/io最新資料推薦《服務營銷學教學課件》第6章案例案例一：現(xiàn)在，美國服務業(yè)普遍抱怨顧客對服務的期望和要求越來越高。其實，這是服務業(yè)激烈競爭和顧客擁有愈來愈豐富的服務產(chǎn)品知識造成的。如美國航空業(yè)為爭搶旅客推出量程優(yōu)惠、免費旅游、機票折扣等營銷政策，執(zhí)行的結果是：把旅客的胃口越調(diào)越高，為了滿足旅客越來越高的要求，航空業(yè)不得不進一步提高營銷政策的優(yōu)惠程度。最終，絕大多數(shù)航空公司都賺不到多少錢；20世紀80年代，美國信用卡市場競爭的焦點是公司品牌。美國捷運自認為牌子硬，在萬事達和VISA給用戶服務優(yōu)惠的時候，堅持保持現(xiàn)有的優(yōu)惠。結果，萬事達和VISA在品牌競爭中大獲其勝。同時美國信用卡的企事業(yè)用戶的期望也被信用卡業(yè)的競爭抬高了；AT公司的宇宙卡降低了守信用企事業(yè)用戶年服務費、降低借款利率，并給AT長話服務使用者10%的回扣。通用汽車卡干脆取消企事業(yè)用戶的年費、降低利率和給買車的用戶回扣等。通用電氣的有獎萬事達卡是第一年免交年費和給在通用電氣關系商購物者以獎勵。如此這般，把美國信用卡用戶的服務期望越抬越高，以致信用卡市場的新進入者的服務成本大大提高了。資料來源：百度文庫案例思考題：1、從案例中可以看出，美國服務業(yè)服務質量管理的難題是些什么？2、這些難題該如何解決？案例二：美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初，他們做了一個調(diào)查，試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是最重要的，結果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即印地500汽車大賽(Indy500)。而潘斯克公司就是給印地500大賽提供加油服務的。在電視轉播印地500大賽時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。服務員阿爾比達第茨說。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標桿找到了。現(xiàn)在，用加油站服務生約翰的話說：在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興因為你記住了他們的名字。全美公認的回頭客大王是家庭倉庫公司，于是安撫小組把它作為標桿。他們從家庭倉庫公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人群。安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。資料來源：/meitanyaowen/2019/0414/3157.html案例思考題：1、美孚公司是如何利用標桿管理改善其服務質量的？2、改善服務質量的方式還可以有哪些？案例三：美國聯(lián)邦快遞公司公司利用Powership自動系統(tǒng)跟蹤有關貨件的行蹤資料，以了解服務類別、送貨時間及地點。這樣服務人員可以及時了解到是否發(fā)生服務失誤，并在第一時間采取補救措施。同時，服務人員記錄和分析顧客的投訴以評估服務補救的效果，并以此了解服務失誤發(fā)生的原因并作出相應的改進措施。之后把這些信息收集整理，建立數(shù)據(jù)庫，用于改進內(nèi)部工作程序，以減少下次服務失誤的發(fā)生。當顧客打電話給聯(lián)邦快遞的時候，只要報出發(fā)件人的姓名和公司的名稱，該顧客的一些基本資料和以往的交易記錄就會顯示出來，極大地提高了服務補救質量。在這一服務補救過程中，美國聯(lián)邦快遞公司制定了非常嚴格的服務標準。公司承諾肯定于第二天上午10：00前送達物件，這樣顧客會很清楚地了解其應獲得的服務水準。同時公司也非常重視員工的培訓與授權，組織學習等。