庫(kù)存管理第三章庫(kù)存戰(zhàn)略管理2本章重點(diǎn)了解供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理所面臨的挑戰(zhàn)掌握供應(yīng)量管理環(huán)境下的庫(kù)存管理模式（JMI、VMI、CPFR）了解四種制造企業(yè)的組織生產(chǎn)類型掌握用于縮短提前期及降低提前期不確定的技術(shù)掌握三種先進(jìn)生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn)、JIT、延遲制造掌握需求的分類、預(yù)測(cè)的方法、誤差指標(biāo)的計(jì)算3第二節(jié)采購(gòu)提前期管理3.2.2用于縮短提前期及降低提前期不確定性的技術(shù)1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系管理（CRM）2、企業(yè)流程再造（BPR）3、有效消費(fèi)者反應(yīng)4、平衡線（LOB）供應(yīng)商監(jiān)視《庫(kù)存管理戰(zhàn)略》結(jié)構(gòu)示意圖傳統(tǒng)庫(kù)存管理庫(kù)存戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈下的庫(kù)存管理模式JMIVMICPFR采購(gòu)提前期管理縮短采購(gòu)提前期提高采購(gòu)提前期的可靠性先進(jìn)生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)JIT生產(chǎn)延遲制造需求分析定性預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)CRMBPR有效消費(fèi)者反應(yīng)平衡線供應(yīng)商監(jiān)視時(shí)間序列預(yù)測(cè)因果關(guān)系預(yù)測(cè)5本章重點(diǎn)了解精益生產(chǎn)的實(shí)施過(guò)程掌握J(rèn)IT對(duì)生產(chǎn)制造的影響了解需求的分類掌握需求預(yù)測(cè)的各個(gè)方法6第三章庫(kù)存戰(zhàn)略管理3.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理所面臨的挑戰(zhàn)3.1.2供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理模式3.2采購(gòu)提前期管理3.3生產(chǎn)方式3.4需求分析7第一節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理所面臨的挑戰(zhàn)1、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的協(xié)調(diào)—供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)企業(yè)企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)該是同步進(jìn)行的，但各成員企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部都是各自獨(dú)立的單元。都有自己的庫(kù)存管理目標(biāo)和相應(yīng)的庫(kù)存管理策略。對(duì)供應(yīng)鏈各企業(yè)庫(kù)存管理目標(biāo)進(jìn)行整合，滿足供應(yīng)鏈同步要求8第一節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理所面臨的挑戰(zhàn)2、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理信息的共享各成員企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃都是供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的重要數(shù)據(jù)。這要求供應(yīng)鏈各企業(yè)的MIS進(jìn)行集成。但目前許多企業(yè)系統(tǒng)相容性差，信息不能及時(shí)有效的傳遞和共享9第一節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理所面臨的挑戰(zhàn)3、供應(yīng)鏈庫(kù)存信息傳遞過(guò)程中的扭曲“牛鞭效應(yīng)”—下游企業(yè)信息出現(xiàn)錯(cuò)誤，沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大現(xiàn)象。到達(dá)供應(yīng)鏈源頭企業(yè)時(shí)，獲得的信息和實(shí)際需求會(huì)發(fā)生極大的偏差10第一節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理所面臨的挑戰(zhàn)4、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理有效評(píng)價(jià)5、供應(yīng)鏈庫(kù)存管理中的不確定性供應(yīng)鏈庫(kù)存產(chǎn)生的原因：一是生產(chǎn)運(yùn)作的需要；二是供應(yīng)鏈上的不確定因素11第一節(jié)供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)境下的的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.1供應(yīng)鏈環(huán)境下下的庫(kù)存管理理所面臨的挑挑戰(zhàn)6、供應(yīng)鏈庫(kù)存存管理技術(shù)方方法的改進(jìn)使用科學(xué)的管管理技術(shù)方法法對(duì)供需進(jìn)行行平衡12第一節(jié)供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)境下的的庫(kù)存戰(zhàn)略3.1.2供應(yīng)鏈環(huán)境下下的庫(kù)存管理理模式傳統(tǒng)庫(kù)存模式式聯(lián)合庫(kù)存管理理模式JMI供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存VMI協(xié)同式供應(yīng)鏈鏈庫(kù)存CPFR1、傳統(tǒng)的庫(kù)存存管理1、傳統(tǒng)的庫(kù)存存管理表3-1，傳統(tǒng)庫(kù)存管管理模式與供供應(yīng)鏈庫(kù)存管管理模式的比比較（P66）2、聯(lián)合庫(kù)存管管理JMI聯(lián)合庫(kù)存管理理（JointlyManagedInventory，簡(jiǎn)稱JMI）是近年來(lái)在在國(guó)外出現(xiàn)的的一種新的有有代表性的庫(kù)庫(kù)存管理思想想。JMI是解決供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)中個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相相互獨(dú)立庫(kù)存存運(yùn)作模式導(dǎo)導(dǎo)致的需求放放大現(xiàn)象，是是提高供應(yīng)鏈鏈的同步化程程度的一種有有效方法。JMI強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)時(shí)參與，供需需雙方在共享享庫(kù)存信息的的基礎(chǔ)上，以以生產(chǎn)為中心心，共同制定定統(tǒng)一的采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃，使供供應(yīng)鏈過(guò)程中中的每一個(gè)庫(kù)庫(kù)存管理者（（供應(yīng)商、制制造商）都從從相互之間的的協(xié)調(diào)性考慮慮，保持供應(yīng)應(yīng)鏈相臨的2個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的的庫(kù)存管理者者對(duì)需求的預(yù)預(yù)期保持一致致，從而消除除了需求變異異放大現(xiàn)象。。2、聯(lián)合庫(kù)存管管理JMI任何相臨節(jié)點(diǎn)點(diǎn)需求的確定定都是供需雙雙方協(xié)調(diào)的結(jié)結(jié)果，庫(kù)存管管理不再是各各自為政的獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程程，而是供需需連接的紐帶帶和協(xié)調(diào)中心心。從這點(diǎn)看看，JMI實(shí)際上是供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫橫兩方面的協(xié)協(xié)作。JMI常見(jiàn)的的兩種資源管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)：MRPII（制造資源計(jì)計(jì)劃）、DRP（物資資資源配送計(jì)劃劃）供應(yīng)商供應(yīng)商庫(kù)存制造商半成品庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存分銷商原材料聯(lián)合庫(kù)存1、原材料聯(lián)合合庫(kù)存P72原材料供應(yīng)商商將生產(chǎn)的成成品直接存入入制造商的原材料倉(cāng)庫(kù)，變各個(gè)供應(yīng)應(yīng)商的分散庫(kù)庫(kù)存為制造商商的集中庫(kù)存存。集中庫(kù)存要求求供應(yīng)商的運(yùn)運(yùn)作方式是：：按公司的訂訂單組織生產(chǎn)產(chǎn)，產(chǎn)品完成成時(shí)，立即實(shí)實(shí)行小批量多多頻次的配送送方式直接送送到公司的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充庫(kù)存存。公司庫(kù)存存控制的管理理重點(diǎn)是：既既保證生產(chǎn)需需要，又要使使庫(kù)存成本最最小，還要為為分銷商發(fā)好好貨。建立原材料聯(lián)聯(lián)合庫(kù)存操作作程序第一，分析公公司原材料供供應(yīng)商的資質(zhì)質(zhì)狀況，從中中篩選出符合合公司技術(shù)條條件要求的供供應(yīng)商，并確確定為合作伙伙伴，合作伙伙伴分一級(jí)伙伙伴和二級(jí)伙伙伴，二級(jí)伙伙伴為補(bǔ)充。。第二，與確定定的合作伙伴伴簽訂聯(lián)合庫(kù)庫(kù)存控制管理理協(xié)議。協(xié)議議內(nèi)容包括：：責(zé)任、義務(wù)務(wù)、利益。公公司生產(chǎn)需求求計(jì)劃（數(shù)量量、時(shí)間）傳傳遞給供應(yīng)商商，供應(yīng)商組組織生產(chǎn)，生生產(chǎn)后按量、、按時(shí)配貨發(fā)發(fā)給公司。公公司生產(chǎn)使用用或按供應(yīng)商商指示發(fā)給其其他用戶。第三，加強(qiáng)公公司聯(lián)合庫(kù)存存控制管理既既保證帳、卡卡、物相符，，又要保證不不損壞變質(zhì)。。第四，搞好管管理人員技術(shù)術(shù)培訓(xùn)，提高高業(yè)務(wù)素質(zhì)。。