崔偉華：中華家庭教育高級指導(dǎo)師、家庭教育志愿者、中華家庭幸?；橐鲅芯恐行氖紫笇?dǎo)、中華家庭角色游戲指導(dǎo)中心首席指導(dǎo)。新疆塔城市教育局家庭教育指導(dǎo)中心成員。自2023年開始從事家庭教育推廣工作，曾先后邀請北京開心媽媽工作室、中央教育科學(xué)研究所的專家們來塔城市進行家庭教育講座。2023年考取中華家庭教育高級指導(dǎo)師后，為更好地陪同孩子成長并潛心研究家庭教育，隨即放棄工作，專心陪同孩子成長，同時進行家庭教育的學(xué)習(xí)和研究工作。在上一次課中講了《現(xiàn)代公司的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》中的第一篇現(xiàn)代公司的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，其中重要涉及：第一章不斷變化的公司環(huán)境——當(dāng)前成功領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性；第二章領(lǐng)導(dǎo)者的作用——現(xiàn)代公司中成功須導(dǎo)的含義；第三章領(lǐng)導(dǎo)者的形象——實行成功領(lǐng)導(dǎo)對個人的規(guī)定今天接下來講第二篇公司領(lǐng)導(dǎo)不力情況的考察和第三篇在管理隊伍中形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境第二篇公司領(lǐng)導(dǎo)不力情況的考察第四章“韋斯特制品”公司案例家領(lǐng)導(dǎo)乏力公司的考察報告我們在前面講過的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有一些公司是完全不具有的，韋斯特制品公司可以說是一個典型。觀測家們也一致認為杰拉爾德-斯坦導(dǎo)緊張其它部門的人會成為自己的對手,不樂意接受）。第四章“韋斯特制品”公司案例家領(lǐng)導(dǎo)乏力公司的考察報告這兩股勢力在韋斯特制品公司內(nèi)隨處可見，從而決定了公司內(nèi)部用人政策、職業(yè)選擇和工作環(huán)境，同時也間接地、但有規(guī)律地決定了公司管理工作人員的特點以及能否進行有效的領(lǐng)導(dǎo)。韋斯特公司并沒有采用多少措施來克服這種病癥。也沒有花費錢財用于人員的培訓(xùn)。相反，公司一旦不能準時完畢季度賺錢需要緊縮開支,首當(dāng)其沖削減的開支就是人員培訓(xùn)經(jīng)費。第五章問題緣由一一“韋斯特”類公司管理不善因素小結(jié)圖5—1與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)缺乏相關(guān)的一種歷史性綜合癥:時間?公司處于相當(dāng)強的優(yōu)勢地位公劉銷售市場中僅有少許競爭結(jié)果，公司不需要多少領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)畝屯W司逐蘇贏一看后只吸引、培養(yǎng)和穩(wěn)定少數(shù)育1能、的領(lǐng)導(dǎo)者相配套的企業(yè)文化和運作方式公司規(guī)模擴大，機構(gòu)電為復(fù)雜公司銷售中場競爭的激烈程度汗始顯垮提高多數(shù)經(jīng)營需要強有力的須導(dǎo)。這超巾了公司能力所及的他圍但是，因為公司經(jīng)營業(yè)績沒有因此而迅速惡化，公司沒有采取措施解決所面臨的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題?公司對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求與個業(yè)實際的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)間的差距拉大?導(dǎo)致公司經(jīng)營狀況進一步惡化，相應(yīng)義增大廠公司短期經(jīng)濟效益壓力和本位主義?反過來，它損害了公司提高管理水平所做的努力5-2短期經(jīng)濟效益壓力和本位主義思想決定公司管理者的素質(zhì)的第一種方式短期經(jīng)濟效益壓力和本位主義思想管理人員聘用人才喜歡挑選那些毋需多少培訓(xùn)

愿意接受最低工資且聽話的人員

而不愿意耗費時間和資金尋求具有長期領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人基礎(chǔ)性人才，即公司能選拔的有才能的雇員，很少是具

