1倉庫管“存〞？

第一講.現(xiàn)代倉庫的職能

倉庫與庫存的關系？基于“軟件系統(tǒng)〞的倉庫入、出庫操作倉庫—供給鏈的重要節(jié)點供給鏈管理環(huán)境下動態(tài)的倉庫管理2倉庫與倉儲什么是倉庫？在方案好的空間環(huán)境里為商品和物料提供有效搬運及儲存的設施什么是倉儲？指通過倉庫對物資進行儲存和保管31·倉儲能克服生產(chǎn)和消費在時間間隔上的作用2·倉儲能對商品進入市場在質(zhì)量上起保證作用3·倉儲為加速商品周轉(zhuǎn)、加快流通起保證作用4·倉儲具有調(diào)節(jié)商品價格的作用5·倉儲可以直接起到調(diào)節(jié)運輸工具載運能力不平衡的作用6.倉庫是供給鏈管理下控制庫存的重要節(jié)點提供實時/準確的庫存數(shù)據(jù)—企業(yè)庫存決策依據(jù)做預測--控制在庫庫存做配送—控制配套率做包裝—控制包裝材料庫存脫離被動的工作現(xiàn)狀變被動為主動出擊！一.倉儲管理的根本職能與價值是什么？453012154倉儲管理的四大要素:人物空間設備價值提升案例傳統(tǒng)倉庫與現(xiàn)代倉庫管理的區(qū)別關鍵因素如何提升倉庫管理的價值與地位5物料倉庫

成品倉庫收貨處理發(fā)貨物料號描述庫存數(shù)量、類別工廠庫存地

特殊庫存合格庫存檢驗庫存不良品庫存外協(xié)庫存寄存庫存銷售緩沖庫存......生產(chǎn)物流中間倉庫盤點供應商生產(chǎn)銷售市場庫存無處不在無時不在！倉庫無處不在無時不在！銷售6

庫位？物料？帳/卡/物/條形碼的管理

二.倉庫與庫存管理的根底

案例7為了便于對商品的存取，通常對儲位采取編碼管理的方式，通常采取的編碼方式是：分區(qū)×排×列×層數(shù)或者區(qū)-架-層-位分區(qū)是指按照商品儲存的要求不同或商品類別不同而將大的倉庫劃分成的存儲區(qū)域建立儲位編碼系統(tǒng)后，將商品存放位置與儲位建立起一一對應關系，即建立儲位管理系統(tǒng)儲位管理的根本方法與原那么儲位編碼的根本方法？8儲位管理根本原那么：按貨品特性分類存儲貨架儲存上輕下重體積大/儲存重的貨品存儲區(qū)接近出貨區(qū)滯銷貨品/小/輕的貨品使用較遠的儲區(qū)周轉(zhuǎn)率高的貨品存儲于接近出貨區(qū)比方高層貨架典型高度10—30M之間貨架的長度、列、層數(shù)〔三維空間〕

排長度此為一組貨架列2排×6列×層數(shù)計算出貨格總數(shù)排—列—層

編碼可表示出貨架貨格的位址

08—12—03表示第8排第12列第3層貨格庫位庫區(qū)：分類9對倉儲管理信息系統(tǒng)(WMS)的要求能對單品實行條碼化管理能對訂貨、入庫、銷售出庫、退貨等信息進行實時管理能對商品區(qū)位、儲位進行分配、調(diào)整能輔助盤點等作業(yè)能進行各種單據(jù)的查詢、打印能對倉儲和經(jīng)營信息進行匯總、分析容錯功能強，系統(tǒng)強壯，在網(wǎng)絡和單機狀態(tài)下均能運行平安性能好，數(shù)據(jù)平安10三.倉庫管理的組織地位與職能

SCM銷售部采購部SourcingBuyer物流部MC倉庫運輸通關生產(chǎn)部PMC制造部？配料主任庫存控制文員成品倉庫材料倉庫搬運主任？11倉庫組織結(jié)構(gòu)對其工作的影響可以考慮的問題是：各倉庫管理應該歸屬哪個部門較為合理？組織架構(gòu)還有什么缺乏?倉庫活動由誰驅(qū)動更好？談您的觀點問題：如何處理與其他部門的關系？1.流程合理\嚴密-標準作業(yè)程序SOP〔StandardOperationProcedure〕2.工作界面清晰3.與采購(MC)\生產(chǎn)\銷售\運輸及外界溝通方式與技巧倉庫運作的流程：SOP怎么建立？12

四.倉庫管理戰(zhàn)略

調(diào)節(jié)供給----生產(chǎn)----銷售----消費企業(yè)庫存控制與配送功能的雙重角色適應現(xiàn)代供給鏈管理，倉庫是供給鏈核心節(jié)點遵循ISO系列國際標準ISO9001:2000中條款:在內(nèi)部處理和交付到預定的地點期間,組織必須針對產(chǎn)品的符合性提供防護,這種防護必須包括標識\搬運\包裝\儲存和保護.防護也必須適用于產(chǎn)品的組成局部.ISO14001:1996:倉庫防火平安管理規(guī)定;化學危險品管理條例的實施;廢物回收與處理方法;土地利用與污染防治等.ISO/TS16949:2002在ISO9001:2000中條款根底上追加新的條款:必須按籌劃的適當時間間隔檢查庫存品的狀況,以便及時發(fā)現(xiàn)變質(zhì)情況;組織(企業(yè))必須使用庫存管理系統(tǒng),以優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)期,確保貨物周轉(zhuǎn),如先進先出(FIFO).廢舊產(chǎn)品必須按對待不合格品的類似方法進行控制.13五.保稅倉庫管理

----保稅倉庫與保稅制度(一)保稅倉庫的概念

(二)保稅倉庫的建立

(三)海關對保稅倉庫的監(jiān)督

(四)保稅倉庫進出物料辦理程序

(五)保稅物料的管理資源與企業(yè)環(huán)境已經(jīng)大為改善公共保稅倉庫14第二講.企業(yè)倉庫再規(guī)劃15現(xiàn)有的倉庫空間利用率很高？！能否實現(xiàn)更高的境界？倉庫經(jīng)理人的委屈與困惑：

倉庫經(jīng)理有時面臨的最大問題可能就是創(chuàng)造空間,以滿足物品種類和數(shù)量的增長

16關鍵是：倉庫及倉庫內(nèi)部的布局和控制貨流的系統(tǒng)

提高倉儲效率與降低倉庫本錢的最好方法----提高物料在倉庫的流動速度布局決定結(jié)局1.軟件系統(tǒng)2.控制庫存的能力17一．倉庫物流規(guī)劃的原那么對于倉庫規(guī)劃，必須同等對待接收運輸搬運存儲配送等的需求，包括考慮以下要素：防止厚此薄彼倉庫規(guī)劃包括外倉/內(nèi)倉倉庫規(guī)劃,不僅僅考慮倉庫現(xiàn)場！倉庫合理布局怎么做？18★外倉位置：與工廠(車間)物流的合理性及物流本錢遠離工廠的倉庫勞動力的可得性方便供給商與客戶--運輸網(wǎng)絡聯(lián)接的合理性等倉庫的地產(chǎn)價格考慮的主要因素是：內(nèi)倉布局規(guī)劃考慮的因素優(yōu)化貨物流動方式用適宜方式接收、存儲、揀選、分揀、裝卸，倉庫內(nèi)部物流順暢考慮將來

