美團(tuán)深度報(bào)告1.公司概況1.1.公司簡(jiǎn)介和發(fā)展歷程美團(tuán)由王興創(chuàng)建于2010年，是他繼校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)之后的又一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，起初聚焦于實(shí)物團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，后轉(zhuǎn)向服務(wù)團(tuán)購(gòu)。作為“千團(tuán)大戰(zhàn)”的幸存者，美團(tuán)在十幾年的發(fā)展中不斷擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)邊界，先后進(jìn)入電影票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、餐飲外賣(mài)、共享出行、生鮮零售等領(lǐng)域，成為匯聚眾多業(yè)務(wù)形態(tài)的本地生活綜合性大平臺(tái)。2015年11月美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)宣布合并，結(jié)束了團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的激戰(zhàn)；2018年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在港交所上市（股票代碼：3690.HK）。截止2021Q4，美團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)年交易用戶(hù)達(dá)6.91億，活躍商家數(shù)達(dá)880萬(wàn)，外賣(mài)日均單量達(dá)到4250萬(wàn)的龐大經(jīng)濟(jì)體。美團(tuán)的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”。作為一家生活服務(wù)電子商務(wù)平臺(tái)，公司的戰(zhàn)略由

“Food+Platform”迭代為“零售+科技”，從餐飲和生活服務(wù)領(lǐng)域向?qū)嵨镫娚填I(lǐng)域推進(jìn)。公司通過(guò)科技創(chuàng)新，建立綜合性的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，通過(guò)數(shù)字技術(shù)連接商家和消費(fèi)者的供給和需求，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的交易匹配。美團(tuán)目前的業(yè)務(wù)可以劃分為3大板塊：餐飲外賣(mài)；到店、酒店及旅游；新業(yè)務(wù)。在餐飲外賣(mài)領(lǐng)域，“美團(tuán)”幾乎已經(jīng)成為餐飲外賣(mài)的代名詞，在全國(guó)絕大多數(shù)城市占據(jù)領(lǐng)先份額；在到店領(lǐng)域，美團(tuán)+大眾點(diǎn)評(píng)已成為線下餐飲、休閑、美容、婚慶等行業(yè)最重要的線上營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，積累了基于地理位置信息服務(wù)（LBS）的涵蓋豐富、歷史悠久的店鋪目錄和點(diǎn)評(píng)內(nèi)容；在酒店、旅游市場(chǎng)，美團(tuán)和攜程、同程藝龍等平臺(tái)展開(kāi)差異化競(jìng)爭(zhēng)，從低線市場(chǎng)切入，份額持續(xù)提升；在生鮮和快消品電商（“新零售”）領(lǐng)域，美團(tuán)全面布局、大膽探索，推出了“美團(tuán)買(mǎi)菜”（前置倉(cāng)）、“美團(tuán)閃購(gòu)”（O2O到家配送）、“美團(tuán)優(yōu)選”（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）等多種業(yè)態(tài)的服務(wù)；

此外，美團(tuán)還在共享出行、餐飲供應(yīng)鏈、餐飲SaaS、金融服務(wù)等領(lǐng)域廣泛布局，成為一個(gè)橫跨消費(fèi)者服務(wù)和企業(yè)服務(wù)眾多賽道的超級(jí)平臺(tái)。1.2.股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)、高級(jí)管理人員美團(tuán)實(shí)行“同股不同權(quán)”的架構(gòu)，王興、穆榮均、王慧文三位創(chuàng)始人進(jìn)入董事會(huì)，合計(jì)持有12.1%的A類(lèi)股份（1股對(duì)應(yīng)10票投票權(quán)），而騰訊、紅杉資本等機(jī)構(gòu)投資者持有B類(lèi)股份

（1股對(duì)應(yīng)1票投票權(quán)）。公司前三大股東分別為騰訊（17.1%）、王興（9.2%）和紅杉資本

（6.1%），但創(chuàng)始人王興實(shí)際掌握的投票權(quán)占比為44.0%，公司創(chuàng)始人合計(jì)的投票權(quán)占比為57.9%，擁有公司的絕對(duì)控制權(quán)。1.3.創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)分析：一流戰(zhàn)略+一流執(zhí)行1.3.1.戰(zhàn)略眼光：前瞻性把握新生的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，屢次實(shí)現(xiàn)“后發(fā)先至”美團(tuán)創(chuàng)始人王興畢業(yè)于清華大學(xué)計(jì)算機(jī)系，多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷使他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期的思考。他對(duì)行業(yè)有著獨(dú)特的戰(zhàn)略洞察能力，非常善于發(fā)現(xiàn)空白市場(chǎng)的早期機(jī)會(huì)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的初期階段，王興按照行業(yè)賽道和產(chǎn)業(yè)浪潮將當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)行了劃分，提出了“四縱三橫”理論，從而發(fā)現(xiàn)了移動(dòng)商務(wù)端存在的巨大機(jī)會(huì)，即基于本地位置服務(wù)（LBS）的消費(fèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。除了王興、王慧文等擁有卓越戰(zhàn)略眼光的高管之外，作為橫跨眾多行業(yè)的綜合性平臺(tái)，美團(tuán)

