成功的流程和失敗的流程贏得·目標（方向性）獲得技術·技能·知識現(xiàn)場實踐計劃·組織·制度·做法遠景·使命失敗的流程（路徑）成功的流程（路徑）流程管理=陰陽·五行說關系·場的質(zhì)量（關聯(lián)性）實踐工作）的質(zhì)量

（要因）結(jié)果的質(zhì)量

（發(fā)生）著眼點和思維的質(zhì)量（思考）氣成功的循環(huán)改善的循環(huán)成功的循環(huán)和改善的循環(huán)●質(zhì)量第一?！癫灰N售顧客不要的東西?！窀镄轮陵P重要，要果敢挑戰(zhàn)，即使失敗也值得表揚?！褚瞄L遠的目光考慮現(xiàn)在的業(yè)務?！駝?chuàng)造一個開放式的環(huán)境，讓任何人發(fā)現(xiàn)問題都可以自由地指出問題?！駡F隊協(xié)作是企業(yè)的生命線?！袢瞬砰_發(fā)是最重要的工作之一?！癖竟臼菍W習性組織，為了使公司不斷地成長，每個人都能夠暢所欲言?！耜P于薪酬，除了上司之外不可同別人談論?！癖竟镜慕M織中沒有上下級之間的壁壘，平等關系之上的互幫互助是金科玉律?！衩總€員工都有經(jīng)營者一樣的全局觀念，工作中時時要著眼將來?！癫还茉鯓酉榷嗌a(chǎn)。注意次品?！癫还茉鯓尤ツ糜唵巍Ｄ玫接唵巫疃嗟膯T工就是最優(yōu)秀的員工。●不管怎樣說失敗就是失敗。比起什么都不做，做了但是沒有做成，遠遠要壞的多?！皲N售人員如果沒能完成短期的銷售目標就要下去?！褡龅煤玫囊煤眯麚P，做得不好的要三緘其口，除非你不想干了。不然的話，要遭到報復的?！癫粏胃傻脑挘瑳]有出頭之日。●管理干部沒有多余的時間來培育不下。部下自然會跟在自己后面逐步成長?！癫灰腥秋L波，尤其是要避免干涉其他部門的內(nèi)政。●跟同事對比工資明細單。這是正確了解上司如何評價自己工作的唯一方法?！瘛傲镯毰鸟R”才是唯一的金科玉律。不管怎樣先哄好上司，不然的話就沒有前途?！癫粩嗟靡蕴岚蔚娜耍^對沒有一個把同樣的工作干兩年以上的。因此，緊緊跟隨那些在計劃階段看上去天花亂墜的活動（但是，自己不做讓別人去做）?；蛘?，跟隨那些（不管長期的成本怎樣，）短期能夠見成果的活動。公用的規(guī)則（經(jīng)營管理者的常識）實際的規(guī)則（現(xiàn)場的常識）組織內(nèi)部規(guī)則（常識）的平衡表●對于重要顧客的要求，通過比如提高生產(chǎn)能力等方法，設法加以消化?！駥τ谕蝗伙w來的特急訂單或者追加訂單，極力希望接下來。●小批量的訂單也愿意接?！裣Ｍ鶕?jù)形勢變化，變更生產(chǎn)計劃?！裣ＭD生產(chǎn)體制，以便能夠消化任何訂單。而且希望避免缺貨?！裣Ｍs短生產(chǎn)時間，其實保證按期交貨。●對于交貨期的變更、規(guī)格變更等，雖然有些過分但是希望能夠生產(chǎn)部門接受。●希望不僅銷售標準規(guī)格產(chǎn)品，也希望銷售特殊規(guī)格的產(chǎn)品。●對于力薄的小批量訂單，考慮到將來可能會有大訂單，因此希望列入生產(chǎn)計劃。●希望迅速實現(xiàn)產(chǎn)品換型或者新產(chǎn)品的量產(chǎn)等。（銷售競爭的對策）●希望訂單量保持和生產(chǎn)能力相當?shù)乃??！駱O力避免突然飛來的特急訂單或者追加訂單?！裣ＭM可能拿到大批量的訂單?！駱O力避免生產(chǎn)計劃的變更或者主觀地制定數(shù)量?！裣Ｍ甓蠕N售計劃能夠盡量做到平準化?！裣Ｍ盏接唵魏蟮纳a(chǎn)時間能夠比較充裕。●希望銷售部門盡力避免交貨期的變更、設計和規(guī)格的變更等?！裣Ｍ麥p少特殊的設計規(guī)格式樣，盡可能統(tǒng)一成標準規(guī)格。●拒絕利薄的小批量訂單，盡可能減少品種。銷售部門的常識生產(chǎn)部門的常識組織內(nèi)部規(guī)則（常識）的平衡表在很多組織機制中可以看到的不平衡現(xiàn)象（現(xiàn)金流衰減的法則）缺貨?需求預測失準?客戶情報模糊?頻繁出現(xiàn)計劃變更和特急訂單?客戶方面的制造能力不足?生產(chǎn)計劃不完善?計劃變更頻繁?工廠方面的情況（變化因素）?制造能力不足?質(zhì)量、交貨期的問題?人和設備的過剩材料、在制品、成品的庫存增減主管推斷提前啟動生產(chǎn)更大的批次規(guī)格“改善活動誘發(fā)經(jīng)營革新”

（以行動創(chuàng)立戰(zhàn)略=內(nèi)發(fā)戰(zhàn)略、內(nèi)涵式發(fā)展）

如何真正充分理解改善和革新

很多時候，生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命，話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等。事實上，生產(chǎn)“改善和革新”的真正意圖，不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高（營業(yè)額的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的經(jīng)營資源=人、物、資金、情報、時間、空間等）靈活有效地加以利用。經(jīng)營者和經(jīng)營管理者一定要清醒認識到，把這些成果（即通過改善得來的無成本的“剩余經(jīng)營資源”）放進新的投資計劃（戰(zhàn)略），才是最重要的。

不知道經(jīng)營者或者經(jīng)營管理者，尤其是「間接部門」的經(jīng)營管理者，對此是否有充分的認識？要深入考慮下一步、再下一步的問題。

為什么會有所謂“過程周期縮短卻不能帶來成本降低”的情況？財務會計（誘因）和管理會計（動因）之間的不匹配和相互牽制

TPS（豐田生產(chǎn)方式）的最終目的是追求縮短生產(chǎn)周期的。但，從現(xiàn)行的‘財務會計’上的‘產(chǎn)品制造成本科目’看，接到定單后1天之內(nèi)就完成生產(chǎn)制作、在倉庫里讓它沉睡99天、在第100天時向顧客交貨，和花1天時間做好產(chǎn)品后馬上交付給顧客，沒有任何變化。管理會計體系的誤區(qū)（之一）原因在于，按照現(xiàn)在的完全成本定價法，制造間接費用中，有周轉(zhuǎn)周期（C/T）的基準，卻沒有“過程周期（L/T）”的概念。這樣，對經(jīng)營者來講，縮短過程周期，似乎沒有什么值得高興的，革新的熱情也被削減。(評價指標和管理指標的混淆)。實際上這也是妨礙開展豐田生產(chǎn)方式的主要原因之一。

※

過程周期（L/T），在生產(chǎn)時，指意味著物品流動的“加工+搬運+庫存+檢查”。另外還有：“開發(fā)的過程周期”、“調(diào)配的過程周期”、“信息處理的過程周期”和“經(jīng)營管理的過程周期”等。管理會計體系的誤區(qū)（之二）庫存減少，財務損益上的利益也減少庫存，在庫存金額以外，附加了20%-25%的管理費。

