同的組合，以表明企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向。機會-O11111111……優(yōu)勢-S弱勢-W威脅54-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御財務優(yōu)勢(FS)環(huán)境穩(wěn)定性(ES)產業(yè)優(yōu)勢(IS)競爭優(yōu)勢(CA)橫軸和縱軸的四個方向分別代表兩個內部因素和兩個外部因素根據企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣——確定公司層戰(zhàn)略-6-5-4-3-2-10155環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產效率和生產能力利用率財務優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產品質量產品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術知識對供應商與經銷商的控制內部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境得分得分得分得分戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。環(huán)境穩(wěn)定性(ES)財務優(yōu)勢(FS)內部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境得561、進取型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、一體化、混合多元化等2、競爭型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、一體化、組建合資企業(yè)等3、保守型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元經營4、防御型戰(zhàn)略：緊縮、剝離、結業(yè)清算等每一種戰(zhàn)略類型所包括的具體備選戰(zhàn)略1、進取型戰(zhàn)略：2、競爭型戰(zhàn)略：3、保守型戰(zhàn)略：4、防御型戰(zhàn)57企業(yè)現有的業(yè)務或產品組合評價——確定業(yè)務層戰(zhàn)略問題明星瘦狗金牛高相對市場份額問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數?？梢钥紤]放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。金牛：在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數。可以考慮放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品企業(yè)現有的業(yè)務或產品組合評價——確定業(yè)務層戰(zhàn)略問題明星瘦狗金58用果園矩陣評價業(yè)務的市場吸引力——確定業(yè)務層戰(zhàn)略成熟已收獲困難已毀壞高高低低市場增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了用果園矩陣評價業(yè)務的市場吸引力——確定業(yè)務層戰(zhàn)略成熟已收獲困59用GE矩陣評價和確定企業(yè)的業(yè)務重心——確定業(yè)務層戰(zhàn)略謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）

美國通用電器公司（GE）是世界上介入業(yè)務多、經營業(yè)務一直保持良好的為數不多的非相關多元化公司。所有這些成績的取得，在很大程度上取決于公司對多元業(yè)務的管理，公司多年來一直不停地并購自己認為有競爭優(yōu)勢和增長潛力的公司，同時也不停地出售自己認為沒有競爭優(yōu)勢和增長潛力的業(yè)務單元和屬下公司，GE就是通過這種不停地買賣業(yè)務的方式來保持自己良好的業(yè)務組合。用GE矩陣評價和確定企業(yè)的業(yè)務重心——確定業(yè)務層戰(zhàn)略謹慎進入60業(yè)務層戰(zhàn)略的核心任務是規(guī)劃支撐企業(yè)持續(xù)成長的三層面業(yè)務組合利潤時間第一層面：確保經營核心第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法業(yè)務層戰(zhàn)略的核心任務是規(guī)劃支撐企業(yè)持續(xù)成長的三層面業(yè)務組合利61定量化戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）評價表關鍵外部因素123n關鍵內部因素123n權重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3備選戰(zhàn)略ASTASASTASASTASAS為備選戰(zhàn)略在該關鍵因素背景下的吸引力得分，TAS的是關鍵因素的重要性和AS的乘積定量化戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）評價表關鍵外部因素權重戰(zhàn)略1戰(zhàn)62運用綜合分析評價方法確定戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略制定報告的主要內容第三部分戰(zhàn)略方案制定工具運用綜合分析評價方法確定戰(zhàn)略方案第三部分戰(zhàn)略方案制定工63戰(zhàn)略制定報告的主要內容1、公司戰(zhàn)略咨詢的需求分析與范圍界定2、戰(zhàn)略制定團隊主要工作過程回顧3、企業(yè)內部資源能力分析的過程與發(fā)現4、企業(yè)外部環(huán)境分析的過程與發(fā)現5、企業(yè)現行戰(zhàn)略存在的不足和問題6、戰(zhàn)略調整的建議7、新戰(zhàn)略推行可能的收益和風險8、戰(zhàn)略實施的相關保障措施和規(guī)避風險的方式9、新戰(zhàn)略的培訓宣灌計劃10、新戰(zhàn)略實施過程的跟蹤評價計劃11、……戰(zhàn)略制定報告的主要內容1、公司戰(zhàn)略咨詢的需求分析與范圍界定64第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容65組織保證措施人力資源保證措施第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施組織保證措施第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施66組織與戰(zhàn)略的匹配——組織跟隨戰(zhàn)略1、主要活動（工作）分析