關注搬運物料或產(chǎn)品尺寸、重量、體積、價值和吞吐量隨產(chǎn)品變化而變化考慮頂峰注意供給物料和產(chǎn)成品的作業(yè)流程與頂峰時的空間要求流暢的布局材料倉庫位置車間成品庫位置布局成本與響應速度19對于倉庫空間大小需要考慮的內(nèi)容：考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)因素按照年度的產(chǎn)品銷售量需求穩(wěn)定性(考慮頂峰時值)越倉直發(fā)車間的可能性重量容積包裝進出貨頻率—庫存周轉(zhuǎn)率平均持有庫存量--包括收貨區(qū)/儲存區(qū)/分揀區(qū)/揀選區(qū)等的總量確定倉儲各作業(yè)流程的空間要求-根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點計算每個作業(yè)流程的空間大小重要的一步20倉庫空間的計算對給定的一段時期內(nèi)的庫存量進行預測估算估算求出根本存貨、平安儲藏、？估算根底上增加20%的空間可以滿足所增加的流量、新產(chǎn)品等21

托盤存儲地面空間計算實例年度年需求周轉(zhuǎn)次數(shù)月平均庫存平均托盤數(shù)高峰庫存與平均庫存比率貨架一般空間利用率所需托盤存儲區(qū)位數(shù)(個)貨道寬度存儲層數(shù)托盤單位面積M2托盤地面空間要求M2若貨架按一層計2012（預測估算）1130121002401.080.9585%2903長度未知41.23482013（預測估算）1850121503601.080.9585%435341.2522設計頂峰容量的利用率22當--頂峰時值持續(xù)時間過長(半年以上并足以影響日常工作)--頂峰時值已經(jīng)接近于平均的空間要求時實際利用占現(xiàn)有空間80%為理想狀態(tài)擴建23準備擴張----倉庫區(qū)域如何規(guī)劃----為將來考慮初建倉庫時就應該考慮:--給予未來一個空間(必要的估算與對未來的想象)--確定3至10年的擴充方案--3至5倍于其原先的結(jié)構(gòu)規(guī)模

老板會同意嗎？倉庫有多大庫存有多大就象我們住房24二.物料流程再規(guī)劃遵循的原那么倉庫布局遵循的原那么：充分利用現(xiàn)有空間物暢其流貨物流動的原那么:1.不到最后關頭絕不？貨物2.倉庫總搬運量最小25倉庫布局遵循的原那么接貨區(qū)----儲存區(qū)----揀選區(qū)----理貨分揀區(qū)----配貨區(qū)----發(fā)貨待運區(qū)----管理控制區(qū)物暢其流管理控制區(qū)接貨區(qū)暫存區(qū)待檢驗揀選區(qū)配貨區(qū)理貨分揀區(qū)發(fā)貨待運區(qū)儲存區(qū)生產(chǎn)區(qū)域貨道26貨物在倉庫內(nèi)常見的三種貨流布局方式＊儲存揀選發(fā)貨“一〞字型流動收貨儲存揀選發(fā)貨U型流動收貨儲存揀選發(fā)貨T型流動收貨27■高度■空間■不放棄任何空間■庫位系統(tǒng)合理調(diào)整----考慮將固定庫位系統(tǒng)換為隨機庫位系統(tǒng)■物單相符■雙排貨架■減少走道數(shù)之二—走道問題■去除整理■消除浪費■儲位布局合理規(guī)劃■持續(xù)檢查庫位■流動■改變訂貨政策■流量均衡性■防止到料后需求方案變動■降低不良品比例■勞動力分配？■注意一點,平安通道不能少!問題：我們有哪些方法,可以無須花費太多,而到達預期效果？三．倉儲面積不變的情況下如何有效改善儲存狀況倉庫經(jīng)理人的委屈與困惑：

倉庫經(jīng)理有時面臨的最大問題可能就是創(chuàng)造空間,以滿足物品種類和數(shù)量的增長

28呆、廢料處理生產(chǎn)上一個月內(nèi)不用的物料放置指定位置生產(chǎn)上一周內(nèi)要用的物料放置易取位置應制備倉庫總規(guī)劃圖,并有區(qū)域標識物料按規(guī)劃放置物料要有標識貨倉通道暢通四.倉庫現(xiàn)場管理標準29倉庫看板管理的根底整理〔SEIRI〕工作場所只留要用的物品整頓〔SEITON〕把要用的物品擺放整齊并標識清掃〔SEISO〕環(huán)境干凈明亮清潔〔SEIKETSU〕維持上面3S修養(yǎng)〔SHITSUKE〕人制與法制平安〔Safety〕人\設備\物品(質(zhì)量)6S實施能實現(xiàn):減少庫存量，排除過剩生產(chǎn)降低倉庫設備的故障發(fā)生率，減少卡板、叉車等搬運工具的使用量，延長使用壽命減少不必要的倉庫、貨架和設備尋貨時間、等待時間、避讓調(diào)整時間最小化減少取出、安裝、盤點、搬運等無附加價值的活動30怎樣才能實現(xiàn)倉庫物資的“帳、卡、物一致〞1).存貨記錄應由一位未得到存貨移動或存貨保管授權(quán)的員工執(zhí)行2).對存貨實現(xiàn)連續(xù)盤點,進料盤點與出料盤點3).現(xiàn)代倉儲設備的應用,比方條碼技術\集裝技術\RF\RFID技術31作業(yè)現(xiàn)場管理管什么？材料管理作業(yè)方法管理環(huán)境管理看板管理(信號看板/標示看板)人員管理設備管理目視管理(一目了然)32倉庫現(xiàn)場作業(yè)進行的是：▲現(xiàn)場管理▲接貨，進庫，檢驗/質(zhì)量控制▲存入儲存區(qū)，商品保管▲從儲存區(qū)揀選，配貨，補貨▲出庫發(fā)貨，完成運作▲數(shù)據(jù)輸入\更新與管理

倉儲作業(yè)與績效33倉儲管理績效指標項目財務績效指標勞動生產(chǎn)率績效指標資源利用率績效指標質(zhì)量指標時間績效指標收貨平均每項產(chǎn)品收貨成本每人每時收貨量卸貨平臺通道利用率準確收貨所占百分比同等量平均每次收貨作業(yè)時間入庫平均每項產(chǎn)品入庫成本每人每時入庫量入庫操作員或設備利用率準確入庫所占百分比同等量平均每次入庫作業(yè)時間儲存單位產(chǎn)品的倉庫設施存儲成本每平方米存貨量地面空間或立體空間利用率無誤差的存貨百分比在庫最短庫存時間訂單揀選平均每項產(chǎn)品的揀選成本每人每時訂單揀選量揀選員或設備利用率準確揀選作業(yè)所占百分比同等量訂單揀選作業(yè)時間出庫平均每項訂單出庫成本每人每時出庫量出庫操作員\裝運設備/平臺利用率準確出庫裝運所占百分比同等量訂單出庫作業(yè)時間補貨每項產(chǎn)品無缺貨庫存控制員無缺貨/最低庫存水平最低庫存量利用率無差錯補貨準時率水平34第三講.倉庫設備及其應用35

現(xiàn)代倉庫設備包括:軟件系統(tǒng)