內(nèi)部還擁有一支精干的商業(yè)分析團(tuán)隊(duì)，日常收集和分析各個(gè)行業(yè)的新變化，持續(xù)跟蹤市場(chǎng)涌現(xiàn)出的新機(jī)會(huì)，并積極進(jìn)行深入的實(shí)地調(diào)研，尋找每一個(gè)可能誕生機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1.3.2.執(zhí)行能力：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)+數(shù)字技術(shù)，高效管理全國(guó)線下團(tuán)隊(duì)美團(tuán)早期由于王興團(tuán)隊(duì)的“社交網(wǎng)絡(luò)”基因，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力比較偏重線上產(chǎn)品，對(duì)線下的商務(wù)環(huán)節(jié)并不熟悉。在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，王興引進(jìn)了出身阿里“中供鐵軍”的干嘉偉作為首席運(yùn)營(yíng)官（COO），從而大大改變了線下商務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)水平和執(zhí)行效率，使得美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)也成為了一支“鐵軍”。此后，這種線下運(yùn)營(yíng)能力又突出體現(xiàn)在餐飲外賣(mài)、共享單車(chē)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)務(wù)之中，使得美團(tuán)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司中少有的能夠運(yùn)營(yíng)好多個(gè)龐大線下業(yè)務(wù)的企業(yè)。在數(shù)字技術(shù)方面，在外賣(mài)行業(yè)早期的2016年，外賣(mài)訂單的分配機(jī)制問(wèn)題仍然嚴(yán)重制約著騎手的配送效率。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的騎手還在使用微信群搶單的時(shí)候，美團(tuán)引入了來(lái)自百度的AI技術(shù)專(zhuān)家何仁清，成功搭建了一套大數(shù)據(jù)和AI驅(qū)動(dòng)的配送系統(tǒng)——“超腦”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)地理信息的精確測(cè)量和建模，以及騎手派單的算法優(yōu)化，不僅解決了每日上千萬(wàn)訂單的高并發(fā)分派問(wèn)題，而且使得騎手派單系統(tǒng)的算法和效率持續(xù)優(yōu)化?！俺X”系統(tǒng)上線以來(lái)，數(shù)字技術(shù)的運(yùn)用使得外賣(mài)騎手配送系統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)充分顯現(xiàn)，外賣(mài)訂單的單均配送時(shí)長(zhǎng)持續(xù)下降。1.4.三大主營(yíng)業(yè)務(wù)介紹：業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介及財(cái)務(wù)表現(xiàn)1.4.1.整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)由于業(yè)務(wù)屬性和發(fā)展階段不同，美團(tuán)的三大業(yè)務(wù)板塊在收入和盈利情況上有很大的不同。其中外賣(mài)業(yè)務(wù)隨著規(guī)模的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，已經(jīng)由虧轉(zhuǎn)盈，進(jìn)入利潤(rùn)釋放階段；到店業(yè)務(wù)作為美團(tuán)最早成熟也優(yōu)勢(shì)最大的業(yè)務(wù)，利潤(rùn)率高且穩(wěn)定，為集團(tuán)持續(xù)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流；新業(yè)務(wù)在不同時(shí)期向不同的業(yè)務(wù)方向探索，整體呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，且虧損隨著2020年以來(lái)對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的大舉投入持續(xù)擴(kuò)大。不同業(yè)務(wù)的不同盈虧情況造成美團(tuán)整體的盈利水平波動(dòng)較大。1.4.2.餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)：中國(guó)最大的餐飲外賣(mài)平臺(tái)美團(tuán)的餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)起步于2015年，當(dāng)時(shí)的決策團(tuán)隊(duì)看到了外賣(mài)行業(yè)潛在的巨大機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未占據(jù)的廣大空白市場(chǎng)，果斷向外賣(mài)領(lǐng)域重兵投入。依托團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)在低線市場(chǎng)建立的BD和商戶(hù)資源優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)外賣(mài)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模的反超。經(jīng)過(guò)多年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)逐漸超越餓了么、百度糯米等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，牢牢占據(jù)了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)份額。外賣(mài)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)表現(xiàn)：

外賣(mài)業(yè)務(wù)是高成本低毛利的“苦業(yè)務(wù)”，但規(guī)模效應(yīng)也很明顯。量?jī)r(jià)帶來(lái)的收入提升和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的成本費(fèi)用控制，使得該業(yè)務(wù)盈利能力持續(xù)提升。2019年二季度，美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)首次實(shí)現(xiàn)了盈利，此后除了20Q1新冠疫情期間外，美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)均保持了正的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，并且單均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比持續(xù)提升。1.4.3.到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)：深入人心的本地生活導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)（1）到店業(yè)務(wù)美團(tuán)到店業(yè)務(wù)脫胎于其初始的服務(wù)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，其商業(yè)模式是通過(guò)線上發(fā)放團(tuán)購(gòu)券，吸引消費(fèi)者到門(mén)店消費(fèi)，為商家吸引客流。隨著團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)全國(guó)性布局的完成，尤其是在2015年收購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)之后，美團(tuán)-點(diǎn)評(píng)平臺(tái)逐漸成為一個(gè)擁有完善的地理位置和點(diǎn)評(píng)信息、豐富的商家資源、龐大的用戶(hù)流量和心智的綜合性導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)，在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)之外，基于線上流量和LBS的在線營(yíng)銷(xiāo)（廣告）業(yè)務(wù)也逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。按商家種類(lèi)劃分，美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)可大致分為到餐和到綜兩大板塊，其中到餐業(yè)務(wù)以餐飲商戶(hù)為主，而到綜業(yè)務(wù)則涵蓋種類(lèi)豐富的線下服務(wù)業(yè)態(tài)，包括休閑娛樂(lè)、麗人、婚慶、親子、醫(yī)美、家居教培等品類(lèi)。在餐飲領(lǐng)域，美團(tuán)-點(diǎn)評(píng)已經(jīng)成為“餐飲導(dǎo)購(gòu)”的代名詞，用戶(hù)在平臺(tái)上已經(jīng)形成了選店、分享、排位、團(tuán)購(gòu)、點(diǎn)評(píng)的完整習(xí)慣，商家參與各種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的機(jī)制也非常成熟；而在綜合服務(wù)領(lǐng)域，隨著越來(lái)越多的新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)和發(fā)展，美團(tuán)-點(diǎn)評(píng)平臺(tái)成為了這些新業(yè)態(tài)的新商戶(hù)們最重要的線上營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)之一。平臺(tái)則將這些商戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)需求整合成標(biāo)準(zhǔn)化、線上化的服務(wù)產(chǎn)品，不斷拓展服務(wù)業(yè)線上營(yíng)銷(xiāo)的廣度和深度。（2）酒旅業(yè)務(wù)：美團(tuán)的酒店及旅游業(yè)務(wù)起步于2013年，其服務(wù)業(yè)態(tài)與攜程、同程藝龍等OTA平臺(tái)類(lèi)似，均包含酒店預(yù)訂、交通票務(wù)、景區(qū)門(mén)票、電影票等功能。由于起步較晚，美團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)選擇從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較弱的中低線城市市場(chǎng)和中低端酒店出發(fā)，利用自身在低線城市的BD資源優(yōu)勢(shì)，將廣大中小酒店商家拉入平臺(tái)。到家、酒店及旅游業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)：