庫存，是以庫存「金額」與庫存「天數(shù)」進行綜合管理的，以月為單位滾動監(jiān)管。庫存，會削弱管理。庫存金額以外各企業(yè)在實施TPS時，推行減少庫存，最初的會計年度，伴隨期末盤點庫存量的減少，銷售成本（制造成本）反而增加[因為本來分擔給庫存部分的固定費用移加在制造成本上了]，反映在財務損益上的銷售總利潤反而減少了。經(jīng)營者接到財務報告后，常常感到失望。庫存是萬惡之源！！必須導入「過程周期基準成本計算法（LTBC）」，開展現(xiàn)金流經(jīng)營＝高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營。必須由「操業(yè)度差異」的時代，向物流的「速度中心」時代切換（中心轉(zhuǎn)換）。よって、いくら非ボトル?ネックの工程を改善しても、経営には何ら貢獻しない。しかし、現(xiàn)在の財務會計の「標準?全部原価計算（???????????）」では、「原価低減」として計算されてしまう。（生產(chǎn)）革新，焦點要集中在「瓶頸上」（主要制約條件）（與排除現(xiàn)場「浪費」屬于不同層面的問題）

＜部分最適合帶不來整體最適合

＞

「（生產(chǎn)）改善與革新活動」，如果不能在（售出方式、銷售方式、制造方式等

）流程上實現(xiàn)“過程周期短縮”，稱不上本質(zhì)上的改善。比如，非瓶頸工序的標準時間由30分鐘縮短到20分鐘，也不會帶來「過程周期的短縮」即「現(xiàn)金流」的改善，因為“瓶頸工序”決定[全過程周期]

和「生產(chǎn)量」。

不從瓶頸工序著手，非瓶頸工序不論改善得多好，對經(jīng)營產(chǎn)生不了任何貢獻。（但是，按照現(xiàn)在財務會計的‘標準完全成本計算法’，非瓶頸工序的改善效果也會被計算為成本降低。）

經(jīng)營者看報表高興，但事實上什么也沒賺著！這正是誤解的元兇！其成本計劃中，沒有‘流程’‘過程周期短縮’的概念。必須明確現(xiàn)場的浪費排除同革新經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)（流程）的區(qū)別。

削減庫存，等同于管理革新。以過程周期時間為基準攤平

?目的：①制造成本隨過程周期時間的縮短而降低的計算方式（采用“過程周期時間”作為“成本變動因素”）②明確降低成本的“要害”所在。?方法：不是以標準時間（或者實際時間）而是以真正的過程周期時間來分攤直接勞務費和間接制造費用（加工費），以此驗證改善成果。產(chǎn)品成本=材料費+加工費（直接勞務費+間接制造費用）加工費=過程周期時間×攤平比率攤平比率=預計總間接制造費（包括直接勞務費）÷過程周期時間總和摘自河田信著《豐田系統(tǒng)管理會計》局部進行了修改論點（（構(gòu)筑筑革新的的道路））－前言－思考經(jīng)營營VS管理（結(jié)結(jié)合豐田田生產(chǎn)方方式）－用什么樣樣的思路路將浪費費加以表表面化？？—流程管理理的創(chuàng)發(fā)發(fā)－從流動(L/T)的角度考考慮準時時生產(chǎn)－讓組織機機制的構(gòu)構(gòu)建變得得更加明明確的“物料·信息和時時間的流動圖”－總結(jié)前言對大家的的幾點期期望和要要求希望大家家能夠認認識到，，開展管管理革新新和人生生的轉(zhuǎn)折折·轉(zhuǎn)機等人生規(guī)劃劃（成長長經(jīng)歷））應當是是一個統(tǒng)統(tǒng)一體。。埃德加·舍因博士士（美國國麻省理理工學院院教授））關于人人生規(guī)劃劃的3個設問問：①自己擅長長什么？？②自己到底底希望做做什么？？③你只有在在做什么么事情的的時候才才會感覺覺到意義義和價值值，才會會親身體體會到對對社會和和企業(yè)的的用處？？21世紀生產(chǎn)產(chǎn)制造業(yè)業(yè)的核心心①毛利率的的提升（（現(xiàn)金流流的增加加）②速度（流流動速度度·靈活性·周轉(zhuǎn)率的的提升））③變化對應應能力（（彈性，，不穩(wěn)定定因素的的安定化化）④員工滿意意度的提提高（勞勞動的意意義，成成就感））過程周期期時間的的縮短（管理的的新鮮度度）是關關鍵勇于挑戰(zhàn)戰(zhàn)，構(gòu)筑筑能夠帶帶來顧客客感動和和競爭優(yōu)優(yōu)勢的企業(yè)獨自自的經(jīng)營營管理的的組織構(gòu)構(gòu)造過程周期期時間制造產(chǎn)品品時，一般重視視質(zhì)量、、產(chǎn)量、、成本豐田重視視的，是是質(zhì)量、、產(chǎn)量、、交貨期期※無論多么么優(yōu)良的的產(chǎn)品，，一旦錯錯過了顧顧客需求求的時機機，都不不過是無無用的東東西。?一般來說說，對于于耽誤交交貨時間間”這樣的事事情，都都會非常常敏感，，但是對于于“生產(chǎn)過早早”這樣的事事情，一一般意識識不到這這造成了了損失。。這就是產(chǎn)產(chǎn)生停滯滯、造成成多余浪浪費的原原因……豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式認認為，過過早生產(chǎn)產(chǎn)比延誤誤生產(chǎn)更更加不可可取。從投入材材料開始始到生產(chǎn)產(chǎn)出產(chǎn)品品的時間間成為過過程周期期時間，，它是用用來思考考采取何何種手段段滿足顧顧客需要要的基本本依據(jù)。。停頓為什什么成為為問題？？停頓提高成本為何生產(chǎn)數(shù)量多到造成停頓？?多余的人員配置?利息負擔?場地和倉庫的浪費?搬運的浪費

等等·隱藏浪費?無法及時生產(chǎn)必要的產(chǎn)品惡化韌性（彈性）將問題表面化?省心的代價（機械故障、缺勤、次品、加急定單等）?工人和設備過多?負荷量不均衡?組織機制的惡化（工序的組織方式、批次規(guī)格的大小等）?錯誤的開工率（表面上的效率提升）?停止生產(chǎn)線就是犯罪的思維方式造成生產(chǎn)過剩的原因抬高成本的要素在管理的的世界中中，存在哪些些種類的的過程周周期時間間？－管理的過過程周期期時間－改善的過過程周期期時間－生產(chǎn)·銷售·開發(fā)的過過程周期期時間－投資·回收的過過程周期期時間－調(diào)配的過過程周期期時間???4種“放任任”?絕對不允允許4種“放任任”?。?！必須進進行監(jiān)督督！用人來管管理目標標?用目標來來管理“工作（課課題）”！承擔責任任?發(fā)揮責任任（必須須作出成成果）！！用管理進進行評價價?通過評價價進行管管理?。康呐c與手段的的混同））但是……“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受受矚目？？打造從““守勢經(jīng)經(jīng)營”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向“攻攻勢經(jīng)營營”（成成長戰(zhàn)略略）的基基礎－成本降低（costdown）

作業(yè)改善、設備改善、工序改善。

（徹底排除浪費=材料費，光熱費，外包加工費，加班費等為主的變動費用的削減）①－經(jīng)營管理的不斷“修正”和“水平提升（培養(yǎng)會思索的人才）”創(chuàng)造內(nèi)發(fā)式戰(zhàn)略④－增大和創(chuàng)造機會銷售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和機會利潤

