HTTP://WWW.FLY-TOP.COM.CN北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心尹隆森博士管理流程設(shè)計(jì)與流程再造HTTP://WWW.FLY-TOP.COM.CN北京福林京1第一部分

流程的概念

與流程圖設(shè)計(jì)第一部分

流程的概念

與流程圖設(shè)計(jì)2什么是業(yè)務(wù)（管理）流程？業(yè)務(wù)（管理）流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。什么是業(yè)務(wù)（管理）流程？3流程圖的設(shè)計(jì)與繪制流程圖的設(shè)計(jì)與繪制4管理制度流程設(shè)計(jì)與流程再造課件5流程圖的結(jié)構(gòu)部門（崗位）部門/崗位1部門/崗位2部門/崗位3。。。。要求或說(shuō)明時(shí)間順序流程圖的結(jié)構(gòu)6流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）規(guī)定的管理流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)：（1）流程的開(kāi)始或結(jié)束（2）任務(wù)或工作（3）要決策的事項(xiàng)（4）流程線流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）規(guī)定的管理流程7流程圖常用符號(hào)

業(yè)務(wù)處理項(xiàng)目信息來(lái)源信息儲(chǔ)存與輸出判斷、審批、核查

工作開(kāi)始或結(jié)束停頓單向

工作流向兩項(xiàng)工作連接雙向工作流向跨越（兩項(xiàng)工作不連接）

流程圖常用符號(hào)業(yè)務(wù)處理項(xiàng)目8流程設(shè)計(jì)圖的雙向坐標(biāo)1。圖的橫向?yàn)槌袚?dān)任務(wù)的部門和崗位。2。圖的縱向?yàn)榉猪?xiàng)工作任務(wù)。流程設(shè)計(jì)圖的雙向坐標(biāo)1。圖的橫向?yàn)槌袚?dān)任務(wù)的部門和崗位。9利用報(bào)事貼繪制流程草圖的方法在預(yù)先準(zhǔn)備的白板上，以報(bào)事貼代表任務(wù)，來(lái)繪制流程草圖，這樣便于修改和大家討論。利用報(bào)事貼繪制流程草圖的方法在預(yù)先準(zhǔn)備的白板上，以報(bào)事貼代表10管理（業(yè)務(wù)）流程設(shè)計(jì)的意義(1)通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)將企業(yè)各部門的工作有機(jī)的聯(lián)系在一起；(2)是企業(yè)中的管理責(zé)任和管理權(quán)限更加明確,更加清晰化；(3)通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)來(lái)提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益；(4)不斷的更新管理流程設(shè)計(jì)(也就是業(yè)務(wù)流程再造),是西方更新管理觀念的新階段管理（業(yè)務(wù)）流程設(shè)計(jì)的意義(1)通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)將企業(yè)11企業(yè)流程設(shè)計(jì)更深層次的意義

企業(yè)流程設(shè)計(jì)的更深層次的意義是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式改造成以流程為核心的新型企業(yè)管理模式。企業(yè)流程設(shè)計(jì)企業(yè)流程設(shè)計(jì)的更深層次的意義是要將12目前我國(guó)企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀近90%的企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入流程管理狀態(tài)。絕大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)流程管理的概念還十分陌生。一些思想觀念比較先進(jìn)的企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)并試行流程管理。對(duì)流程設(shè)計(jì)與流程再造的概念進(jìn)行普及教育還是當(dāng)務(wù)之急。目前我國(guó)企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀近90%的企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入流程管理狀13第二部分流程再造（BPR）的產(chǎn)生背景

第二部分流程再造（BPR）14CHALLENGE

企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

企業(yè)必須在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，才能生存發(fā)展。挑戰(zhàn)&OPPORTUNITYCHALLENGE企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇企業(yè)必須在激烈的15企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來(lái)自

三個(gè)方面：

顧客[Customer]競(jìng)爭(zhēng)[Competent]變化[Change]3C企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來(lái)自

16（1）來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)（2）來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)（3）來(lái)自變化的挑戰(zhàn)（4）企業(yè)內(nèi)部科層化的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)（1）來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)17顧客競(jìng)爭(zhēng)科層化變化顧客競(jìng)爭(zhēng)科層化變化18第三部分

