.@:向豐田學(xué)習(xí)人力資源管理作為一個(gè)學(xué)習(xí)人力資源管理，也希望在此領(lǐng)域有所建樹(shù)的我來(lái)說(shuō)，研究生畢業(yè)就進(jìn)入四川一汽豐田，是我人生一大幸事。四川一汽豐田雖是一家合資企業(yè)，但其管理形式、消費(fèi)方式、經(jīng)營(yíng)理念甚至產(chǎn)品技術(shù)均來(lái)自日本豐田?？梢哉f(shuō)這是一家豐田管理形式或者說(shuō)日本管理形式主導(dǎo)下的一家合資企業(yè)。在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導(dǎo)下，在與各個(gè)級(jí)別日方管理人員的合作中，具有外鄉(xiāng)特點(diǎn)又充滿(mǎn)豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來(lái)。在此過(guò)程中，讓我逐步理解了獨(dú)具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價(jià)值觀，體會(huì)到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開(kāi)展人力資源理論，人力資源管理如何有效地效勞于企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略。這是書(shū)本上難以學(xué)到的。在中國(guó)，由于歷史原因，一提到日本，提到日本人、日本企業(yè)，不少中國(guó)人就反感，就做苦大仇深狀，就不愿意去探究、去理解。這種偏見(jiàn)在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致的結(jié)果是日本企業(yè)的人力資源管理先進(jìn)理論和理論經(jīng)歷為理論界所無(wú)視，充數(shù)各大書(shū)店的全是歐美形式下的人力資源管理。日本在戰(zhàn)后幾十年經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，小小一個(gè)島國(guó)經(jīng)濟(jì)總量卻僅次于美國(guó)，日本企業(yè)更是普及全世界。豐田公司甚至超過(guò)福特、戴姆龍克拉斯勒成為美國(guó)第二大汽車(chē)制造商。一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)成功的背后一定有一大群成功的企業(yè)，同樣，一個(gè)成功企業(yè)的背后一定有一套成功的人力資源管理形式。通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、年工序列工資制等，就是原來(lái)國(guó)有企業(yè)盛行的大鍋飯、論資排輩。其實(shí)這是一種誤解，日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是一樣的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時(shí)又結(jié)合東方文化的特點(diǎn)作了許多改進(jìn)，理論證明，這些改進(jìn)是成功的。我因個(gè)人職業(yè)開(kāi)展緣故，分開(kāi)了四川一汽豐田，進(jìn)入同樣也是世界五百?gòu)?qiáng)的歐洲公司——家樂(lè)福。結(jié)合書(shū)本上理解的歐美形式和我實(shí)際工作中理解的歐美形式和日本形式，我認(rèn)為日本企業(yè)人力資源管理其實(shí)更合適中國(guó)國(guó)情，因?yàn)椴还茉谖幕瘻Y源上，思維習(xí)慣上，民族價(jià)值觀上，還是追求勞資和諧、集體智慧、穩(wěn)定開(kāi)展等管理理念上，兩國(guó)企業(yè)都有許多相近的地方。本文將豐田人力資源管理一些獨(dú)特的理論，結(jié)合作者的理解，介紹給各位同仁進(jìn)展交流。二、豐田人事部和人事人在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來(lái)自三個(gè)部門(mén)，銷(xiāo)售、制造或人事。人事部門(mén)是一個(gè)極為強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)。一提到人事部門(mén)，豐田員工不自覺(jué)地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過(guò)程中體會(huì)得最深的一點(diǎn)。豐田人事部門(mén)的權(quán)威來(lái)自于多個(gè)方面，一方面源于人事部門(mén)是各項(xiàng)人事政策的制定者，員工成長(zhǎng)的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律，“有法必依〞，表達(dá)了豐田人極高的法制意識(shí)，也使得人事部門(mén)成為政策的化身。另一方面源于員工對(duì)人事部門(mén)的尊敬和信任，人事政策考慮問(wèn)題全面、細(xì)致、長(zhǎng)遠(yuǎn)，涉及到公司各個(gè)部門(mén)、各個(gè)領(lǐng)域，涉及到每個(gè)員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過(guò)多年的宣傳、理論，逐漸深化人心。此外，還源于豐田人事部門(mén)持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個(gè)部門(mén)輸送了大量?jī)?yōu)秀管理人才。豐田人事部門(mén)每年會(huì)招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)展鍛煉，然后再?gòu)闹羞x拔部分有潛力的人才進(jìn)入人事部門(mén)，從根底開(kāi)場(chǎng)進(jìn)展培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長(zhǎng)起來(lái)，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專(zhuān)家，再通過(guò)崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)擔(dān)任要職，成為既懂銷(xiāo)售又精通人事的管理者。從人事部門(mén)出來(lái)的管理者，理解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項(xiàng)人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時(shí)，人事部門(mén)的工作經(jīng)歷使他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)、人才使用、團(tuán)隊(duì)建立、本錢(qián)控制以及溝通交流等方面比其他部門(mén)管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會(huì)優(yōu)于其它部門(mén)員工。豐田〔中國(guó)〕投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷(xiāo)售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。三、豐田人力資源管理理念

豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路〞，總括起來(lái)就是五個(gè)詞語(yǔ)十四個(gè)字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地理論、尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作〞。“豐田之路〞作為公司價(jià)值觀，表達(dá)在豐田人經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面〔見(jiàn)圖一〕，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒〞。

圖一：豐田公司人力資源管理理念：豐田之路

從上圖豐田人力資源管理理念中，我們可以看到，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度表達(dá)在三個(gè)方面：第一：規(guī)那么·手續(xù)明確化；第二：嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)那么；第三：規(guī)那么的指導(dǎo)思想·內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對(duì)人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時(shí)就必須全面考慮，每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽(tīng)取多方面意見(jiàn)，并對(duì)員工進(jìn)展宣傳說(shuō)明，讓每個(gè)員工都能充分理解、承受。只有員工充分理解、承受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分表達(dá)了對(duì)員工尊重。

如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場(chǎng)考慮問(wèn)題，往往無(wú)視了員工感受。這些制度難以落實(shí)，意見(jiàn)紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門(mén)談何能樹(shù)立自己的權(quán)威呢？四、豐田的人才招聘攻讀人力資源管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生們都清楚，人力資源管理工作的根底就是崗位分析，在此根底上制定崗位說(shuō)明書(shū)手冊(cè)。這是歐美人力資源管理形式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒(méi)有市場(chǎng)。我進(jìn)入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理嘰貝匡志進(jìn)言，希望制定一套崗位說(shuō)明書(shū)，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否認(rèn)了。嘰貝匡志總經(jīng)理對(duì)我說(shuō)，豐田公司實(shí)行的是模糊管理。模糊管理不是每個(gè)人沒(méi)有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工才能進(jìn)步速度，逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地開(kāi)展。假如像歐美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差，同時(shí)假如熟悉一項(xiàng)工作后不能及時(shí)擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對(duì)其個(gè)人成長(zhǎng)不利。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專(zhuān)業(yè)的要求低于對(duì)綜合素質(zhì)的要求高。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購(gòu)，學(xué)汽車(chē)的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。豐田公司的招聘理念是，只招適宜的，不要最優(yōu)秀的。在中國(guó)豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見(jiàn)到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校，來(lái)得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。同所有跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長(zhǎng)在新員工入社發(fā)動(dòng)會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強(qiáng)，工作熱情高，經(jīng)過(guò)豐田文化熏陶，很快會(huì)適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。中國(guó)豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會(huì)有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參加學(xué)校專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復(fù)試。對(duì)于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)展動(dòng)手才能、手腦靈敏性等測(cè)試。因?yàn)楣竟ぷ鞣€(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門(mén)要提出增員方案，必須附加詳細(xì)地、具有說(shuō)服力的定量分析報(bào)告。通常情況下，假如沒(méi)有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，方案很難得到人事部門(mén)批準(zhǔn)。正因?yàn)樵鋈穗y，公司各級(jí)對(duì)招聘面試非常重視，層層挑選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個(gè)事技員〔即辦公室文員〕，招聘擔(dān)當(dāng)要按1：16進(jìn)展挑選，再按1：8推薦給人事主管挑選，人事主管按1：4推薦給部門(mén)主管挑選，最后部門(mén)主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)不到比例要求，就會(huì)從頭再來(lái)一次。即使順利，前后至少也要花一個(gè)月時(shí)間。向豐田學(xué)習(xí)人力資源管理22007-11-1409:37五、豐田的績(jī)效考評(píng)體系豐田公司績(jī)效考評(píng)稱(chēng)為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過(guò)面談，確定考核目的，評(píng)價(jià)目的達(dá)成度；通過(guò)面談，理解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目的過(guò)程中的態(tài)度、才能以及需要改進(jìn)的地方；通過(guò)面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)際上是下屬實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長(zhǎng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)人才培養(yǎng)的過(guò)程。