（促進通過剩余經(jīng)營資源即潛在經(jīng)營資源的有效活用帶來收益）③－現(xiàn)金流的增加（資本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（隨著過程周期時間的縮短，盤點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高）②準時生產(chǎn)產(chǎn)（JIT）基本動作和組織的基本內(nèi)容管理能力（流程管理）?組織能力?管理能力工程能力?制造技術?生產(chǎn)技術強健的體質(zhì)的形成和蓄積拉動式生產(chǎn)對異常的敏感讓工序形成流動按照節(jié)拍時間生產(chǎn)整流化看板標準作業(yè)可視化管理平準化豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式的的基本理理念豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式高質(zhì)量短交貨期期低成本勞資關系系員工勞動動熱情能力開發(fā)發(fā)過程質(zhì)量量控制準時生產(chǎn)產(chǎn)利益的源源泉在于于生產(chǎn)制制造團隊協(xié)作作、集體體教育方法提案案制度QC小組活動動jidouka拉動式生生產(chǎn)均衡化生生產(chǎn)工序的流流動化浪費的表表面化和和排除異常指示示燈看板標準作業(yè)業(yè)成本因制制造方法法變化!!提高生產(chǎn)產(chǎn)效率和和降低成成本自働化1。拉動式生產(chǎn)2。通過節(jié)拍決定必要數(shù)量3。工序的流動化4。小批量生產(chǎn)1。過程質(zhì)量控制2。省人JIT物???同期化人???多能工化設備??按工序順序布局標準作業(yè)看板方式通過改善換產(chǎn)實現(xiàn)小批量化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品取消監(jiān)視人員準時生產(chǎn)產(chǎn)（JIT）１．拉動式生產(chǎn)２．按照必要數(shù)量決定節(jié)拍３．工序的流動化４．小批量生產(chǎn)JIT物???同期化人???多能工化設備??按照工序順序布局標準作業(yè)看板方式通過改善換產(chǎn)時間實現(xiàn)小批量生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)～在必要的的時間生生產(chǎn)必要要數(shù)量的的必要產(chǎn)產(chǎn)品自働化（JIDOUKA）基本原則目標方針策略做法工具·手段1。過程質(zhì)量控制100%地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品發(fā)生異常時停止?通過生產(chǎn)線內(nèi)的JIDOUKA監(jiān)測裝置來停止設備?發(fā)生異常后工人來停止設備

（另一種自働化）?自動停止裝置?停止按鈕?定位置停止?安燈?生產(chǎn)管理板?一人多工序?防差錯掌握異常狀況?通過指示燈、聲音等表示異常狀況（可視化管理）２．省人降低工時去掉監(jiān)視人員將人的工作和機器的工作分開?在機器工作期間，工人到后面工序進行別的工作決定標準準作的順順序月度必要要產(chǎn)量每日必要要產(chǎn)量節(jié)拍時間間標準佐爺爺票標準佐爺爺組合票票零配件能能力表（工序能能力表））減低工時時標準作業(yè)業(yè)作業(yè)研究究作業(yè)指導導書改善發(fā)現(xiàn)浪費費基于標準準作業(yè)的的改善①

降低工時數(shù)

著眼于標準作業(yè)的在制品庫存，再通過改善降低幾秒能夠達到降低工時的目的？②

降低工序間在制品的庫存

隨著工序內(nèi)在制品的減少，可以使慢性不良或者故障等需要改善的地方顯現(xiàn)出來。③

降低次品

作業(yè)是相同條件下的重復操作，因此易于把握真實原因。④

生產(chǎn)能力與增強

明確還要將瓶頸工序的作業(yè)時間縮短幾秒比較合適。⑤

設備布局

為了達到動作中沒有浪費，必須明確生產(chǎn)線應當如何配置。⑥

可視化管理

除了通過逐個重復的操作實現(xiàn)物的流動之外，還要明確工人的走動方法、物品的放置場地等、讓任何人都能夠一眼看出浪費。6個著眼點

豐田生產(chǎn)方式強在何處？

初級者答：庫存少。

中級者說：機制結(jié)構(gòu)（組織=流程）使問題表面化、使生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平強制提高。

高級者怎么說呢？因為不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家開始拼命尋找問題。幾萬名的員工，處在中毒上癮一樣搜尋問題和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的強處。東京大學經(jīng)濟學部教授藤本隆宏出處：豐田強在何處？日經(jīng)BP社豐田（生生產(chǎn)）方方式強在在何處？？例７豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式的的經(jīng)營體體系（現(xiàn)金流經(jīng)經(jīng)營=高高速回轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)營=價值為中中心的經(jīng)經(jīng)營）品質(zhì)保証証品質(zhì)保證證売上の増増大銷售額的的擴大在庫の削削減庫存的削削減設備投資資的削減減經(jīng)營利潤率的提高資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率的提提高原価削減減成本降低低在庫量のの削減庫存量的削減減作業(yè)者的彈性性化少人化化浪費的的徹底底排除準時生生產(chǎn)(JIT)小ロッット生生産小批量量生產(chǎn)產(chǎn)生産のの平準準化生産的均衡衡化かんばばん方方式看板方式全社的的QCTQM自働化化自働化縮短換換產(chǎn)時時間１個流流し生生産同期化化基礎上上的１個流生生產(chǎn)經(jīng)營的的目的的標準作作業(yè)的的設定定準時生生產(chǎn)的的兩個個重點點目標標組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的變革革（時間間刻度度）ジャススト??インン?タタイムム生産のの２つつの重重點目目標可以彈彈性對對應需要變化的的JIDAOKA和準時時生產(chǎn)產(chǎn)＜創(chuàng)造盈盈利體體質(zhì)＞×〈以什么么水平平的JIT為目標標！〉5個浪費費的排除B/SP/L過程周周期的的短縮排除2個浪浪費JIT的水平平，由由不斷斷縮短短物品品滯留留時間間漸次次得到到提高高。生產(chǎn)過過剩TPS的目的對于企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展，“賺錢”至關重要提高生產(chǎn)效率活動轉(zhuǎn)化為勞動方面努力不足準時生產(chǎn)（JIT）停工待料經(jīng)常1人工少人化停工待料追求活動的高效率計算上，每個都很高浪費易于把握縮短改善的過程周期強化企業(yè)體制人才培養(yǎng)改善（降低成本）機械化自働化把握異常明確改善的需求少資源化率周轉(zhuǎn)率少人化率低自働化率時間的生產(chǎn)效率思考經(jīng)經(jīng)營VS管理（結(jié)合合豐田田方式式進行行）企業(yè)的的競爭爭戰(zhàn)略略2大支柱柱（兩只車車輪）看得見的競爭差異化市場細分化①實質(zhì)附加價值（產(chǎn)品、服務、質(zhì)量、性能、價格、技術、交貨期）②感覺上的附加值（美感、外形、清潔度、品位性）③意義上的附加值（身份、品牌、信任度）（1）外露（接受市場檢驗）不外露露（內(nèi)內(nèi)在））動力切換

事業(yè)力力量（（戰(zhàn)略略）經(jīng)營管管理力力量（（流程程）市場（包括海海外）競爭環(huán)環(huán)境競爭基基礎平臺臺策劃?計劃機機能應對變化能力質(zhì)量保證能力（開發(fā)實力）成本競爭力

速度力安全?環(huán)境力（2））看不到的競爭組織（動態(tài)）能力流程流程實實踐力力實施功功能①方法（How）固有技術②結(jié)構(gòu)（制約機能）③體系