2、公司治理結構設計

3、組織機構設計

4、崗位設計和職責界定

5、工作規(guī)范和標準設定

6、關鍵管理和業(yè)務流程設計

7、權限橫向和縱向權利分布設計

8、內部信息溝通渠道與規(guī)范設計

9、業(yè)績考評與激勵機制設計

10、組織文化模式設計以戰(zhàn)略為核心的組織結構設計的任務是圍繞企業(yè)制定的新戰(zhàn)略，對企業(yè)的治理、主要活動、層級、崗位、責權利、信息、激勵、文化等方面進行與戰(zhàn)略匹配性的調整和重建組織與戰(zhàn)略的匹配——組織跟隨戰(zhàn)略67組織保證措施人力資源保證措施第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施組織保證措施第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施68人力資源是戰(zhàn)略執(zhí)行的最為關鍵的要素1、戰(zhàn)略實施所需的人力資源總量和結構預測2、所需一般性員工的招聘和培訓計劃的制定3、戰(zhàn)略性關鍵人力資源的獲取策略與計劃4、中層管理骨干的招聘和培訓計劃的制定5、現有人力資源中臃員的淘汰和改造計劃6、不同種類員工的業(yè)績考評方案設計7、不同種類員工的激勵方案設計8、……

在戰(zhàn)略實施的資源保障中，只有人力資源是唯一“能動’的資源，所以人力資源是戰(zhàn)略執(zhí)行最為關鍵的要素。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略，就需要不同的人力資源結構和總量來支撐，與戰(zhàn)略相關的人力資源工作主要包括以下方面：人力資源是戰(zhàn)略執(zhí)行的最為關鍵的要素1、戰(zhàn)略實施所需的人力資源69第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容70運用今天所學知識來解讀廣安愛眾的公司戰(zhàn)略運用今天所學知識來解讀自己責任單元的戰(zhàn)略討論與互動運用今天所學知識來解讀廣安愛眾的公司戰(zhàn)略討論與互動71第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容72事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略、公司職能戰(zhàn)略、子公司業(yè)務規(guī)劃的統(tǒng)一框架模板具體見附件示例事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略、公司職能戰(zhàn)略、子公司業(yè)務規(guī)劃的統(tǒng)一框架模板具73事業(yè)部XX財年規(guī)劃要點（邏輯關系圖）2、競爭力分析3、主要策略1、客戶需求分析4、推進計劃SMART原則考核指標定義考核思路5、組織保障及資源需求組織結構及人員編制組織建設業(yè)務核心流程資源需求6、財務預算銷售收入毛利貢獻利潤研發(fā)投入技服成本現金流預算職責目標總體競爭態(tài)勢分析區(qū)域競爭趨勢分析關鍵成功因素分析外部環(huán)境分析內部競爭力分析市場規(guī)模區(qū)域需求目標客戶需求技術發(fā)展趨勢價值定位SWOT分析圖面對挑戰(zhàn)的對策財務市場客戶滿意度關鍵能力事業(yè)部XX財年規(guī)劃要點（邏輯關系圖）2、競爭力分析3、主要策74總結與回顧總結與回顧75外部分析內部分析制定愿景和使命設置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理的框架模型外部分析內部制定愿景和使命設置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)76戰(zhàn)略管理的邏輯和流程我們將在什么領域以及如何為顧客提供服務——企業(yè)的使命