流程再造（BPR）的概念及意義

第三部分

流程再造（BPR）的概念及意義19企業(yè)再造的概念

企業(yè)再造（Reengineering）也叫做“企業(yè)流程再造”，或直接簡(jiǎn)稱“再造”，按照企業(yè)再造概念的創(chuàng)始者米切爾·漢默（MichaelHammer）和詹姆斯·錢皮（JamesChampy）所下的定義：再造（Reengineering），就是對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的、急劇的重塑（Redesign），以達(dá)到績(jī)效的飛躍《企業(yè)再造——經(jīng)營(yíng)革命宣言》企業(yè)再造的概念企業(yè)再造（Reengineering）也叫做20再造就是對(duì)戰(zhàn)略、增值營(yíng)運(yùn)流程，以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化（《再造手冊(cè)》）；如果這樣的定義過(guò)于冗長(zhǎng)，那么我們不妨牢記：

再造就是推倒重來(lái)（Startingover）再造再造就是對(duì)戰(zhàn)略、增值營(yíng)運(yùn)流程，以及支撐它們21

進(jìn)一步把企業(yè)流程再造的概念擴(kuò)大到不僅對(duì)流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。企業(yè)再造的第二層概念進(jìn)一步把企業(yè)流程再造的概念擴(kuò)大到不僅對(duì)流程進(jìn)22一個(gè)通俗的例子開(kāi)始生火燒水刷茶杯放茶葉倒開(kāi)水送茶水結(jié)束2510211140開(kāi)始生火燒水開(kāi)始生火燒水刷茶杯放茶葉倒開(kāi)水送茶水結(jié)束37一個(gè)通俗的例子開(kāi)始生火燒水刷放倒送結(jié)束2510211140開(kāi)23案例1案例124案例1案例125第四部分

流程再造（BPR）的基本原則

第四部分

流程再造（BPR）的基本原則26企業(yè)流程再造的基本原則

1.以顧客為導(dǎo)向2.以流程為中心3.堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理企業(yè)流程再造的基本原則1.以顧客為導(dǎo)向27以顧客為導(dǎo)向

今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。以顧客為導(dǎo)向今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為28以流程為中心

堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，將企業(yè)的過(guò)去的以任務(wù)為中心改造成以流程為中心。以流程為中心堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，將企業(yè)的29

堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

讓人們從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

讓人們從“要我30企業(yè)再造核心原則

與傳統(tǒng)企業(yè)原則比較

企業(yè)再造核心原則

以流程為中心

以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

以顧客為導(dǎo)向

◆傳統(tǒng)企業(yè)原則◆以職能為中心◆以工序?yàn)榛A(chǔ)的部門式管理◆以成本為導(dǎo)向企業(yè)再造核心原則

與傳統(tǒng)企業(yè)原則比較

企業(yè)再造核心原則

以31價(jià)值鏈管理

（VCM，ValueChainManagement)將企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等方方面面的工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)企業(yè)資金流、物流、信息流的處理，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的項(xiàng)鏈----價(jià)值鏈，并且對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制，這就是“價(jià)值鏈管理”。價(jià)值鏈管理

（VCM，ValueChainManagem32實(shí)施價(jià)值鏈管理的意義優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化信息流

控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低組織和經(jīng)營(yíng)成本提高效率和效益增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)施價(jià)值鏈管理的意義優(yōu)化核心業(yè)務(wù)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低組織和經(jīng)營(yíng)成33業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的關(guān)鍵

企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的核心流程。企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程一定是一個(gè)很好的增值營(yíng)運(yùn)流程。業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的關(guān)鍵企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的34顧客需求顧客滿意過(guò)程輸入輸出反饋顧客顧客過(guò)程輸入輸出反饋35企劃生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售售后服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售售后服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理企劃技術(shù)管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新與顧客和市場(chǎng)的關(guān)系滿足顧客的需求（企業(yè)獲取利潤(rùn)）企業(yè)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析圖企劃生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售人力資源管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)36