管理技術（經(jīng)營管理設計圖）④企業(yè)文化組織開發(fā)顧客層層面/市場需需求層層面/技術層面看不到的資資產(chǎn)JMS的目的人的力量市場營銷中心成本中心實踐能力＝現(xiàn)場能力戰(zhàn)略略實實力力形型P/LB/S思考方方法×計劃劃性性×能能力力××執(zhí)著著企業(yè)價值ＲＯＡ＝××質(zhì)量量×數(shù)量量時間間營銷銷··服服務務開發(fā)（質(zhì)保））?產(chǎn)品、質(zhì)量、、功能、性能能、價格、技術、、交貨期?美觀、整潔、、安全?體現(xiàn)環(huán)境保護護意識?身份、品牌、、可靠性客戶支持產(chǎn)品服務對應顧客需求求的靈活性對應市場變化化的靈活性生產(chǎn)質(zhì)量保證銷售物流·流通間接業(yè)務庫存設計和生產(chǎn)技技術材料的采購和和調(diào)配材料投入市場之前前所需時間對市場動向的的對應過程周期時間間材料到位的時時間或者期間間庫存的周轉(zhuǎn)時時間經(jīng)營與管理有有何不同？經(jīng)營（戰(zhàn)略））管理（戰(zhàn)術））對應本質(zhì)（Ｖ）××業(yè)務資產(chǎn)（資金、設備）知識資產(chǎn)（技術、經(jīng)驗、獨有技能）感情資產(chǎn)（積極性）準時生產(chǎn)思想經(jīng)營與管理在在思維方式上上的差異經(jīng)營是做正確的事事。（Todotherightthing.）管理是正確地做事事。（Todothethingright.)但是，兩者的的力量有必要要定期不定期期地進行整合合。當今時代代，企業(yè)正將將焦點集中于于管理（流程程）之所以這樣，，是因為……形（任務（使命命）型＝生存存意識與發(fā)展展形態(tài)）價值的側(cè)面（價值觀、標準）本質(zhì)的側(cè)面（問題的種類、問題的定位）看得見的問題題（問題的表層）（問題得可視化）信念?愿望欲望?必要性評價項目目標＝＝看不見的問題（問題的深層）＝問題的內(nèi)容、時間、空間表象実情真情HardwareSoftwareThoughtware做法仕掛け執(zhí)行機制仕組み組織機制（構(gòu)造、包含文文化）(系統(tǒng)）（方法）問題的冰山圖圖TARGET（標靶）＋COMMITMENT從日常管理派生生從本質(zhì)面派生流程型＝組織織能力真情實情對應能力診斷創(chuàng)發(fā)水面上水面下型陣痛、糾葛（計劃型＝戰(zhàn)略、方針、戰(zhàn)術、計劃）構(gòu)造原因型（結(jié)構(gòu)＝業(yè)務力＝組織能力）領導力?風格、決策方式等）看法?想法（思考能力、態(tài)度、行動方式、診斷與創(chuàng)發(fā)的的相互關系（（通過問題冰冰山圖剖析））區(qū)分融入時流（時間流流）物流（物流管管理）情流（信息?技術流流）業(yè)流（管理業(yè)業(yè)務流流）金流（成本的的無間間斷流流動）（現(xiàn)金流流）人流（人的流動動、勞動）經(jīng)營管管理革革新的的應有有狀態(tài)態(tài)，意意味著著６個流程處在在和諧諧的狀狀態(tài)，，并且且有明明確的的思想想和結(jié)結(jié)構(gòu)。流程的的獨自性正在于于此，，因公公司不不同而而不同同。前提：：流程系系統(tǒng)中中存在在６個流程，而而且相互間有關關系，，其關關系性的好壞壞決定定工序序力（ＰＰｏｗｗｅｒｒ）和優(yōu)勢勢（Ａｄｄｖａａｎｔｔａｇｇｅ））。其中，，尤其其要重重視物物流與與時間間流。?！锪髁鞒宋镂锲返牡牧鲃右酝馔膺€包包括設設備的的作用用與品品質(zhì)的的流程,以以及物物理空空間的的運用用。如果以以全部部活動動為分子，那么么分母母就是是時間間。停滯、、移動動（搬運）及檢查不不產(chǎn)生生任何何價值值。包含：：經(jīng)驗驗、知識、技術、技能、人員組合合、行動風風格、、領導導力風風格。干勁、緊張感感、信賴感感、團隊協(xié)協(xié)作????主要指指管理理?間接業(yè)業(yè)務的的處理理。包括資資料和和票據(jù)據(jù)的流流動。。激活?營業(yè)利益率??過程周期時時間?FCF??比例比率??投訴件數(shù)?盤點資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率?可動率經(jīng)營管理指指標（ＫＰＩ））前提（關于于過程周期期）流程系統(tǒng)（（組織能力力=工序結(jié)結(jié)構(gòu)能力））之中以及及相互之間間富有活力力的6個流程教訓①站在整體上上一氣貫通通的觀點，，聚焦于瓶瓶頸工序（（流動凝滯滯的地方，，停滯）或或者工序（（流程）之之間。著手手點在于過過程周期時時間的工序序！！其次次，此時把把“期望目標”作為第一位位，針對4M（3MP）這些要因類類問題，通通過反復尋尋找為什么么深究真正正原因（假假說，求證證）。流程之中肯肯定存在我我們稱之為為“流動”的力量和方方向（向量量）。其次次，流程由由6個流動動構(gòu)成。而而且，六個個流動相互互交織六位位一體，毫毫不間斷，，無時無刻刻不在變化化。六個流動如如果不順暢暢，必定在在某處產(chǎn)生生沉淀（問問題），進進而產(chǎn)生浪浪費（不產(chǎn)產(chǎn)生附加價價值）。因因此，排除除“浪費”就是讓流動動順利進行行的過程。。也就是說說，給浪費費一個新的的衡量尺度度，讓流動動獲得新的的生命力，，就是極其其重要的課課題。將這這一系列的的流動有效效進行管理理，就是流流程管理的的意圖所在在。不過，，應當意識識到流程的的起點和終終點，是顧顧客，是后后道工序。。教訓（什么么是流程管管理？）②經(jīng)營管理干干部經(jīng)常在在年輕部下下面前這樣樣說：?“你要是有我我這樣的經(jīng)經(jīng)驗的話，，你就會覺覺得你的想想法有多愚愚蠢?！蹦阏f的那種種事情不可能！要是改變到到那個地步步，就有些過分分了。要是那么簡簡單就能做做成，誰都不用那那么辛苦了了。你那種做法法和我們的的歷史和組織織方針都是是背道而馳的的。誰說的可以改變原原則？喂，你看問問題再現(xiàn)實一些些好不好？？和這同樣的的事情以前前也做過，但是是沒有成功功。你要是經(jīng)驗驗再多一些些，就能夠理解解這里面的事情了。。我的做法是是錯的？?。∧愕拐娓艺f說?。≡谶@兒你那那一套做法行不通通?。〗M織之中阻阻礙（自我我）革新的的10個關鍵詞詞※①難道沒有這這樣的上司司嗎？變革肯定會會遇到“不不動（希望望平靜）””的抵抗。。①沒有明確工工作的目的的、責任在在何處。（“誰是責任任人！”癥）②不能坦率地地聽取別人人的意見，，又傲慢情情緒。（自我為中心心癥）③僅僅開會，，不決定事事情，定不不下來事情情。（七嘴八舌會會議癥）④畫地為牢，，不敢冒險險。（挑戰(zhàn)畏懼癥癥）⑤負責人不批批評，部下下不挨批。。（一團和氣““陷阱”癥癥）⑥看上司臉色色干活。（向日葵癥）⑦擅長報告、、說明，但但是自己不不干活。