第五，加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心心組織，專人人負(fù)責(zé)。2、產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)庫(kù)存制造商總庫(kù)承承擔(dān)產(chǎn)品儲(chǔ)備備中心的職能能，相當(dāng)于整整個(gè)全國(guó)分庫(kù)庫(kù)的供應(yīng)商。。在分庫(kù)所轄轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)設(shè)立地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，承擔(dān)各分銷銷商產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)工作。中心心倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存存產(chǎn)品由公司司總庫(kù)配送或或分銷商代儲(chǔ)儲(chǔ)。中心倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的管理人員員由總部指派派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品品的接收、配配送和管理。。各中心倉(cāng)庫(kù)在在聯(lián)合庫(kù)存協(xié)協(xié)調(diào)管理中心心即商務(wù)總庫(kù)庫(kù)的領(lǐng)導(dǎo)下，，統(tǒng)一規(guī)范作作業(yè)程序，實(shí)實(shí)時(shí)反饋產(chǎn)品品需求信息，，使聯(lián)合庫(kù)存存協(xié)調(diào)中心能能夠根據(jù)進(jìn)、、出庫(kù)動(dòng)態(tài)信信息，了解產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)情況況，充分利用用現(xiàn)有資源，，合理調(diào)配，，提高發(fā)貨速速度，以最低低的消耗，實(shí)實(shí)現(xiàn)最大收益益，及時(shí)準(zhǔn)確確保證分銷商商及市場(chǎng)的需需求。建立產(chǎn)銷聯(lián)合合庫(kù)存關(guān)鍵建立產(chǎn)銷聯(lián)合合庫(kù)存關(guān)鍵第一，按照分分銷商的購(gòu)貨貨要求，及時(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、安安全地把產(chǎn)品品配送到用戶戶手上第二，做好售售后服務(wù)、技技術(shù)資料提供供、施工技術(shù)術(shù)指導(dǎo)、施工工人員培訓(xùn)第三，處理好好分銷商相關(guān)關(guān)信息反饋。。JMI的實(shí)質(zhì)質(zhì)在聯(lián)合庫(kù)存控控制管理下，，供應(yīng)商企業(yè)業(yè)取消自己的的產(chǎn)成品庫(kù)存存，而將庫(kù)存存直接設(shè)置到到核心企業(yè)的的原材料倉(cāng)庫(kù)庫(kù)中；分銷商商不建立自己己的庫(kù)存，并并由核心企業(yè)業(yè)從成品庫(kù)存存直接送到用用戶手中。JMI實(shí)際上是供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫橫兩方面的協(xié)協(xié)作。實(shí)施JMI的的關(guān)鍵JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與與效益平衡機(jī)機(jī)制，建立合理的的庫(kù)存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存存成本和運(yùn)輸成本分擔(dān)擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)成本本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制制，在進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，避免免供需雙方的的短視行為及及供應(yīng)鏈局部部最優(yōu)現(xiàn)象的的出現(xiàn)。通過(guò)過(guò)協(xié)調(diào)管理中中心，供需雙雙方共享需求求信息，因而而起到了提高高供應(yīng)鏈的運(yùn)運(yùn)作穩(wěn)定性作作用。3、供應(yīng)商庫(kù)存存管理VMI3、供應(yīng)商庫(kù)存存管理VMI3、供應(yīng)商庫(kù)存存管理VMIVMI，即VendorManagedInventory，供應(yīng)商管理理庫(kù)存，是通通過(guò)供應(yīng)商共共享客戶的庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)，并并維持客戶所所需要的庫(kù)存存水平的一種種優(yōu)化供應(yīng)鏈鏈的方法；（（APICS定義）拓展開(kāi)來(lái)定義義就是：供應(yīng)應(yīng)商與用戶企企業(yè)按一定方方式共享企業(yè)業(yè)的庫(kù)存與耗耗用數(shù)據(jù)（對(duì)對(duì)于制造企業(yè)業(yè)：一般指生生產(chǎn)領(lǐng)用；對(duì)對(duì)于商業(yè)企業(yè)業(yè)：一般指銷銷售出貨），，自主決定供供貨計(jì)劃，對(duì)對(duì)于用戶企業(yè)業(yè)進(jìn)行快速有有效的補(bǔ)貨；；VMI是什么？VMI管理模式是從從QR(快速響應(yīng)QUICKRESPONSE)和ECR（高效客戶響響應(yīng)，EFFICIENTCUSTOMERRESPONSE）基礎(chǔ)上發(fā)展展而來(lái)，其核核心思想是供供應(yīng)商通過(guò)共共享用戶企業(yè)業(yè)的當(dāng)前庫(kù)存存和實(shí)際耗用用量，根據(jù)補(bǔ)補(bǔ)貨策略進(jìn)行行補(bǔ)貨；改變變了原有的各各自相對(duì)獨(dú)立立的預(yù)測(cè)模式式，、減少了了不確定性，，導(dǎo)致的商流流、物流、信信息流的浪費(fèi)費(fèi)，降低了供供應(yīng)鏈總成本本；VMI是什么？VMI基本特征1、供應(yīng)商共享享用戶企業(yè)的的庫(kù)存及耗用用量；2、供應(yīng)商代替替客戶對(duì)維持持庫(kù)存水平3、供應(yīng)商自行行對(duì)客戶的庫(kù)庫(kù)存進(jìn)行有效效補(bǔ)貨4、供應(yīng)商管理理庫(kù)存的所有有權(quán)根據(jù)雙方方的合同來(lái)約約定庫(kù)存是萬(wàn)惡之之源，占用了了企業(yè)大量的的資源，企業(yè)業(yè)最想通過(guò)一一些先進(jìn)的管管理方法要消消除庫(kù)存，向向零庫(kù)存方向向努力，提高高資金利用率率；于是，供供應(yīng)商管理庫(kù)庫(kù)存理念就迎迎合了企業(yè)的的這種需要目前“VMI”兩種方式式一種方式：企企業(yè)與供應(yīng)商商簽訂協(xié)議，，要求供應(yīng)商商將貨物送達(dá)達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，，由企業(yè)進(jìn)行行保管，但是是結(jié)算時(shí)是以以實(shí)際耗用時(shí)時(shí)點(diǎn)的耗用量量進(jìn)行結(jié)算，，此種方式對(duì)對(duì)企業(yè)顯而易易見(jiàn)的好處是是：一將結(jié)算算日期與結(jié)算算金額推至物物料使用最后后一刻，減少少資金占用；；對(duì)企業(yè)來(lái)講講，達(dá)到了所所謂的零庫(kù)存存目標(biāo)；另一一個(gè)好處是企企業(yè)不再擔(dān)心心缺貨，可以以有充足的無(wú)無(wú)需負(fù)擔(dān)成本本的物料在倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)備用。例如：北京昊昊華能源股份份有限公司與與供應(yīng)商簽的的供應(yīng)商管理理庫(kù)存（VMI）協(xié)議，關(guān)于于規(guī)定如下：：

每月25日為本月結(jié)算算的基準(zhǔn)日，，結(jié)算數(shù)量為為上月26日至本月25日乙方實(shí)際消消耗的出庫(kù)數(shù)數(shù)量，該數(shù)量量須甲、乙雙雙方共同確認(rèn)認(rèn)。為迎合這種需需求，有些管管理軟件開(kāi)始始提供能滿足足這種結(jié)算要要求的供應(yīng)商商管理庫(kù)存的的模式。另外一種就是是，將供應(yīng)商商管理庫(kù)存延延伸為供應(yīng)商商擁有與管理理庫(kù)存；企業(yè)業(yè)要求供應(yīng)商商在其周邊建建立倉(cāng)庫(kù)，由由供應(yīng)商管理理自已的庫(kù)存存，并且必須須有一定庫(kù)存存滿足企業(yè)的的生產(chǎn)要求。。這個(gè)在早幾幾年前企業(yè)在在建設(shè)VMI用得較多。這種方式比前前一種方式對(duì)對(duì)于主機(jī)廠更更大的好處是是連庫(kù)存日常常管理的費(fèi)用用均省掉了。。比如早期江鈴鈴汽車規(guī)劃物物流時(shí)就要求求供應(yīng)商在其其周邊建倉(cāng)庫(kù)庫(kù)；某些企業(yè)業(yè)在為主機(jī)廠廠配套時(shí)，主主機(jī)廠也有過(guò)過(guò)此要求，但但實(shí)際上兩個(gè)個(gè)企業(yè)之間的的車程也不過(guò)過(guò)2個(gè)小時(shí)。最最后經(jīng)常會(huì)會(huì)遭到供應(yīng)應(yīng)商的抵制制而不了了了之。什么是VOIVOI，即VendorOwnedInventory,供應(yīng)商擁有有庫(kù)存，是是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)零庫(kù)庫(kù)存的一種種常見(jiàn)模式式；對(duì)于供供應(yīng)商而言言，就是我我們所說(shuō)的的寄售。其表現(xiàn)為供供應(yīng)商將貨貨物補(bǔ)充到到企業(yè)可以以直接用的的倉(cāng)庫(kù)中；；物料所有有權(quán)所屬于于供應(yīng)商，，但使用權(quán)權(quán)及控制權(quán)權(quán)在企業(yè)；；企業(yè)可以以按企業(yè)所所需進(jìn)行領(lǐng)領(lǐng)料，在領(lǐng)領(lǐng)用出庫(kù)時(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)物權(quán)權(quán)的轉(zhuǎn)移；；企業(yè)按約約定結(jié)算期期限與供應(yīng)應(yīng)商按實(shí)際際領(lǐng)用量進(jìn)進(jìn)行結(jié)算。。