美團(tuán)的到餐、到綜、酒店及旅游業(yè)務(wù)商業(yè)模式類(lèi)似，收入都是來(lái)源于線上客流的線下到店轉(zhuǎn)化，平臺(tái)收取商業(yè)推廣和交易傭金兩方面的費(fèi)用。整體來(lái)看，美團(tuán)到店+酒旅是高毛利、高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，收入快速增長(zhǎng)的同時(shí)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率穩(wěn)定在35%以上（除了20Q1的疫情沖擊），且仍在持續(xù)提升。但固定費(fèi)用占比較高，人員、推廣費(fèi)用需要維持在一個(gè)比較高的水平。1.4.4.新業(yè)務(wù)：以“零售”為主軸，“無(wú)邊界”的探索美團(tuán)將具有戰(zhàn)略探索性的業(yè)務(wù)統(tǒng)一劃分到新業(yè)務(wù)板塊。歷史上，美團(tuán)嘗試過(guò)種類(lèi)眾多的新業(yè)務(wù)類(lèi)型，不斷進(jìn)行“無(wú)邊界”的擴(kuò)張，但不是每一個(gè)業(yè)務(wù)都能取得商業(yè)上的成功。如果探索遇到了比較明顯的邊界，例如業(yè)務(wù)規(guī)模或盈利模式難以取得突破，美團(tuán)則會(huì)對(duì)這一業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，控制業(yè)務(wù)的投入與虧損規(guī)模。具體來(lái)看，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)目前可大致劃分為如下板塊：出行（共享單車(chē)/電單車(chē)、聚合模式打車(chē)）、零售（跑腿/閃購(gòu)、買(mǎi)菜、優(yōu)選）、toB（快驢、支付系統(tǒng)）、金融，以及共享充電寶等處在探索期的業(yè)務(wù)。美團(tuán)對(duì)這些新業(yè)務(wù)的態(tài)度大體如下：

1零售中的優(yōu)選（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）是優(yōu)先級(jí)最高的業(yè)務(wù)，目前處于大舉投入期，虧損隨規(guī)模大幅擴(kuò)大，但虧損率已經(jīng)開(kāi)始縮窄。2閃購(gòu)、買(mǎi)菜（前置倉(cāng)）、團(tuán)好貨（平臺(tái)電商）等新零售業(yè)務(wù)，以及快驢（供應(yīng)鏈）業(yè)務(wù)圍繞生鮮零售，與社區(qū)團(tuán)購(gòu)形成配合，也處于高增長(zhǎng)高投入期，短期以增長(zhǎng)導(dǎo)向?yàn)橹?，利?rùn)釋放需要等待規(guī)模擴(kuò)張；

3單車(chē)、打車(chē)等業(yè)務(wù)格局穩(wěn)定、增長(zhǎng)有限，生意模式較重，重點(diǎn)在維持增速的同時(shí)控成本、減虧；

4金融、SaaS業(yè)務(wù)利潤(rùn)率相對(duì)較好，未來(lái)對(duì)新業(yè)務(wù)整體盈利更有幫助，維持穩(wěn)定的投入和增長(zhǎng)。1.5.用戶(hù)和商戶(hù)截止2021Q4，美團(tuán)的年交易用戶(hù)數(shù)達(dá)到6.91億，年活躍商戶(hù)數(shù)達(dá)到880萬(wàn)。隨著美團(tuán)業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)大，美團(tuán)平臺(tái)整體的交易用戶(hù)和商戶(hù)數(shù)量不斷上升。2020年起，美團(tuán)在社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)務(wù)帶動(dòng)下持續(xù)向下沉市場(chǎng)滲透，年活躍用戶(hù)環(huán)比迅速增加。這些由社區(qū)團(tuán)購(gòu)而來(lái)的下沉市場(chǎng)新用戶(hù)未來(lái)將成為美團(tuán)其他業(yè)務(wù)“交叉銷(xiāo)售”的基礎(chǔ)，如到店、酒旅、外賣(mài)、新零售等。1.6.

美團(tuán)的商業(yè)模式：獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和商業(yè)閉環(huán)美團(tuán)作為本地生活的綜合性平臺(tái)，其商業(yè)模式十分獨(dú)特：建立了涵蓋用戶(hù)、商戶(hù)、騎手“三邊”的交易網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)打造了兩個(gè)層級(jí)的商業(yè)閉環(huán)，和生態(tài)鏈上各種參與者深度綁定。1.6.1.獨(dú)特的三邊網(wǎng)絡(luò)作為互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)，美團(tuán)的商業(yè)模式與一般的電商平臺(tái)并無(wú)本質(zhì)不同，都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集聚起來(lái)大規(guī)模的用戶(hù)和商戶(hù)，高效匹配他們的供給和需求。但美團(tuán)與一般電商平臺(tái)的商業(yè)模式有幾點(diǎn)重要的不同：（1）不同于一般電商的消費(fèi)者+商戶(hù)的“雙邊網(wǎng)絡(luò)”，美團(tuán)外賣(mài)的商業(yè)環(huán)節(jié)里面多了“騎手”