（耍嘴皮子癥癥）出處：松下下電器《內(nèi)內(nèi)部通報》》《10年后后的一流公公司》在松下電器器可以看到到的大企業(yè)業(yè)病的各種種癥狀①成員白領化化不休息不不遲到不干干活，善于于裝模作樣樣。②好孩子的世世界職場沙龍化化，戰(zhàn)斗力力降低③看上司臉色色干活成風風想象力降低低，功于心心計④三流經(jīng)理理大量涌涌現(xiàn)明哲保身身但求無無過主義義⑤內(nèi)部政客客當權公司內(nèi)部部評價和和個人實實力的背背離⑥管理與現(xiàn)現(xiàn)場的背背離外行的““花瓶””經(jīng)理增增多⑦決策的形形式化（（デシジョョンの形形骸化）把決策交交給上司司（逃避避責任））?上司干涉涉下屬決決策（不不相信下下屬）⑧千方百計計給上司司進行洗洗腦公司里的的小人利利用高層層⑨父子情分分的人際際關系占占據(jù)主體體乖孩子和和“YESMAN”受寵，面面子比事事情的本本質(zhì)重要要⑩山頭林立立社內(nèi)的敵敵人比公公司業(yè)務務的敵人人更可怕怕?官僚主義、形形式主義、權權威主義、家家族主義人人小心不出出錯?真正的人才被被擠出公司出頭的椽子先先爛，槍打出出頭鳥出處：《不合合格員工培育育人才》/「10年后的一流公公司」在索尼可以看看到的大企業(yè)業(yè)并的各種癥癥狀要提高銷售利利潤，只有消消除隱藏在流流程中的“浪浪費”?！斑^程周期時時間”是現(xiàn)金金流經(jīng)營的決決定性手段。。歸納①售價＝成本＋利潤利潤＝售價－成本成本受產(chǎn)品制制造方法、工工作方法、產(chǎn)產(chǎn)品流動方式式所左右。量入為出控制外流，，把握進賬歸納②什么是浪費ー所謂“浪費””，就是徒然然增加成本的的各種活動（（情況）要素。ー活動與勞動的的區(qū)別浪費＝操作（活動））—工作（勞勞動）人動主義人勞主義（以人為本）—排除浪費與勞勞動強化的關關系排除浪費：排除浪費后，，僅僅將原來來用于浪費的的部分投入別的工作作。勞動強化：不排除目前工工作中的浪費費，僅僅增加加別的勞動。豐田生產(chǎn)方式式的真正目的的①“我們所想降降低的，其實實不是成本而而是浪費。降降低了浪費，，其結(jié)果就是是降低了成本本。豐田之所所以要每天堅堅持改善，就就是因為所謂謂改善（改善善或者革新））的定義是排排除隱藏在每每天的企業(yè)活活動中的浪費費。”??????????????豐田汽車副總總經(jīng)理荒木隆司摘自2003.2.22東洋經(jīng)濟周刊刊豐田生產(chǎn)方式式的真正目標標②凡事徹底把毫無疑問誰誰都會做的事事情，做到誰誰都做不到的的徹底程度。。（日常管理是根根本）Q１１市場調(diào)查６生產(chǎn)技術Q６Q２２新技術開發(fā)７采購Q７Q３３產(chǎn)品策劃８制造Q８Q４４設計９檢查Q９Q５５試生產(chǎn)試驗10銷售?服務Q１（計劃）利益（計劃）銷售額銷售額的增大大化（計劃）總成本費用的最小化化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結(jié)果）變動費＋固定費①直接材料費①補償費②直接勞務費②管理勞務費③補充材料費③間接勞務費④工具費④研究開發(fā)費⑤能源費⑤經(jīng)常經(jīng)費１有魅力的新產(chǎn)產(chǎn)品２重點指向高附附加值產(chǎn)品１經(jīng)營管理的高高效化２保障水平的高高度化３挑戰(zhàn)企業(yè)目標標成本（Ａ）（Ｂ）◎生產(chǎn)流程的QA（無質(zhì)量事故的的ＱＡ、低成本）新製品①品質(zhì)計劃（制造出暢銷的的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標成本管理）③設備投資策劃劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改改善）③交貨期管理（提高交貨期遵遵守率）對市場需求的的高適應性◎（顧客滿足、顧客感動）Ⅰ．新產(chǎn)品開發(fā)的的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①設計技術②評價技術③生產(chǎn)技術固有技術的開開發(fā)復合技術的開開發(fā)基礎固有技術術的開發(fā)?蓄積手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范范例在「現(xiàn)金流経営」時代致勝的利益創(chuàng)造結(jié)果管理和流程管理的連鎖結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理的著著眼點／診斷項目（日本經(jīng)營管理理標準）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目檢查項目…各第３分類ににつき５～１０項目目（3565項目）<流程>系◆生產(chǎn)型企業(yè)的的情形機能系經(jīng)營管理技術術的質(zhì)的提高高機能系Ⅱ．日常管理（（垂直提升）①組織／人事管理理②財務人員／財務管理機能系ⅢJMS0以過過程程周周期期為為基基準準的的成成本本計計算算１．．材料料周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)/月月次次２。。半成成品品周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)/月月次次３．．產(chǎn)品品周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)/月月次次４．．CT/LT比率率etc原動動力力原動動力力?損損益益計計算算書書（（ＰＰ/ＬＬ））?製製造造成本本明明細細書書?現(xiàn)金金流流計計算算書書企劃劃··開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品化化量產(chǎn)產(chǎn)化化生產(chǎn)產(chǎn)銷售售ⅠⅡⅢⅣⅤ企業(yè)經(jīng)營的10大流程Q1Q10Q1市場場信信息息Q2研發(fā)發(fā)Q3企劃劃Q4設計計Q5試生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)與與評評價價Q6生產(chǎn)產(chǎn)技技術術Q7采購購Q8生產(chǎn)產(chǎn)Q9檢查查Q10銷售售··服服務務投訴訴愿愿望望（Q、D、C）ＡＢＢ生產(chǎn)產(chǎn)線線部部門門管理理部部門門（商品品的的魅魅力力屬屬性性）（（商品品的的高高質(zhì)質(zhì)量量屬屬性性）（（設計計質(zhì)質(zhì)量量的的貼貼切切性性狀狀）１企劃劃··計計劃劃（（開開發(fā)發(fā)））部部門門Ｐ２２實施施部部門門Ｄ④安全管理部