兩者區(qū)別很多企業(yè)打打著VMI的旗號(hào)，實(shí)實(shí)行的實(shí)際際上是VOI；其兩者對(duì)對(duì)比區(qū)別而而下：1、VMI是供應(yīng)鏈上上補(bǔ)貨模式式的變革；；強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)據(jù)共享及供供應(yīng)商自動(dòng)動(dòng)補(bǔ)貨；而而VOI著重在財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)算上的的變化，著著重在使用用時(shí)物權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移并進(jìn)行行結(jié)算，延延遲交貨及及結(jié)算時(shí)點(diǎn)點(diǎn)。2、VMI物權(quán)一般為為企業(yè)所有有；當(dāng)然合合約規(guī)定也也可以為供供應(yīng)商擁有有；VOI物料所有權(quán)權(quán)為供應(yīng)商商，使用時(shí)時(shí)才轉(zhuǎn)移到到企業(yè)。將VMI與與VOI進(jìn)進(jìn)行適度融融合目前我們看看到的DELL等企業(yè)實(shí)施施的VMI是使用了先先進(jìn)的信息息系統(tǒng)，與與供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行庫(kù)存及及耗用信息息共享，供供應(yīng)商根據(jù)據(jù)需要自動(dòng)動(dòng)補(bǔ)貨；同同時(shí)也在結(jié)結(jié)算上采取取了VOI模式，在物物料領(lǐng)用時(shí)時(shí)才按耗用用數(shù)量與供供應(yīng)商進(jìn)行行結(jié)算，從從而達(dá)到零零庫(kù)存目的的；也就是是VMI與VOI進(jìn)行了適度度融合。供應(yīng)商在這這種模式下下，因?yàn)樾判畔⒐蚕恚?，只需要按按主機(jī)廠的的生產(chǎn)節(jié)拍拍供應(yīng)便可可，所以也也可以減少少庫(kù)存，并并且整個(gè)供供應(yīng)鏈上消消除了“牛牛鞭”效應(yīng)應(yīng)，達(dá)到供供需雙方雙雙贏。4、協(xié)同式供供應(yīng)鏈庫(kù)存存CPFRCPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,協(xié)同、、規(guī)劃、預(yù)預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨貨)的形成成始于沃爾爾瑪所推動(dòng)動(dòng)的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment,）是利用用Internet通過(guò)零售售企業(yè)與生生產(chǎn)企業(yè)的的合作，共共同做出商商品預(yù)測(cè)，，并在此基基礎(chǔ)上實(shí)行行連續(xù)補(bǔ)貨貨的系統(tǒng)。。后來(lái)，在在沃爾瑪?shù)牡牟粩嗤苿?dòng)動(dòng)之下，基基于信息共共享的CFAR系統(tǒng)統(tǒng)又正在向向CPFR發(fā)展。4、協(xié)同式供供應(yīng)鏈庫(kù)存存CPFR是在CFAR共同預(yù)測(cè)和和補(bǔ)貨的基基礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)一步推動(dòng)動(dòng)共同計(jì)劃劃的制定，，即不僅合合作企業(yè)實(shí)實(shí)行共同預(yù)預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨貨，同時(shí)將將原來(lái)屬于于各企業(yè)內(nèi)內(nèi)部事務(wù)的的計(jì)劃工作作（如生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)庫(kù)存計(jì)劃、、配送計(jì)劃劃、銷售規(guī)規(guī)劃等）也也由供應(yīng)鏈鏈各企業(yè)共共同參與，，利用互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨跨越供應(yīng)鏈鏈的成員合合作，更好好地預(yù)測(cè)，，計(jì)劃和執(zhí)執(zhí)行貨物流流通。CFPR指指導(dǎo)性原則則(1)合作伙伴框框架結(jié)構(gòu)和和運(yùn)作過(guò)程程以消費(fèi)者者為中心，，面向價(jià)值值鏈(2)合作伙伴共共同負(fù)責(zé)開(kāi)開(kāi)發(fā)單一、、共享的消消費(fèi)者需求求預(yù)測(cè)系統(tǒng)統(tǒng)，這個(gè)系系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整整個(gè)價(jià)值鏈鏈計(jì)劃；(3)合作伙伴均均承諾共享享預(yù)測(cè)并在在消除供應(yīng)應(yīng)過(guò)程約束束上共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。步驟1：確定前端端協(xié)定生產(chǎn)制造商商、零售商商與分銷商商共同確定定合作的原原則和指南南。各業(yè)務(wù)務(wù)合作伙伴伴提出他們們的期望并并確定需要要的介入資資源。在這這一步要形形成一個(gè)通通用業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)定，包括括合作的全全面認(rèn)識(shí)、、合作目標(biāo)標(biāo)、機(jī)密協(xié)協(xié)議、資源源授權(quán)、合合作伙伴任任務(wù)和成績(jī)績(jī)的檢測(cè)。。CFPR的的具體實(shí)施施過(guò)程（9個(gè)步驟））步驟2：創(chuàng)建協(xié)同同商務(wù)計(jì)劃劃在該步驟，，生產(chǎn)制造造商和零售售商交換有有關(guān)公司策策略的信息息并創(chuàng)建協(xié)協(xié)同策略。。該步驟的的目標(biāo)是減減少異常情情況的數(shù)量量。這一階階段也會(huì)包包括一些營(yíng)營(yíng)銷和促銷銷的協(xié)議。。合作伙伴伴首先建立立合作伙伴伴關(guān)系戰(zhàn)略略，然后定定義分類任任務(wù)、目標(biāo)標(biāo)和策略，，并建立合合作項(xiàng)目的的管理簡(jiǎn)況況（如訂單單最小批量量、交貨期期、訂單間間隔等。））步驟3：創(chuàng)建銷售售預(yù)測(cè)該預(yù)測(cè)基于于POS數(shù)據(jù)和源自自步驟2的特殊因素素及計(jì)劃促促銷的信息息。步驟4：標(biāo)識(shí)銷售售預(yù)測(cè)中的的異常情況況該步驟確定定了那些與與實(shí)際需求求相比偏差差超過(guò)了一一定閾值的的預(yù)測(cè)（在在步驟1中定義）。。產(chǎn)生這些些偏差的原原因不僅在在于預(yù)測(cè)的的不準(zhǔn)確，，還有可能能是因?yàn)橐灰恍┩獠扛筛蓴_造成。。步驟5：異常處理理與協(xié)作該階段可以以采用現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)、Email、電話、交交談及電子子會(huì)議等解解決銷售預(yù)預(yù)測(cè)例外情情況，同時(shí)時(shí)可以利用用共享數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)的方法法提供新事事件對(duì)銷售售將會(huì)帶來(lái)來(lái)何種影響響的信息。。該步驟的的結(jié)果是一一個(gè)修正了了的預(yù)測(cè)。。產(chǎn)生的變變化可以提提交給銷售售預(yù)測(cè)（步步驟3）步驟6：創(chuàng)建訂單單預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)、、因果關(guān)系系信息和庫(kù)庫(kù)存信息（（實(shí)際庫(kù)存存、未執(zhí)行行訂單和在在途庫(kù)存等等）在本步步驟中合并并起來(lái)用于于預(yù)計(jì)可能能獲得的實(shí)實(shí)際訂單，，提出分時(shí)時(shí)間段的實(shí)實(shí)際需求量量，并通過(guò)過(guò)產(chǎn)品及接接收地點(diǎn)反反映庫(kù)存目目標(biāo)。訂單單預(yù)測(cè)周期期內(nèi)的短期期部分用于于產(chǎn)生訂單單，在凍結(jié)結(jié)預(yù)測(cè)周期期外的長(zhǎng)期期部分用于于計(jì)劃。步驟驟7：標(biāo)標(biāo)識(shí)識(shí)訂訂單單預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)的的異異常常在本本步步驟驟中中（（與與步步驟驟4類似似）），，實(shí)實(shí)際際到到達(dá)達(dá)的的訂訂單單可可能能與與生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造商商和和零零售售商商協(xié)協(xié)定定的的數(shù)數(shù)量量不不符符。。比比如如說(shuō)說(shuō)，，可可能能會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)因因生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力不不足足或或物物流流不不暢暢而而無(wú)無(wú)法法滿滿足足需需求求的的情情況況。。步驟驟8：異異常常處處理理與與協(xié)協(xié)作作與步步驟驟5緊跟跟著著步步驟驟4相似似，，步步驟驟8也是是緊緊隨隨步步驟驟7而來(lái)來(lái)。。決決策策支支持持信信息息再再一一次次從從數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中中獲獲得得。。它它用用于于決決定定該該異異常常是是否否能能被被忽忽略略。。如如果果不不能能，，該該如如何何反反應(yīng)應(yīng)，，可可能能的的解解決決方方案案有有哪哪些些。。可可通通過(guò)過(guò)查查詢?cè)児补蚕硐頂?shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、Email、電電話話、、交交談?wù)剷?huì)會(huì)議議等等調(diào)調(diào)查查研研究究訂訂單單預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)例例外外情情況況，，并并將將產(chǎn)產(chǎn)生生的的變變化化提提交交給給訂訂單單預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)（（步步驟驟6）步驟驟9：生生成成訂訂單單在該該步步驟驟中中，，預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)訂訂單單將將被被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成固固定定訂訂單單，，訂訂單單確確認(rèn)認(rèn)必必須須送送回回客客戶戶處處。。訂訂單單產(chǎn)產(chǎn)生生可可由由制制造造廠廠或或者者分分銷銷商商根根據(jù)據(jù)能能力力、、系系統(tǒng)統(tǒng)和和資資源源來(lái)來(lái)完完成成。。