備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的候選人a因為這種人需要有

敏捷的思維、良好的人際關(guān)系

和正直的品行公司管理層，大多數(shù)入是來自公司基層雇員。

他們?nèi)狈Τ晒︻I(lǐng)導(dǎo)所必需的某些基本素質(zhì)圖5-3兩種勢力決定公司管理人員素質(zhì)的第二種方式

短期經(jīng)濟效益壓力和本應(yīng)主義思想

公司各級領(lǐng)導(dǎo)不愿放走下履行才能的職員。那些耐性不足

且目光短淺的年輕雇員意識到：直線提升方式

是唯一捷徑。管理者不愿接受橫向選拔的人才?因為那需要大量培訓(xùn)，且可能承擔(dān)入選不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險公司曾埋人員職位上升1aM仝逐漸發(fā)存

垂直和狹窄多數(shù)管理者因而視野狹窄，只了解工作過的部門中的其他人

而且，也只相信他們的上作記錄

管理吉無法設(shè)計與有效企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的整體發(fā)展規(guī)劃。

也無法得到部門間不同類型人才的合作?因為這種領(lǐng)導(dǎo)需要這些人才能真正實施5-4兩股勢力決定公司管理人員素質(zhì)的第三種方式短期經(jīng)濟效益壓力和本位主義思想公司組織機構(gòu)職能化、管理集中化有利于提高短期生產(chǎn)能力,

但卻阻礙了進一步的改革，因為企業(yè)主要管理者不愿

意讓權(quán)°隨著時間的推移，這種集權(quán)職能機構(gòu)會

變得越來越官僚。公司內(nèi)的官僚作風(fēng)隨處可見善管理、具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才在公司最初的10至20年內(nèi)。只能配合工作，無法得到處理分歧、技巧性高的工作機會。他們不得、不需具有大多的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)高級管理者似乎更擅長具體運作和技巧，無法進行戰(zhàn)略設(shè)計。提出的規(guī)劃以短期為主，缺乏遠見。

這些人與其說是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還不如說是官僚

5-5兩股勢力決定公司管理人員素質(zhì)的第四種方式

短期經(jīng)濟效益壓力和本位主義思想公司經(jīng)營所面臨的各種壓力迅速將真正能干的人才安置

到重要崗位。這些素質(zhì)高的人才在處理各種事務(wù)

是為了追求短期的個人名利公司中高素質(zhì)人才提升迅速.在各個職位上時間都很短企業(yè)高級管理者們不必為過去的經(jīng)營失誤負責(zé)，并沒有從中汲取教訓(xùn)。

其結(jié)果，他們無法進行真正有效的判斷，形成那種帶來長期信任和信譽（并非通過不法手段獲得）的人際交往風(fēng)格。這種判斷力和風(fēng)格是成功領(lǐng)導(dǎo)心不可少的特征。這些人任職期短、

離職后的工作記錄模棱兩可。這種模糊不清的工作記錄無法為有效領(lǐng)導(dǎo)提供必要的可靠性圖5-6實施成功領(lǐng)導(dǎo)要求特征與“韋斯特”這類公司表現(xiàn)的具體特征比1,行業(yè)和企業(yè)

知識.在公司和行

業(yè)

內(nèi)的人際關(guān)系.工作記錄和

信譽.能力和技能要求特征對行業(yè)、經(jīng)營職能和公司本身有相對廣泛的了解w在公司和行業(yè)內(nèi)有一組相對廣泛且良好的工作關(guān)系C在范圍較廣的一系列活動中，有著良好的工作記錄和聲望1,行業(yè)和企業(yè)

知識.在公司和行

業(yè)