面談考核的宗旨是“才能主義〞和“成果主義〞。一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要表達(dá)在才能上，又要表達(dá)在工作業(yè)績(jī)上。對(duì)于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義〞的根底上更多表達(dá)“才能主義〞；對(duì)于資格/職務(wù)較高的員工，在“才能主義〞的根底上更多關(guān)注“成果主義〞。首先談一談“成果主義〞。豐田公司表達(dá)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目的管理〔MBO〕。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過(guò)程；方針管理關(guān)注目的的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年終盤(pán)點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)展一次轟轟烈烈的年度目的設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目的，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境提出明年經(jīng)營(yíng)目的，下發(fā)到各部門(mén)進(jìn)展討論、修改，再反響上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目的，由各部門(mén)根據(jù)本部門(mén)實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門(mén)目的，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)展歸納提煉，參加自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營(yíng)目的，下發(fā)到各部門(mén)進(jìn)展討論、修改，再反響上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目的確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門(mén)，制定部門(mén)以及部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目的及工作方案。公司、部門(mén)年度目的和方案確定后，將貼在公司顯眼位置，如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開(kāi)。然后，上司同下屬就要一道通過(guò)面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目的及月度分解目的。在每月月末，目的達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的工作目的，將目的填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目的就目的重要性以及每一目的的工作進(jìn)度、完成情況、獲得效果進(jìn)展評(píng)價(jià)，確定等級(jí)，評(píng)定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門(mén)各個(gè)員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目的后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)理解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱(chēng)為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報(bào)·商量〞。對(duì)于中高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，部門(mén)目的達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年進(jìn)展一次，公司總經(jīng)理睬按照部門(mén)年度目的逐項(xiàng)進(jìn)展檢查，目的是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我評(píng)價(jià)外，還要承受總經(jīng)理近乎苛刻的提問(wèn)和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)。年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點(diǎn)撿，部門(mén)上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的工程進(jìn)展工作和評(píng)價(jià)，鍛煉了員工獨(dú)立解決問(wèn)題的才能，同時(shí)要求上司參與到員工工作的各個(gè)方面?！安拍苤髁x〞考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的員工?？荚u(píng)主要集中在員工工作技能、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度等方面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職務(wù)、不同資格的員工，其才能要求不同，專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。比方說(shuō)，對(duì)于基層主管，更多側(cè)重于對(duì)指導(dǎo)才能、人才培養(yǎng)、方針管理、本錢(qián)管理等方面；對(duì)于一般文員，傾向于改善、問(wèn)題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方面；對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在平安、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面?！俺晒髁x〞和“才能主義〞的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng)員工工作績(jī)效但不唯績(jī)效，真正關(guān)注的是通過(guò)考評(píng)，促進(jìn)員工才能進(jìn)步，員工個(gè)人成長(zhǎng)。這才是豐田公司績(jī)效考評(píng)的價(jià)值所在。六、豐田公司薪酬福利體系根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格〔F·Herzberg〕的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和鼓勵(lì)兩種因素。