47第三三章章庫(kù)庫(kù)存存戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理3.1供應(yīng)應(yīng)鏈鏈環(huán)環(huán)境境下下的的庫(kù)庫(kù)存存戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.2采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理3.2.1企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)模模式式對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的影影響響3.2.2用于于縮縮短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不確確定定性性的的技技術(shù)術(shù)3.3生產(chǎn)產(chǎn)方方式式3.4需求求分分析析48第二二節(jié)節(jié)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理3.2.1企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)模模式式對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的影影響響隨著著市市場(chǎng)場(chǎng)由由賣賣方方市市場(chǎng)場(chǎng)向向買買方方市市場(chǎng)場(chǎng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不不僅僅表表現(xiàn)現(xiàn)在在質(zhì)質(zhì)量量和和成成本本，，客客戶戶對(duì)對(duì)交交貨貨速速度度、、品品種種與與數(shù)數(shù)量量柔柔性性提提出出了了越越來(lái)來(lái)越越高高的的要要求求。。企業(yè)業(yè)在在物物流流與與供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理方方面面：：進(jìn)進(jìn)行行流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化與與再再造造、、對(duì)對(duì)ERP等IT技術(shù)術(shù)、、組組織織重重組組，，期期望望這這樣樣能能夠夠優(yōu)優(yōu)化化物物流流和和供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈，，在在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中占占據(jù)據(jù)有有利利位位置置49第二二節(jié)節(jié)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理3.2.1企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)模模式式對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的影影響響對(duì)物物流流和和供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理是是一一個(gè)個(gè)系系統(tǒng)統(tǒng)工工作作，，在在這這些些工工作作中中比比較較容容易易忽忽略略的的、、但但又又非非常常重重要要的的就就是是對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理的的優(yōu)優(yōu)化化50第二二節(jié)節(jié)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理3.2.1企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)模模式式對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的影影響響企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)周周期期：是是指指企企業(yè)業(yè)從從接接到到客客戶戶的的訂訂單單到到把把產(chǎn)產(chǎn)品品交交付付給給客客戶戶的的總總時(shí)時(shí)間間。。包包括括各各個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)處處理理文文件件流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的周周期期、、生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造周周期期、、各各工工序序質(zhì)質(zhì)量量檢檢驗(yàn)驗(yàn)周周期期、、產(chǎn)產(chǎn)品品的的運(yùn)運(yùn)輸輸包包裝裝周周期期、、原原材材料料的的采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期。。整個(gè)個(gè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)周周期期中中，，原原材材料料采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期是是占占比比重重最最大大的的，，在在一一般般的的制制造造企企業(yè)業(yè)，，會(huì)會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)道道80%左右右。51第二二節(jié)節(jié)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理3.2.1企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)模模式式對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的影影響響采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的管管理理包包括括兩兩個(gè)個(gè)方方面面：：（1）采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期盡盡可可能能被被壓壓縮縮（（速速度度要要快快））（2）采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期要要有有足足夠夠的的可可靠靠性性（（按按時(shí)時(shí)交交貨貨））企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)周周期期：：P；客客戶戶要要求求的的交交付付期期：：DP/D比例例的的關(guān)關(guān)系系構(gòu)構(gòu)成成了了四四中中制制造造企企業(yè)業(yè)的的組組織織生生產(chǎn)產(chǎn)類類型型52第二二節(jié)節(jié)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期管管理理3.2.1企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)模模式式對(duì)對(duì)采采購(gòu)購(gòu)提提前前期期的的影影響響企業(yè)運(yùn)營(yíng)周期期：P；客戶要求的的交付期：DP/D比例的關(guān)系構(gòu)構(gòu)成了四中制制造企業(yè)的組組織生產(chǎn)類型型(1)按庫(kù)存組織生生產(chǎn)型制造企企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)交貨PD53第二節(jié)采購(gòu)購(gòu)提前期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對(duì)采采購(gòu)提前期的的影響(2)按訂單組織生生產(chǎn)型制造企企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)交貨PD54第二節(jié)采購(gòu)購(gòu)提前期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對(duì)采采購(gòu)提前期的的影響(3)按訂單組織采采購(gòu)型制造企企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)交貨PD55第二節(jié)采購(gòu)購(gòu)提前期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對(duì)采采購(gòu)提前期的的影響(4)按庫(kù)存組織生生產(chǎn)，并按訂訂單組織裝配配型造企業(yè)采購(gòu)生產(chǎn)交貨PD裝配56第二節(jié)采購(gòu)購(gòu)提前期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模式對(duì)采采購(gòu)提前期的的影響對(duì)采購(gòu)方面，，希望企業(yè)擁?yè)碛袔?kù)存，縮縮短采購(gòu)提前前期對(duì)銷售方面，，希望接到訂訂單后再組織織采購(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)，避免多余余庫(kù)存，減少少預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)準(zhǔn)確性提高預(yù)預(yù)測(cè)能能力越越來(lái)越越難。。而縮縮短運(yùn)營(yíng)周周期，任何何進(jìn)步步都會(huì)會(huì)降低低企業(yè)業(yè)原料料儲(chǔ)備備風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，成成為企企業(yè)廣廣泛采采取的的手段段57第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模模式對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)提前前期的的影響響1、縮短短采購(gòu)購(gòu)提前前期2、加強(qiáng)強(qiáng)采購(gòu)購(gòu)提前前的不不確定定性管管理58第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模模式對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)提前前期的的影響響1、縮短短采購(gòu)購(gòu)提前前期采購(gòu)提提前期期在企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)周周期中中占有有很大大比例例，所所以壓壓縮采采購(gòu)提提前期期對(duì)于于壓縮縮企業(yè)業(yè)整個(gè)個(gè)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)周周期具具有重重要意意義Q/2平均均庫(kù)存存庫(kù)存量量時(shí)間N月N+1月N+2月N+3月平均庫(kù)庫(kù)存1庫(kù)存量量時(shí)間N月N+1月N+2月N+3月平均庫(kù)庫(kù)存2采購(gòu)提提前期期縮短短，可可以同同比例例的降降低平平均庫(kù)庫(kù)存60第