企業(yè)流程再造的準(zhǔn)備工作第五部分企業(yè)流程再造的第五部分37

營(yíng)建再造環(huán)境

建立危機(jī)感重新制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

營(yíng)建再造環(huán)境建立危機(jī)感38建立員工危機(jī)感審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境；向員工灌輸危機(jī)意識(shí)；以行為傳遞危機(jī)信息（象征性行為）。建立員工危機(jī)感39不斷修訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在制訂好長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃后，在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件的變化定期加以修改，并使計(jì)劃不斷延伸。不斷修訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃40制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是：1、肯定未來(lái)環(huán)境的變化；2、否定現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)；3、著手現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的革新；4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)自身發(fā)展能力和企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是：41企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程再造的支持灌輸理念；界定收益；試點(diǎn)實(shí)施；看到效果。企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程再造的支持灌輸理念；42作好再造前的溝通我們的處境和我們?yōu)槭裁床荒芡Ｏ履_步；作為一個(gè)公司，我們應(yīng)該變成什么樣子？市場(chǎng)和顧客對(duì)我們的要求是什么？作好再造前的溝通43第六部分

現(xiàn)有流程的分析與診斷

第六部分

現(xiàn)有流程的分析與診斷44關(guān)鍵流程的選擇選擇原則之一:績(jī)效的低下性;選擇原則之二:位勢(shì)的重要性;選擇原則之三:落實(shí)的可行性;關(guān)鍵流程的選擇選擇原則之一:績(jī)效的低下性;45尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法1.需求與準(zhǔn)備程度分析圖;2.績(jī)效表現(xiàn)---重要性矩陣;尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法46集中精力于此集中精力于此保持目前績(jī)效可能技能過(guò)度不重要低高績(jī)效低高重要度績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣圖集中精力于此集中精力于此保持目前績(jī)效可能技能過(guò)度不重要低高績(jī)47NO12實(shí)施再造成本流程對(duì)顧客的重要性低高小大NO12實(shí)施再造成本流程對(duì)顧客的重要性低高小大48流程的診斷1.識(shí)別關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn);2.流程關(guān)鍵點(diǎn)的分析;3.量化和度量現(xiàn)有的流程;4.和先進(jìn)單位的流程相比流程的診斷1.識(shí)別關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn);49

流程的再設(shè)計(jì)

?E(Eliminate)：清除?S(Simplify)：簡(jiǎn)化?I(Integrate)：整合?A(Automate)：自動(dòng)化基本原則就是ESIA：流程的再設(shè)計(jì)?E(Eliminate)：清除基本原則就50如何消除流程的無(wú)用非增值活動(dòng)消除過(guò)量的產(chǎn)出；消除等待時(shí)間；消除不必要的移動(dòng)；消除不必要的作業(yè)；消除缺陷、返工、故障；消除重復(fù)的活動(dòng)消除不必要的檢驗(yàn)、審批、協(xié)調(diào)。如何消除流程的無(wú)用非增值活動(dòng)消除過(guò)量的產(chǎn)出；51如何簡(jiǎn)化流程表格化；減少工作程序；建立物流系統(tǒng)；減少溝通障礙；進(jìn)行適當(dāng)?shù)募夹g(shù)指導(dǎo)；明確劃分流程；改進(jìn)問(wèn)題區(qū)域。如何簡(jiǎn)化流程表格化；52如何進(jìn)行流程整合活動(dòng)的整合；工作人員的整合；顧客的整合；供應(yīng)商的整合。如何進(jìn)行流程整合53如何進(jìn)行流程的自動(dòng)化將臟、累、險(xiǎn)、乏味、重復(fù)的工作自動(dòng)化；將數(shù)據(jù)采集工作自動(dòng)化；將數(shù)據(jù)傳輸工作自動(dòng)化；將數(shù)據(jù)分析工作自動(dòng)化；如何進(jìn)行流程的自動(dòng)化將臟、累、險(xiǎn)、乏味、重復(fù)的工作自動(dòng)化；54新流程的全新設(shè)計(jì)