我們想建設一個什么樣的公司——企業(yè)的愿景（遠景）

企業(yè)外部給我們提供了什么機會——機會分析

企業(yè)外部可能存在哪些威脅——威脅分析

企業(yè)內部已經具備了哪些優(yōu)勢資源和能力——優(yōu)勢分析

企業(yè)內部還差哪些必須的資源和能力——劣勢分析

企業(yè)的中長期目標是什么，分解的短期目標又是什么——目標體系建立

企業(yè)將沿什么路徑、用什么方略來達成各階段目標——戰(zhàn)略選擇

如何確保已經確定的戰(zhàn)略和重要舉措的執(zhí)行——戰(zhàn)略實施

內外部環(huán)境變化了，企業(yè)還要固守既定戰(zhàn)略嗎——戰(zhàn)略的評價與調整戰(zhàn)略管理的邏輯和流程我們將在什么領域以及如何為顧客提供服務—77什么樣的戰(zhàn)略是最好的戰(zhàn)略？沒有最好，只有最適應適應企業(yè)自身特點適應企業(yè)當前的具體情況適應企業(yè)所處的當前的競爭環(huán)境和行業(yè)背景適應企業(yè)所設定的主觀的使命、愿景和價值觀什么樣的戰(zhàn)略是最好的戰(zhàn)略？沒有最好，只有最適應78什么是好的戰(zhàn)略？好的戰(zhàn)略能夠正確研判大勢，讓企業(yè)順勢而為，而非逆勢而動。好的戰(zhàn)略能夠明辨優(yōu)勢和不足，讓企業(yè)量力而行，而非盲目冒進。好的戰(zhàn)略能夠將企業(yè)的理想和抱負、外部機會威脅、以及內部的資源能力三者之間進行良好的匹配和動態(tài)的協(xié)調。什么是好的戰(zhàn)略？好的戰(zhàn)略能夠正確研判大勢，讓企業(yè)順勢而為，而79企業(yè)戰(zhàn)略要達成的三重境界身心合一企業(yè)依據自己的主觀愿望所規(guī)劃的目標和遠景，要與企業(yè)自身所擁有的資源和能力相統(tǒng)一；企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃要與企業(yè)的戰(zhàn)略實施和執(zhí)行相統(tǒng)一。人我合一企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃與實施，在外部實現企業(yè)與政府、供應商、分銷商、聯(lián)盟伙伴以及競爭對手的和諧關系；在內部實現與股東、債權人、經理人和員工等利益群體的和諧關系。天人合一企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃與實施，實現與企業(yè)外部宏觀環(huán)境的統(tǒng)一和和諧，使企業(yè)能夠運用機會、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢，把握天時地利，適應環(huán)境變化，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略要達成的三重境界身心合一企業(yè)依據自己的主觀愿望所規(guī)劃80集團戰(zhàn)略的功能集團戰(zhàn)略的功能81企業(yè)戰(zhàn)略的一般評價標準

(1)企業(yè)戰(zhàn)略應具有清楚、明確的目標。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略應具有適應內外部環(huán)境變化的靈活性，既能抓住新機會，又能應對新挑戰(zhàn)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略應具有較好經濟效益。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略應具有內在統(tǒng)一性，與自身組織能力匹配。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略應具有較大的安全性，風險可控。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略應具有恰當的時間連續(xù)性。企業(yè)戰(zhàn)略的一般評價標準(1)企業(yè)戰(zhàn)略應具有清楚、明確的目82企業(yè)的異質性、時空背景的差異性與戰(zhàn)略的唯一性

現實中企業(yè)實際采取的戰(zhàn)略，并不限于公司層的幾個有限戰(zhàn)略，也不限于業(yè)務層的幾個戰(zhàn)略，而是存在眾多戰(zhàn)略種類。從某種意義上講，在一個時期，存在多少個企業(yè)，就可能有多少種不同的戰(zhàn)略。對于每個企業(yè)而言，在特定的環(huán)境和條件下，可以選擇和實施的戰(zhàn)略可能是唯一的，同時也就是不可模仿的。同時，即使對同一企業(yè)而言，處于不同的時空背景、或生命周期的不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略也需要創(chuàng)新和變革?，F實中一些曾經輝煌的企業(yè)最后走向衰落，往往是因為過度依賴自己過去成功的經驗所致。所以，盲目模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略，或者在變化的環(huán)境中一直沿用過去取得成功的戰(zhàn)略，都可能是錯誤的，甚至是十分危險的。企業(yè)的異質性、時空背景的差異性與戰(zhàn)略的唯一性現實中企83一個關于盲目模仿的有趣故事農夫賣驢與鄉(xiāng)鄰嫁女某鄉(xiāng)一農夫，養(yǎng)一驢多年，情甚深。一日，農夫家貧難當，迫不得已，欲賣其驢。農夫牽驢至市，問者或嫌價昂，或嫌驢老。候多時，未成交。農夫甚沮喪，無奈，返。歸途，農夫一路嘆息。驢憐其主，遂曰：“汝不知吾已有孕在懷，若再返市，可告買主：其驢有孕在懷，付一驢之價，可得二驢?！鞭r夫聞之，喜。返市，照驢所言告買主，旋即成交，且得良價，農夫甚喜。歸途遇鄉(xiāng)鄰，告之賣驢之事。鄉(xiāng)鄰聞之，若有所悟，沉思片刻，隨后大喜曰：“善哉！吾家之女，丑且性劣，多年未嫁。聞汝賣驢之道，吾獲嫁女之良策?！毙龤w，廣告鄉(xiāng)鄰：“吾家之女，雖丑且性劣，然已懷揣六甲。娶之，不但得女，還可得一子，甚值！”此言即出，其女更無人敢娶。每個企業(yè)都有自己獨特而唯一的成長路徑和成長方式，學習和借鑒是可以的，但照搬就一定行不通，企業(yè)需要的是量身定做的戰(zhàn)略。一個關于盲目模仿的有趣故事農夫賣驢與鄉(xiāng)鄰嫁女每個企業(yè)都有自己84