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模模式對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)提前前期的的影響響2、加強(qiáng)強(qiáng)采購(gòu)購(gòu)提前前的不不確定定性管管理與采購(gòu)購(gòu)提前前期可可靠性性有關(guān)關(guān)的一一個(gè)指指標(biāo)：：安全全庫(kù)存存采購(gòu)提提前期期壓縮縮的隱隱含前前提：：供應(yīng)應(yīng)商嚴(yán)嚴(yán)格按按照一一個(gè)月月或半半個(gè)月月的提提前期期向企企業(yè)供供貨，，不會(huì)會(huì)有意意外的的延遲遲發(fā)生生61第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模模式對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)提前前期的的影響響2、加強(qiáng)強(qiáng)采購(gòu)購(gòu)提前前的不不確定定性管管理安全庫(kù)庫(kù)存的的兩個(gè)個(gè)作用用：（1）預(yù)防防因?yàn)闉轭A(yù)測(cè)測(cè)不準(zhǔn)準(zhǔn)確，，需要要額外外準(zhǔn)備備一些些物料料、成成品以以應(yīng)付付預(yù)測(cè)測(cè)期間間意外外發(fā)生生的客客戶需需求（2）預(yù)測(cè)測(cè)供應(yīng)應(yīng)商不不能夠夠嚴(yán)格格按照照采購(gòu)購(gòu)提前前期交交付物物料，，在供供應(yīng)商商交付付前準(zhǔn)準(zhǔn)備一一些額額外的的無(wú)聊聊保證證生產(chǎn)產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)62第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.1企業(yè)生產(chǎn)模模式對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)提前前期的的影響響2、加強(qiáng)強(qiáng)采購(gòu)購(gòu)提前前的不不確定定性管管理安全庫(kù)庫(kù)存與與采購(gòu)購(gòu)提前前期不不確定定性需需求之之間的的關(guān)系系安全庫(kù)庫(kù)存=日平均均消耗耗量x一定服服務(wù)水水平下下的前前置期期標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差63第三章章庫(kù)存存戰(zhàn)略略管理理3.1供應(yīng)鏈鏈環(huán)境境下的的庫(kù)存存戰(zhàn)略略3.2采購(gòu)提提前期期管理理3.2.1企業(yè)生生產(chǎn)模模式對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)提前前期的的影響響3.2.2用于縮短提提前期期及降降低提提前期期不確確定性性的技技術(shù)3.3生產(chǎn)方方式3.4需求分分析64第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.2用于縮縮短提提前期期及降降低提提前期期不確確定性性的技技術(shù)1、供應(yīng)應(yīng)鏈管管理環(huán)環(huán)境下下的客客戶關(guān)關(guān)系管管理（（CRM）2、企業(yè)業(yè)流程程再造造（BPR）3、有效效消費(fèi)費(fèi)者反反應(yīng)4、平衡衡線（（LOB）供應(yīng)應(yīng)商監(jiān)監(jiān)視65第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.2用于縮縮短提提前期期及降降低提提前期期不確確定性性的技技術(shù)1、供應(yīng)應(yīng)鏈管管理環(huán)環(huán)境下下的客客戶關(guān)關(guān)系管管理（（CRM，）牛鞭效效應(yīng)：：市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷中普普遍存存在的的高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，增加加了供應(yīng)商商的生產(chǎn)產(chǎn)、供供應(yīng)、、庫(kù)存存管理理、市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷的不穩(wěn)穩(wěn)定性性分銷商零售商消費(fèi)者制造商供應(yīng)鏈鏈訂單產(chǎn)品66第二節(jié)節(jié)采采購(gòu)提提前期期管理理3.2.2用于縮縮短提提前期期及降降低提提前期期不確確定性性的技技術(shù)1、CRM（1）調(diào)整整企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念念，樹(shù)樹(shù)立供供應(yīng)鏈鏈管理理理念念，形形成適適合CRM的企業(yè)業(yè)文化化體系系（CRM的核心心理念念是““以客客戶為為中心心”））（2）調(diào)整整組織織構(gòu)架架，規(guī)規(guī)范企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部流流程（3）建立完善善的數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)（4）進(jìn)行客戶戶分析（5）實(shí)施不同同的客戶管管理策略（6）利用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和信息技技術(shù)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)間資源源共享BPR理論是于1990年首先由美美國(guó)著名企企業(yè)管理大大師邁克爾爾.漢默先生提提出，美國(guó)國(guó)的一些大大公司，如如IBM、科達(dá)、通通用汽車、、福特汽車車等紛紛推推行BPR，試圖利用用它發(fā)展壯壯大自己，，實(shí)踐證明明，這些大大企業(yè)實(shí)施施BPR以后，取得得了巨大成成功。企業(yè)流程再再造68第二節(jié)采采購(gòu)提前期期管理3.2.2用于縮短提提前期及降降低提前期期不確定性性的技術(shù)2、企業(yè)流程程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）企業(yè)流程再再造：是對(duì)對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)進(jìn)行根本的的再思考和和徹底的再再設(shè)計(jì)，以求在成成本、質(zhì)量量、服務(wù)和和速度等各各項(xiàng)當(dāng)今至至關(guān)重要的的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上取得重重大戲劇性性的（顯著地改善善）。在BPR定義中，根本性、徹徹底性、戲戲劇性、和和業(yè)務(wù)流程程成為備受關(guān)關(guān)注的四個(gè)個(gè)核心內(nèi)容容根本性根本性再思思考表明業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組所關(guān)注注的是企業(yè)核心問(wèn)問(wèn)題，如“我們們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這這項(xiàng)工作””、“我們們?yōu)槭裁匆捎眠@種種方式來(lái)完完成這項(xiàng)工工作”、““我們?yōu)槭彩裁幢仨氂捎晌覀兌徊皇莿e人來(lái)來(lái)做這份工工作”等等等。通過(guò)對(duì)對(duì)這些企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)最根根本性問(wèn)題題的思考，，企業(yè)將會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己己賴以生存存或運(yùn)營(yíng)的的商業(yè)假設(shè)設(shè)是過(guò)時(shí)的的，甚至是是錯(cuò)誤的。。徹底性徹底性再設(shè)設(shè)計(jì)表明業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組應(yīng)對(duì)事事物進(jìn)行追根溯源。對(duì)自己已已經(jīng)存在的的事物不是是進(jìn)行膚淺淺的改變或或調(diào)整性修修補(bǔ)完善，，而是拋棄棄所有的陳陳規(guī)陋習(xí)，，并且不需需要考慮一一切已規(guī)定定好的結(jié)構(gòu)構(gòu)與過(guò)程，，創(chuàng)新完成成工作的方方法，重新新構(gòu)建企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程，而不是是改良、增增強(qiáng)或調(diào)整整。戲劇性戲劇性改善善表明業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組追求的不不是一般意意義上的業(yè)業(yè)績(jī)提升或或略有改善善、稍有好好轉(zhuǎn)等，而而是要使企企業(yè)業(yè)績(jī)有有顯著地增增長(zhǎng)、極大大地飛躍和和產(chǎn)生戲劇劇性變化，，這也是流流程重組工工作的特點(diǎn)和取得得成功的標(biāo)標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程或或業(yè)務(wù)流程程是指企業(yè)為為了完成某某一項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)或任務(wù)而而進(jìn)行的的的跨越時(shí)間間和空間的的邏輯上相相關(guān)的一系系列活動(dòng)的的有序集合合流程分為增增值和非增增值的流程再造不不是優(yōu)化單單個(gè)流程，，而是整個(gè)個(gè)流程BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)的的一切活動(dòng)動(dòng)都是以流流程為核心心，而不是是以職能部部門(mén)為核心心73第二節(jié)采采購(gòu)提前期期管理3.2.2用于縮短提提前期及降降低提前期期不確定性性的技術(shù)3、有效消費(fèi)費(fèi)者反應(yīng)（（ECR，EfficientConsumerResponse）有效消費(fèi)者者反應(yīng)通過(guò)過(guò)制造商、、批發(fā)商、、零售商各各自經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)的整合合，以最低低的成本，，最快、最最好的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)消費(fèi)者需需求的流通通模式。74第二節(jié)采采購(gòu)提前期期管理3.2.2用于縮短提提前期及降降低提前期期不確定性性的技術(shù)3、有效消費(fèi)費(fèi)者反應(yīng)（（ECR，EfficientConsumerResponse）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商商和零售商商的緊密合合作：信息息共享。