這一不可或缺的角色，使得除了平臺(tái)自身以外，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有三方參與，任何一方都不能脫離其他兩方而完成交易。尤其是管理騎手團(tuán)隊(duì)非常重的線下業(yè)務(wù)，這也成為美團(tuán)區(qū)別于一般平臺(tái)電商的一個(gè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)壁壘。（2）不同于一般電商的全國(guó)性質(zhì)的交易網(wǎng)絡(luò)，美團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是高度本地化的，符合區(qū)域領(lǐng)先模型——即只有在每一個(gè)區(qū)域建立起了商戶(hù)與用戶(hù)的雙重優(yōu)勢(shì)，才能整體競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。這意味著美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)全國(guó)性的線上引流撼動(dòng)美團(tuán)的大盤(pán)，只能采取每個(gè)地域“各個(gè)擊破”的戰(zhàn)略去爭(zhēng)奪一城一地的堡壘，難度無(wú)疑非常巨大。1.6.2.兩級(jí)交易閉環(huán)所謂商業(yè)“閉環(huán)”，指的是將商業(yè)環(huán)節(jié)的全鏈條放在一個(gè)系統(tǒng)里面，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)對(duì)客戶(hù)服務(wù)的全流程綁定和“交叉銷(xiāo)售”，構(gòu)筑起極高的客戶(hù)粘性。美團(tuán)至少在兩個(gè)級(jí)別實(shí)現(xiàn)了商業(yè)閉環(huán)：（1）用戶(hù)-商家的互動(dòng)：美團(tuán)通過(guò)構(gòu)建騎手履約網(wǎng)絡(luò)和共享出行網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了用戶(hù)和商家的雙向觸達(dá)：一方面，商家可以通過(guò)到家服務(wù)，將食物或者其他商品通過(guò)騎手快速送到用戶(hù)手中；另一方面，用戶(hù)也可以通過(guò)平臺(tái)在線預(yù)訂商家的服務(wù)，隨后通過(guò)共享出行工具到店完成消費(fèi)。用戶(hù)與商家的連接不僅是雙向的，也是本地化的、高頻次的，而且由于履約環(huán)節(jié)的必要性，這一互動(dòng)也很難跳過(guò)平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此這一閉環(huán)使得用戶(hù)和商家對(duì)平臺(tái)都有很高的粘性。（2）對(duì)同一客戶(hù)多種需求的綁定，實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售：在c端，美團(tuán)通過(guò)比較高頻的外賣(mài)或零售業(yè)務(wù)將客戶(hù)吸引到平臺(tái)之后，可以逐漸將其引導(dǎo)到到店、酒店等中低頻業(yè)務(wù)，使其成為用戶(hù)心智中一站式的生活服務(wù)平臺(tái)；在b端，美團(tuán)為商家提供配送、團(tuán)購(gòu)、線上營(yíng)銷(xiāo)等服務(wù)的同時(shí)，也可以切入SaaS、供應(yīng)鏈服務(wù)、金融服務(wù)等領(lǐng)域，為商家的運(yùn)營(yíng)提供多維度的幫助。兩端都從單點(diǎn)服務(wù)拓展到多業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)了美團(tuán)對(duì)各類(lèi)客戶(hù)多種需求的深度綁定。2.餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)分析2.1.行業(yè)空間：預(yù)計(jì)2025年行業(yè)GTV規(guī)模達(dá)到2.3萬(wàn)億2.1.1.行業(yè)現(xiàn)狀：萬(wàn)億餐飲外賣(mài)市場(chǎng)作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)伴隨而生的新興業(yè)態(tài)，線上餐飲外賣(mài)行業(yè)自誕生以來(lái)一直保持著中高速的增長(zhǎng)，在線餐飲行業(yè)的行業(yè)增速在2020年新冠疫情之前一直大于30%。行業(yè)的交易規(guī)模從2015年的1250億元增長(zhǎng)到2020年的6646億元，成為實(shí)物電商市場(chǎng)之外又一龐大的線上交易市場(chǎng)。2020年以來(lái)，雖然疫情早期對(duì)行業(yè)訂單量造成了一定的沖擊，但實(shí)際上最終加速了餐飲行業(yè)的線上化進(jìn)程。按照美團(tuán)外賣(mài)的GTV增速推算，我們估計(jì)2021年餐飲外賣(mài)的行業(yè)規(guī)模將達(dá)到9800億元左右。我們從總量滲透和因子拆分兩個(gè)角度詳細(xì)計(jì)算了餐飲外賣(mài)行業(yè)的潛在空間，得出結(jié)論：餐飲外賣(mài)行業(yè)2025年的空間將達(dá)到2.3萬(wàn)億左右，4年仍有翻倍以上增長(zhǎng)空間。2.1.2.總量滲透的角度：替代線下餐飲和在家做飯需求餐飲外賣(mài)替代的不僅僅是線下餐飲市場(chǎng)，還有正常一日三餐的需求?！跋吗^子”只是國(guó)人食品消費(fèi)的一小部分，更多的場(chǎng)景還是在家做飯吃飯。因此，我們不僅需要考慮餐飲行業(yè)的規(guī)模和滲透率，還要估算由在家做飯需求轉(zhuǎn)化而來(lái)的市場(chǎng)空間。在家做飯需求市場(chǎng)化的空間估算：（1）在家做飯對(duì)應(yīng)的食材總花費(fèi)=糧油食品零售額+生鮮零售額-其中屬于餐飲行業(yè)的部分（即餐飲行業(yè)食材總花費(fèi)，約占餐飲行業(yè)收入的30%）。2020年這一花費(fèi)約7.6萬(wàn)億，假設(shè)糧油食品、生鮮的零售增速接近于3%，則預(yù)計(jì)2025年達(dá)在家做飯食材總花費(fèi)8.3萬(wàn)億。（2）做飯成本轉(zhuǎn)化成餐飲外賣(mài)商品的售價(jià)，至少有1倍以上的溢價(jià)空間（參考餐飲行業(yè)普遍20-25%的食材成本占比，外賣(mài)行業(yè)的商品價(jià)格還要需要覆蓋騎手的配送成本）。保守假設(shè)1倍的溢價(jià)率，則2025年在家做飯對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)化空間為16.7萬(wàn)億。2.1.3.因子拆分的角度：用戶(hù)、頻次、客單價(jià)均有空間外賣(mài)行業(yè)空間=年交易用戶(hù)數(shù)（ATU）*單用戶(hù)年頻次*客單價(jià)。我們從這一公式出發(fā)進(jìn)行測(cè)算，認(rèn)為用戶(hù)、頻次和客單價(jià)這三個(gè)因子都還有一定的增長(zhǎng)空間。計(jì)算過(guò)程：