水平移動設備

垂直移動設備

儲存保管設備

選擇這類設備的目標是：尋求最大限度利用空間與最少搬運時間之間的合理平衡最大限度利用空間最少搬運時間36倉庫設備的昨天、今天與明天從墊倉板看托盤從傳統(tǒng)庫房到配送中心37一.現(xiàn)代倉庫設備貨架/揀選/分揀系統(tǒng)/ERP/自動識別/通信呈現(xiàn)技術：企業(yè)間通過EDI系統(tǒng)共享相關信息倉儲管理系統(tǒng)----WMS—實時在線中心條形碼技術----條碼與掃描儀電子標簽輔助揀選系統(tǒng)RF/RFID技術—射頻與天線/射頻標簽與天線車輛調(diào)度(跟蹤)系統(tǒng)配貨系統(tǒng)財務會計系統(tǒng)合成語音系統(tǒng)—更多地解放出雙手勞動OMS訂單管理系統(tǒng)TMS運輸管理系統(tǒng)讓信息流動起來，并且快速流動起來！38搬運設備搬運設備及其系統(tǒng)投資的準那么1、搬運和存庫的設備應標準化；

2、應將系統(tǒng)設計成能提供最大的連續(xù)的商品流的系統(tǒng)；

3、應在可移動物料的搬運設備上投資，而不是在固定不動的設備上投資；

4、不應使搬運設備閑置，應最大范圍地使用；

5、選取搬運設備時，應選總重與凈載量之比最小的設備；

6、系統(tǒng)設計應考慮重力流(各設備的載重配置)39

叉車

叉車的概述叉車可作水平或垂直上下移動〔1〕叉車的開展和現(xiàn)狀—環(huán)保與節(jié)能〔2〕叉車的特點--裝卸與搬運兼?zhèn)涞膬?yōu)勢叉車需求量計算:流動托盤數(shù)×單位工作時間可用時間40托盤托盤-----能使物品有效地裝卸、運輸、保管，將其按一定數(shù)量組合放置于一定形狀的臺面上，并有可供叉車從下部叉入并將臺面托起的叉入口的專用器具。托盤是使用最早、應用最廣的集裝單元器具，在物流領域占重要地位。使用托盤已是和集裝箱一樣重要的集裝方式,并形成了集裝系統(tǒng)的二大支柱.41貨架儲存系統(tǒng)貨架概述

貨架是專門用于存放成件物品的保管設備，在現(xiàn)代物流管理中能適應實現(xiàn)機械化、自動化操作的要求。42

現(xiàn)代物流的集裝單元化

現(xiàn)代物流的特征之一是物流的集裝單元化集裝單元的定義：集裝單元----在物料的運輸過程中，為便于裝卸搬運，將一定數(shù)量的物料會集成一個擴大的作業(yè)單元，稱為物料的集裝單元集裝化技術與條形碼技術是現(xiàn)代物流的二大支柱.工廠內(nèi)部物料流動系統(tǒng)采用集裝單元化的益處是：提高倉儲效率的途徑之一：使用標準貨箱、貨柜移動、存儲、清點！43

條碼的功能

將條碼定位、印刷或標貼在商品或者包裝上面，通過掃描輸入電腦，我們可以獲取該商品的產(chǎn)地、制造廠商、地址、通訊方式、商品名稱、價格、包裝規(guī)格、生產(chǎn)日期、有效期等有關信息

條碼的分類

通用商品條碼物流條碼44倉庫設備的管理升降操作和升降規(guī)那么

☆機械搬運設備和存儲設備需要保養(yǎng)和維護

☆保證設備的可用性、有效率運作☆出于平安的考慮

重視貨架維修和保養(yǎng)

確保員工人身平安供給鏈才平安45二.高效倉庫管理案例評析案例1.堅實的倉庫根底工作2.員工高效的倉儲管理經(jīng)驗3.倉庫在組織中的合理地位4.解決MC部門與倉庫工作銜接問題5.實現(xiàn)?流量與生產(chǎn)線下線產(chǎn)品流量均衡！案例1.首先穩(wěn)定并不斷改善成品倉庫管理績效2.強調(diào)銷售系統(tǒng)對控制需求穩(wěn)定性的重要性“沒有現(xiàn)代倉庫設備，我們一樣做得很好〞雖然沒有目前最為先進的系統(tǒng)設備重要的是解決企業(yè)各自不同時期的問題46

第四講.倉庫運作與創(chuàng)新

47倉庫收貨〔提高收貨效率----集裝化收貨〕制訂收貨方案：避開頂峰，均衡作業(yè)查看訂單：驗明送貨單貨名與單位名稱以及運貨工具類型考慮卸貨方式：人工/工具設備驗收：系統(tǒng)提示/根據(jù)訂單與送貨單訂貨單反映到貨時間,便于倉庫做收貨方案訂貨者提前送到達貨通知書便于倉庫做收貨準備2萬零件用磅秤？價值高怎么辦？倉庫收貨應該注意的細節(jié)質(zhì)量檢驗與數(shù)量檢驗怎么做？48問題:原材料倉庫JIT供料如何實現(xiàn)?案例TYCO物料JIT要求下的流動管理JIT供給優(yōu)化方式：直接裝運〔DirectShipping〕----供給地→需求地越倉作業(yè)〔Cross-Docking〕----轉(zhuǎn)換運輸工具后直接出運收貨準備〔ReceiptPreparation〕很重要----預先獲取接受物重量/體積/集裝形式/貨到時間等信息作收貨前充分準備一．物料JIT供給更優(yōu)化收貨方案表49對待物品流動的優(yōu)選級方案—如能同時發(fā)生時！最優(yōu)選擇：直接裝運〔DirectShipping〕----供給地→需求地次優(yōu)選擇：----越倉作業(yè)〔Cross-Docking〕----直接入庫直接出庫〔直接領料〕稍優(yōu)選擇：直接入揀選區(qū)待配發(fā)輸送最后選擇：入存儲區(qū)越倉車間存儲區(qū)揀選/配發(fā)收貨、入庫、出庫管理的最優(yōu)選擇50如果使用固定貨位〔固定庫位〕，某種商品總在一個特定的地方存放.使用隨機貨位(機動庫位)，只要有空位就可以存放任一種商品.(準時/準確輸入入出庫數(shù)據(jù)與批次,防止產(chǎn)品庫位與帳目混亂問題)對待儲存區(qū)----需要某種類型的系統(tǒng)來決定倉庫中商品的存放位置．這個系統(tǒng)可以使用也可以使用在系統(tǒng)中可以選擇設定固定貨位隨機貨位關于手工與電腦記賬周轉(zhuǎn)慢、貴重物品51倉庫手工記帳和電腦記帳的方法與本卷須知手工記帳:A.傳統(tǒng)的記帳簿B.電子表格電腦記帳:A.電子表格B.數(shù)據(jù)掃描采集條形碼RFID注意:實時準確實物對照52供給商供料待檢區(qū)質(zhì)檢分門別類入儲位料廢處理區(qū)簽收/報檢單是否合格否是驗收聯(lián)1驗收聯(lián)2、3驗收聯(lián)4財務部倉庫采購部進料作業(yè)流程圖學員按照此圖根據(jù)自己所在崗位特點及對此工作流程的認識，可以調(diào)整修改此流程圖，將好的建議奉獻給大家，以利自己今后的工作53用料部門退料退料單簽批不良品處理區(qū)質(zhì)檢退料聯(lián)1退料聯(lián)2、3退料聯(lián)4退料作業(yè)流程圖財務部倉庫用料部門

良品？否是儲存區(qū)

不良品處理單

補料憑證1.不良品處理單2.退料單見補料作業(yè)流程圖補貨問題!54訂單揀選與分揀技術

揀選----在品種繁多的庫存中,根據(jù)門店的訂貨單,將所需品種\規(guī)格的商品,按要貨量挑選出來,集中在一起,這種作業(yè)稱為揀選.