誰(shuí)(Who)什么(What)為什么(Why)何處(Where)何時(shí)(When)如何(How)新流程的全新設(shè)計(jì)誰(shuí)(Who)551。為什么某公司強(qiáng)占了我們的彩電市場(chǎng)？因?yàn)樗麄兊膬r(jià)格比我們低。2。為什么我們的價(jià)格不能再低？因?yàn)槲覀兊膬?yōu)勢(shì)不是生產(chǎn)這類彩電。3。為什么我們的優(yōu)勢(shì)不是生產(chǎn)這類彩電。因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)的生產(chǎn)能力不夠。4。為什么我們?cè)谥袊?guó)的生產(chǎn)能力不夠？因?yàn)槲覀兊脑谌A投資不夠。5。為什么我們?cè)谌A投資不夠？因?yàn)槲覀儗?duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不足。五個(gè)為什么加大在華生產(chǎn)規(guī)模和投資五個(gè)為什么加大在華56計(jì)劃執(zhí)行處理檢查PDCA問(wèn)題定義問(wèn)題分析原因識(shí)別采取措施執(zhí)行計(jì)劃找出措施學(xué)習(xí)方法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查結(jié)果是否理想適當(dāng)調(diào)整確定改進(jìn)制定標(biāo)準(zhǔn)員工培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行處理檢查PDCA問(wèn)題定義執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查結(jié)果確定改進(jìn)57結(jié)束開(kāi)始543324674234323221計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)鍵路線法舉例2結(jié)束開(kāi)始543324674234323221計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)58第七部分廣義的企業(yè)再造的概念第七部分廣義的企業(yè)再造的概念59廣義的企業(yè)再造的概念廣義的企業(yè)再造不僅僅是對(duì)管理流程的再造，而且是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及支撐它們的整個(gè)管理系統(tǒng)、管理模式進(jìn)行再造。以不斷地適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需要！廣義的企業(yè)再造的概念廣義的企業(yè)再造不僅僅是對(duì)管理流程的再造，60來(lái)自科層化的挑戰(zhàn)！隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)走上正軌，企業(yè)中人與人之間、部門與部門之間的關(guān)系逐步穩(wěn)定，管理者的權(quán)力開(kāi)始相對(duì)固定，日常工作變成例行公事，企業(yè)就在每個(gè)人的惰性之中變成一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，這就是企業(yè)的科層化。科層化的危害在于企業(yè)失去了變革的勇氣和創(chuàng)業(yè)的活力，使企業(yè)的規(guī)模變成巨大的包袱，管理效率低下，運(yùn)營(yíng)成本增加，對(duì)外界變化和顧客要求無(wú)動(dòng)于衷。企業(yè)一旦陷入科層化，只有兩種選擇——變革或死亡。來(lái)自科層化的挑戰(zhàn)！隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)走上正軌，企業(yè)中人與人之間、部61流程化管理的組織變革

的深遠(yuǎn)意義！組織變革的目的是解決企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)市場(chǎng)、如何適應(yīng)客戶的問(wèn)題。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織和運(yùn)營(yíng)成本！組織變革應(yīng)該向流程化管理邁進(jìn)！流程化管理的組織變革

62組織變革的核心

從職能式管理向流程式管理過(guò)渡

以顧客為導(dǎo)向，以流程為中心今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。堅(jiān)持以流程為中心的原則；將企業(yè)的過(guò)去的以任務(wù)為中心改造成以流程為中心。組織變革的核心

從職能式管理向流程式管理過(guò)渡以顧客為導(dǎo)向，63

以顧客為導(dǎo)向，以流程為中心時(shí)，組織變革應(yīng)考慮的問(wèn)題

顧客對(duì)組織機(jī)構(gòu)的要求究竟是什么？該怎樣來(lái)滿足顧客的需求？如何改善核心運(yùn)營(yíng)流程？流程應(yīng)該怎樣去除不必要的傳遞活動(dòng)？如何根據(jù)流程來(lái)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)？如何激勵(lì)和改善團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的行為？以顧客為導(dǎo)向，以流程為中心時(shí)，64面向流程的組織行為

管理者角色的變化—從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)；員工地位的變化----從被動(dòng)到主動(dòng)；員工工作內(nèi)容的變化---從單純?nèi)蝿?wù)到系統(tǒng)任務(wù)；員工工作目標(biāo)的變化---從簡(jiǎn)單完成單想目標(biāo)到完成系統(tǒng)目標(biāo)；衡量員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化---從單項(xiàng)任務(wù)考核到系統(tǒng)目標(biāo)考核。