內(nèi)的人際關(guān)系.工作記錄和

信譽.能力和技能要求特征對行業(yè)、經(jīng)營職能和公司本身有相對廣泛的了解w在公司和行業(yè)內(nèi)有一組相對廣泛且良好的工作關(guān)系C在范圍較廣的一系列活動中，有著良好的工作記錄和聲望c思維敏捷、有很強的人際交往能力.個人價值觀.主動性非常正直：看重所有的人和群體有徑強的領(lǐng)導(dǎo)意識具體特征公司、經(jīng)營職能和行業(yè)知識狹窄或過于專業(yè)化在他們工作過的地方，盡了最大努力，與其下屬中少部分人保持著良好的工作關(guān)系C工作記錄范圍狹小U這些記錄對某些人而言,是可信的「但其他多數(shù)人卻不相信U混合型的：在智力和人際交往能力上表現(xiàn)不一致，有些人智力徨高，但人際交往能力很糟：有些則相反C在這方.面表現(xiàn)也不一致U有部分領(lǐng)導(dǎo)意識U大部分愿望為了控制局面U有多少公司在以下四個方面類似于韋斯特公司：一、之所以沒有足夠的管理人員在于從一開始就沒有引進和穩(wěn)定足夠數(shù)量的具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才,沒有充足培養(yǎng)現(xiàn)有人才,也沒有鼓勵人們的領(lǐng)導(dǎo)活動或主線不讓他們擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。1、對公司引進培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵領(lǐng)導(dǎo)人才狀況的考察。只有四分之一到五分之一的負責(zé)人認為他們所在的公司在這方面做的不錯。2、對當(dāng)前實際做法適當(dāng)限度的考察。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)韋斯特公司的做法基本代表了普遍做法二、公司無力引進、培養(yǎng)、穩(wěn)定人才,無力激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才干。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)大部分公司在引進、培養(yǎng)、穩(wěn)定出足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，和激發(fā)管理人才積極性方面做的不夠，難以滿足需要。三、短期經(jīng)濟壓力和本位主義是導(dǎo)致多數(shù)公司做不到的因素。通過調(diào)查，很多負責(zé)人在他們的批評當(dāng)中都隱約地針對這兩方面的因素。所以說短期經(jīng)濟壓力和本位主義思想對工作做的不夠是有影響的。四、很多病癥是公司環(huán)境變化的產(chǎn)物，也是公司無法適應(yīng)新環(huán)境的表現(xiàn)。假如一個人能在今天成功，那他一定能在十或十五年前也取得成功。但反過來不行，假如十年前能成功的人在今天未必可以取得成功。過去,我們不需要很多的領(lǐng)導(dǎo)，但現(xiàn)在，競爭越來越劇烈的環(huán)境中必須要有更多好的領(lǐng)導(dǎo)者。公司環(huán)境的巨大變化,很多公司無法適應(yīng)新的環(huán)境,嚴重缺少高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。第七章具有良好領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的公司一一造就非凡管理隊伍的做法一、管理上表現(xiàn)杰出的公司在做法上與眾不同之處從總體上講，那些管理上表現(xiàn)杰出的公司，都認為自己在引進、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵領(lǐng)導(dǎo)人才方面都做得較好。更特別的是：那些公司通過運用其知名度，提供培訓(xùn)或教育、提高機會,為讓更多更合適的大學(xué)生充實到公司中來所做的大量工作，為高素質(zhì)人才設(shè)計鑒定方案，給予物質(zhì)補償?shù)榷喾N方式，吸引它們所需要的人。然后，動用更多能發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人事管理人員，堅持招聘的高標準，再根據(jù)公司對需要何種人來協(xié)助其完畢目的方面，已有的一種更為恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)識，來招聘適當(dāng)?shù)娜诉x。二、十五家公司在行為方式上的突出點：（一）、復(fù)雜的人員充實工作：1、讓各級管理人員來推動充實人員的工作。