Ｓ

３管理部門②生產(chǎn)管理部Ｄ

①質(zhì)量管理部Ｑ

③財務部Ｃ

ＣＡ功能能不良解析欣喜地提供服務提出問題責任意識對應處置達成目標的保障服務務活動服務活動※Q1～Q10的Q包括、Q、C、D、S的全部內(nèi)內(nèi)容。后手管理理→轉(zhuǎn)向先手手管理（管理流動動=流程程管理））管理流動動一體化概概念流程流程管理理＝■新的功能能劃分經(jīng)營管理理的“組組織機制制”的構(gòu)構(gòu)建（例例）基本目標標常務會經(jīng)營會議議ＡｃｔｉｉｏｎＣｈｅｃｃｋ技術會議議產(chǎn)品化會會議設備會會議量產(chǎn)化化會議議采購會會議質(zhì)量功能會會議成本功能會會議生產(chǎn)功能會會議認識功能會會議Ｐｌａｎ總括步驟產(chǎn)品企劃?產(chǎn)品化技術開發(fā)量產(chǎn)化生產(chǎn)技術開発部部第１．２技術部功能能質(zhì)量成本數(shù)量·交貨貨期（包括周期時時間）人事?安全全製品企畫室室第１．２設計部生産管理部部生産技術企企畫室第１．２生生産技術部購買買部製造管理室室第１～５製造部質(zhì)量會議成本會議生産會議労務會議安全衛(wèi)生委委員會綜合會議ＪＭＳ（Ｄｏ＝流程）（高管·部長長科長等組組成）（高管組成）綜合性一貫性除上述之外外，還有營營銷會議P.D.C.A→Do-CAP的轉(zhuǎn)變流程中有六六個流動，，關鍵在于于構(gòu)筑強有有力的流程程JMS-P2.1方針管理JMS-P2.2生產(chǎn)技術的的體制JMS-P2.3人才JMS-P2.4知識產(chǎn)權與與技術信息息JMS-P2.5生產(chǎn)要素技技術開發(fā)JMS-P2.6生產(chǎn)準備ＪＭＳ－ＰＰ２．７設備·模具·工裝工具JMS-P2.8初期流動管管理公司方針對急劇變化化的環(huán)境的的迅速對應應?中長期計劃劃?推進年度度方針?評價和反反思年度方方針生產(chǎn)技術ＪＭＳ－ＰＰ２?流程管理與與并行工程程?組織織?資源源?風險險管理?安全全（信息系統(tǒng)統(tǒng)的保密））?管理理?企劃能力?開發(fā)發(fā)能力?開發(fā)發(fā)能力?人才規(guī)劃?人才才培養(yǎng)?啟蒙蒙·啟發(fā)活動?專利和實用用新方案?技術術信息?技術術標準?生產(chǎn)效率設設計?量產(chǎn)（（產(chǎn)品化））計劃?加工組裝裝工序設計?日程管理理?成本管理理?作業(yè)教育育訓練?設計審查查?生產(chǎn)準備的過過程周期時間間?內(nèi)部生生產(chǎn)和外包生生產(chǎn)的管理（（設計·制作）?設計能能力?制作能能力?產(chǎn)品·工序設計變更更能力?成本管管理?初期流動管理理的設定與解解除?初期流流動品質(zhì)?初期流流動階段設計計變更的對應應（對不匹配狀狀況的對應））能力?制定年度方方針JMS-P3.1方針管理JMS-P3.2組織體制JSM-P3.3人才JMS-P3.7和采購/訂購商的協(xié)作JMS-P3.6采購/訂購商的把握和評價經(jīng)營理念、中長期規(guī)劃最佳采購/訂購：提高收益，穩(wěn)定經(jīng)營中長期計劃?年度方針的設定?年度方針的推進?方針的評價和反省?選定采購/供貨商的判斷基準，限定指標?選定采購/供貨商的機制?風險管理?人才規(guī)劃?人才培養(yǎng)?啟蒙·齊發(fā)活動JMS-P3.5采購/訂購商的選定和簽約?采購/供貨商的選定?成本的折沖能力?與采購/供貨商簽約JMS-P4.3成本信息的收集·活用?收集成本信息?成本信息系統(tǒng)?采購/供應商的經(jīng)營管理指標?采購/供應商的生產(chǎn)規(guī)模和能力?采購/供應商的技術能力?采購/供應商評價采購和供應商管理ＪＭＳ－Ｐ３JMS-P3.8發(fā)訂單/收貨的物流管理?溝通?和采購/訂購廠商的伙伙伴關系?對采購/供應廠商的指指導和支持?對采購/供應商的改善善程度的評價價?溝通?收貨的方式式?物流管理?零配件發(fā)放放管理?交貨期管理理現(xiàn)場管理與改改善公司的中長期規(guī)劃和年度方針JMS-P4JMS-P4.1工廠方針管理JMS-P4.2制造方針管理JMS－P4.3人才JMS-P4.45SJMS-P4.5生產(chǎn)計劃JMS-P4.6對應需求變化的能力JMS-P4.7追求生產(chǎn)效率JMS-P4.8改善活動的組織機制貫徹ＣＳ的現(xiàn)場管理通過進行徹底改善來降低成本P6制造質(zhì)量P5設備保全P3對采購/定購廠商的管理F6安全?工廠（事業(yè)部）的中長期規(guī)劃?工廠（事業(yè)部）運營的組織機制?把握工廠（事業(yè)部）的現(xiàn)狀?風險管理?制定方針?推進方針的執(zhí)行?方針的實施狀況和評價/反省?組織機制和計劃?現(xiàn)場（職場）的整理/整頓?產(chǎn)品/在制品/材料的整理/整頓?現(xiàn)場（職場）環(huán)境?素養(yǎng)?收集訂單信息?生產(chǎn)能力的把握和確保?負荷調(diào)整?過程周期時間的把握?計劃變更的對應?進度管理（結(jié)果型的異常管理）?異常管理（流程型的異常管理）?解決問題的速度?作業(yè)的標準化?少人化?物流/空間的效率?設備的效率?零部件/材料的包裝?削減庫存?職員的效率?人才規(guī)劃?人才培養(yǎng)?啟蒙/啟發(fā)活動?收集訂單信息?流動化?小批量化?多能工化?人與設備的靈活性（彈性）?改善的目標與計劃?改善步驟的標準化?改善活動的支持體制?改善技能的提高?小團體活動在有需求的時候，廉價地（以適當?shù)膬r格）安全地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品JMS-P5.1方針，體制，計劃?方針與目標?推進體制?推進計劃?實施狀況和成果的確認JMS-P5.2人才培養(yǎng)JMS-P5.5記錄/手冊管理JMS-P5.5記錄/手冊管理?設備資料的保管?保全記錄JMS-P5.4專門保全JMS-P5.3自主保全設備保全ＪＭＳ－Ｐ５設備改善公司的中長期計劃和方針?保全教育體體系?保全教育育計劃?教育材料?取得資格?技能評價?點檢手冊?操作手冊冊?設備清掃?掌握停頓頓時間/次數(shù)?維持與提高高活動?日常的定期期點檢?設備的定級級和保全方式式?計劃保全全?作業(yè)順序/測定器具?保全費用的的管理?初期管理精益生產(chǎn),精益標桿學習習,豐田學習更多精益生產(chǎn)產(chǎn)資料，精益益生產(chǎn)知識庫庫：/repository/資料提供：廣廣州策益咨詢詢管理（）JMS-P6.1方針管理JMS-6.2人才培養(yǎng)JMS-P6.3初期質(zhì)量管理JMS-P6.7不和諧狀態(tài)的對策和防止再發(fā)JMS-P6.6質(zhì)量確認經(jīng)營理念、中長期規(guī)劃制造質(zhì)量和設計質(zhì)量的完全一致F3質(zhì)量保證?制定方針?方針的評價與反省JMS-P6.5條件管理JMS-P6.4作業(yè)標準的遵守?制造品質(zhì)ＪＭＳ－Ｐ６過程質(zhì)量控制（人）（標準）（設備）?質(zhì)量管理教育的遠景/方針?質(zhì)量管理教育計劃?教育體系?初期管理計劃?重要特性的明確化?量產(chǎn)試驗工序能力評價?量產(chǎn)化的可行性判斷?初期流動管理的解除?設計變更時/工序變更時的確認?條件設定?點檢?傻瓜式（FP）?測量器具管理?接收檢查?工序檢查?首產(chǎn)品檢查、首料確認，尾料確認?出貨檢查?出貨產(chǎn)品的監(jiān)督檢查和可靠度確認?質(zhì)量記錄/可追蹤性?異常問題的處置?不合適產(chǎn)品的處理?控制?解析能力?QC工序表?作業(yè)標準書（作業(yè)要領書）?標準的遵守?發(fā)生變更時的管理?