主要的意義義是將買方方與供貨商商連結(jié)在一一起，以達(dá)達(dá)到在生產(chǎn)產(chǎn)與銷售間間，商品與與信息能夠夠快速與效效率化的移移動(dòng)，以快快速反應(yīng)消消費(fèi)者的需需求。提高企業(yè)間間信息傳遞遞的效率、、降低提前前期的不確確定性75第二節(jié)采采購(gòu)提前期期管理3.2.2用于縮短提提前期及降降低提前期期不確定性性的技術(shù)3、有效消費(fèi)費(fèi)者反應(yīng)（1）采用新的的技術(shù)和新新方法:新技術(shù)（自動(dòng)訂貨貨系統(tǒng)CAO、電子收款款系統(tǒng)POS）；新方法（種類管理理、空間管管理）（2）能穩(wěn)定定企業(yè)間間的伙伴伴關(guān)系：：實(shí)現(xiàn)共共存共榮榮（3）全面實(shí)實(shí)現(xiàn)了無(wú)無(wú)紙化信信息的快快速傳遞遞：EOI系統(tǒng)76第二節(jié)采采購(gòu)提提前期管管理3.2.2用于縮短短提前期期及降低低提前期期不確定定性的技技術(shù)4、平衡線線（LOB，Line-Of-Balance）供應(yīng)商商監(jiān)視在供應(yīng)提提前期較較長(zhǎng)時(shí)，，有很大大推遲交交貨風(fēng)向向的情況況中，可可采用LOB減小安全全庫(kù)存的的數(shù)量77第三章庫(kù)庫(kù)存戰(zhàn)略略管理3.1供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下的的庫(kù)存戰(zhàn)戰(zhàn)略3.2采購(gòu)提前前期管理理3.3生產(chǎn)方式式3.3.1精益生產(chǎn)產(chǎn)3.3.2JIT生產(chǎn)3.3.3延遲制造造3.4需求分析析78先進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)方式79先進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)方式一、先進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)方方式的產(chǎn)產(chǎn)生二、準(zhǔn)時(shí)時(shí)化生產(chǎn)產(chǎn)三、精益益生產(chǎn)四、延遲遲制造80導(dǎo)入案例例美國(guó)嬰兒兒車公司司美國(guó)嬰兒兒車公司司是在美美國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售嬰兒車車方面的的“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)””。它一一直生產(chǎn)產(chǎn)價(jià)格適適中且高高質(zhì)量的的嬰兒車車。公司司因設(shè)計(jì)計(jì)富有創(chuàng)創(chuàng)意、銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)良好而而出名。。公司將將產(chǎn)品賣賣給主要要的百貨貨商店、、折扣店店、嬰兒兒設(shè)施商商店。美美國(guó)總共共有2000家不同的的場(chǎng)所在在銷售該該公司的的產(chǎn)品。。公司在在過(guò)去的的50年里一直直處于市市場(chǎng)的領(lǐng)領(lǐng)先地位位。目前前占美國(guó)國(guó)市場(chǎng)40％的份額額。公司司81的總裁朱朱迪（JudyHawkins），參加加完北卡卡羅來(lái)納納州大學(xué)學(xué)一個(gè)關(guān)關(guān)于準(zhǔn)時(shí)時(shí)制生產(chǎn)產(chǎn)的會(huì)議議后認(rèn)為為：我們必須須得想辦辦法來(lái)解解決高存存貨、低低服務(wù)和和高成本本的問(wèn)題題。運(yùn)用用準(zhǔn)時(shí)制制可以減減少周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間、、提高質(zhì)質(zhì)量、最最大限度度地減少少存貨和和成本，，準(zhǔn)時(shí)制制的方法法對(duì)公司司的生產(chǎn)產(chǎn)會(huì)起作作用。目前，日日本人的的攻勢(shì)很很猛，日日本公司司似乎是是賣低價(jià)價(jià)格的嬰嬰兒車，，但更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量量、成本本和設(shè)計(jì)計(jì)的可靠靠性。除除非我們們現(xiàn)在開(kāi)開(kāi)始行動(dòng)動(dòng)，否則則我們就就會(huì)失去去市場(chǎng)份份額和利利潤(rùn)。82產(chǎn)生背景景制造業(yè)的的生產(chǎn)方方式經(jīng)歷歷了3個(gè)發(fā)展階階段：用用機(jī)器代代替手工工，從作作坊形成成工廠；；從單件件生產(chǎn)方方式發(fā)展展到大量量生產(chǎn)方方式；從從大批量量生產(chǎn)方方式到多多品種小小批量的的柔性、、集成化化、智能能化生產(chǎn)產(chǎn)方式。。近年來(lái)在美美國(guó)、日本本，有關(guān)制制造的新概概念層出不不窮，例如如：精益生生產(chǎn)、敏捷捷制造、虛虛擬制造、、智能制造造、虛擬企企業(yè)、全球球制造等83產(chǎn)生條件（1）生產(chǎn)管理理范圍大為為擴(kuò)展(2)多品種小批批量生產(chǎn)時(shí)時(shí)代將成為為生產(chǎn)方式式的主流(3)計(jì)算機(jī)技術(shù)術(shù)和現(xiàn)代化化管理技術(shù)術(shù)在生產(chǎn)管管理中得到到廣泛運(yùn)用用84（一）精精益生產(chǎn)的的產(chǎn)生和概概念精益生產(chǎn)（（LeanProduction，LP）是美國(guó)麻麻省理工學(xué)學(xué)院在一項(xiàng)項(xiàng)名為“國(guó)國(guó)際汽車計(jì)計(jì)劃”的研研究項(xiàng)目中中提出來(lái)的的。它們?cè)谠谧隽嘶谟趯?duì)日本豐豐田生產(chǎn)方方式的大量量調(diào)查和對(duì)對(duì)比后，于于1990年提出的一一種生產(chǎn)管管理方法，，也有人認(rèn)認(rèn)為是一種種制造模式式。其核心是追追求消滅包包括庫(kù)存在在內(nèi)的一切切“浪費(fèi)””，并圍繞此目目標(biāo)發(fā)展了了一系列具具體方法，，逐漸形成成了一套獨(dú)獨(dú)具特色的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理體系系。一、精益益生產(chǎn)85（一）精益益生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)生與推廣廣20世紀(jì)初，美美國(guó)福特汽汽車公司創(chuàng)創(chuàng)立了第一一條汽車生生產(chǎn)流水線線以來(lái)，大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代代工業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的主要特特征。大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)方方式是以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、大大批量生產(chǎn)產(chǎn)來(lái)降低生生產(chǎn)成本，，提高生產(chǎn)產(chǎn)效率的。。1950年，日本的的豐田英二二考察了美美國(guó)底特律律的福特公公司的轎車車廠。當(dāng)時(shí)時(shí)這個(gè)廠每每天能生產(chǎn)產(chǎn)7000輛轎車，比比日本豐田田公司一年年的產(chǎn)量還還要多。但但豐田在他他的考察報(bào)報(bào)告中卻寫(xiě)寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)產(chǎn)體制還有有改進(jìn)的可可能”。86(二)精益生產(chǎn)概概念精益生產(chǎn)又又稱精良生生產(chǎn)，其中中“精”表表示精良、、精確、精精美；“益益”表示利利益、效益益等。就是是及時(shí)制造造，消滅故故障，消除除一切浪費(fèi)費(fèi)，向零缺缺陷、零庫(kù)庫(kù)存進(jìn)軍。。在生產(chǎn)組織織上，與泰泰勒方式相相反，不是是強(qiáng)調(diào)細(xì)致致的分工，，而是強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)各部部門(mén)相互合合作的綜合合集成。精益生產(chǎn)：：通過(guò)持續(xù)續(xù)改進(jìn)措施施，識(shí)別和和消除所有有制造過(guò)程程中的浪費(fèi)費(fèi)和非增值值型作業(yè)。。87（三）精益益生產(chǎn)的內(nèi)內(nèi)涵首先，精益益生產(chǎn)方式式在產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量上追求求盡善盡美美；此外，，精益生產(chǎn)產(chǎn)還反映了了在重復(fù)性性生產(chǎn)過(guò)程程中的管理理思想，其其指導(dǎo)思想想是：通過(guò)生產(chǎn)過(guò)過(guò)程整體優(yōu)優(yōu)化，改進(jìn)進(jìn)技術(shù)，理理順各種流流，杜絕超超量生產(chǎn)，，消除無(wú)效效勞動(dòng)與浪浪費(fèi)，充分分、有效地地利用各種種資源，降降低成本，，改善質(zhì)量量，達(dá)到用用最少的投投入實(shí)現(xiàn)最最大產(chǎn)出的的目的。1。精益生產(chǎn)產(chǎn)最著名的的是把重點(diǎn)點(diǎn)放在減少少源自豐田田的七種浪浪費(fèi)(1)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工工時(shí)浪費(fèi)(Products?多品種混流流生產(chǎn))將加工工序序的品種切切換與裝配配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)降為“零零”或接近近為“零””。(2)“零”庫(kù)存(Inventory?消減庫(kù)存)將加工與裝裝配相連接接流水化，，消除中間間庫(kù)存，變變市場(chǎng)預(yù)估估生產(chǎn)為接接單同步生生產(chǎn)，將產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存降降為(3)“零”浪費(fèi)(Cost?全面成本控控制)消除多余制制造、搬運(yùn)運(yùn)、等待的的浪費(fèi)，實(shí)實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)費(fèi)。1。精益最著著名的是把把重點(diǎn)放在在減少源自自豐田的七七種浪費(fèi)(4)“零”不良(Quality??高品質(zhì))不良不是在在檢查位檢檢出，而應(yīng)應(yīng)該在產(chǎn)生生的源頭消消除它，追追求零不良良。(5)“零”故障(Maintenance??