面向流程的組織行為65確定客戶要求和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題

設(shè)置戰(zhàn)略和目標(biāo)

測(cè)量與評(píng)價(jià)績(jī)效修改流程替代流程

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定客戶要求和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題設(shè)置戰(zhàn)略測(cè)量與評(píng)價(jià)績(jī)66造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（工作流）、信息流為基礎(chǔ)，通過(guò)分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來(lái)的有機(jī)體。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，為了加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整。造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以67組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”！“華為公司的管理戰(zhàn)略與策略”中關(guān)于“組織建立的方針”中寫到：1。有利于強(qiáng)化責(zé)任；2。有利于簡(jiǎn)化流程；3。有利于提高效率和降低成本；4。有利于信息交流5。有利于培養(yǎng)人才組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”！“華為公司的管理戰(zhàn)略與策略”中關(guān)68第八部分企業(yè)流程再造的推動(dòng)第八部分企業(yè)流程再造的推動(dòng)69以人力資源管理為核心的

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系(SMS)組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置薪酬福利設(shè)計(jì)職位描述人力資源開(kāi)發(fā)職位評(píng)估管理流程設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理績(jī)效考核獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)以人力資源管理為核心的

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系(SMS)組70企業(yè)規(guī)范化管理體系

要解決哪些問(wèn)題？誰(shuí)？（職位設(shè)置）干什么？（職位描述）怎么干？（管理流程）怎么算干好？（績(jī)效考核）干好又怎么樣？（獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)）企業(yè)規(guī)范化管理體系

71流程再造的推動(dòng)與實(shí)施提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)流程再造的認(rèn)識(shí)；加強(qiáng)培訓(xùn)，使管理團(tuán)隊(duì)與員工的步調(diào)一致；克服舊的管理習(xí)慣；獎(jiǎng)懲分明；建立良好的企業(yè)文化氛圍。流程再造的推動(dòng)與實(shí)施提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)流程再造的認(rèn)識(shí)；72

ENDEND73HTTP://WWW.FLY-TOP.COM.CN北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心尹隆森博士管理流程設(shè)計(jì)與流程再造HTTP://WWW.FLY-TOP.COM.CN北京福林京74第一部分

流程的概念

與流程圖設(shè)計(jì)第一部分

流程的概念

與流程圖設(shè)計(jì)75什么是業(yè)務(wù)（管理）流程？業(yè)務(wù)（管理）流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。什么是業(yè)務(wù)（管理）流程？76流程圖的設(shè)計(jì)與繪制流程圖的設(shè)計(jì)與繪制77管理制度流程設(shè)計(jì)與流程再造課件78流程圖的結(jié)構(gòu)部門（崗位）部門/崗位1部門/崗位2部門/崗位3。。。。要求或說(shuō)明時(shí)間順序流程圖的結(jié)構(gòu)79流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）規(guī)定的管理流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)：（1）流程的開(kāi)始或結(jié)束（2）任務(wù)或工作（3）要決策的事項(xiàng)（4）流程線流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）規(guī)定的管理流程80流程圖常用符號(hào)

業(yè)務(wù)處理項(xiàng)目信息來(lái)源信息儲(chǔ)存與輸出判斷、審批、核查

工作開(kāi)始或結(jié)束停頓單向

工作流向兩項(xiàng)工作連接雙向工作流向跨越（兩項(xiàng)工作不連接）

流程圖常用符號(hào)業(yè)務(wù)處理項(xiàng)目81流程設(shè)計(jì)圖的雙向坐標(biāo)1。圖的橫向?yàn)槌袚?dān)任務(wù)的部門和崗位。2。圖的縱向?yàn)榉猪?xiàng)工作任務(wù)。流程設(shè)計(jì)圖的雙向坐標(biāo)1。圖的橫向?yàn)槌袚?dān)任務(wù)的部門和崗位。82利用報(bào)事貼繪制流程草圖的方法在預(yù)先準(zhǔn)備的白板上，以報(bào)事貼代表任務(wù)，來(lái)繪制流程草圖，這樣便于修改和大家討論。利用報(bào)事貼繪制流程草圖的方法在預(yù)先準(zhǔn)備的白板上，以報(bào)事貼代表83管理（業(yè)務(wù)）流程設(shè)計(jì)的意義(1)通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)將企業(yè)各部門的工作有機(jī)的聯(lián)系在一起；(2)是企業(yè)中的管理責(zé)任和管理權(quán)限更加明確,更加清晰化；(3)通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)來(lái)提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益；(4)不斷的更新管理流程設(shè)計(jì)(也就是業(yè)務(wù)流程再造),是西方更新管理觀念的新階段管理（業(yè)務(wù)）流程設(shè)計(jì)的意義(1)通過(guò)管理流程設(shè)計(jì)將企業(yè)84企業(yè)流程設(shè)計(jì)更深層次的意義