標準的維護構(gòu)筑具有自律律神經(jīng)的全新新的流程管理理!流程管理，就就是探索“齒齒輪”的嚙合合關系在本公司的管管理循環(huán)之中中，流程（工工序）之間有有什么樣的關關聯(lián)？認識ＴＰＳ所說的浪費（（不產(chǎn)生附加加價值的所有有）浪費的種類可以判定為浪浪費用眼易于確認認生產(chǎn)過剩的浪浪費庫存的浪費停工待料的浪浪費動作的浪費搬運的浪費加工自身存在在的浪費次品、返工的的浪費物人質(zhì)量○△△○×○○○惡化資本效率率！抬高成本?。拢樱校讨塾诶速M的的內(nèi)容為標靶尋找的浪費人△○故障、短暫停頓造成的浪費設備○△水面（庫存量）地面制造過剩的浪浪費（過剩庫存），掩蓋問題??！推進管理日程計劃業(yè)務操作度計劃計劃和設備的的不完備在○○企業(yè)，首先關關注削減庫存存的理由（原由）！！降低水面設備故障?間斷質(zhì)量問題?手動修復步驟替換花費費時間人員配置的失失衡生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善設備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)問：『生產(chǎn)過剩和庫庫存“為什么”是浪費？』“生產(chǎn)產(chǎn)過過剩剩的的浪浪費費”「「為什什么么」可怕怕？？－將問問題題（改善善的的需需要要）隱藏藏起起來來－Ａ））““生產(chǎn)產(chǎn)過過剩剩的的浪浪費費”引發(fā)發(fā)新新的的浪浪費費（2次浪浪費費）提前前占占用用采采購購材材料料、零部部件件（提前前占占用用資資金金）浪費費電電、、光光、氣等等能能源源增加加托托盤盤、儲物物箱箱、空間間增加加搬搬運運車車、起重重機機等等搬搬運運機機械械產(chǎn)生生多多余余的的管管理理工工時時＜惡化化現(xiàn)現(xiàn)金金流流＞Ｂ））發(fā)生生“制造造過過剩?！钡脑蛞颍脊芾砝砣比笔В緸閼獞獙C機械械故故障障、次品品、缺勤勤、變更更等等「異常常情情況況」負荷荷量量不不均均勻勻錯誤誤提提高高運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率提高高「直觀觀」效率率認為為停停止止生生產(chǎn)產(chǎn)線線是是「罪惡惡」的想想法法作業(yè)業(yè)人人員員過過多多組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不好好（工序序的的構(gòu)構(gòu)造造方方式式、批量量?規(guī)格格過過大大）水面面（（庫存存量））地面面如果果能能夠夠削削減減庫庫存存，，管管理理水水平平就就會會大大幅幅提提升升！?。∩a(chǎn)產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不完善善設備備?工工序能力力的失失衡衡物流方方式式?布局局的的失失衡衡生產(chǎn)形形態(tài)態(tài)人員員配配置置的的失失衡衡步驟驟替替換換花花費費時時間間質(zhì)量量問問題題?手動動修修復復設備備故故障障?間斷斷推進管理理日程程計劃劃業(yè)務務操操作作度計劃劃計劃劃和和設設備備的的不不完完備備在○○○企業(yè)業(yè)，，首首先先關關注注削削減減庫庫存存的的理由由（（原由由）?。。?！降低低水面面大小淺深經(jīng)營營管管理理進化化的程程度度附加加價價值值（（現(xiàn)現(xiàn)金金流流））營造造現(xiàn)現(xiàn)場場以日日常常管管理理為為前前提提（徹底消除現(xiàn)場場的不均、過過載、浪費）構(gòu)筑機制、經(jīng)營資源的高高效利用（構(gòu)筑供應鏈管管理）創(chuàng)造價值、創(chuàng)造盈利（潛在經(jīng)營資源源的有效利用用）培育人才（腦力，即能力力開發(fā)）（內(nèi)發(fā)式戰(zhàn)略）開拓未來（經(jīng)營遠景）企業(yè)發(fā)展的向向量經(jīng)營管理發(fā)展展的構(gòu)圖（以TPS為背景的信念念體系）經(jīng)營層面現(xiàn)場（管理））層面產(chǎn)生相乘效果果（改善的化合反反應）經(jīng)營管理進化的程度革新智慧價值知識心血ＪＩＴ價值創(chuàng)創(chuàng)造向量作業(yè)改改善日常管管理的的基本本思路路豐田汽汽車在在日常常管理理方面面的基基本思思路是是：“異常常管理理”。。明確正正常與與異常常的區(qū)區(qū)別，，僅僅僅在發(fā)生異異常的的時候候，盡早早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，盡盡早采采取措措施。。帶來管管理能能力的的加強強·管管理范范圍的的擴大大異常管管理的的要點點１．有區(qū)分分正常常和異異常的的基準準或者者標準準２．發(fā)生異異常時時立刻刻能發(fā)發(fā)現(xiàn)３．管理貫貫穿高高級管管理人人員和和一線線工人人結(jié)果類類和要要因類類的管管理項項目需要要要因類類·結(jié)結(jié)果類類兩方方面的的異常常管理理要因類類結(jié)果類類４Ｍ：人物設備方法?Ｑ（質(zhì)量）Ｃ（成本）Ｄ（交貨期期）???生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場的的變化化點有意識識地改改變4M的情況況下(意識到到變化化點)4M意外發(fā)發(fā)生變化的的情況況(沒意識識到變變化點點)有計劃劃的突發(fā)性性的狹義的的變化點點4M逐漸變變化的情況況4M瞬間變變化的情況況變化點意識到到之后后發(fā)生生變化化的變變化點點（舉舉例））有計劃的要因變化點舉例突發(fā)要因變化點舉例人輪換，受援，短期離職復歸等。人突然休年假，操作中斷時的對應設備改造施工，模具改造，工裝更換等。設備設備故障，設備異常等發(fā)生的反復物料材料變更，精度訂正，變更設計等。物料被當作異常處理的部件方法工序變更，條件變更等。方法操作延誤等。庫存的的浪費費制造過過剩的的浪費費排除交貨時時間的的短縮工序內(nèi)的庫存存削減減改善活活動各工程程物流次品、、手動動修改改的浪浪費各工序創(chuàng)造造出品品質(zhì)動作的的浪費費在各作業(yè)過程程中排除除以標準作作業(yè)制造改善活活動――各各工序加工的浪費費基準的設定以標準作業(yè)制造改善活動――各工序和相關部門協(xié)作設計質(zhì)量保證在各作業(yè)過程中排除ReasonableCost高生產(chǎn)性――排排除浪費成本的管理評價反饋到各工序、相關部門門高性能設備投入設備投資生產(chǎn)技術TPS的特征及框架（降低成本活動動的組織）搬運的浪費從后工序領取取方式的實踐※使生産工序流程化※搬運次數(shù)距離離的削減改善活動各工序物流由各工序控制――以標準作業(yè)制造由物流控制※遵守指示牌的的生產(chǎn)指示物流設備各工程改善活動生産的小批量化沒有過多遵循指示板的的引き取り由各工序控制制由物流控制※以標準作業(yè)制造フルワークシシステム與主生產(chǎn)線同步化改善活動物流設備各工序沒有過快生產(chǎn)過剩的浪浪費＜降低成本＞流水線上等待待的浪費在各作業(yè)過程中排除變更人的配置置改善活動以標準作業(yè)制造要員調(diào)整多能工化少人化生產(chǎn)線的配備備※改善活動各工序設備?保全TPS（豐田生產(chǎn)方式式）的特征及組織機制（保證質(zhì)量的組組織機制）設定指導管理評價改訂改善活動變更人員配置置――多能工工化標準作業(yè)指示燈管理本工序責任的的問題處理――手動改正――防止再發(fā)生――改善活動――標準化其它工序責任任的問題處理理――與領導、同事的協(xié)作外包責任的不良處理―――與相關部門?外包公司合作作呼叫裝置的設設置保養(yǎng)管理層的創(chuàng)造造作業(yè)者每個人人創(chuàng)造遵守標準作業(yè)業(yè)認識不合適?