公司有相當好的培訓制度，每時每刻聯(lián)邦快遞都有3%?5%的員工在接受培訓,在員工培訓方面的花費每年約為1.55億美元。特別是對于一線服務員工，服務和服務補救技巧是必不可少的培訓內(nèi)容。同時，公司大膽對一線服務員工授權解決顧客問題。公司注重從補救經(jīng)歷中學習，通過追蹤服務補救的努力和過程，服務人員能夠獲知一些在服務交付系統(tǒng)中需要改進的系統(tǒng)問題。資料來源：惠肯培訓與咨詢網(wǎng)，/newsinfo/?id=18469案例思考題：1、結合案例談談你對服務補救的看法。2、你認為聯(lián)邦快遞公司還可以從哪些方面發(fā)展服務補救行為？案例四：故事是從一個星巴克的顧客購買了一臺有毛病的卡普契諾咖啡制造機開始的。他把機器退回去想換個新的，當換機器時，他又買了一臺作為禮物送給朋友?？墒?，他沒有得到應隨機贈送的豐磅咖啡，并且該顧客抱怨員工的態(tài)度很粗魯。不幸的是，那臺作為禮物的機器也出現(xiàn)了毛病。于是該顧客要求星巴克公司給他換一臺當時頂尖的卡普契諾咖啡制造機，這比他原來準備送禮的機器價值高出近2019美元。該顧客威脅如果其要求被拒絕，他會在《華爾街日報》上刊登整版的廣告來揭發(fā)公司。公司當然拒絕了他的要求，于是一整版攻擊星巴克公司的廣告出現(xiàn)在《華爾街日報》上，同時該顧客通過其800免費電話征求其他人的抱怨。當星巴克公司向他道歉并試圖更換其兩臺機器時，顧客表示這還不夠，并向星巴克公司提出了更多的要求。他要求公司在《華爾街日報》上刊登整版廣告向他道歉并感謝他的仁慈和慷慨。不用說，整個事件引起了全國媒體的關注。在事件發(fā)生之后，專家們被請來為星巴克公司的處境提出建議，所有專家都提到了顧客與星巴克公司員工的第一次接觸對以后事情的發(fā)展進程是多么重要。一名專家確信星巴克公司應該當顧客來退換第一臺有毛病的機器時就給他2磅咖啡，并且在一周后打一個追蹤電話以確認是否所有機器都工作正常。另一名專家建議把遇到問題的顧客列入VIP名單，以便將來同這些顧客有生意往來時可以引發(fā)所有警示，提醒員工和管理層要絕對小心和優(yōu)先處理隨后的交易。另外還有人認為星巴克公司應該立即毫無疑問地用貴2019美元的機器來更換那臺有毛病的機器。這些專家相信，提出這類要求的顧客百分比非常小，所以值得用任何必要的做法來避免類似該例子中顧客恐怖分子的潛在行為。另一位專家認為，《華爾街日報》上的廣告剛一出現(xiàn)時，公司就應該派人同顧客進行面對面的交流，道歉并傾聽顧客的傾訴，看看他想要什么。來源：百度文庫案例思考題：1、你認為星巴克公司在處理這個服務失誤的過程中出現(xiàn)的問題在哪里？2、如果你是星巴克公司的負責人，又將會如何應對？案例五：培訓和業(yè)務培訓。公司在服務補救方面最突出的表現(xiàn)是積極鼓勵顧客投訴，并幫助顧客開辟加拿大豐業(yè)銀行根據(jù)服務補救數(shù)據(jù)庫提供的信息了解最容易發(fā)生服務失誤的環(huán)節(jié)，并根據(jù)顧客的信用記錄在服務中采取不同的服務方式。公司要求一旦發(fā)生服務失誤，前臺員工要立即采取措施，并向顧客闡明解決問題需要經(jīng)過的程序，讓顧客及時了解問題解決的進度。在問題不能當場解決的情況下，告訴顧客銀行將計劃如何行動，表明銀行正在采取修復性的措施。同時，要把問題解決的進度及時告訴顧客，以減輕顧客的心理成本。然后通過深入調(diào)查的形式了解補救的效果以及服務失誤發(fā)生的原因，為改進工作提供依據(jù)。最后建立服務補救數(shù)據(jù)庫，保證顧客信息和服務補救信息的不斷更新，以幫助更好地預測潛在的服務失誤。在這一服務補救過程中，加拿大豐業(yè)銀行對員工儀容儀表、服務用語、環(huán)境狀況、設備設施都確定了統(tǒng)一的標準。公司重視對員工的培訓，培訓包括職前培訓和入職后培訓；培訓的內(nèi)容分為服務投訴渠道。銀行在其分支機構中放置了小冊子，說明投訴的五個步驟，顧客最初應向誰投訴，若不滿意還可以向誰上訴，小冊子中還有一位副總裁的電話號碼。這些