物質(zhì)回報(bào)主要是起保健作用,而精神回報(bào)主要起鼓勵(lì)作用。物質(zhì)報(bào)酬的作用是明顯且是必需的,沒(méi)了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時(shí)間是非常必要的。薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過(guò)近百年的不斷改善，已幾近完美。不管薪酬還是福利，都是國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？在中國(guó)的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點(diǎn)的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田公司薪酬福利體系有一個(gè)共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國(guó)人民留下“摳門(mén)〞的印象。經(jīng)過(guò)近幾年對(duì)中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步理解，薪酬福利體系已有明顯改善。在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī)效考評(píng)結(jié)果嚴(yán)密相關(guān)。員工工資增長(zhǎng)取決于才能的進(jìn)步，員工才能進(jìn)步的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說(shuō)，員工工資表達(dá)的是“才能主義〞。員工獎(jiǎng)金的多少取決于其業(yè)績(jī)的大小、質(zhì)量?jī)?yōu)劣。換句話說(shuō)，員工獎(jiǎng)金表達(dá)的是“成果主義〞。假如說(shuō)“才能主義〞和“成果主義〞是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么，“年工序列資制〞那么是其有效補(bǔ)充。“年工序列工資制〞鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論根據(jù)是，資格越長(zhǎng)，工作經(jīng)歷越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司開(kāi)展的奉獻(xiàn)也越大?！澳旯ば蛄兄屁暤谋磉_(dá)不僅在工齡工資上，還表達(dá)在一些福利待遇上，比方四川一汽豐田員工的年假、購(gòu)房購(gòu)車(chē)補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長(zhǎng)短有關(guān)。談到員工福利，可謂把戲多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險(xiǎn)一金〞外，還包括免費(fèi)交通車(chē)、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝〔如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等〕、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、以及上述的年假、購(gòu)房購(gòu)車(chē)補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。向豐田學(xué)習(xí)人力資源管理32007-11-1409:38七、豐田公司鼓勵(lì)機(jī)制與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司鼓勵(lì)機(jī)制既表達(dá)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長(zhǎng)期雇傭的文化特征，又表達(dá)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地理論和團(tuán)隊(duì)參與的企業(yè)價(jià)值觀。豐田公司的鼓勵(lì)機(jī)制主要表如今以下幾個(gè)方面：1.穩(wěn)定的就業(yè)時(shí)機(jī)正如在上文中提到的一樣，對(duì)于每一個(gè)應(yīng)聘的人員，各級(jí)指導(dǎo)會(huì)層層把關(guān)、嚴(yán)格挑選。一旦通過(guò)面試，成為公司正式員工，就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱，幾乎不用擔(dān)憂(yōu)某一天會(huì)被公司炒魷魚(yú)。對(duì)于這點(diǎn)，我體會(huì)很深。有一次，在我工作過(guò)的四川一汽豐田，發(fā)生了這樣一件事。一名操作工人將公司一個(gè)廢舊音響帶出，被門(mén)衛(wèi)保安攔下。保安主管、人事主管介入調(diào)查，沒(méi)有任何證據(jù)證明其經(jīng)過(guò)上司允許。按照?員工守那么?規(guī)定，應(yīng)以盜竊論處。中方指導(dǎo)一致認(rèn)為，開(kāi)除。但遭到日方主管竭力反對(duì)，原因有三：一、該員工入社時(shí)間短，沒(méi)有證據(jù)證明公司規(guī)章制度培訓(xùn)到位了〔其實(shí)，在?員工守那么?培訓(xùn)記錄中有該員工簽字〕，即使有證據(jù)證明，并不說(shuō)明該員工理解了、記住了；二、該員工的錯(cuò)誤更在上司管理不當(dāng)，既沒(méi)將音響上鎖保存也未告知大家該東西不能帶出；三、該員工將壞音響帶回宿舍修理、學(xué)習(xí)電子電路知識(shí)〔該員工在表達(dá)過(guò)程時(shí)說(shuō)了一句帶回家研究研究，天知道是真的假的〕，難道學(xué)習(xí)也有錯(cuò)嗎？難道不應(yīng)該鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)嗎？即便做法欠妥，教育教育，知錯(cuò)改正就行了。日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對(duì)立。關(guān)鍵時(shí)候，日方總經(jīng)理出面圓場(chǎng)，讓人事、保安部門(mén)進(jìn)一步調(diào)查，下次再議。這件事就這樣不了了之，直到我分開(kāi)公司，沒(méi)有人再次提起，好似沒(méi)發(fā)生過(guò)一樣。四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動(dòng)合同的員工寥寥無(wú)幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個(gè)共同特點(diǎn)，打架。豐田人能包容員工的各種錯(cuò)誤，唯獨(dú)不能容忍打架斗毆。凡動(dòng)手打人者，無(wú)論是否有理，必被立即開(kāi)除，毫不模糊。2.教育與穩(wěn)定的就業(yè)時(shí)機(jī)相照應(yīng)的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國(guó)之國(guó)有企業(yè)——公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)時(shí)機(jī)不會(huì)用來(lái)養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級(jí)管理者都是教育家，個(gè)個(gè)都是“已熬成婆的媳婦〞，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)進(jìn)步都不行。