2、把招聘目的對準未來公司人才良好來源,且為數(shù)很少的幾家高等院校。3、盡力在整個公司上下保持人員聘用高標準。4、在招聘中注意有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的應(yīng)聘者。5、管理有方的“接近”政策。（二）、良好的工作環(huán)境舉例：一名惠普公司的工作人員本書的作者曾走訪過他的一名在惠普工作的學(xué)生，這名學(xué)生工作很杰此但是工資卻不到他所在的工商管理碩士畢業(yè)生平均工資的四分之一。他自己說之所以沒有離開惠普公司是有才華人的抱負去處，可以可以個人能力把官僚作風(fēng)和政治游戲降到最低,認可和鼓勵創(chuàng)新。可見良好的工作環(huán)境有多么重要。（三）挑戰(zhàn)機會有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才厭倦舊的常規(guī)，喜歡新的挑戰(zhàn)，同樣這些挑戰(zhàn)也更有助于塑造這些人。（四）、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的初期發(fā)現(xiàn)下面這個表可以說明這述理論。圖7-1各種做法與造就管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)系在管理上表現(xiàn)出色的對成功領(lǐng)導(dǎo)的個人要求公司中找到的做法（取自圖3—1）的影響.復(fù)雜的人員充實工作一尸有助于公司引進有基本領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人一/即那些具備正直品行，有知識和同情心，/精力充沛，有一定領(lǐng)導(dǎo)意識的人。.良好的工作環(huán)境乙.挑戰(zhàn)機會n有助于穩(wěn)定這些人中的大多數(shù)，并激發(fā)他們的工作積極性。?1.早期發(fā)現(xiàn)32有助于這些人廣泛了解企業(yè)及其組織機構(gòu)，建立起一組廣泛的人際關(guān)系，5.有計劃地培養(yǎng)/具備優(yōu)秀的工作記錄和聲譽，以及某些高水平的技能和人際交往技巧。第八章超越實踐的作用減少短期經(jīng)濟壓力、避免本位主義的方法一、各級管理人員的作用由于當(dāng)今競爭劇烈限度和公司綜合化限度的提高，因而到處都潛伏著短期經(jīng)濟壓力和本位主義。一旦放松警惕，它們就會變成強大的力量來影響公司的發(fā)展，所以必須要有一巨大的反作用力，才干有效地牽制它們。所以需要各極管理人員的共同努力。舉例：總經(jīng)理和部門經(jīng)理的電話溝通總經(jīng)理在電話當(dāng)中問及一位工作非常優(yōu)秀的地區(qū)的銷售經(jīng)理卡倫，部門經(jīng)理回答說卡倫的工作非常杰出，但是緊張會失去她，由于競爭對手對她的工作也比較了解，在想各種辦法挖走她?？偨?jīng)理問為什么不想辦法留住她，部門經(jīng)理回答說由于卡倫想做分區(qū)銷售經(jīng)理，并且也有能力做，可是這個職位卻沒有空缺。而實際情況是，有很多的分區(qū)經(jīng)理是由于銷售做得杰出被提拔上來的，可是卻并不具有管理能力，所以在分區(qū)銷售的職位上很難做出成績。于是總經(jīng)理立刻決定調(diào)離一位分區(qū)經(jīng)理，直接讓位給有能力做好的卡倫，留住人才，發(fā)揮她的更大價值，同時為了安撫被調(diào)離的分區(qū)經(jīng)理，做出了保存他的工資待遇不變，以便使他的家庭不至于陷入困境。這個電話前后不到70秒時間，由此可以看出正是公司各級領(lǐng)導(dǎo)都在努力才會有這樣的想法和做法。二、公司文化的作用一種強有力的公司文化就是一股威力巨大的力量，要使各級管理人員集中于任何重要的公司目的，這種文化的力量是必須的。而這種力量正是在管理上表現(xiàn)優(yōu)秀的公司中發(fā)現(xiàn)的。三、機構(gòu)、制度和政策的作用公司文化是一種管理力量，但不也許僅僅依賴于公司文化,公司的的組織機構(gòu)和制度尚有政策在塑造公司行為方面也非常重要。各級管理人員是關(guān)鍵。公司中的制度和政策其實也是鼓勵積極管理人員采用對的的措施。公司主管直接有助于塑造公司各級管理人員的行為，并且它還通過對公司文化和組織制度的作用，直接影響到公司管理人員的行為。舉例：我的理解和運用新招聘來的剛畢業(yè)的學(xué)生表現(xiàn)一一制度約束一一公司文化一一主管的工作貫徹體會：公司文化可以盡也許保持思想的一致，提高自我約束力和自我管理的意識，可以更好地保證制度的貫徹和執(zhí)行，調(diào)動大家的積極性，積極性，盤活氛圍。但還必須有制度可依，并且必須有專門的管理人員負責(zé)。