在一定時期，每個企業(yè)都應該實事求是地分析自己內部資源能力構成的特殊性，以及自己所處時空背景的特殊性，反思自己的戰(zhàn)略愿景和目標，根據自己的情況制定、執(zhí)行和調整出切實可行的戰(zhàn)略。在一定時期，每個企業(yè)都應該實事求是地分析自己內部資源85戰(zhàn)略制定與分解——如何開展有效的戰(zhàn)略管理與各位學員簡要研討企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關問題戰(zhàn)略制定與分解——與各位學員簡要研討企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關問題86重慶勝任力企業(yè)顧問管理有限公司重慶勝任力企業(yè)管理顧問有限公司是一家專注于員工勝任力能力提升的專業(yè)顧問公司,由多名長期從事企業(yè)管理研究與實踐的有志人士組建而成.我們顧問顧問團隊由多位具有世界500跨國公司(如微軟、保潔、可口可樂、IBM、摩托羅拉、三星等)高級管理任職背景和多年職業(yè)講師背景的專業(yè)人士組成.我們和中國人力資源開發(fā)研究會、美國管理協(xié)會、中國職業(yè)經理人協(xié)會、中國培訓技術研究院、香港管理認證協(xié)會、重慶HR聯(lián)盟、北大縱橫等、清華大學紫荊管理培訓中心形成了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。勝任力經過多年努力在戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)助下,目前以成為中國管理者管理技能訓練最優(yōu)秀機構之一,西南地區(qū)管理者勝任力提升第一品牌,獲得了"中國人力資源培訓十佳機構""中國管理者培訓最受歡迎機構""中國職業(yè)經理人培訓前十強""重慶HR最信賴十大培訓機構"等榮譽.重慶勝任力企業(yè)管理顧問有限公司以"員工勝任力適應企業(yè)的發(fā)展所需,企業(yè)發(fā)展為員工提供最佳職業(yè)平臺!"為愿景,目前我們通過總部重慶輻射整個西南,四川、貴州、云南等地,年均為客戶提供咨詢、培訓上百天,培訓各類學員上萬人次,培訓、咨詢輔導過各大中型企業(yè)上百家余家,與很多客戶結成了長期的戰(zhàn)略合作服務關系。成為中國最專業(yè)的管理者勝任力提升訓練培訓顧問公司!管理者勝任力提升的最佳顧問,企業(yè)職業(yè)化體系建設的親密伙伴!員工勝任力適應企業(yè)的發(fā)展所需,企業(yè)發(fā)展為員工提供最佳職業(yè)平臺!重慶勝任力企業(yè)顧問管理有限公司重慶勝任力企業(yè)管理顧問87秦連簡介秦連，管理學碩士，國際注冊管理咨詢師，國家注冊高級培訓師，國家注冊高級心理咨詢師，重慶三屋風險投資有限公司投資總監(jiān)，重慶勝任力教育培訓公司高級培訓師和咨詢師。十余年企業(yè)管理經歷，十余年管理咨詢經歷，曾任重大同浩管理咨詢公司人力資源總監(jiān)，咨詢案例超過50個，重點研究戰(zhàn)略管理和人力資源管理，戰(zhàn)略管理咨詢案例超過十個。知識結構完整，邏輯清晰；領悟豐富，見解獨到；互動充分，點評到位；語言生動，循循善誘；在學員中有良好口碑。秦連簡介秦連，管理學碩士，國際注冊管理咨詢師，國家注冊88第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容89第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類戰(zhàn)略思維的主流模式與戰(zhàn)略管理的任務和框架第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類90什么是戰(zhàn)略？先來看一個故事什么是戰(zhàn)略？先來看一個故事91扁鵲的醫(yī)術并不高魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問∶“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說∶“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病根，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看到我在經脈上穿針放血，或者做切開皮膚治療內臟等大手術，都以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。”