（1）用戶(hù)數(shù)：

用戶(hù)總量：美團(tuán)外賣(mài)的年交易用戶(hù)在21Q3達(dá)到4.3億，仍保持較快增長(zhǎng)。按照美團(tuán)70%的市場(chǎng)和用戶(hù)份額計(jì)算，行業(yè)整體年交易用戶(hù)為6.1億。用戶(hù)畫(huà)像：以異地工作為主、未婚單身占比較高、35歲以下占大多數(shù)。從國(guó)際比較角度，我們可以參考日本外賣(mài)行業(yè)的發(fā)展歷程，看待城鎮(zhèn)化、單身化和少子化對(duì)外賣(mài)行業(yè)的影響。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化，日本的單身社會(huì)逐漸形成，外出就餐和外賣(mài)逐漸取代居家做飯，成為日本人主要的餐飲方式。2000年以后，由于日本經(jīng)濟(jì)的低迷和餐飲行業(yè)的衰落，在外就餐的比例已經(jīng)有所下降，但外賣(mài)（便當(dāng)）形式的就餐比例仍在持續(xù)增加，使得整體的食物外部化率達(dá)到了40%以上。（2）用戶(hù)頻次：

21Q3

美團(tuán)外賣(mài)單用戶(hù)年交易頻次達(dá)到32次，整體保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。隨著時(shí)間的推移，老用戶(hù)使用習(xí)慣逐漸養(yǎng)成，消費(fèi)頻次將繼續(xù)增長(zhǎng)。外賣(mài)用戶(hù)的消費(fèi)頻次分布極其不均勻，且有馬太效應(yīng)增強(qiáng)的趨勢(shì)。核心用戶(hù)不僅頻次遠(yuǎn)高于普通用戶(hù)（頻次前10%用戶(hù)單季度消費(fèi)50多次），而且人數(shù)占比也逐漸增加（年100次、50次以上用戶(hù)增速75%/50%）。高頻核心用戶(hù)是頻次增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?1Q3，美團(tuán)外賣(mài)會(huì)員人數(shù)已經(jīng)增長(zhǎng)到6000萬(wàn)，同比翻番，說(shuō)明高頻核心用戶(hù)人數(shù)增長(zhǎng)更快。從訂單總量的城市分布來(lái)看，外賣(mài)訂單仍以一二線城市為主，但增速呈現(xiàn)”兩頭高、中間略低“的局面。一線城市核心用戶(hù)占比高，主要是頻次驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)；低線城市仍處于用戶(hù)滲透階段，主要是用戶(hù)數(shù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。（3）客單價(jià)：

美團(tuán)外賣(mài)21Q4的客單價(jià)達(dá)到48.2元，同比增長(zhǎng)2.7%。疫情以來(lái)外賣(mài)客單價(jià)增速明顯加快，疫情催化下外賣(mài)的需求在分量和質(zhì)量上都在升級(jí)。（4）結(jié)論：

我們通過(guò)對(duì)用戶(hù)、頻次、客單價(jià)的如下核心假設(shè)，測(cè)算美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)的潛在空間：用戶(hù)數(shù)：社區(qū)團(tuán)購(gòu)帶動(dòng)用戶(hù)下沉，外賣(mài)滲透率提升+人口代際遷移，預(yù)計(jì)2025年美團(tuán)

外賣(mài)年活躍買(mǎi)家達(dá)到5.6億；客單價(jià)：20年開(kāi)始結(jié)構(gòu)升級(jí)，此后每年隨通脹緩慢提升，保持單個(gè)位數(shù)增速，預(yù)計(jì)2025年達(dá)到51.5元/單；頻次：從2021年的年均32次提升到2025年的55次（對(duì)應(yīng)每周每人略多于1次，我們認(rèn)為不是很夸張的假設(shè)）。美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)空間：2025年GTV1.6萬(wàn)億（cagr20%），對(duì)應(yīng)日均單量接近8470萬(wàn)。假設(shè)美團(tuán)保持70%的市場(chǎng)份額，則2025年外賣(mài)行業(yè)空間可達(dá)到2.3萬(wàn)億左右。2.2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局和美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力2.2.1.

美團(tuán)和餓了么的歷史競(jìng)爭(zhēng)回顧總結(jié)美團(tuán)和餓了么的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程，我們發(fā)現(xiàn)：美團(tuán)每次補(bǔ)貼大戰(zhàn)都可以做到“四兩撥千斤”，餓了么歷次的補(bǔ)貼大戰(zhàn)基本沒(méi)有取得實(shí)效。原因在于：1美團(tuán)在流量和商戶(hù)資源上仍然具有明顯優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)更少的補(bǔ)貼追回餓了么補(bǔ)貼大戰(zhàn)暫時(shí)搶奪的區(qū)域份額2美團(tuán)的區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)使得商家沒(méi)有動(dòng)機(jī)再去分配精力給單量較少的平臺(tái)，造成餓了么在劣勢(shì)地區(qū)很難搶奪美團(tuán)優(yōu)勢(shì)地區(qū)的份額3公司戰(zhàn)略重視度、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織力、士氣的差別。外賣(mài)是美團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先級(jí)最高、公司最重視的業(yè)務(wù)；而餓了么作為收購(gòu)而來(lái)的業(yè)務(wù)，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)其戰(zhàn)略重視程度、派駐高管和團(tuán)隊(duì)的融合程度都有一定的差距。2.2.2.市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)（1）GTV份額角度：無(wú)論從GTV還是訂單量角度，美團(tuán)自2016年以來(lái)持續(xù)保持著市場(chǎng)領(lǐng)先的份額，目前穩(wěn)定在65-70%，并仍在不斷提升，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常穩(wěn)固。分城市來(lái)看，餓了么只有在少數(shù)一線城市有與美團(tuán)外賣(mài)接近的市場(chǎng)份額，在廣大二三線及以下城市，美團(tuán)的市場(chǎng)份額均占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。（2）用戶(hù)角度從用戶(hù)角度看，美團(tuán)除了具有三個(gè)5000萬(wàn)以上MAU的App（美團(tuán)、美團(tuán)外賣(mài)、大眾點(diǎn)評(píng)），還有微信九宮格、小程序等流量入口，整體用戶(hù)優(yōu)勢(shì)相對(duì)于餓了么非常明顯。（3）商戶(hù)角度美團(tuán)外賣(mài)在2017年就已經(jīng)取得商戶(hù)數(shù)的領(lǐng)先地位，19年外賣(mài)商家版DAU130萬(wàn)左右，穩(wěn)定在餓了么的2倍以上。2.2.3.