企業(yè)流程設(shè)計(jì)的更深層次的意義是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式改造成以流程為核心的新型企業(yè)管理模式。企業(yè)流程設(shè)計(jì)企業(yè)流程設(shè)計(jì)的更深層次的意義是要將85目前我國(guó)企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀近90%的企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入流程管理狀態(tài)。絕大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)流程管理的概念還十分陌生。一些思想觀念比較先進(jìn)的企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)并試行流程管理。對(duì)流程設(shè)計(jì)與流程再造的概念進(jìn)行普及教育還是當(dāng)務(wù)之急。目前我國(guó)企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀近90%的企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入流程管理狀86第二部分流程再造（BPR）的產(chǎn)生背景

第二部分流程再造（BPR）87CHALLENGE

企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

企業(yè)必須在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，才能生存發(fā)展。挑戰(zhàn)&OPPORTUNITYCHALLENGE企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇企業(yè)必須在激烈的88企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來(lái)自

三個(gè)方面：

顧客[Customer]競(jìng)爭(zhēng)[Competent]變化[Change]3C企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來(lái)自

89（1）來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)（2）來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)（3）來(lái)自變化的挑戰(zhàn)（4）企業(yè)內(nèi)部科層化的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)（1）來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)90顧客競(jìng)爭(zhēng)科層化變化顧客競(jìng)爭(zhēng)科層化變化91第三部分

流程再造（BPR）的概念及意義

第三部分

流程再造（BPR）的概念及意義92企業(yè)再造的概念

企業(yè)再造（Reengineering）也叫做“企業(yè)流程再造”，或直接簡(jiǎn)稱“再造”，按照企業(yè)再造概念的創(chuàng)始者米切爾·漢默（MichaelHammer）和詹姆斯·錢皮（JamesChampy）所下的定義：再造（Reengineering），就是對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的、急劇的重塑（Redesign），以達(dá)到績(jī)效的飛躍《企業(yè)再造——經(jīng)營(yíng)革命宣言》企業(yè)再造的概念企業(yè)再造（Reengineering）也叫做93再造就是對(duì)戰(zhàn)略、增值營(yíng)運(yùn)流程，以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化（《再造手冊(cè)》）；如果這樣的定義過(guò)于冗長(zhǎng)，那么我們不妨牢記：

再造就是推倒重來(lái)（Startingover）再造再造就是對(duì)戰(zhàn)略、增值營(yíng)運(yùn)流程，以及支撐它們94

進(jìn)一步把企業(yè)流程再造的概念擴(kuò)大到不僅對(duì)流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。企業(yè)再造的第二層概念進(jìn)一步把企業(yè)流程再造的概念擴(kuò)大到不僅對(duì)流程進(jìn)95一個(gè)通俗的例子開(kāi)始生火燒水刷茶杯放茶葉倒開(kāi)水送茶水結(jié)束2510211140開(kāi)始生火燒水開(kāi)始生火燒水刷茶杯放茶葉倒開(kāi)水送茶水結(jié)束37一個(gè)通俗的例子開(kāi)始生火燒水刷放倒送結(jié)束2510211140開(kāi)96案例1案例197案例1案例198第四部分

流程再造（BPR）的基本原則

第四部分

流程再造（BPR）的基本原則99企業(yè)流程再造的基本原則

1.以顧客為導(dǎo)向2.以流程為中心3.堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理企業(yè)流程再造的基本原則1.以顧客為導(dǎo)向100以顧客為導(dǎo)向