五、總體模式、也許的前提條件和含義到現(xiàn)在，應(yīng)當(dāng)很清楚上述論述的中心思想了。那就是，可以這樣來總結(jié)那些看上去是導(dǎo)致管理上表現(xiàn)杰出的公司與其他公司區(qū)別的因素：.這些公司有多更好的、針對發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵領(lǐng)導(dǎo)人才的計劃和做法。.盡管序在短期經(jīng)濟壓力和本位主義，它們?nèi)詧猿趾挽柟踢@些計劃和做法。由于各級組織設(shè)法影響這些計劃和做法,并負有成功實行這些做法的某些責(zé)任。.各級管理人員也為此而施加影響。由于他們堅信這些做法對于他們的前程非常重要。由于公司主管也支持和鼓勵這種信念,并且,公司文化、組織制度也為此提供了適當(dāng)?shù)莫剳蜋C制。第九章領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量擴大、質(zhì)量提高目前要采用的措施本章重要分享了四個真實的案例，我們重點講其中的一第九章領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量擴大、質(zhì)量提高目前要采用的措施個案例O案例：“伊斯頓信貸(EASTERNFINANCE)"公司的故案例:克萊斯勒公司的故事案例：愛德華?羅賓斯(EDWARDROBBIN1S)的故頓的事件足以說明為什么韋斯特公司的領(lǐng)導(dǎo)工作會做得不夠以及由于領(lǐng)導(dǎo)工作不夠所帶來的影響。案例：杰拉爾德?斯坦頓的故事韋斯特公司是美國首家生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)代消費產(chǎn)品的公司。它由一種產(chǎn)品起家。到1975年，已發(fā)展到擁有四條重要生產(chǎn)線，并在美國西南部開設(shè)了連鎖店的一家大公司。過去,韋斯特公司一直是一家非常成功的公司，今天，韋斯特公司已不再是它所在市場中最大的一家公司了，盡管它仍然賺錢，并且也是市場中重要的競爭者。而其他公司比它更大膽，它們能更迅速地推出新產(chǎn)品，利潤也更豐厚。在最近五至六年中，雖然韋斯特公司總部的管理人員已經(jīng)正在試圖采用適當(dāng)?shù)拇胧?。但公司依舊太集權(quán)，也太官僚。公司仍有太多的老資格雇員，這些人適應(yīng)不了新的競爭形勢。韋斯特制品公司最薄弱的部分就是它的銷售公司。許多人都認為那個銷售公司處在保本或賠錢狀態(tài)。它現(xiàn)在的管理似乎很難使它繼續(xù)賺錢。并且，在吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀年輕人方面，似乎也有困難。1978年,在銷售公司的上述人事問題上,最明顯的一個例外就是杰拉爾德?斯坦頓。在德克薩斯州(Texas)的一所大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位后不久，斯坦頓就進入韋斯特公司工作。通過最初短暫的一段工作之后,他被任命為韋斯特一家零售商店的經(jīng)理。斯坦頓30歲生日的前夕，他又被提拔為商店責(zé)任經(jīng)理。這一提拔使他成為公司銷售部門歷史上最年輕的責(zé)任經(jīng)理。兩年以后，他再次得到提高，在公司總部銷售部門負責(zé)人事工作。此后一年,斯坦頓就成為公司廣告案例：布里斯托爾―邁爾斯(BRISTOL—MYERS)公司的故事一方面公司人事部提出對“管理人員培養(yǎng)”狀況進行調(diào)查，由15位高層領(lǐng)導(dǎo)組成的公司政策委員會對方案進行修改并通過。建立了一個專門的工作組，由這個工作組來研究布里斯托爾一一邁爾斯公司的管理人員培養(yǎng)問題。后來不定期召開會議，進行實質(zhì)性的工作。這項工作顯現(xiàn)了一個良好的開端，這一點不同于其它許多公司領(lǐng)導(dǎo)的做法，這一做法的特點有:1、公司一把手對這項工作非常支持。