輔助揀選系統(tǒng)

電子標簽技術的應用—視頻3

二．高效揀選與分揀認識分揀揀貨作業(yè)完成后，將貨物按不同的客戶或不同的配送路線分開，叫做分揀分揀有兩種作業(yè)方式：人工分揀自動化分揀55

揀選方法

摘果法：播種法：56摘果法優(yōu)點作業(yè)方法單純訂單處理前置時間短導入容易且彈性大作業(yè)人員責任明確，派工容易、公平揀貨后不必再進行分揀作業(yè)適用大量、少品種訂單的處理摘取式系統(tǒng)57摘果法缺點商品品種多時：揀貨行走路線長揀取效率降低揀取區(qū)域大時：搬運系統(tǒng)設計困難少量多批次揀取時：造成揀貨路徑重復費時，效率降低58播種法揀貨優(yōu)點適合訂單數(shù)量龐大縮短揀取行走搬運距離，增加單位時間的揀取量方便少量多批次的配送播種式系統(tǒng)59播種法揀貨缺點為了到達一定的揀選數(shù)量，等待各訂單到來而引起時間停滯增加了分揀工作60出貨二大問題與補貨二大問題物料倉庫

工廠車間

三．出貨與補貨的最大問題是什么？無方案：1.出貨？方案或2.出貨有方案？補料急：1.不考慮倉庫？或2.超方案補貨，無貨？61生產(chǎn)用料控制程序

按產(chǎn)能接受定單PMC供料方案采購執(zhí)行制造方案生產(chǎn)指示倉庫備料？BOM質(zhì)量控制采購供料供料配料送貨時建議:倉庫批量發(fā)貨滿足生產(chǎn)點需求的情況下計算消耗？與配料送貨？

向生產(chǎn)部門的高效配、送怎么做？

62生產(chǎn)部簽發(fā)領料單按BOM備料并考慮損耗數(shù)發(fā)料簽出庫單或在領料單上簽實發(fā)數(shù)生產(chǎn)部領料出庫聯(lián)1財務控制前置時間倉庫生產(chǎn)部門出庫聯(lián)2、3出庫聯(lián)4備料區(qū)控制前置時間解決銜接問題倉庫〔配〕發(fā)料作業(yè)流程圖BOM與配料單的關系：BOM

生產(chǎn)要貨基數(shù)↓基數(shù)+損耗數(shù)↓配料單配料數(shù)63出庫應該注意前置時間要貨單明細或領料單要貨單位或部門名稱運輸工具命令單物料出庫的二種形式:1.配送--BOM下的生產(chǎn)主料2.需求部門領取--非生產(chǎn)方案用料--輔料等實現(xiàn)與客戶良好銜接提高發(fā)貨效率----集裝化出貨----包裝優(yōu)化64問題討論65先進先出問題(FIFO:FirstInFirstOut)方法1.利用設備：A.貨架B.儲存箱變換(每一箱設二聯(lián)單,一聯(lián)貼箱子,一聯(lián)放文件夾?,日期在前對應的箱內(nèi)物料先出貨)方法2.色標管理法：制定不同顏色貼紙(即色標),顏色種類以物料運轉(zhuǎn)周期為基準予以確定如按月度周轉(zhuǎn),需12種;按季度周轉(zhuǎn),需4種每周期規(guī)定一種顏色接收物料時在外包裝上加貼規(guī)定色標發(fā)出物料時按醒目的色標發(fā)貨跨年度怎么辦?方法3.運用Excel表格收貨記錄(？記錄與實物標識對應)實現(xiàn)先進先出假設運用條碼技術與WMS，更準確、更高效方法4.雙區(qū)制:A區(qū)入庫,B區(qū)出庫;B區(qū)入庫,A區(qū)出庫;A區(qū)入庫,B區(qū)出庫……方法5.貨物不動，移動帶箭頭標簽66補料作業(yè)流程圖補料單倉庫按補料工程備料前置時間補料單1、2補料單3補料單4倉庫物料卡臺帳登錄用料部門財務補料應當注明原因：1.料廢原因補料2.工位不良品補料3.工藝損耗超標發(fā)貨超標補料須審批67半成品的收發(fā)與退貨

半成品生產(chǎn)部半成品檢驗合格入庫不合格返回半成品入庫單倉庫生產(chǎn)部財務半成品發(fā)放半成品領料單/提貨單半成品出庫倉庫生產(chǎn)部或銷售部財務半成品退料見退料作業(yè)流程圖專設:半成品退料單68成品的收發(fā)

生產(chǎn)部門成品檢驗是否合格成品入庫退車間否是表單發(fā)放成品出貨檢驗成品出庫包裝最后的客戶化包裝銷售開送貨單表單發(fā)放MC出庫通知單前置時間給予倉庫足夠的時間！成品出庫各企業(yè)不同69呆廢料處理的途徑與措施

呆廢料的管理呆料定義----存放時間長,耗用時機少,庫存周轉(zhuǎn)率相對極低且不知何時再用的那局部但還具備其特性與功能的物料廢料定義----報廢的物料四．空間即金錢，找出呆廢料產(chǎn)生原因70呆廢料處理的途徑與措施呆料處理—通常的做法--填制?呆料庫存報表?羅列清單--新產(chǎn)品設計時考慮利用--變賣〔包括打折出售給原供給商〕--易貨貿(mào)易--修改利用--拆解利用或環(huán)保處理--通過售后效勞窗口？--設備用備品備件的“呆料〞處理廢料與不良品處理—通常的做法--分拆利用--分拆？--不良品，假設質(zhì)檢部門同意，那么可修正回用--不良品退回？不良品應有專用存放區(qū)域倉庫與質(zhì)檢部門同時管理71

五.盤點

問題:

為了有效控制庫存貨物數(shù)量而對各庫存場所的貨物進行數(shù)量清點的工作，稱之為盤點利用WMS等技術，盤點準確率大為提高為訂貨中庫存控制的決策做準備!72盤點的方法:帳面虛擬盤點實地盤點(現(xiàn)貨盤點)1.期末盤點法—集中時間集中力量盤點2.循環(huán)盤點法—按一定周期的局部庫存盤點----工作時間有限那么可按A/B/C分類側(cè)重盤點----參照料卡的盤點—動態(tài)盤點盤點方式:1.盤點單盤點2.盤點簽盤點3.料卡盤點4.復合式盤點73生產(chǎn)線盤點的重要性及其步驟