美團(tuán)外賣(mài)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析我們認(rèn)為美團(tuán)外賣(mài)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于履約和平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)環(huán)節(jié)。具體來(lái)看：（1）履約環(huán)節(jié)：

外賣(mài)仍高度依賴(lài)本地自營(yíng)運(yùn)力：餐飲外賣(mài)訂單高波動(dòng)與高時(shí)效要求并存，決定了外賣(mài)履約環(huán)節(jié)需要自營(yíng)的專(zhuān)送團(tuán)隊(duì)支持，純粹依靠眾包服務(wù)的時(shí)效體驗(yàn)不好；

外賣(mài)履約環(huán)節(jié)規(guī)模效應(yīng)明顯：騎手單均成本與區(qū)域訂單密度高度相關(guān)，只有足夠高的區(qū)域密度才能產(chǎn)生較低的配送成本，并能支撐全職騎手的生計(jì)；

履約環(huán)節(jié)的獨(dú)占性與訂單密度帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，構(gòu)成了外賣(mài)龍頭保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心壁壘。只有擁有百萬(wàn)專(zhuān)送騎手大軍的美團(tuán)，才能提供全國(guó)范圍內(nèi)高時(shí)效、低成本的餐飲配送服務(wù)；

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制美團(tuán)的全國(guó)性履約網(wǎng)絡(luò)，也很難有美團(tuán)積累多年的大規(guī)模騎手團(tuán)隊(duì)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。（2）平臺(tái)交易環(huán)節(jié)：