2、各級管理人員從一開始就參與這項工作。3、推動力量是工作組，這一推動力量幾乎所有由下屬公司而不是總公司的管理人員組成。4、實行過程是逐步推動的。而不是期待短時間內(nèi)實現(xiàn)主線變化。第十章領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量擴大、質(zhì)量提高一一還要考慮的因素盡管第九章提供了一些方法，但要具有領(lǐng)導(dǎo)能力，相稱多的公司現(xiàn)在尚有一段很長的路要走。雖然多數(shù)公司也許正朝著對的的方向發(fā)展，但進展似乎非常緩慢。一、作者各方面的思考：對管理工作的思考對領(lǐng)導(dǎo)行為的思考對管理人員職業(yè)生涯的思考對人事專家作用的思考對進行全球業(yè)務(wù)管理的思考對競爭優(yōu)勢源泉的思考重點強調(diào)：對管理人員職業(yè)生涯的思考圖10—1適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯安排A.自我評價.我的職業(yè)生涯的目標是什么？.我現(xiàn)在做的工作中，有多少與這些目標有關(guān)？.商務(wù)知識.企業(yè)知識.良好的工作關(guān)系,與指導(dǎo)教師之間的關(guān)系,處理人與人之間關(guān)系的能力.知識的熟練程度.成功的工作記錄片抵?1nmB.機會判斷.近來，我能得到的職務(wù)或相關(guān)的職務(wù)選擇機會有哪些？2,對每一個選擇機會而言：它在多大程度上符合職業(yè)目標？它在多大程度上符合發(fā)展需要？我有沒有能力做好它？3?有沒有其他現(xiàn)實的提升可能？并且，每一種可能對實現(xiàn)發(fā)展目的的作用有多大？特殊安排或任命？培養(yǎng)安排？C.事前的職業(yè)生涯安排.從自我評價和機會評價的角度講，考慮到短期經(jīng)濟壓力和本位主義，哪一種職業(yè)安排對今后五年的發(fā)展有意義？.我如何才能說服主要的上司和指導(dǎo)教師接受這些安排，以便得到他們的同意和支持。二、《權(quán)力和影響》中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的重要觀點。1、人事專家已經(jīng)開始停止把他們的作用概念化為公司盡力的“專業(yè)”個體，并開始結(jié)識到他們的職責(zé)是對公司人事問題進行領(lǐng)導(dǎo)。2、進行領(lǐng)導(dǎo)意味著能在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人才上，影響其他管理人員，并使他們能承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并能像本書前面講的那樣，理智對待。3、上述這種成功的影響不是建立在行使專家權(quán)威的基礎(chǔ)上。要想命令或逼迫管理人員是沒有用的。成功的影響必須有其他的力量源泉作為后盾。它們是適當(dāng)?shù)馁Y料來源、良好的工作關(guān)系、人際交往能力、知識的純熟限度和工作記錄等。4、要培養(yǎng)出這些力量源泉，必須賦予比現(xiàn)在許多人事專家已經(jīng)取得了的優(yōu)先權(quán)，由于這種優(yōu)先權(quán)并不隨一個人事職位的任命而自動產(chǎn)生?；仡櫍旱谝黄F(xiàn)代公司的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；第二篇公司領(lǐng)導(dǎo)不力情況的考察和第三篇在管理隊伍中形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境推銷部門經(jīng)理，直接向公司負責(zé)銷售的副董事長負責(zé)。按照韋斯特公司的標準，大多數(shù)商店責(zé)任經(jīng)理都是年滿40歲后才得到提高的。