重要性:1.控制在制品庫存A.減少不良品發(fā)生率B.工序間物料庫存控制(降低物料看板數(shù))2.提高生產(chǎn)線產(chǎn)品制造配套率盤點步驟:1.半成品清單2.盤點1.成品清單2.盤點生產(chǎn)主管下令同時停止生產(chǎn)流動狀態(tài)下的同時盤點1.在制品清單2.盤點=++1.已領料件〔未用局部〕2.盤點+目前的配套率可能是多少？50%？1000萬產(chǎn)值的產(chǎn)品，要準備多少價值物料？有時還要考慮什么？？出庫領料總數(shù)7474盤點差異處理：

追究盤點差異原因

-盤點方法？

-盤點者責任性差？

-收發(fā)貨過失？

措施？

-改善收發(fā)存管理制度

-獎懲制度

-上報備案

-數(shù)據(jù)排序—提前發(fā)現(xiàn)問題75.本錢:1.系統(tǒng)投資的本錢2.提高響應速度的本錢3.庫存本錢—倉儲本錢與庫存資金持有本錢庫存本錢與效勞水平關系效勞本錢六.本錢與效勞水平如何權(quán)衡？76本錢與效勞水平如何權(quán)衡效勞的對象:企業(yè)內(nèi)部----生產(chǎn)或承攬工程工程企業(yè)外部客戶----客戶、最終客戶

庫存效勞水平----表示用庫存存貨滿足客戶要求的能力.----以提高一定本錢為代價客戶細？的平衡77按周期計算效勞水平系統(tǒng)=1-按訂購周期計算庫存效勞水平有缺貨的訂購期數(shù)訂購期總數(shù)78效勞水平與庫存量關系圖Q080%效勞水平100%基本庫存安全庫存79衡量庫存效勞水平的方式按單位數(shù)\金額\交易額\訂貨次數(shù)計算缺貨率.效勞水平與缺貨水平之和為100%.效勞水平從85%提高到90%可能不需要很多花費,但要提高到99%,可能代價會過高,甚至會付出巨大代價.不同庫存效勞水平政策下根本庫存、平安庫存、緩沖庫存量的設置將各不相同效勞水平的選擇是企業(yè)一項經(jīng)營策略的選擇.80第五講企業(yè)庫存管理與控制變量?81庫存的概念：

某段時間內(nèi)倉庫持有的存貨

(現(xiàn)金或物料)1.制造類—原輔材料、產(chǎn)成品、在途庫存、中間倉庫庫存4.保稅倉庫2.工程工程—虛擬庫存管理—FoxPro及現(xiàn)場庫存管理3.配送中心及配送中心至各寄售點5.各企業(yè)設備維護用備品備件之庫存通過TPM管理及培養(yǎng)相應的合格供給商,以降低設備故障引起的缺貨本錢82庫存與效勞水平失恒所掩蓋的問題大庫存的代價經(jīng)常插單長的前置時間缺件配套率甚低全程盤點數(shù)據(jù)不準資金占壓差的工作節(jié)拍定單排隊質(zhì)量問題差的流程產(chǎn)生不合理路徑無功移動生產(chǎn)率問題交貨設備故障設置庫存庫存高的庫存水平大庫存的交貨服務水平就像河面下亂石堆積起可見的那塊藍寶石訂單肆意變更甚至取消市場預測準確性差系列管理問題造成大庫存大庫存又造成其他問題惡性循環(huán)維持“高〞效勞水平供給商關系管理客戶關系管理為了確保效勞水平，依靠？管理不善引起？83庫存的動態(tài)分析與管理■庫存量消耗的預測與庫存決策--包括是否要考慮平安庫存？■訂貨量的決策--訂量大小/補充多少？■訂貨時間決策--訂貨頻率—何時訂■訂貨方式?jīng)Q策〔定時間？定量？〕84案例庫存隨時間發(fā)生供給變化、需求變化的應對策略

----庫存活動的時間曲線分析--庫存變化原理分析時間存貨數(shù)量ROL訂購時間點SS平安庫存？消耗到貨缺貨到貨到貨QQQQ0前置天數(shù)考慮：--考慮供給商產(chǎn)能--考慮物流周期--前置期變量大小訂貨量考慮：--需求的不穩(wěn)定--供給的不穩(wěn)定--不良品85庫存控制的關鍵問題何時補充庫存(訂貨點問題)應該補充多少庫存〔訂貨量問題〕應維持多少庫存量〔庫存基準問題〕改善前置期控制狀況變MTS〔MakeToStock〕為拉動生產(chǎn)MakeToOrder(訂貨頻率問題)計算/確認/控制前置時間前置期內(nèi)將備貨生產(chǎn)量轉(zhuǎn)變?yōu)榘葱枨蟮睦瓌邮竭M貨/高頻次小批量平均生產(chǎn)用料需求數(shù)+？數(shù)維持訂貨周期內(nèi)庫存消耗+？86

一.供給和需求變量分析

供給變量和進入倉庫的物料有關，取決于存貨/庫存政策：前置期及定貨量大小需求變量和倉庫發(fā)出的物料有關，取決于市場需求：客戶訂單及所需的效勞水平訂單經(jīng)常變更怎么辦？87供給與需求可控性比較哪項更難預測？如何應對？通常情況下：供給變量可控性取決于對供給商的可控程度生產(chǎn)方案頻繁變化加大了供給變量控制的難度----關鍵是準確有效的銷售預測與降低定單變更率！受市場需求驅(qū)動的需求變量確實更難預測和控制，因為需求可能更隨機一些，可預測性較差但是----客戶？管理與企業(yè)戰(zhàn)略營銷的實施，將加大對需求變量預測的準確性從而改善企業(yè)庫存狀況產(chǎn)生庫存的主要源頭在哪里?--對需求的管理與控制--對供給的管理與控制我們管理的弱項是什么?二種變量都將產(chǎn)生方案外庫存88問題研討：你如何把握下線客戶的進貨需求?----品種/數(shù)量/進貨時間與頻率如果無法確認下線客戶動態(tài)的進貨要求那就只能充足備貨來保障客戶的要貨但是,那樣做,我們的庫存就會越來越大￥客戶的需求預測真的那么難做嗎？--點-線-面的價值與意義問題：89控制供給鏈下游庫存水平--案例研究與分析90成功的驅(qū)動源關系

預測

競爭

填滿■改善銷售管理

--從供給鏈的源頭開始具體做法是？91采購方案如何做?采購方案是采購運作按需求而制定的數(shù)量供給步驟與時間分布■采購方案依據(jù)：■A.需求方案■B.供給商交貨能力■C.一個周期內(nèi)〔月度或季度的〕根本庫存對生產(chǎn)滿足能力■D.平安庫存■F.庫存信息控制技術的應用■E.還有什么？物料的？控制！ERP幫我們做到了什么？92制造型企業(yè)采購方案制定方法銷售方案>生產(chǎn)方案>需求方案>采購方案>定單銷售方案--客戶定單與市場預測及產(chǎn)能生產(chǎn)方案--中長期銷售方案、短期銷售方案及產(chǎn)能提升？，均衡生產(chǎn)，控制中間庫存物料需求方案→生產(chǎn)方案/原材料庫存數(shù)/結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)物控(MC)根據(jù)BOM與庫存數(shù)計算實際需求量并可以考慮損耗數(shù)制定？采購方案宜采用相對的長期方案與短期方案結(jié)合