豐田公司完善詳細(xì)人才培養(yǎng)體系，無(wú)孔不入的育人文化、績(jī)效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化逼得每一個(gè)人不得不上進(jìn)，不得不沿著公司為你設(shè)計(jì)的階梯向上爬。鑒于豐田龐大的教育體系，筆者將專(zhuān)稿進(jìn)展闡述。繼續(xù)關(guān)注中。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3.獎(jiǎng)勵(lì)制度與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無(wú)處不在的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處分。公司不是沒(méi)有處分規(guī)定，在?員工守那么?中，有關(guān)處分的條款幾十上百條，但真正落到實(shí)處的沒(méi)有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國(guó)，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度即使不處分你，也讓你自慚形穢。公司獎(jiǎng)勵(lì)未違紀(jì)者，實(shí)際上是對(duì)違紀(jì)者給予無(wú)聲的斥責(zé)。以四川一汽豐田為例，大到搶險(xiǎn)救災(zāi)、見(jiàn)義勇為、創(chuàng)造創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎(jiǎng)勵(lì)措施近二十項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)的金錢(qián)不多，最多也不過(guò)1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是宏大的，通過(guò)大會(huì)小會(huì)、報(bào)紙播送宣傳欄，獎(jiǎng)勵(lì)讓每一項(xiàng)積極的行為得到尊重，讓每一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)的需求得到滿(mǎn)足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無(wú)為者無(wú)地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氣氛。以改善提案獎(jiǎng)為例，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革〞、“QC小組活動(dòng)〞，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識(shí)，進(jìn)展技術(shù)革新，進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量。這種“暖風(fēng)〞一掃而過(guò)，很快沒(méi)了蹤影。但卻在與中國(guó)隔海相望的日本扎下根來(lái)，成為日本管理形式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國(guó)?！靶「男「铷暋ⅰ癚C小組活動(dòng)〞之所以在日本豐田公司如此風(fēng)光，與其企業(yè)五大價(jià)值觀提倡的“改善〞關(guān)系親密。請(qǐng)不要小瞧這種不起眼的改善活動(dòng)，假如一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到實(shí)處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會(huì)是一個(gè)怎樣的結(jié)果？工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，平安隱患幾近于零，消費(fèi)管理無(wú)懈可擊……這就是為什么豐田消費(fèi)方式如此獨(dú)特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。員工之所以如此熱衷于改善活動(dòng)，就是因?yàn)槠溆行У莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)體制以及員工較高的參與意識(shí)。4.員工活動(dòng)豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè)?！柏S田之路〞中的“團(tuán)隊(duì)協(xié)作〞除了表達(dá)在工作中，還表達(dá)在工作之余的各種員工活動(dòng)。在四川一汽豐田，員工活動(dòng)豐富多彩。超大型活動(dòng)，有“員工興趣運(yùn)動(dòng)會(huì)〞、“新春聯(lián)誼會(huì)〞、“新年音樂(lè)會(huì)〞?！皢T工興趣運(yùn)動(dòng)會(huì)〞是上至總經(jīng)理下至清潔工，全員參與；“新春聯(lián)誼會(huì)〞是員工與員工家屬聯(lián)歡，中日雙方干部及家屬與員工及家屬歡聚一堂，載歌載舞，其樂(lè)融融，這些活動(dòng)的組織均是普通員工，使其在工作中得不到表達(dá)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。每個(gè)部門(mén)及各級(jí)工會(huì)每年都會(huì)組織各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，公司不僅給予資金支持還免費(fèi)派車(chē)接送。在周末，在成都周邊旅游景點(diǎn)，在風(fēng)景秀麗的近郊“農(nóng)家樂(lè)〞，在“熱情騰騰〞火鍋城，常常能見(jiàn)到豐田人的蹤跡。年關(guān)將至，公司為感謝員工家屬的支持，會(huì)邀請(qǐng)他們到公司參觀、聯(lián)誼，或以部門(mén)為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動(dòng)。公司建有專(zhuān)門(mén)的籃球場(chǎng)、羽毛球場(chǎng)和乒乓球場(chǎng)，還組建有專(zhuān)門(mén)的足球隊(duì)、籃球隊(duì)、羽毛球隊(duì)、乒乓球隊(duì)，代表公司經(jīng)常外出比賽、聯(lián)歡。不僅費(fèi)用公司負(fù)擔(dān)，而且得獎(jiǎng)而歸，還要受到獎(jiǎng)勵(lì)。公司這些活動(dòng)，簡(jiǎn)單地看，是增加了一定本錢(qián)，但其增強(qiáng)了勞資間的互相信任、互相理解，也有利于建立和諧的工作環(huán)境，其作用不可謂不大。5.公司交流體系為建立良好的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)勞資雙方的互相信任、理解，僅有上述員工活動(dòng)是不夠的，豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系。假如說(shuō)員工活動(dòng)是一種非正式交流的話，那么下面討論的就是豐田公司正式的交流體系，這也是豐田公司人力資源管理特色之一。本文將四川一汽豐田公司正式交流形式概括如下：表一：四川一汽豐田交流體系完善的交流體系保證公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流體系具有