文王說∶“你說得好極了?！北怡o的醫(yī)術并不高魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶92什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)有關全局性、長遠性和根本性的重大決策，戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略是企業(yè)外部機會和威脅與企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢匹配而形成的一套行動綱領。戰(zhàn)略是企業(yè)有控制、有意識的正式計劃過程，是企業(yè)對環(huán)境的適應過程，以及由此而導致的企業(yè)內部結構化的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)選擇具有較高潛在利潤和吸引力的行業(yè)，并在該行業(yè)中建立自己的競爭優(yōu)勢地位的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)改變組織內部的資源配置和行動方式，使企業(yè)能夠與環(huán)境互動，并實現與對手成功競爭的一套理論。戰(zhàn)略是對開發(fā)核心競爭力并獲得競爭優(yōu)勢的整套承諾和行動的整合與協(xié)調……什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)有關全局性、長遠性和根本性的重大決策，93什么是戰(zhàn)略？——我的理解戰(zhàn)略就是取舍，戰(zhàn)略就是有所為，有所不為。

戰(zhàn)略是企業(yè)在成長過程中，在面對不斷演化的外部環(huán)境、不斷演化的內部資源能力、以及不斷調整的主觀愿望等動態(tài)變化的背景下，識別、發(fā)現和確定企業(yè)在某時、某地，最適合、最應該做的事情（或業(yè)務）的一個不斷循環(huán)的、反復的、動態(tài)的過程。什么是戰(zhàn)略？——我的理解戰(zhàn)略就是取舍，戰(zhàn)略就是有所為，有所不94基本原則：滿足戰(zhàn)略的屬性目標性戰(zhàn)略解決企業(yè)總目標、總任務問題，具有明確的目標性全局性戰(zhàn)略解決企業(yè)有關全局的重大問題，兼顧各業(yè)務、各部門，追求企業(yè)整體向企業(yè)的目標推進。長期性戰(zhàn)略著眼于企業(yè)長遠利益，要求企業(yè)階段性利益必須服從長遠利益。穩(wěn)定性戰(zhàn)略在一定階段內具有相對穩(wěn)定性，而策略則比較靈活。只有保持策略的靈活性，才能保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。系統(tǒng)性戰(zhàn)略是一個大系統(tǒng)，由不同層次的子系統(tǒng)組成，每一個子系統(tǒng)又有自己的戰(zhàn)略，低層次的戰(zhàn)略必須服從高層次戰(zhàn)略。前瞻性戰(zhàn)略是對未來形勢的預見和研判，是對企業(yè)未來業(yè)務，以及業(yè)務發(fā)展和競爭方式的先知先覺?；驹瓌t：滿足戰(zhàn)略的屬性目標性戰(zhàn)略解決企業(yè)總目標、總任務問題95介紹戰(zhàn)略的一種分類方式業(yè)務層戰(zhàn)略：指特定的市場或行業(yè)中的企業(yè)能夠采取的特定戰(zhàn)略行為，稱為業(yè)務層戰(zhàn)略。它包括一般性競爭戰(zhàn)略中的成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和兩者的混合戰(zhàn)略，以及合作戰(zhàn)略中的串謀戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略：指企業(yè)通過同時在幾個市場或行業(yè)中發(fā)揮它們的資源和能力的杠桿效應，以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略活動，稱為公司層戰(zhàn)略。它包括多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，以及合作戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟。將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：“公司層戰(zhàn)略”和“業(yè)務層戰(zhàn)略”職能層戰(zhàn)略：包括在公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略指導下制定的關于產品研發(fā)、制造、營銷、人力資源等方面的具體工作思路和計劃。介紹戰(zhàn)略的一種分類方式業(yè)務層戰(zhàn)略：指特定的市場或行業(yè)中的企業(yè)96戰(zhàn)略的一種分類方式