今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。以顧客為導(dǎo)向今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為101以流程為中心

堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，將企業(yè)的過(guò)去的以任務(wù)為中心改造成以流程為中心。以流程為中心堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，將企業(yè)的102

堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

讓人們從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

讓人們從“要我103企業(yè)再造核心原則

與傳統(tǒng)企業(yè)原則比較

企業(yè)再造核心原則

以流程為中心

以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

以顧客為導(dǎo)向

◆傳統(tǒng)企業(yè)原則◆以職能為中心◆以工序?yàn)榛A(chǔ)的部門式管理◆以成本為導(dǎo)向企業(yè)再造核心原則

與傳統(tǒng)企業(yè)原則比較

企業(yè)再造核心原則

以104價(jià)值鏈管理

（VCM，ValueChainManagement)將企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等方方面面的工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)企業(yè)資金流、物流、信息流的處理，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的項(xiàng)鏈----價(jià)值鏈，并且對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制，這就是“價(jià)值鏈管理”。價(jià)值鏈管理

（VCM，ValueChainManagem105實(shí)施價(jià)值鏈管理的意義優(yōu)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化信息流

控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低組織和經(jīng)營(yíng)成本提高效率和效益增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)施價(jià)值鏈管理的意義優(yōu)化核心業(yè)務(wù)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低組織和經(jīng)營(yíng)成106業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的關(guān)鍵

企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的核心流程。企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程一定是一個(gè)很好的增值營(yíng)運(yùn)流程。業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的關(guān)鍵企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是價(jià)值鏈管理的107顧客需求顧客滿意過(guò)程輸入輸出反饋顧客顧客過(guò)程輸入輸出反饋108企劃生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售售后服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售售后服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理企劃技術(shù)管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新與顧客和市場(chǎng)的關(guān)系滿足顧客的需求（企業(yè)獲取利潤(rùn)）企業(yè)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析圖企劃生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售人力資源管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)109

企業(yè)流程再造的準(zhǔn)備工作第五部分企業(yè)流程再造的第五部分110

營(yíng)建再造環(huán)境

建立危機(jī)感重新制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

營(yíng)建再造環(huán)境建立危機(jī)感111建立員工危機(jī)感審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境；向員工灌輸危機(jī)意識(shí)；以行為傳遞危機(jī)信息（象征性行為）。建立員工危機(jī)感112不斷修訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在制訂好長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃后，在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件的變化定期加以修改，并使計(jì)劃不斷延伸。不斷修訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃113制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是：1、肯定未來(lái)環(huán)境的變化；2、否定現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)；3、著手現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的革新；4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)自身發(fā)展能力和企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)制訂發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是：114企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程再造的支持灌輸理念；界定收益；試點(diǎn)實(shí)施；看到效果。企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程再造的支持灌輸理念；115作好再造前的溝通我們的處境和我們?yōu)槭裁床荒芡Ｏ履_步；作為一個(gè)公司，我們應(yīng)該變成什么樣子？市場(chǎng)和顧客對(duì)我們的要求是什么？作好再造前的溝通116第六部分

現(xiàn)有流程的分析與診斷

第六部分

現(xiàn)有流程的分析與診斷117關(guān)鍵流程的選擇選擇原則之一:績(jī)效的低下性;選擇原則之二:位勢(shì)的重要性;選擇原則之三:落實(shí)的可行性;關(guān)鍵流程的選擇選擇原則之一:績(jī)效的低下性;118尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法1.需求與準(zhǔn)備程度分析圖;2.績(jī)效表現(xiàn)---重要性矩陣;尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法119集中精力于此集中精力于此保持目前績(jī)效可能技能過(guò)度不重要低高績(jī)效低高重要度績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣圖集中精力于此集中精力于此保持目前績(jī)效可能技能過(guò)度不重要低高績(jī)120NO12實(shí)施再造成本流程對(duì)顧客的重要性低高小大NO12實(shí)施再造成本流程對(duì)顧客的重要性低高小大121流程的診斷1.識(shí)別關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn);2.流程關(guān)鍵點(diǎn)的分析;3.量化和度量現(xiàn)有的流程;4.和先進(jìn)單位的流程相比流程的診斷1.識(shí)別關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn);122