提高運(yùn)轉(zhuǎn)率率)消除機(jī)械設(shè)設(shè)備的故障障停機(jī)，實(shí)實(shí)現(xiàn)零故障障。(6)“零”停滯(Delivery?快速反應(yīng)、、短交期)最大限度地地壓縮前置置時(shí)間(Leadtime)。為此要消消除中間停停滯，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“零”停停滯。(7)“零”災(zāi)害(Safety?安全第一)2、精益生產(chǎn)產(chǎn)的實(shí)施（1）生產(chǎn)設(shè)備備的布置：：設(shè)備不是是按設(shè)備類類型來(lái)布置置，而是根根據(jù)零件的的加工順序序來(lái)布置，，形成相互互銜接的生生產(chǎn)線（2）小批量生生產(chǎn)：加快快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、減少庫(kù)庫(kù)存、縮短短產(chǎn)品生命命周期、多多品種混流流均衡生產(chǎn)產(chǎn)（3）縮短作業(yè)業(yè)更換時(shí)間間（4）全面質(zhì)量量管理：通通過(guò)消除質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題的的生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)來(lái)消除一一切次品所所帶來(lái)的浪浪費(fèi)。高層管理者投入重點(diǎn)在于防止出現(xiàn)次品在供應(yīng)源頭頭保證質(zhì)量可以保證不不斷地消除除浪費(fèi)而不是檢測(cè)測(cè)出次品進(jìn)進(jìn)行糾正通過(guò)采用質(zhì)質(zhì)量管理技技術(shù)而取消消對(duì)輸入原原材料的檢檢驗(yàn)3、精生產(chǎn)的的支撐體系系——看板管理看板是一種種記載有關(guān)關(guān)信息的卡卡片。看板板就是工作作指令。包包括：生產(chǎn)產(chǎn)量、時(shí)間間、方式、、順序、運(yùn)運(yùn)送量、運(yùn)運(yùn)送時(shí)間、、地點(diǎn)、工工具等生產(chǎn)產(chǎn)信息和運(yùn)運(yùn)輸信息。?？窗宓膬煞N種重要形式式：生產(chǎn)看看板、內(nèi)部部取料看板板94（二）看板板的四大機(jī)機(jī)能（1）生產(chǎn)以及及運(yùn)送的工工作指令（2）防止過(guò)量量生產(chǎn)和過(guò)過(guò)量運(yùn)送（3）進(jìn)行“目目視管理””的工具（4）改善的工工具看板管理1.生產(chǎn)及運(yùn)送送工作指令令生產(chǎn)及運(yùn)送送工作指令令是看板最最基本的機(jī)機(jī)能。公司司總部的生生產(chǎn)管理部部根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂訂貨而制定定的生產(chǎn)指指令只下達(dá)達(dá)到總裝配配線，各道道前工序的的生產(chǎn)都根根據(jù)看板來(lái)來(lái)進(jìn)行。舊式推動(dòng)式式生產(chǎn)是以以計(jì)劃為依依據(jù)。而拉拉動(dòng)式生產(chǎn)產(chǎn)的生產(chǎn)系系統(tǒng)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)設(shè)立基基準(zhǔn)庫(kù)存，，后工序在在需要時(shí)可可隨時(shí)按看看板到前工工序取件，，前工序序則用最快快的速度按按看板把庫(kù)庫(kù)存及時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充上。在在這個(gè)過(guò)程程中，看看板是根據(jù)據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)實(shí)際進(jìn)度指指示“何時(shí)時(shí)”生產(chǎn)、、搬運(yùn)““什么””，“多少少”的信息息工具。同同時(shí)看板也也明確了生生產(chǎn)和搬運(yùn)運(yùn)的優(yōu)先順順序?？窗骞芾?.防止過(guò)量生生產(chǎn)和過(guò)量量運(yùn)送看板必須按按照既定的的運(yùn)用規(guī)則則來(lái)使用。。其中的規(guī)規(guī)則之一是是：“沒(méi)有有看板不能能生產(chǎn)，也也不能運(yùn)送送?！备鶕?jù)據(jù)這一規(guī)則則，各工序序如果沒(méi)有有看板，就就既不進(jìn)行行生產(chǎn)，也也不進(jìn)行運(yùn)運(yùn)送；看板板數(shù)量減少少，則生產(chǎn)產(chǎn)量也相應(yīng)應(yīng)減少。由由于看板所所標(biāo)示的只只是必要的的量，因此此看板能夠夠做到自動(dòng)動(dòng)防止過(guò)量量生產(chǎn)、過(guò)過(guò)量運(yùn)送。?？窗灏骞芄芾砝?.進(jìn)行行““目目視視管管理理””的的工工具具看板板的的另另一一條條運(yùn)運(yùn)用用規(guī)規(guī)則則是是““看看板板必必須須附附在在實(shí)實(shí)物物上上存存放放””、、““前前工工序序按按照照看看板板取取下下的的順順序序進(jìn)進(jìn)行行生生產(chǎn)產(chǎn)””。。根根據(jù)據(jù)這這一一規(guī)規(guī)則則，，作作業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的的管管理理人人員員對(duì)對(duì)生生產(chǎn)產(chǎn)的的優(yōu)優(yōu)先先順順序序能能夠夠一一目目了了然然，，很很容容易易管管理理。。只只要要通通過(guò)過(guò)看看板板所所表表示示的的信信息息，，就就可可知知道道后后工工序序的的作作業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)展展情情況況、、本本工工序序的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力利利用用情情況況、、庫(kù)庫(kù)存存情情況況以以及及人人員員的的配配置置情情況況等等。。看板板管管理理4.改善善的的工工具具看板板的的改改善善功功能能主主要要通通過(guò)過(guò)減少少看看板板的的數(shù)數(shù)量量來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。?？纯窗灏鍞?shù)數(shù)量量的的減減少少意意味味著著工工序序間間在在制制品品庫(kù)庫(kù)存存量量的的減減少少隨著著看看板板發(fā)發(fā)放放量量的的縮縮減減，，庫(kù)庫(kù)存存的的壓壓縮縮，，再再?zèng)]沒(méi)有有大大的的““蓄蓄水水池池””的的保保障障，，有有問(wèn)問(wèn)題題的的工工序序必必然然會(huì)會(huì)有有大大量量看看板板堆堆積積，，從從而而問(wèn)問(wèn)題題很很容容易易被被暴暴露露出出來(lái)來(lái)。。只只有有暴暴露露出出問(wèn)問(wèn)題題，，才才能能真真正正解解決決問(wèn)問(wèn)題題，，這這就就杜杜絕絕了了由由于于過(guò)過(guò)量量生生產(chǎn)產(chǎn)造造成成的的隱隱藏藏矛矛盾盾的的弊弊病病。。隨隨著著庫(kù)庫(kù)存存的的壓壓縮縮，，不不斷斷減減少少看看板板發(fā)發(fā)放放量量，，再再暴暴露露問(wèn)問(wèn)題題，，再再解解決決問(wèn)問(wèn)題題，，從從而而進(jìn)進(jìn)入入一一個(gè)個(gè)良良性性循循環(huán)環(huán)狀狀態(tài)態(tài)。。（三三））看看板板管管理理的的六六大大原原則則看板板操操作作過(guò)過(guò)程程中中應(yīng)應(yīng)該該注注意意以以下下六六個(gè)個(gè)使使用用原原則則1、沒(méi)沒(méi)有有看看板板不不能能生生產(chǎn)產(chǎn)也也不不能能搬搬運(yùn)運(yùn)2、看板只能來(lái)來(lái)自后工序3、前工序只能能生產(chǎn)取走的的部分4、前工序按收收到看板的順順序進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)5、看板必須和和實(shí)物一起6、不把不良品品交給后工序序看板管理通過(guò)看板管理理可制止過(guò)量量生產(chǎn)，從而而徹底消除在在制品過(guò)量的的浪費(fèi)以及由由之衍生出來(lái)來(lái)的種種間接接浪費(fèi)；還可可使產(chǎn)生次品品的原因和隱隱藏在生產(chǎn)過(guò)過(guò)程中的問(wèn)題題及不合理成成份充分暴露露出來(lái)。通過(guò)過(guò)問(wèn)題的徹底底改善活動(dòng)，，徹底消除引引起成本增加加的種種浪費(fèi)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程的合理理性、高效性性和靈活性。?？窗骞芾淼淖髯饔?、精生產(chǎn)和庫(kù)庫(kù)存的關(guān)系我們碰到的問(wèn)問(wèn)題——庫(kù)存大水（庫(kù)存）多水（庫(kù)存）少停工等活不合格產(chǎn)品過(guò)剩庫(kù)存交貨期延遲機(jī)器設(shè)備故障多余人員圖①注入相當(dāng)于庫(kù)存的水，水多時(shí)問(wèn)題就會(huì)被隱藏圖②相當(dāng)于庫(kù)存的水減少，問(wèn)題浮出水面我們碰到的問(wèn)問(wèn)題——庫(kù)存大水（庫(kù)存）多水（庫(kù)存）少停工等活不合格產(chǎn)品過(guò)剩庫(kù)存交貨期延遲機(jī)器設(shè)備故障多余人員圖①注入相當(dāng)于庫(kù)存的水，水多時(shí)問(wèn)題就會(huì)被隱藏圖②相當(dāng)于庫(kù)存的水減少，問(wèn)題浮出水面我們碰到的問(wèn)問(wèn)題——浪費(fèi)多OverProduction過(guò)量生產(chǎn)Transportation運(yùn)輸Inventory庫(kù)存Waiting等待ExcessiveMotion多余動(dòng)作Defect缺陷（不良品品）OverProcessing不適合加工104（一）準(zhǔn)時(shí)化化生產(chǎn)的產(chǎn)生生和發(fā)展準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方方式（JustInTime，JIT）是20世紀(jì)50年代初，日本本豐田公司研研究和開(kāi)始實(shí)實(shí)施的生產(chǎn)管管理方式。它的基本思想想是只在需要要的時(shí)候，按按需要的量生生產(chǎn)所需的產(chǎn)產(chǎn)品。核心是追求一一種無(wú)庫(kù)存的的生產(chǎn)系統(tǒng)，，或使庫(kù)存達(dá)達(dá)到最小的生生產(chǎn)系統(tǒng)。為為此而開(kāi)發(fā)了了包括看板在在內(nèi)的一系列列具體方法，，并逐漸形成成了一套獨(dú)具具特色的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。。