成本領先戰(zhàn)略Costleadership產品差異戰(zhàn)略ProductDifferentiation競爭戰(zhàn)略Competitivestrategies合作戰(zhàn)略CooperativeStrategies戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliances串謀TacitCollusion多元化戰(zhàn)略DiversificationStrategies一體化戰(zhàn)略IntegrationStrategies并購戰(zhàn)略M&AStrategies國際化戰(zhàn)略InternationalizationStrategies公司層戰(zhàn)略CorporateStrategies業(yè)務層戰(zhàn)略BusinessStrategies成本領先/產品差異混合戰(zhàn)略

CompositiveProductDifferentiation/CostLeadershipStrategy戰(zhàn)略的一種分類方式成本領先戰(zhàn)略產品差異戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略戰(zhàn)97第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類戰(zhàn)略思維的主流模式與戰(zhàn)略管理的任務和框架第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的概念、屬性和分類98

一、行業(yè)組織模式外部環(huán)境

·一般環(huán)境·行業(yè)環(huán)境·競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)·具有能帶來高于正常收益結構特征的行業(yè)相應戰(zhàn)略制定·制定一個與特定行業(yè)相關聯(lián)的戰(zhàn)略資源和能力·實施既定戰(zhàn)略所需資源和能力優(yōu)越績效·取得高于正常收益1、分析外部環(huán)境，特別是行業(yè)環(huán)境。2、選擇具有高于正常收益前景的行業(yè)。3、確定這一有吸引力的行業(yè)所要求的戰(zhàn)略以取得高于正常收益。4、開發(fā)或獲取實施戰(zhàn)略所需的資源和能力。5、利用企業(yè)優(yōu)勢(已開發(fā)或已取得的資源和能力)實施戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略思維的主流模式一、行業(yè)組織模式外部環(huán)境有吸99二、資源基礎模式資源企業(yè)生產過程的投入能力一組資源相互結合執(zhí)行一項任務或活動的能力競爭優(yōu)勢一個企業(yè)勝過其競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)擁有能被企業(yè)資源和能力所利用機會的行業(yè)戰(zhàn)略制定和實施取得高于正常收益的戰(zhàn)略行動優(yōu)越績效取得高于正常收益1.分析企業(yè)的資源：分析與競爭對手相比的企業(yè)優(yōu)勢和弱點。2、分析企業(yè)的能力：這些能力能讓企業(yè)比競爭對手在什么方面做得更好？3、確定企業(yè)資源和能力產生競爭優(yōu)勢的前景。4、選擇有吸引力的行業(yè)。5、選擇能讓企業(yè)最好地利用與外部環(huán)境中的機會相關的資源和能力的戰(zhàn)略二、資源基礎模式資源能力競爭優(yōu)勢有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略制定和100優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅Threats戰(zhàn)略選擇StrategicChoices內部分析OrganizationAnalysis環(huán)境分析EnvironmentalAnalysis三、內外匹配模式（SWOT分析模型）優(yōu)勢劣勢Weaknesses機會Opportunitie101四、戰(zhàn)略管理的五項基本任務一般而言，在整個戰(zhàn)略管理過程中，主要涉及五項基本的管理任務：1.制定愿景與使命明確企業(yè)未來的業(yè)務組成和前進方向，描繪企業(yè)所要從事的事業(yè)，使整個企業(yè)有一種目標感。2.設置目標體系將企業(yè)的愿景和使命轉換成具體的業(yè)績指標。3.制定戰(zhàn)略分析并明確企業(yè)的外部機會與威脅，內部優(yōu)勢與弱點，選擇并形成戰(zhàn)略，以實現目標。4.實施戰(zhàn)略包括制定戰(zhàn)術和政策配置資源，建立有效的組織結構、控制體系和報酬激勵制度，培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化等，以有效地執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略。5.評價與控制由于內外部因素均處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都必須進行不斷的動態(tài)調整，包括重新審視內外部因素，評價績效，采取糾正戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略管理的五項基本任務102外部分析內部分析制定愿景和使命設置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價五、戰(zhàn)略管理的框架模型外部分析內部制定愿景和使命設置目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)103企業(yè)的戰(zhàn)略體系是從明確自己的使命開始的，同時包括企業(yè)愿景、價值觀、發(fā)展規(guī)劃、階段目標，以及實現和達成以上愿景和目標的路徑、思路、行為準則、行動計劃等內容。企業(yè)的價值觀在企業(yè)經營過程中如何處理企業(yè)與股東、客戶、社會、員工關系企業(yè)的目標體系和發(fā)展規(guī)劃企業(yè)希望通過哪些步驟達到愿景，階段性的目標是什么企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及配套的策略達成各階段目標的路徑、方法和策略是什么企業(yè)存在的基本理由和意義是什么企業(yè)的使命企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)即希望成為什么樣的企業(yè)六、廣義的企業(yè)戰(zhàn)略所包括的內容和內部邏輯體系企業(yè)的戰(zhàn)略體系是從明確自己的使命開始的，同時包括企業(yè)愿景、價104戰(zhàn)略管理的邏輯和流程我們將在什么領域以及如何為顧客提供服務——企業(yè)的使命