需求側(cè)：外賣(mài)消費(fèi)者需求相對(duì)同質(zhì)化，面對(duì)的商品數(shù)量和種類(lèi)局限于本地供給，遠(yuǎn)沒(méi)有電商豐富，仍然處于“越多越好”的正反饋階段：供給豐富多樣的平臺(tái)相對(duì)于供給稀少的平臺(tái)仍具有極大的優(yōu)勢(shì)。供給側(cè)：外賣(mài)商家只依賴(lài)于本地的用戶(hù)客群，目標(biāo)用戶(hù)數(shù)遠(yuǎn)小于電商。因此外賣(mài)商家極度依賴(lài)本地化的流量，對(duì)平臺(tái)的依賴(lài)性遠(yuǎn)高于電商商家。基于LBS信息匹配，本地商家資源+本地用戶(hù)群構(gòu)成的雙邊網(wǎng)絡(luò)符合“地區(qū)領(lǐng)先模式”，有很強(qiáng)的正反饋，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)粘性強(qiáng)于全國(guó)性的實(shí)物電商平臺(tái)。2.3.外賣(mài)業(yè)務(wù)的盈利模式和影響外賣(mài)盈利彈性的因素分析2.3.1.外賣(mài)業(yè)務(wù)的盈利模式一單外賣(mài)的業(yè)務(wù)的利潤(rùn)分配情況大體如下：商戶(hù)從用戶(hù)端收取實(shí)際的餐費(fèi)（=名義的餐費(fèi)-商戶(hù)的補(bǔ)貼）；平臺(tái)向商戶(hù)收取整體的傭金，包括“技術(shù)服務(wù)費(fèi)”和“履約服務(wù)費(fèi)”兩部分（2021年起，美團(tuán)進(jìn)行外賣(mài)商家服務(wù)費(fèi)的透明化改革，將原有的平臺(tái)服務(wù)費(fèi)拆分為技術(shù)服務(wù)費(fèi)和履約付費(fèi)兩部分）。其中技術(shù)服務(wù)費(fèi)是美團(tuán)向商家收取的實(shí)際傭金，具體費(fèi)率與訂單的類(lèi)型、時(shí)間、距離相關(guān)；履約服務(wù)費(fèi)則是美團(tuán)需要支付給騎手及其代理公司的費(fèi)用，只有在商家選擇美團(tuán)平臺(tái)進(jìn)行配送時(shí)才會(huì)收取，平臺(tái)基本只是轉(zhuǎn)手的角色。美團(tuán)平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)只來(lái)源于技術(shù)服務(wù)費(fèi)，減去補(bǔ)貼、運(yùn)營(yíng)、人工、技術(shù)等費(fèi)用。美團(tuán)外賣(mài)的業(yè)務(wù)模式分為1P和3P，即由美團(tuán)提供配送服務(wù)，或是由第三方提供配送服務(wù)，目前二者的訂單比例約2:1左右。2.3.2.影響美團(tuán)外賣(mài)盈利能力的各種因素分析收入端：實(shí)際傭金率、廣告業(yè)務(wù)、客單價(jià)對(duì)收入端的影響（1）實(shí)際傭金率：美團(tuán)的實(shí)際傭金率在前期提升較快，但從2020年起基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，不再有大的變動(dòng)。我們預(yù)計(jì)未來(lái)受制于監(jiān)管環(huán)境，外賣(mài)的實(shí)際傭金率很難再有大幅的提升，將基本保持穩(wěn)定。疫情期間的紓困政策：2020年疫情初期，美團(tuán)曾推出為中小商家紓困的“春風(fēng)行動(dòng)”，降低困難商戶(hù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，助力中小企業(yè)共渡難關(guān)。2022年初，發(fā)改委等14部門(mén)推出關(guān)于促進(jìn)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域困難行業(yè)恢復(fù)發(fā)展的若干政策，提出“”引導(dǎo)外賣(mài)等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)進(jìn)一步下調(diào)餐飲業(yè)商戶(hù)服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，降低相關(guān)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)對(duì)疫情中高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)所在的縣級(jí)行政區(qū)域內(nèi)的餐飲企業(yè)，給予階段性商戶(hù)服務(wù)費(fèi)優(yōu)惠?！彪S后美團(tuán)也積極響應(yīng)，提出了降成本和增收入的六條措施。（2）廣告業(yè)務(wù)：提升整體貨幣化率美團(tuán)針對(duì)外賣(mài)商家積極推出了線上營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)，越來(lái)越多有能力的外賣(mài)商家或品牌商利用美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)，美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)收入中營(yíng)銷(xiāo)收入的占比持續(xù)提升，廣告收入提點(diǎn)率提升將推動(dòng)總體提點(diǎn)率提升，并帶動(dòng)單均收入提升。背后邏輯：平臺(tái)份額和壟斷性增強(qiáng)，廣告提點(diǎn)率有議價(jià)權(quán)；美團(tuán)不斷在開(kāi)發(fā)優(yōu)化各種廣告工具，提升廣告轉(zhuǎn)化效率；傭金提點(diǎn)率整體上升空間有限，而廣告投放（“可選消費(fèi)”）更能滿(mǎn)足有財(cái)力的大客戶(hù)需求。我們認(rèn)為美團(tuán)針對(duì)外賣(mài)商家的廣告服務(wù)仍有很大的發(fā)展空間。（3）客單價(jià)：持續(xù)提升參見(jiàn)我們?cè)谕赓u(mài)行業(yè)空間部分的討論，作為低利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)，客單價(jià)的提升對(duì)美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)的彈性貢獻(xiàn)也是非常明顯的。假設(shè)美團(tuán)保持15%的綜合takerate不變，每年約3%的客單價(jià)提升就可以貢獻(xiàn)0.2元的毛利，并幾乎可以完全轉(zhuǎn)化為等額的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。美團(tuán)客單價(jià)將隨著用戶(hù)需求升級(jí)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高端化，以快于通脹的速度提升。成本端：騎手成本的影響因素（1）規(guī)模效應(yīng)：區(qū)域訂單密度的上升導(dǎo)航美團(tuán)外賣(mài)配送成本持續(xù)下降。隨著各線城市訂單密度增加，美團(tuán)外賣(mài)騎手的平均人效提升，而外賣(mài)騎手的整體工資收入增速低于訂單的增速，導(dǎo)致單均配送成本的下降。我們分析了外賣(mài)小哥的工資機(jī)制：固定工資占比較高（當(dāng)然要達(dá)到一定的單量標(biāo)準(zhǔn)才能獲得），但隨著騎手人效的提升，美團(tuán)對(duì)每一單的配送費(fèi)用支付實(shí)際上是下降的。因此，訂單區(qū)域密度和騎手人效的提升在前期可以大幅改善美團(tuán)的配送成本。但隨著美團(tuán)整體訂單密度已經(jīng)到了一個(gè)非常高的水平，這一規(guī)模效應(yīng)也在減弱，美團(tuán)配送成本的年降幅度已經(jīng)大幅放緩。預(yù)計(jì)未來(lái)規(guī)模效應(yīng)仍將造成美團(tuán)配送成本緩慢的下降。（2）騎手社保覆蓋對(duì)美團(tuán)配送成本的影響2021年8月，人社部等8部門(mén)出臺(tái)關(guān)于維護(hù)新就業(yè)形態(tài)勞動(dòng)者勞動(dòng)保障權(quán)益的指導(dǎo)意見(jiàn)，明確“勞動(dòng)三分法”：

1.符合確立勞動(dòng)關(guān)系情形的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法與勞動(dòng)者訂立勞動(dòng)合同。2.不完全符合確立勞動(dòng)關(guān)系情形但企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行勞動(dòng)管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)不完全符合確立勞動(dòng)關(guān)系情形）的，指導(dǎo)企業(yè)與勞動(dòng)者訂立書(shū)面協(xié)議，合理確定企業(yè)與勞動(dòng)者的權(quán)利義務(wù)。3.個(gè)人依托平臺(tái)自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、從事自由職業(yè)等，按照民事法律調(diào)整雙方的權(quán)利義務(wù)。考慮到：第一，可能有部分騎手選擇繳費(fèi)較低的城鄉(xiāng)居民社保，留更多現(xiàn)金在手中；第二，人社部表示針對(duì)靈活用工人員的社保將出臺(tái)費(fèi)率優(yōu)惠等措施，繳納基數(shù)或比例可能較低。因此，上述范圍應(yīng)作為單均社保成本增加的上限。我們假設(shè)實(shí)際的基數(shù)優(yōu)惠比例為60%，計(jì)算出實(shí)際的單均成本增加應(yīng)該在0.2~0.3元左右。我們預(yù)計(jì)美團(tuán)的單均配送成本因?yàn)樯绫?wèn)題將有0.2~0.3元的增加，而對(duì)單均利潤(rùn)的影響將在2-3年內(nèi)逐步體現(xiàn)。費(fèi)用端：經(jīng)營(yíng)杠桿和補(bǔ)貼率的影響美團(tuán)外賣(mài)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用大體有可變的補(bǔ)貼費(fèi)用（交易用戶(hù)補(bǔ)貼激勵(lì)）和其他類(lèi)固定費(fèi)用構(gòu)成（銷(xiāo)售人員薪酬、營(yíng)銷(xiāo)廣告費(fèi)、研發(fā)、行政費(fèi)用等）。其中固定股份絕對(duì)額增長(zhǎng)較慢，導(dǎo)致隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增加，費(fèi)用率將持續(xù)下降，經(jīng)營(yíng)杠桿逐步顯現(xiàn)。2.4.美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)整體的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)核心假設(shè)：