流程的再設(shè)計(jì)

?E(Eliminate)：清除?S(Simplify)：簡(jiǎn)化?I(Integrate)：整合?A(Automate)：自動(dòng)化基本原則就是ESIA：流程的再設(shè)計(jì)?E(Eliminate)：清除基本原則就123如何消除流程的無(wú)用非增值活動(dòng)消除過(guò)量的產(chǎn)出；消除等待時(shí)間；消除不必要的移動(dòng)；消除不必要的作業(yè)；消除缺陷、返工、故障；消除重復(fù)的活動(dòng)消除不必要的檢驗(yàn)、審批、協(xié)調(diào)。如何消除流程的無(wú)用非增值活動(dòng)消除過(guò)量的產(chǎn)出；124如何簡(jiǎn)化流程表格化；減少工作程序；建立物流系統(tǒng)；減少溝通障礙；進(jìn)行適當(dāng)?shù)募夹g(shù)指導(dǎo)；明確劃分流程；改進(jìn)問(wèn)題區(qū)域。如何簡(jiǎn)化流程表格化；125如何進(jìn)行流程整合活動(dòng)的整合；工作人員的整合；顧客的整合；供應(yīng)商的整合。如何進(jìn)行流程整合126如何進(jìn)行流程的自動(dòng)化將臟、累、險(xiǎn)、乏味、重復(fù)的工作自動(dòng)化；將數(shù)據(jù)采集工作自動(dòng)化；將數(shù)據(jù)傳輸工作自動(dòng)化；將數(shù)據(jù)分析工作自動(dòng)化；如何進(jìn)行流程的自動(dòng)化將臟、累、險(xiǎn)、乏味、重復(fù)的工作自動(dòng)化；127新流程的全新設(shè)計(jì)

誰(shuí)(Who)什么(What)為什么(Why)何處(Where)何時(shí)(When)如何(How)新流程的全新設(shè)計(jì)誰(shuí)(Who)1281。為什么某公司強(qiáng)占了我們的彩電市場(chǎng)？因?yàn)樗麄兊膬r(jià)格比我們低。2。為什么我們的價(jià)格不能再低？因?yàn)槲覀兊膬?yōu)勢(shì)不是生產(chǎn)這類彩電。3。為什么我們的優(yōu)勢(shì)不是生產(chǎn)這類彩電。因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)的生產(chǎn)能力不夠。4。為什么我們?cè)谥袊?guó)的生產(chǎn)能力不夠？因?yàn)槲覀兊脑谌A投資不夠。5。為什么我們?cè)谌A投資不夠？因?yàn)槲覀儗?duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不足。五個(gè)為什么加大在華生產(chǎn)規(guī)模和投資五個(gè)為什么加大在華129計(jì)劃執(zhí)行處理檢查PDCA問(wèn)題定義問(wèn)題分析原因識(shí)別采取措施執(zhí)行計(jì)劃找出措施學(xué)習(xí)方法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查結(jié)果是否理想適當(dāng)調(diào)整確定改進(jìn)制定標(biāo)準(zhǔn)員工培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行處理檢查PDCA問(wèn)題定義執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查結(jié)果確定改進(jìn)130結(jié)束開(kāi)始543324674234323221計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)鍵路線法舉例2結(jié)束開(kāi)始543324674234323221計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)131第七部分廣義的企業(yè)再造的概念第七部分廣義的企業(yè)再造的概念132廣義的企業(yè)再造的概念廣義的企業(yè)再造不僅僅是對(duì)管理流程的再造，而且是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及支撐它們的整個(gè)管理系統(tǒng)、管理模式進(jìn)行再造。以不斷地適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需要！廣義的企業(yè)再造的概念廣義的企業(yè)再造不僅僅是對(duì)管理流程的再造，133來(lái)自科層化的挑戰(zhàn)！隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)走上正軌，企業(yè)中人與人之間、部門與部門之間的關(guān)系逐步穩(wěn)定，管理者的權(quán)力開(kāi)始相對(duì)固定，日常工作變成例行公事，企業(yè)就在每個(gè)人的惰性之中變成一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，這就是企業(yè)的科層化。