我們想建設一個什么樣的公司——企業(yè)的愿景（遠景）

企業(yè)外部給我們提供了什么機會——機會分析

企業(yè)外部可能存在哪些威脅——威脅分析

企業(yè)內部已經具備了哪些優(yōu)勢資源和能力——優(yōu)勢分析

企業(yè)內部還差哪些必須的資源和能力——劣勢分析

企業(yè)的中長期目標是什么，分解的短期目標又是什么——目標體系建立

企業(yè)將沿什么路徑、用什么方略來達成各階段目標——戰(zhàn)略選擇

如何確保已經確定的戰(zhàn)略和重要舉措的執(zhí)行——戰(zhàn)略實施

內外部環(huán)境變化了，企業(yè)還要固守既定戰(zhàn)略嗎——戰(zhàn)略的評價與調整戰(zhàn)略管理的邏輯和流程我們將在什么領域以及如何為顧客提供服務—105第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略研究常見工具第三部分戰(zhàn)略方案制定工具第四部分戰(zhàn)略實施的主要保障措施第五部分互動討論第六部分戰(zhàn)略的統(tǒng)一框架模板今天探討的內容第一部分企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理今天探討的內容106資料信息收集的主要內容和收集方法企業(yè)資源和能力分析的主要內容和分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析的主要內容和分析方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工具資料信息收集的主要內容和收集方法第二部分戰(zhàn)略研究常見工107戰(zhàn)略研究需要收集的主要信息和資料需要了解的內部信息：企業(yè)成長和發(fā)展的過程、當前的市場和行業(yè)地位、股權結構和治理結構、業(yè)務組合、產業(yè)鏈范圍、現行戰(zhàn)略、突出的資源和能力、組織結構、內部責權利分布、內部主要流程、主要規(guī)章制度、激勵機制和政策、前3－5年的主要經濟指標完成情況、現階段財務狀況、人力資源現狀、技術研發(fā)水平、營銷能力、制造能力等等。需要查閱的內部文件：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、董事會決議、財務報表、年度計劃和年度總結、重要會議紀要和決議、內部規(guī)章、內部流程、職責和職能文件、以及人力資源、營銷、研發(fā)、制造等方面的制度文件和報表報告。一、企業(yè)內部信息及資料來源需要了解的外部信息：國家宏觀經濟走勢、相關的產業(yè)政策和法律法規(guī)、行業(yè)的相關基礎資料、行業(yè)相關主要技術的介紹資料、競爭對手企業(yè)的相關資料、用戶（行業(yè)）的相關資料等。主要查閱的外部資料：年度國家宏觀經濟報告、年度行業(yè)報告、專業(yè)期刊雜志、專業(yè)網站、專業(yè)調查機構的相關報告等。二、企業(yè)外部信息及資料來源戰(zhàn)略研究需要收集的主要信息和資料需要了解的內部信息：企業(yè)成長108常用的信息收集方法1、訪談：戰(zhàn)略管理人員就企業(yè)管理現狀和問題與有關人員進行直接交談的信息收集方法。2、問卷調查：將所需要了解的問題設計成書面問卷，并要求被調查者以書面的形式做出答復，然后對答案進行統(tǒng)計、分析的信息收集方法。3、資料收集：收集單位內部和外部與戰(zhàn)略管理有關的資料，并進行整理、加工和過濾。4、現場觀察：參觀業(yè)務現場，記錄現場業(yè)務狀態(tài)。5、現場調查：比現場觀察更