基于對(duì)外賣(mài)業(yè)務(wù)行業(yè)空間的測(cè)算，我們認(rèn)為美團(tuán)外賣(mài)的訂單量仍能保持中高速的增長(zhǎng)，2025年日單量預(yù)計(jì)達(dá)到8500萬(wàn)；客單價(jià)將緩慢增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2025年將達(dá)到52.5元；

takerate在廣告業(yè)務(wù)的帶動(dòng)下整體仍有一定的增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2025年將達(dá)到14.5%；

騎手成本在考慮社保覆蓋成本后將基本保持穩(wěn)定，預(yù)計(jì)2025年為每單4.94元；

經(jīng)營(yíng)杠桿和補(bǔ)貼率的下降導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)費(fèi)用率持續(xù)下降，預(yù)計(jì)2025年下降至14.0%；

綜合來(lái)看，我們預(yù)計(jì)美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)2025年的總收入為2362億元，年化增長(zhǎng)25.2%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為370億元，年化增長(zhǎng)50.2%；單均EBIT為1.19元3.到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)分析3.1.到店酒旅業(yè)務(wù)的商業(yè)模式到店業(yè)務(wù)的本質(zhì)是在線營(yíng)銷(xiāo)，商家通過(guò)各種營(yíng)銷(xiāo)手段在線上平臺(tái)上與目標(biāo)用戶(hù)互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身的品牌觸達(dá)或成交轉(zhuǎn)化（更多是后者，即效果廣告）?；诘乩砦恢眯畔ⅲ缊F(tuán)-點(diǎn)評(píng)平臺(tái)通過(guò)內(nèi)容（PGC的分類(lèi)導(dǎo)購(gòu)+UGC的點(diǎn)評(píng)）、促銷(xiāo)（團(tuán)購(gòu)券、活動(dòng)，促進(jìn)直接轉(zhuǎn)化）、廣告

（搜索、競(jìng)價(jià)排名、打榜、信息流推薦、短視頻）三種工具，將本地化用戶(hù)和商戶(hù)的供需匹配起來(lái)，形成了一個(gè)信息密度和轉(zhuǎn)化效率很高的在線營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。酒店及旅游業(yè)務(wù)的商業(yè)模式與到店業(yè)務(wù)類(lèi)似，只是專(zhuān)注在酒店、交通票務(wù)、景區(qū)門(mén)票等領(lǐng)域，主要幫助用戶(hù)完成酒店和票務(wù)預(yù)訂等實(shí)際功能，用戶(hù)主動(dòng)發(fā)起交易的比例較高。酒店業(yè)務(wù)的收入也由傭金和廣告兩部分組成，但傭金比例較高。由于競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)激烈，以及酒店行業(yè)的利潤(rùn)率普遍不及餐飲行業(yè)，因此酒店業(yè)務(wù)的傭金比例相對(duì)較低。美團(tuán)在到店業(yè)務(wù)的收入來(lái)源于兩部分：交易傭金和廣告收入。交易傭金主要來(lái)源于團(tuán)購(gòu)券到店消費(fèi)帶來(lái)的返點(diǎn)，與商家線下實(shí)際的成交金額成正比，變現(xiàn)率相對(duì)固定；廣告收入則來(lái)源于美團(tuán)對(duì)各種線上廣告工具的開(kāi)發(fā)，是一個(gè)供給創(chuàng)造需求的業(yè)務(wù)。隨著美團(tuán)廣告工具的不斷完善和效能提升，廣告收入部分以快于交易傭金收入部分的速度增長(zhǎng)，廣告部分的變現(xiàn)率也持續(xù)提升。3.2.到店業(yè)務(wù)分析3.2.1.到店業(yè)務(wù)的行業(yè)空間到店業(yè)務(wù)的下游包括餐飲、休閑娛樂(lè)、美容美發(fā)、醫(yī)美等行業(yè)，這些行業(yè)均具有廣闊的市場(chǎng)空間，且行業(yè)格局非常分散，整體線上化營(yíng)銷(xiāo)的水平也仍然不足，線上營(yíng)銷(xiāo)的預(yù)算增長(zhǎng)空間仍然很大。尤其是休閑娛樂(lè)的一些新業(yè)態(tài)（如密室逃脫、劇本殺、桌游吧等），以及醫(yī)美服務(wù)等新興業(yè)態(tài)，本身就處于高速發(fā)展階段，且業(yè)務(wù)屬性和以年輕人為主的受眾群體的特點(diǎn)，決定了線上營(yíng)銷(xiāo)對(duì)它們的生存發(fā)展是至關(guān)重要的。預(yù)計(jì)美團(tuán)到店業(yè)務(wù)除了受益于服務(wù)業(yè)整體線上營(yíng)銷(xiāo)程度的提高，也將受益于這些新興業(yè)態(tài)本身的高速增長(zhǎng)。3.2.2.到店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)格局競(jìng)爭(zhēng)格局：美團(tuán)在到店行業(yè)占有絕對(duì)的領(lǐng)先地位，是大眾認(rèn)知中幾乎唯一可選的餐飲導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)。其在用戶(hù)、信息、內(nèi)容方面建立的競(jìng)爭(zhēng)壁壘是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的。美團(tuán)到店面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有：1支付寶，從支付工具逐漸轉(zhuǎn)型為阿里系本地生活的綜合平臺(tái)2抖音，近期在通過(guò)低價(jià)團(tuán)購(gòu)券等方式，嘗試布局本地生活市場(chǎng)3高德地圖、百度地圖等地圖類(lèi)軟件。其中地圖類(lèi)軟件的工具屬性仍然較強(qiáng)，難以成為專(zhuān)門(mén)的生活導(dǎo)航平臺(tái)，其運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也缺乏