因此,公司對斯坦頓的提拔顯得有些異乎尋常的快。這樣快的提高似乎在于他為自己樹立起了一個聰明、勤奮的年輕人形象。他逐漸在公司中贏得了能發(fā)現(xiàn)并解決問題的好名聲,有些問題甚至是其別人不知道的。他的上司們把他形容成一個有追求、人際關(guān)系良好、誠實、具有十足風(fēng)趣感的人。在他的工作鑒定中，唯一的“缺陷”就體現(xiàn)在“分工”這一欄上。但是他的上司認為，隨著時間的推移，他能學(xué)會如何更好地讓別人去干。相反,斯坦頓對他那些上司的印象卻不怎么樣。他認為他們中許多人沒有想象力和缺少靈感。并且，他的上司們所信奉的那種龐大的官僚主義，只會帶來無休止的麻煩。但是，由于斯坦頓的職業(yè)生涯似乎進展得非常順利,他也就默然忍受了這些。有一天,斯坦頓的上司告訴他因自己的升職，想要斯坦頓接替他現(xiàn)在的職位。對斯但頓而言，這意味著他的責(zé)任會加重許多。他目前的職位管理著12名人事職工。提高后的職位現(xiàn)要管理大約600名員工，負責(zé)的經(jīng)費也將大大增長。這樣,他將成為韋斯特制品公司有史以來最年輕的兩個副董事長之一。斯坦頓開始考慮自己的處境,不久他就斷定自己只有兩種現(xiàn)實選擇:要么接受工作,要么辭職離開公司。他很清楚，假如不接受這一“提高”，只會把自己置于那種他的同事們稱為“犯規(guī)被罰”的處境。這一任命極富挑戰(zhàn)性。接任后的六周里，斯坦頓天天工作10到12小時，想要控制住局面。他開始著手分析本部門的經(jīng)營狀況及其所采用的不明確的競爭策略。他研究新技術(shù)發(fā)展狀況和市場發(fā)展趨勢,從而對公司經(jīng)營上存在的問題,有了一些基本見解。由此，他開始設(shè)想一種參與競爭的策略措施。其中蘊含著新的、關(guān)于公司銷售部門未來發(fā)展的基本設(shè)想。隨后，一場“意外”事件發(fā)生了。有一天達拉斯晨報幾乎用了整個頭版，報道了一條有關(guān)韋斯特公司一家零售店令人關(guān)注的內(nèi)幕消息。該報道說，警方根據(jù)“韋斯特公司一名前雇員”提供的線索，突擊搜查了這家商店。在搜查過程中，警方取得了該商店從事“非法偽造帳目活動”的證據(jù)，涉及到公司的一大筆錢。而當(dāng)時斯坦頓的上司為避開這件事而故意出差了，總公司希望由他出面來盡快“澄清這件事情”；規(guī)定盡量減少財務(wù)損失；使韋斯特制品公司從輿論焦點中解脫出來；同時查明公司是否有人的確參與此事并受到指控。在這以后的4周里，斯坦頓獲得了解決“危機”的在職管理培訓(xùn)。一天12?14個小時，都在同警察、新聞界、審計人員、總公司公共關(guān)系部以及那些想把他擠出副董事長職位的人打交道。事情非常棘手。斯坦頓以前也從沒碰到過如此離譜的事。他關(guān)于新設(shè)想的所有想法也都只好鎖進抽屜，完全擱在一邊。通過辛勤的工作，加上他的智慧、決斷力和運氣，斯坦頓解決了這件事。雖然他已經(jīng)精疲力盡，但他總算成功了。他解決困境的能力給董事會中一些人留下了非常深刻的印象。而在此過程中，他的自信心也更強了。帶著潛伏的危機,斯但頓又重新開始其零售戰(zhàn)略的制定工作。當(dāng)他試圖為零售商店開辟新的產(chǎn)品觀念時，缺少在制品分公司工作的經(jīng)驗這一弱點就暴露出來了。斯坦頓依靠他靈敏的思維和大量艱辛的工作,還是想盡辦法推動了該項工作。慢慢地，大約過了6周時間，斯坦頓頭腦中的一些基本設(shè)想變得越來越清楚。為了檢查這些想法的可行性，他開始對下屬各個機構(gòu)進行考察，想了解哪一部門具有實驗這些想法的條件。這方面的分析相對比較容易。得到的結(jié)果是，沒有一個部門適合這樣的實驗。幾乎所有商店的經(jīng)理人員都是商店所在地的高中或社會大學(xué)畢業(yè)后直接進入韋斯特制品公司工作的。許多人當(dāng)初被招進來，僅從事一些技能規(guī)定較低的工作，后來被提高到商店經(jīng)理助理、部門經(jīng)理,最后成為商店經(jīng)理。這一過程全都在同一家商店里進行的。