二、準(zhǔn)時(shí)化化生產(chǎn)105準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式式在最初引起起人們的注意意時(shí)曾被稱為為豐田生產(chǎn)方方式，后來(lái)隨隨著這種生產(chǎn)產(chǎn)方式被人們們?cè)絹?lái)越廣泛泛地認(rèn)識(shí)研究究和應(yīng)用，特特別是引起西西方國(guó)家的廣廣泛注意以后后，人們開(kāi)始始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。從從20世紀(jì)70年代，豐田汽汽車公司將豐豐田的交貨期期和產(chǎn)品質(zhì)量量提高到了全全球領(lǐng)先的地地位，這充分分展示了JIT的力量。JIT與其它生產(chǎn)方方式的比較三種生產(chǎn)方式式的特征手工生產(chǎn)方式式大大量生產(chǎn)方方式JIT生產(chǎn)方式社會(huì)需求特點(diǎn)點(diǎn)少量個(gè)性需求求大量量單一需求多多樣化個(gè)性性需求代表企業(yè)P&L機(jī)床公司福福特特汽車公司豐豐田汽車公公司產(chǎn)品特點(diǎn)按顧客要求生生產(chǎn)品種種單一、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化品種種多樣、系列列化設(shè)備及工裝通用、價(jià)廉專專用、高效柔柔性高高、效率更高高分工與內(nèi)容粗略、復(fù)雜多多樣細(xì)致致、單調(diào)較較粗、技技術(shù)豐富操作工人懂設(shè)計(jì)、搞工工藝技能能單一多多技能能庫(kù)存及在制品品高高高低低制造成本高低低更更低產(chǎn)品質(zhì)量低高高更更高權(quán)利及責(zé)任分散集集中中分分散107(二）JIT生產(chǎn)方式的目目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式的最最終目標(biāo)即企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目目的：獲取最最大利潤(rùn)。為為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)最終目的，，“降低成本本”就成為基基本目標(biāo)。拉動(dòng)式(pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)-以最終用戶的的需求為生產(chǎn)產(chǎn)起點(diǎn)。-強(qiáng)調(diào)物流平衡衡，追求零庫(kù)庫(kù)存，要求上上一道工序加加工完的零件件立即可以進(jìn)進(jìn)入下一道工工序。-組織生產(chǎn)運(yùn)作作是依靠看板板(Kanban)進(jìn)行。即由看看板傳遞工序序間需求信息息。-生產(chǎn)中的節(jié)拍拍可由人工干干預(yù)、控制，，保證生產(chǎn)中中的物流平衡衡。-由于采用拉動(dòng)動(dòng)式生產(chǎn)，生生產(chǎn)中的計(jì)劃劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)質(zhì)上是由各個(gè)個(gè)生產(chǎn)單元自自己完成，在在形式上不采采用集中計(jì)劃劃，但操作過(guò)過(guò)程中生產(chǎn)單單元之間的協(xié)協(xié)調(diào)則極為必必要。（三）JIT管理方法上的的特點(diǎn)JIT三種基本方法法生產(chǎn)流程化——適應(yīng)市場(chǎng)的變變化按生產(chǎn)所需的的工序從最后后一個(gè)工序開(kāi)開(kāi)始往前推，，確定前面一一個(gè)工序的類類別，并依次次的恰當(dāng)安排排生產(chǎn)流程，，根據(jù)流程與與每個(gè)環(huán)節(jié)所所需庫(kù)存數(shù)量量和時(shí)間先后后來(lái)安排庫(kù)存存和組織物流流。以較少的人力力完成較多的的生產(chǎn)：實(shí)施施獨(dú)特的設(shè)備備布置，以便便能夠在需求求減少時(shí)，將將作業(yè)所減少少的工時(shí)集中中起來(lái)，以整整頓消減人員員JIT三種基本方法法生產(chǎn)均衡化——適時(shí)適量生產(chǎn)產(chǎn)的前提條件件是指總裝配線線在向前工序序領(lǐng)取零部件件時(shí)應(yīng)均衡地地使用各種零零部件，生產(chǎn)產(chǎn)各種產(chǎn)品。。通過(guò)專用設(shè)備通用用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。1、專用設(shè)備通通用化：通過(guò)過(guò)在專用設(shè)備備上增加一些些工具的方法法使之能夠加加工多種不同同的產(chǎn)品。2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)：每一位多多技能作業(yè)員員所操作的多多種不同機(jī)床床的作業(yè)程序序，是指在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)周期內(nèi)，，把每一位多多技能作業(yè)員員所承擔(dān)的一一系列多種作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化JIT三種基本方法法資源配置合理理化——最終途徑資源配置的合合理化是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)降低成本目目標(biāo)的最終途途徑，具體指指在生產(chǎn)線內(nèi)內(nèi)外，所有的的設(shè)備、人員員和零部件都都得到最合理理的調(diào)配和分分派，在最需需要的時(shí)候以以最及時(shí)的方方式到位。設(shè)備：設(shè)備包括相關(guān)關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整整（SMED）生產(chǎn)區(qū)間：需要設(shè)備和原原材料的合理理放置人員：多技能作業(yè)員員（或稱“多多面手”）112（一）延遲制制造的概念延遲制造的核核心思想是制制造商只生產(chǎn)產(chǎn)通用化、模模塊化的產(chǎn)品品盡量使產(chǎn)品保持中中間狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模?；a(chǎn)，并并且通過(guò)集中中庫(kù)存減少庫(kù)庫(kù)存成本，從從而縮短提前前期，使顧客客化活動(dòng)更接接近顧客，增增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)個(gè)個(gè)性化需求和和靈活性。延遲制造是指指制造商事先只生產(chǎn)中中間產(chǎn)品或模模塊化部件，等最終用戶戶對(duì)產(chǎn)品的功功能、外觀、、數(shù)量等提出出具體要求后后才完成生產(chǎn)產(chǎn)和包裝的最最后環(huán)節(jié)。三、延遲制制造113（二）延遲制制造的分界點(diǎn)點(diǎn)通常將供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)分為推動(dòng)式和拉動(dòng)式1、推動(dòng)式供應(yīng)應(yīng)鏈：以生產(chǎn)產(chǎn)商為核心，企業(yè)根據(jù)客客戶需求的預(yù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)，然后將產(chǎn)產(chǎn)品推行下游游經(jīng)銷商，再再由經(jīng)銷商逐逐級(jí)推向市場(chǎng)場(chǎng)。推動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈屬于備貨型生生產(chǎn)：MTS（Make-to-Stock）三、延遲制制造114（二）延遲制制造的分界點(diǎn)點(diǎn)通常將供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)分為推動(dòng)式和拉動(dòng)式推動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈缺點(diǎn)：分銷商商和零售商處處于被動(dòng)地位位，供應(yīng)鏈各各節(jié)點(diǎn)間的整整體協(xié)調(diào)程度度比較低、容容易形成牛鞭鞭效應(yīng)推動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的的生產(chǎn)供給或或庫(kù)存水平一一般較高，通通常依靠這種種較高的生產(chǎn)產(chǎn)供給量或庫(kù)庫(kù)存水平應(yīng)付付市場(chǎng)需求的的變動(dòng)、還能能獲得規(guī)模效效益三、延遲制制造115（二）延遲制制造的分界點(diǎn)點(diǎn)通常將供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)分為推推動(dòng)式和拉動(dòng)式2、拉動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈：驅(qū)動(dòng)力是是最終客戶，企業(yè)通常按按訂單生產(chǎn)，，由顧客需求求來(lái)激發(fā)最終終產(chǎn)品的供給給，是制造部部門(mén)可以根據(jù)據(jù)用戶時(shí)間需需求來(lái)生產(chǎn)定定制化的產(chǎn)品品拉動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈屬于訂貨型生產(chǎn)（（Make-to-Order,ＭＴＯ）三、延遲制制造116（二）延遲制制造的分界點(diǎn)點(diǎn)通常將供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)分為推推動(dòng)式和拉動(dòng)式拉動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈優(yōu)點(diǎn)：降低了庫(kù)存存量，縮短了了提前期，能能更好的滿足足顧客的個(gè)性性化需求，可可以有效提高高服務(wù)水平和和市場(chǎng)占有率率。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈鏈缺點(diǎn)：生產(chǎn)批量小小、作業(yè)更換換頻繁、設(shè)備備的利用率不不高，管理程程度復(fù)雜、難難以獲得規(guī)模模經(jīng)濟(jì)三、延遲制制造MTS和MTO（推動(dòng)式與拉拉動(dòng)式）的區(qū)區(qū)別：推動(dòng)式（備貨貨型生產(chǎn)）：：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化程度高，生生產(chǎn)效率高，，用戶訂貨提提前期短，但但庫(kù)存水平高高，難以滿足足顧客多樣化化需求。拉動(dòng)式（訂貨貨型生產(chǎn)：產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程程度低，生產(chǎn)產(chǎn)效率低，用用戶訂貨提前前期長(zhǎng)，但庫(kù)庫(kù)存庫(kù)存水平平低，對(duì)顧客客個(gè)性化需求求滿足程度高高。118（二）延遲制制造的分界點(diǎn)點(diǎn)通常將供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)分為推