BOM與配料單的關系：BOM

生產(chǎn)要貨基數(shù)↓基數(shù)+損耗數(shù)↓配料單

93供給商為什么這么不配合？“供給商經(jīng)常延遲交貨，我怎么做JIT供料？〞“我們加強供給商管理！〞“供給商憑什么讓你管理？〞如何管理供給商來滿足我們JIT的要求→供給商管理的方法與技巧→供給鏈環(huán)境下JIT供料的方法與技巧準時到貨該怎么做？94準時采購由準時生產(chǎn)開展而來，它要求最適當?shù)臅r間最適當?shù)牡攸c最適當?shù)臄?shù)量提供最適當質(zhì)量的物料JIT要求每個環(huán)節(jié)是零庫存，物料需要的時候才出現(xiàn)！不僅生產(chǎn)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，它要求整個供給鏈實現(xiàn)即時供給----包括供給商與你的客戶VMI是追求JIT的工具，從準時制考慮,它是限制性條件下的做法—如地理位置它表達了現(xiàn)代供給鏈管理環(huán)境下采購管理工作的柔性與敏捷性

JIT--準時供貨AddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode

0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XAddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode

0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22X95JIT供貨的根本方法是：1.強調(diào)本企業(yè)各部門為生產(chǎn)需求信息實現(xiàn)同步性與集成性創(chuàng)造必要條件2.優(yōu)化采購方案的動態(tài)管理，實現(xiàn)與對應的供給商共享生產(chǎn)、庫存與質(zhì)量信息資源3.選擇誠信度高、市場響應好、物流管理先進的供給商并加以目標管理培訓4.選擇建立有戰(zhàn)略性合作伙伴關系意向的供給商，并加以法制化5.改進交接貨方式----有針對性有條件地實現(xiàn)免檢制度6.為簡化工作流程，企業(yè)內(nèi)對采購供給部門充分授權(quán)是必要的7.實現(xiàn)各種形式之VMIERP系統(tǒng)戰(zhàn)略伙伴關系的產(chǎn)物：從VMI到JMI〔JointlyManagedInventory〕96

案例討論

我方取消了大庫存?zhèn)湄浾吖┙o鏈管理環(huán)境下,如何應對創(chuàng)新型產(chǎn)品的高效供貨要求？97圍繞核心企業(yè)的VMI----供給商管理庫存VendorManagedInventory前提：良好/可靠的合作關系為VMI的實施創(chuàng)造條件:A.雙方良好的合作關系與信任B.雙方高層有足夠的重視C.協(xié)商合理的庫存水平與運輸本錢指標D.信息技術與物流技術E.適時的庫存準確性與靈活的補貨系統(tǒng)F.業(yè)務流程的不斷改進與優(yōu)化G.良好的資金流98VMI形式--供給商以看板形式定期在其倉庫補充庫存到預定水平，并適時向核心企業(yè)〔下游〕補貨--下游企業(yè)計算機系統(tǒng)的關聯(lián)信息與供給商的計算機共享，分析特定物品以作補貨決策比VMI更好的做法是什么？從VMI到？

不要過于依賴VMI—供給商本錢與經(jīng)營風險最終將轉(zhuǎn)嫁于我們供給商倉庫、第三方倉庫、需求方倉庫庫存分配形式供方第三方需方供方第三方需方99

ABC分析的作用與計算方法

----從物料需求分類管理實現(xiàn)倉庫高效的庫存管理

二.物料傳統(tǒng)的ABC分析法與戰(zhàn)略庫存分類ABC分析的目的：根據(jù)庫存品類流過倉庫的快慢程度對其進行分類管理將流動快的品類劃分為A類，流動中速的品類劃分為B類，流動慢的劃分為C類使有限的人力/物力/時間/資金等企業(yè)資源得到更有效利用100ABC分類標準如何計算一.計算每種庫存物料在一定期間的吞吐量二.按吞吐量大小排序三.再計算各品種的吞吐量占總吞吐量的百分比.四.按吞吐量大小的品種序列計算吞吐量的累計百分比.五.把占吞吐總量累計80%左右的各種物料作為A類;占15%左右的各種物料分為B類;其余局部為C類.變量101需求累積需求累積需求占整個物品的累積物品占整個需求的百分比%累積號物品的百分比%1701701503202170÷400ABC1÷10102ABC分析曲線圖.010203040506070809010020406080100ABC吞吐量累計%品種累計%品種最少20%以下品種最多60%以上吞吐最少103企業(yè)物料庫存戰(zhàn)略細分—風險與支出分類風險支出HighHighLow瓶頸物料

BottleneckItems特殊要求/資源有限/需求量小日常物料RoutineItems低價值/資源豐富/耗量小關鍵物料CriticalItems產(chǎn)品本錢主要局部/內(nèi)外風險杠桿物料LeverageItems資源豐富/需求量大運用優(yōu)勢降低本錢集中采購集中供給商Low策略：？戰(zhàn)略伙伴法制與控制企業(yè)庫存的策略性分析在庫存決策問題上，增加我們的？!104利潤需求變化/合作風險HighHighLow高頻率/小批量訂貨A類客戶適當庫存A/B類客戶根本庫存與平安庫存+?A/B/C客戶戰(zhàn)略合作法制與控制Low企業(yè)產(chǎn)品庫存戰(zhàn)略細分----依據(jù)市場需求與風險----客戶細分與產(chǎn)品利潤防止子庫的風險應視客戶效勞水平零庫存/趨向零庫存培養(yǎng)無望：寧可缺貨也絕不備貨105為什么要進行庫存管理?庫存管理的任務：3R原那么----滿足供貨供貨----滿足生產(chǎn)供貨----滿足銷售通過管理實現(xiàn)3R供貨：Righttime適當?shù)臅r間Rightplace適當?shù)牡攸cRightquantity適當?shù)臄?shù)量同時降低庫存成本1061.利于企業(yè)資金周轉(zhuǎn)2.緊跟生產(chǎn)管理節(jié)拍〔配合均衡生產(chǎn)〕3.利于順利進行運輸管理(無縫銜接)4.尋求庫存本錢與效勞水平之間的平衡庫存管理的意義107對于零庫存，我們實施的領域在哪些方面？遇到的困難有哪些？如何進一步去改善？問題討論108

企業(yè)能實現(xiàn)零庫存嗎？企業(yè)實現(xiàn)零庫存，你如何滿足供貨〔生產(chǎn)與銷售〕？企業(yè)實現(xiàn)零庫存，本錢降低了嗎？零庫存本質(zhì)分析

神奇的零庫存?“零庫存〞？謊話！零庫存本質(zhì)分析

109三.庫存管理的內(nèi)容與目標★實行實時的庫存管理〔質(zhì)量與數(shù)量〕維持正常的生產(chǎn)與經(jīng)營；★滿足客戶需要；★降低管理費用；★降低生產(chǎn)與經(jīng)營本錢。

1.平安目標(絕不缺貨)2.效益目標(確保生產(chǎn)與經(jīng)營\最低庫存費用)3.在到達客戶(客戶\內(nèi)部需求者)期望效勞水平的前提下,盡量將投資本錢減少到可以接受的水平.----平衡庫存本錢與庫存收益的關系110