公司也曾雇用過少數(shù)像斯坦頓這樣的人，他們往往在有機會提高到商店經(jīng)理之前,就感到失望而拜別。為了便于考慮公司銷售部門未來形象的新設(shè)想,斯坦頓繪制了一張公司結(jié)構(gòu)示意圖?？梢韵胂?，圖中有許多沒有填姓名的空欄。合法他準備與公司總部人事部門商談時，第二次危機出現(xiàn)了。事情大體如此。一家制品分公司為了擴大一種似乎十分暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，投入了數(shù)量相稱大的一筆資金。正在此時，有人發(fā)現(xiàn)韋斯特零售商店銷售這一產(chǎn)品比其他銷售渠道要快10倍。這的確令人出乎意料?？刹痪煤?，暢銷因素就暴露無疑。事實上，這種產(chǎn)品并不暢銷。由于公司庫存調(diào)度系統(tǒng)異常薄弱，這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來后一直被堆積在公司一個廢舊倉庫里，沒有被發(fā)現(xiàn)。公司舉行了近兩周的會議,會上充斥著劇烈的爭吵和無休止的對罵，顯得格外漫長，困難重重，斯坦頓的注意力再一次從長遠的發(fā)展問題中轉(zhuǎn)移到這個棘手，代價昂貴的問題上來。為了不因解決危機而耗去他的所有時間，他希望得到屬下其他同事的幫助。但是，他在人事安排指揮上仍然不太老到，幾乎沒有幾個有才干的人能真心協(xié)助他。而其中最為干練的副董事長助理又不大樂意合作。他表現(xiàn)出的態(tài)度是：“他們沒把副董的職位給我，倒給了你，那就讓你來嘗嘗滋味?！彼固诡D的確是帶著傷從這場危機中走出來的。問題所有解決后,他已精疲力竭了。他對公司總部最高管理集團和自己手下的人充滿了失望,也得罪了那家制品分公司的幾個頭面人物。所有這一切反倒增強了進行改革的決心，一心要改變正在導(dǎo)致危機的那些人們和行為方式。但是他的改革不僅沒有得到上司的支持,反而令上司大為惱火,指責(zé)他多事。之后，斯坦頓提出特別人事調(diào)動請求：一個降職，一個解聘，同時提高兩個年輕（但聰明、肯干）雇員。他的上司一方面說他還要考慮一下，另一方面又講了許多“人事政策”一一這些政策也許會妨礙格里完畢自己人事安排的。這以后，他就出差了，這一走就是三個星期。斯坦頓請求總公司人事主管的幫助?？偣救耸虏块T的一位官員盡力幫助斯坦頓在韋斯特其他分公司中尋找合適的人選。但一無所獲?？偸怯懈鞣N各樣的理由，認為把其他部門的工作人員調(diào)入零售部門不是一個好主意，并且那些資質(zhì)高、閱歷淺的人顯然需要增長實踐經(jīng)驗。這時公司又出現(xiàn)了另一場危機。只是具體通過與本書寫作目的沒有多大關(guān)系。但它又耗去斯坦頓大量的時間和精力。當(dāng)這件事過去后,他再次想辦法希望他的上司考慮改革重點的部分方案。結(jié)果仍以他的失敗而告終。這一舉動還醞釀了下一次危機。斯坦頓擔(dān)當(dāng)負責(zé)公司銷售部門副董事長兩年后，他的老板退休了。一家制品分公司的一位高級管理人員成為公司銷售部門的主管。這位先生花了三周時間對公司銷售現(xiàn)狀進行了考察，卻得出這樣的結(jié)論一一過去兩年，斯坦頓所做的工作只能算是勉強可以接受。他的上司這樣評論：“商店需要有一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其組織結(jié)構(gòu)也需要加強”，“而你在這兩個優(yōu)先改善項目上,卻沒有任何進展?！彼嬖V斯但頓由于業(yè)績不顯著，他被調(diào)任一個不太重要的職位。不久,這位先生又把弗洛伊德?拉帕特重新請回來，擔(dān)任負責(zé)公司銷售部門副董事長。斯坦頓認為這是一個非常不公平的決定，他想要討個說法。但他碰到的卻盡是些反映遲鈍、膽小怕事、作風(fēng)古板的人事官僚。所以斯坦頓只在那個職位上呆了很短時間，就離開了公司。4個月后,公司召開了人事工作會議。會上有人提出質(zhì)問，為什么這樣一個有前程的年輕雇員最終不得不離開公司。但沒有人想過多地