難以進行的點改善活動如果有異常就就停止――通知每個員工跟蹤蹤前后工序的的員工互相認識不合合適?難做的點的改善活動對本工序以外外的異常進行行跟蹤作業(yè)者齊心協(xié)協(xié)力創(chuàng)造用機械?設備制造――一旦有異常就就停止各工序改善活動――保全?設備日常保全―――各工序予防保全―――保全評價評價回饋倒外包合合作公司回饋到相關公公司回饋到各工序序次品檢出手動修改――對擔當工序的的委托――在擔當工序的的手改再發(fā)生防止――與關聯(lián)工序合合作――改善活動從外包公司出出發(fā)時的優(yōu)良良品確保外包公司的評評價對外包公司的的指導合作通過各工序創(chuàng)創(chuàng)造出質(zhì)量（對于質(zhì)量負有有責任）下線質(zhì)量的確確保檢查制度外包零件質(zhì)量量的確保與與外包公公司的業(yè)務合作優(yōu)良品質(zhì)（自動化）防止因為疏忽忽的錯誤制造品質(zhì)的環(huán)環(huán)節(jié)どういう見方方?考え方ででムダを顕在化化するか生產(chǎn)計劃的制制訂是否實現(xiàn)現(xiàn)標準化，變變得簡潔而合合理？進行批量生產(chǎn)產(chǎn)的設備是否否實現(xiàn)小批量量化？每批的的產(chǎn)量大小是是否均衡？以材料更換或或者生產(chǎn)切換換的效不佳為為理由，批次次的產(chǎn)量大于于批次的出貨貨量的現(xiàn)象是是否存在？是是否設法消除除此種現(xiàn)象？？生產(chǎn)指示的的數(shù)量和出出貨量是否否相一致，，每日平均均產(chǎn)量是否否實現(xiàn)平準準化？所訂計劃是是否本著““在能夠生生產(chǎn)的時候候盡量多生生產(chǎn)”的思思路，為了了生產(chǎn)而生生產(chǎn)？是否否存在為了了生產(chǎn)而生生產(chǎn)的狀況況？能否根據(jù)工工序的執(zhí)行行狀況和店店鋪的狀況況判斷看板板的個數(shù)或或者生產(chǎn)指指示數(shù)量是是否合適？？制造過剩的的浪費①生產(chǎn)數(shù)量是是否絕對沒沒有超過生生產(chǎn)指示數(shù)數(shù)量？（在在有富裕的的情況下還還要繼續(xù)生生產(chǎn)式絕對對不可的））看板生產(chǎn)過過程中，沒沒有看板時時是否絕對對不生產(chǎn)？？無論哪個工工序，操作作工人在等等待狀態(tài)下下能否自行行判斷是進進行下一個個操作還是是協(xié)助其他他工人進行行作業(yè)？（禁止“工人人自主作業(yè)業(yè)”）。在進行作業(yè)業(yè)改善的生生產(chǎn)線，當當發(fā)生等待待時原則上上不讓工人人進行其他他操作，以以便明確把把握等待的的情況，以以此來推進進改善。這這種做法是是否在實施施？有否生產(chǎn)不不足的情況況？由于擔擔心生產(chǎn)不不足而進行行預先生產(chǎn)產(chǎn)的情況是是否存在？？無法按照標標準作業(yè)要要求推進作作業(yè)，在本本來應該處處于等待的的時間里進進行下一個個作業(yè)的情情況是否存存在？將所需生產(chǎn)產(chǎn)時間有差差異的產(chǎn)品品導入同一一條生產(chǎn)線線的情況下下，為了吸吸收時間差差異，不得得不停工等等待，但是是是否設定定等待時間間的最大值值？（緩沖沖量的設定定）部件的容量量（1箱、、1盒、1臺、1卷卷為單位的的容量）是是否根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品不同各各自有確定定的量？是是否盡量設設定較少的的量?為了實行小小批量化，，是否進行行了生產(chǎn)切切換？（是是否實施單單一生產(chǎn)切切換？）是否做到無無論半成品品還是成品品，僅僅擺擺放確定的的數(shù)量？制造過剩的的浪費②外購部件方方面，是否否也在極力力減少減少少庫存量？？生產(chǎn)計劃是是否僅僅生生產(chǎn)必要產(chǎn)產(chǎn)品（可售售產(chǎn)品）的的計劃？根據(jù)顧客要要求而暫停停交貨或者者代為保存存的產(chǎn)品，，是否從店店鋪和放置置場地暫時時撤出，與與通常庫存存區(qū)別開來來另行保管管？預測出貨量量可能超過過平時的情情況下，將將超出部分分從店鋪和和放置場地地進行平準準化，暫時時撤出，并并與通常庫庫存其別開開來進行保保管。這種種做法是否否實行？在進行量產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的預預測生產(chǎn)時時，是否試試圖進行出出貨的平準準化？訂單產(chǎn)品是是否存在庫庫存？即使使有也僅僅僅是極少量量么？（是是否按照訂訂單或者出出貨順序的的原則進行行生產(chǎn)？））在看板生產(chǎn)產(chǎn)的情況下下，是否將將看板的數(shù)數(shù)量控制在在最小必要要量，以控控制庫存？？產(chǎn)品是否有有庫存？或或者即使有有也極其少少？庫存長長期積壓的的情況是否否完全沒有有？庫存的浪費費①外包管理、、供貨方管管理等是否否沒有問題題？（外包包產(chǎn)品、采采購品在適適當?shù)臅r候候按照需要要量進貨，，到貨期和和質(zhì)量是否否沒有問題題？）是否實現(xiàn)了了相當程度度的小批量量生產(chǎn)和生生產(chǎn)切換換的短縮化化？（單一一化）生產(chǎn)的周期期時間是否否極其短？？交貨延誤的的投訴、交交貨期不佳佳（為了避避免投訴而而頻繁調(diào)整整交貨器的的對應措施施）等情況況是否存在在？交貨貨期期和和庫庫存存方方面面的的管管理理簡簡單單明明了了，，讓讓人人一一目目了了然然。。庫存存的的浪浪費費②部件件是是否否由由生生產(chǎn)產(chǎn)線線方方面面提提供供？？材材料料倉倉庫庫、、部部件件倉倉庫庫、、資資材材倉倉庫庫等等是是否否全全部部取取消消了了？？部件件等等采采購購品品方方面面，，是是否否僅僅僅僅根根據(jù)據(jù)需需要要量量來來進進貨貨？？（（根根據(jù)據(jù)看看板板或或者者預預定定方方管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)進進貨貨））在相相互互之之間間距距離離較較遠遠的的工工序序之之間間，，實實施施拉拉動動式式生生產(chǎn)產(chǎn)進進行行先先后后銜銜接接。。其其間間的的在在線線加加工工品品數(shù)數(shù)量量是是否否就就是是看看板板設設定定的的數(shù)數(shù)量量？？不得得不不進進行行按按指指示示生生產(chǎn)產(chǎn)的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線上上，，為為了了避避免免出出現(xiàn)現(xiàn)加加工工無無法法完完成成而而中中間間停停頓頓的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，指指示示數(shù)數(shù)量量的的確確定定是是否否適適當當？？是否遵守守“物””與看板板一起變變動這個個原則進進行搬運運？是否制訂訂了搬運運的方法法和規(guī)定定？（路路線、時時間、內(nèi)內(nèi)容、數(shù)數(shù)量、場場地、方方法、人人員等））搬運是否否由專人人進行？？生產(chǎn)線操操作人員員是否有有離開生生產(chǎn)線自自行取東東西的現(xiàn)現(xiàn)象？僅僅需要要部件材材料的時時候，是是否采取取由生產(chǎn)產(chǎn)線工人人發(fā)出信信號，主主管人員員呼叫搬搬運人員員的方法法？（呼呼叫按鈕鈕、呼叫叫燈）是否靈活活運用獨獨自的““搬運方方式”？？（控水水方式、、出租車車方式、、雇用方方式、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運方式式、