四.庫存管理的過程及要素分析

庫存管理過程1.訂貨活動階段--商流2.進貨活動階段--物流-倉位\驗收\碼放3.保管活動階段--物流-保養(yǎng)\出庫4.供貨活動階段--物流-供給生產(chǎn)或銷售配合5.信息處理過程與設備維護--信息流6.資金流流暢--資金流111特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖)------1經(jīng)營\2生產(chǎn)\3運輸\4銷售\5采購供給13524缺貨本錢/訂購費用庫存保管費用運輸費用運輸方式〔多式聯(lián)運？〕運輸途徑〔走鐵路/公路〕采購準備期交貨期驗收期中間庫存控制水平設備維護/人員狀況定單大小與變動銷售預測精確度備庫量維持不缺貨—緩沖庫存大小庫存管理要素分析—決定庫存的首要因素112企業(yè)經(jīng)營管理水平對庫存管理績效的影響從供給鏈管理看庫存控制----呆廢料產(chǎn)生的原因分析與對策113①

銷售部門

a.市場預測欠佳，造成銷售方案不準確，進而導致上游物料、半成品、產(chǎn)成品庫存長期滯留b.顧客訂單數(shù)量變更或取消并最后長期未作處理c.顧客變更產(chǎn)品型號、規(guī)格導致呆料產(chǎn)生應對：制定標準與非標準件訂單變化幅度范圍

②

方案與生產(chǎn)部門

a.產(chǎn)銷銜接不良，引起生產(chǎn)方案頻繁變更，生產(chǎn)方案錯誤，造成備料錯誤

b.生產(chǎn)線物料的發(fā)放或領取以及退料管理混亂，從而造成生產(chǎn)線、原材料倉庫呆料產(chǎn)生應對：領、發(fā)料看板控制，重視產(chǎn)品掃尾工作＊，防止中間倉庫陳料日積月累c.生產(chǎn)方案頻繁變動應對：小批量高頻次供貨114③設計/研發(fā)部門

a.客戶更改應對：與客戶充分溝通/主動溝通/提前溝通/ESIb.設計自己更改----提高設計水平c.缺乏早期本錢分析意識，物料或產(chǎn)品的本錢過高無法投入生產(chǎn)使用應對：運用價值工程，與采購/制造部門/供給商先期進行本錢可行性分析④

物料控制與倉庫部門

a.材料方案不當，造成呆料的發(fā)生

b.庫存管理不良，存量控制不當，呆料產(chǎn)生c.帳物不符，產(chǎn)生呆料

d.因倉儲設備不理想或人為疏忽而發(fā)生災害，損及物料115⑤

采購部門

a.物料管理部門請購不當，從而造成采購不當b.對供給商輔導缺乏，產(chǎn)生供給商品質(zhì)、交期、數(shù)量、規(guī)格等不易予以配合而導致發(fā)生呆料的現(xiàn)象c.因供給商的最低起訂數(shù)要求,發(fā)生物料過剩

⑥品質(zhì)管理部門

a.進料檢驗疏忽,入庫后當需用時發(fā)現(xiàn)不符合品種或規(guī)格要求b.采取抽樣檢驗，允收的合格品當中仍留有不良品c.檢驗儀器不夠精良造成誤收最低起訂數(shù)產(chǎn)生呆料日后不用，產(chǎn)生額外本錢116五.庫存本錢分析(對企業(yè)整體管理而言)■一.購人本錢(Purchasecost)—存貨單位購價+運保費用或者外協(xié)加工本錢及其運費等.■二.訂購、生產(chǎn)〔配貨等〕準備本錢〔Order\setupcost〕■三.儲存本錢〔Holdingcost〕--存貨持有本錢■1.資本本錢(時機本錢)■2.儲藏空間本錢■3.庫存效勞本錢■4.存貨風險本錢(貶值風險—保質(zhì)期,但也有可能升值—原材料)■四.缺貨本錢(Outofstockcost)缺貨產(chǎn)生的最大本錢是什么？117企業(yè)庫存本錢分析要解決的問題是:企業(yè)庫存管理中的效益背反(交替損益):1.信息處理水平提高與庫存控制系統(tǒng)的投資本錢的提高.2.提高供給\市場投放速度與運輸本錢的提高3.追求庫存量降低與供貨效勞風險的增加.4.確保供貨,增加足夠庫存與資金占用矛盾.118六.企業(yè)庫存控制技術需求分析預測方法計算—經(jīng)驗與數(shù)學模型119需求分析

--通過倉庫看物料需求

--根據(jù)需求分析做預測.需求分類與分布效勞水平與客戶ABC分析需求分析120需求預測分析與方法預測受眾多環(huán)境因素影響1.本行業(yè)特點與經(jīng)濟形勢影響2.競爭對手的反響及其經(jīng)營策略3.來自政府的法令4.市場趨勢(產(chǎn)品市場壽命周期\客戶需求變化等)----從預測做決定是否做遠期庫存,減少倉庫占用空間四種典型的需求模式：1.穩(wěn)定型(波動穩(wěn)定)2.趨向型？3.季節(jié)型4.?值得研究121

遠期庫存躲避供給市場風險法

--預測原材料市場走勢做遠期庫存

常規(guī)產(chǎn)品的遠期庫存控制法--市場通用性產(chǎn)品，通過現(xiàn)貨期貨法實現(xiàn)庫存控制--NIKE賣的是？!

期市/現(xiàn)貨供給商需求方客戶鎖定供給商供給商鎖定“預測〞在庫存管理中的實際應用期貨就在我們身邊122預測方法定性預測----通過對各信息源熟知情況的人員作出調(diào)查后分析預測.(方案員\銷售\采購\客戶等)定量預測----分析計算法或統(tǒng)計預測法,根據(jù)比較完備的歷史統(tǒng)計資料,運用一定的數(shù)學方法進行科學的加工處理,對未來開展作出量化的測算.(時間序列法\計量經(jīng)濟模型)123時間序列法的定量預測簡單平均法〔SimpleAverage〕期間12345678需求586656586062〔60〕平均需求=〔58+66+56+58+60+62〕÷6平均需求=60〔得到的預測數(shù)〕用于需求較平穩(wěn)的商品庫存預測124加權(quán)平均法〔WeighedAverage〕期間需求權(quán)重需求×權(quán)重1311312372743453135441416454752356556330總共25621969平均需求=〔總需求×權(quán)重〕÷總權(quán)重平均需求=969÷21平均需求用于需求模式呈現(xiàn)出某種趨勢的預測125簡單移動平均法(SimpleMovingAverages)期間需求滯后需求總數(shù)移動平均154281371480286

57554

307

286÷4307÷4放棄遠期的數(shù)據(jù)，找臨近的數(shù)據(jù)126問題我們公司還需要平安庫存嗎？請?zhí)岢瞿鷮ζ桨矌齑娴目捶男╊I域無法防止平安庫存的設置平安庫存還需要嗎?

平安庫存分析----應對需求與供給變量而設置的平安儲藏量變量降低缺貨本錢提高效勞水平127平安庫存的特點:1.保持平安庫存是一個企業(yè)認為在長期經(jīng)營中是頗為有效的2.它可以降低本錢或產(chǎn)生更大的收益.3.平安庫存根據(jù)預測確定,并可能需要在動態(tài)中修正其持有量.4.平安庫存對企業(yè)的本錢有雙重影響:降低缺貨本錢卻又增加儲存本錢.5.平安庫存是一種額外持有本錢.平安庫存細分平安庫存(safetystock)緩沖庫存(bufferstock)—調(diào)節(jié)性庫存儲藏平安庫存與?相對應128關于緩沖庫存

--緩沖點的定位

Positioningofdecouplingpoint緩沖點承擔需求與供給的不確定風險，儲備的存貨水平應使得庫存投資本錢與通過其提供效勞所取得的預期收入趨向？緩沖庫存，反映了供給鏈？的特征！--“對待優(yōu)質(zhì)客戶？的一面〞129案例：

不同效勞水平合同條件下的行動！130平安庫存量大小主要由客戶效勞水平來決定經(jīng)驗公式▲供給不穩(wěn)定：平安庫存量=平均每天需求×前置期？本錢允許下的？前置天數(shù)▲生產(chǎn)不穩(wěn)定：設備修復？/工序切換？/區(qū)分備件平安庫存▲質(zhì)量不穩(wěn)定：LOSS材料不是SS材料按波動幅度設置▲為銷售緩沖備庫：需求不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的？緊急出貨？平均庫存量=平安庫存量+根本庫存量1/2庫存量時間庫存量示意圖最高庫存量平安庫存量基本庫存量平安庫存量—平安庫存的實戰(zhàn)計算方法131平安庫存量的計算根據(jù)數(shù)學模型的平安庫存量的計算132.需求發(fā)生變化,前置期為固定常數(shù)的情況假設此需求變化符合正態(tài)分布!平安庫存SS=ZσDL

σD

提前期內(nèi)，需求的標準偏差

L前置期長短Z一定客戶效勞水平下需求的平安系數(shù)〔標準正態(tài)偏差〕數(shù)學模型133。一定客戶效勞水平下需求與平安系數(shù)Z之間關系需求40608010012014016068.3%95.4%99.7%Z

-3-2-10123平均需求134練習.平安庫存計算某倉庫電腦芯片平均日需求量為1000箱，并且芯片需求情況服從標準偏差為20箱/天的正態(tài)分布，如果前置期是固定的常數(shù)6天，問滿足95%的客戶效勞滿意的平安庫存量的大小？即滿足95%的客戶效勞水平〔滿意度〕的情況下，平安庫存是？箱。135.前置期發(fā)生變化，需求為固定常數(shù)的情形假設此需求變化符合正態(tài)分布!平安庫存SS=ZdσL

σL

前置期標準偏差

d前置期內(nèi)的日需求量Z一定客戶效勞水平下需求的平安系數(shù)136什么時間訂貨與訂多少貨決定何時訂貨涉及庫存水平與再訂貨點間關系決定訂多少貨涉及近期庫存量方案137.庫存量時間最大庫存量平安庫存量基本庫存量訂貨點到貨日訂貨日數(shù)？訂貨點法即實時觀測庫存的控制模式前置天數(shù)考慮：--考慮供應商產(chǎn)能--考慮物流周期--前置期變化量訂貨量考慮：--供應不穩(wěn)定--需求不穩(wěn)定--不良品訂貨量=平均每天需求量×前置時間＋平安庫存？再訂貨量=？最小庫存量=平安庫存？+？期滿足需求的？138經(jīng)濟訂貨量----針對某種物料而言

—反映持有本錢與訂貨本錢之間的平衡經(jīng)濟訂貨批量圖10005007502501000750500250總費用保管費用訂貨費用訂貨批量費用〔元〕訂貨本錢持有本錢139

經(jīng)濟訂貨批量=2×每次訂貨費用×物品單位時間需用量單位物品單位時間保管費用單位物品單位時間保管費用=物品單位價格×單位時間保管費用率經(jīng)濟訂貨量數(shù)學模型

經(jīng)濟訂貨批量的計算

經(jīng)濟訂貨批量(EconomicOrderQuantity)通過平衡采購進貨本錢〔訂貨本錢〕和保管倉庫本錢〔持有本錢〕確定一個最正確訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存本錢140經(jīng)濟訂貨批量評估的方法141訂貨方式案例題定量訂貨----量固定，訂貨時間變動定時〔期〕訂貨----訂貨日期固定，訂量變動142采購管理原輔材料庫存控制管理在制品庫存控制管理銷售預測數(shù)從這里開始！定單被修改的比率定單被取消的比率預測數(shù)的準確率變量改進庫存管理的方法143庫存問題解決的切入點是什么?企業(yè)方案要照顧到供給鏈上下游企業(yè),驅(qū)動源變化造成了供給方案難以執(zhí)行與控制,如何改善?144★在制品庫存控制可以降低:直接材料費直接人工費已分配的工廠管理費此費用從物料投入生產(chǎn)開始至完工產(chǎn)品入庫止.★在制品庫存控制的關鍵：

需求前置期的控制在制品庫存控制

--在制品庫存控制真諦？145流水線連續(xù)生產(chǎn)方式〔完全自動無庫存/半自動有少量庫存〕工序獨立的間斷生產(chǎn)方式工序獨立的間斷生產(chǎn)方式的二個關鍵問題是：1人力/設備等工時合理方案與分配，使產(chǎn)能充分均衡利用！2減少間斷生產(chǎn)產(chǎn)生的在制品的庫存！--表達企業(yè)中間庫存管理水平----看板管理是一途徑重視在制品本錢的控制--中間庫存與配套率對生產(chǎn)本錢的影響比方指示燈看板：1.黃色燈亮并伴有音樂提示2.紅色燈亮制造企業(yè)生產(chǎn)的二種方式

146“短板效應〞帶給生產(chǎn)的本錢準時化生產(chǎn)方式〔JIT〕與在制品占用量控制--表達企業(yè)中間庫存管理水平盡力防止或減少短板效應147產(chǎn)能均衡利用與在制品庫存控制的關鍵是：

需求前置期控制精益生產(chǎn)與看板管理--降低生產(chǎn)本錢的途徑與工具傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的生產(chǎn)Push“推系統(tǒng)〞----強調(diào)完全的方案(見輔助圖)

新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的生產(chǎn)Pull“拉系統(tǒng)〞----看板，減少浪費！148生產(chǎn)方案中的柔性方案與均衡生產(chǎn)生產(chǎn)方案需求方案柔性方案？Make-To-Stock?Make-To-Order?！柔性方案，通過JIT生產(chǎn)實現(xiàn)PMCProductMaterialControl

MRPMaterialRequirementPlanning

均衡生產(chǎn)MPS主生產(chǎn)方案采購方案MC149生產(chǎn)周期時間采購周期時間制造周期時間采購準備采購實施生產(chǎn)準備工藝過程搬運待工時間排隊時間檢驗時間等待上道工序完工料件等待上一項定單正在加工前置期主要構(gòu)成局部，后二項為主控對象生產(chǎn)物流總前置時間注意觀察企業(yè)生產(chǎn)制造中的浪費現(xiàn)象插單使原有的生產(chǎn)節(jié)拍打亂切換是需要本錢的150工程

時間總裝直接采購件B部件裝配1部件裝配2部件裝配3直接采購件A精加工精加工粗加工采購采購精加工外協(xié)加工采購采購粗加工采購03691230

每個環(huán)節(jié)控制前置時間目標：實現(xiàn)無縫銜接制造計劃時間采購計劃時間了解工廠告訴并引導客戶嚴格客戶訂單交期排程/進度監(jiān)控/