供應鏈管理產(chǎn)生背景：從JIT到SCM的演變產(chǎn)生背景：SCM形成的兩個來源后勤供應：起源于軍事后勤，商業(yè)上為物流管理。QR（quickresponse）：快速響應系統(tǒng)。1985年由KSA公司提出，解決美國服裝業(yè)的競爭力低下問題。ECR（efficientconsumerresponse）：有效客戶響應系統(tǒng)。1993年產(chǎn)5月，美國食品行業(yè)與KSA公司合作發(fā)表此系統(tǒng)。生產(chǎn)管理：90年代中期，TOC理論（約束理論）正式成為美國生產(chǎn)與庫存協(xié)會的一個研究項目，并將其思想應用于SCM。1988年印度人斯登設立I2技術公司，將人工智能（AI）與TOC技術、運籌學（OR）方法結(jié)合開發(fā)成功SCM軟件。1992年美國一公司招標改進生產(chǎn)管理，I2公司中標，獲得成功，SCM開始盛行。供應鏈供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構模式，鏈中的成員成為供應鏈的節(jié)點。更加確切的說，供應鏈是描述商品需－產(chǎn)－供過程中各實體和活動及其相互關系動態(tài)變化的網(wǎng)絡。一個典型的供應鏈網(wǎng)絡基于庫存的供應鏈過程特點：

1，單純地交易關系結(jié)成供應鏈，參加者為競爭關系；

2，根據(jù)預測、計劃、庫存控制驅(qū)動供應鏈（推動式）；

3，流程是分割的、信息是分散的、滯后的。

4，業(yè)務活動、資源利用是內(nèi)部化的。

在供應鏈中，當各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供給決策，需求信息的偏差隨著向上游前進，其變動幅度會不斷增大的現(xiàn)象，稱為牛鞭效應（需求變異放大效應）。

牛鞭效應(BullwhipEffect)

例如，在研究“尿不濕”市場需求時，寶潔公司的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。如預料的，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于或低于其他時期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工廠的定單的變動程度比零售數(shù)量的波動要大得多。此外，寶潔公司向其供應商的定單波動程度更大。訂貨量/OrderSize時間/Time客戶需求CustomerDemand零售商訂貨RetailerOrders經(jīng)銷商訂貨DistributorOrders生產(chǎn)計劃ProductionPlan

牛鞭效應管理者得到什么...訂貨量/

OrderSize時間/

Time生產(chǎn)計劃ProductionPlan客戶需求CustomerDemand

管理者想要什么…總量/Volumes時間/Time生產(chǎn)計劃ProductionPlan客戶需求CustomerDemand物流在供應鏈上游節(jié)點流向下游節(jié)點的過程中出現(xiàn)逐級縮小的現(xiàn)象，各節(jié)點儲存許多不必要的庫存制造商面臨的需求的波動性很大，這給生產(chǎn)計劃帶來許多問題，從而使制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差供應鏈成員之間信息溝通上存在著障礙

整個供應鏈成本高、效益低不能有效地滿足客戶的需求

給人造成需求增加的錯覺，使制造商設計的生產(chǎn)能力大于實際的需求

牛鞭效應對供應鏈管理的影響缺乏信息、合作、預測提前期(LeadTime)所訂貨是L天以后的情況滯后批量訂貨(OrderSize)大單接著沒訂單歪曲的信息價格波動(PriceFluctuation)使需求波動加劇牛鞭效應短缺博弈缺貨期間擴大訂貨量渠道長度經(jīng)過的階段數(shù)

牛鞭效應成因提高最終用戶需求信息的透明度減少供應鏈的流通環(huán)節(jié)縮短提前期提前期可以細分為信息提前期、決策時間、制造時間、運輸時間以及各過程中存在的等待時間采用EDI等現(xiàn)代信息技術、決策支持系統(tǒng)、加強生產(chǎn)管理、利用現(xiàn)代先進的制造技術、采用平行工程及對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構和生產(chǎn)流程重新優(yōu)化設計等措施來縮短產(chǎn)品制造時間減少價格波動建設起戰(zhàn)略性伙伴關系

減小牛鞭效應的措施

基于JIT拉動的供應鏈關系分析

供應商制造商分銷商零售商用戶特點：1，由協(xié)作關系結(jié)成供應鏈，參加者為伙伴關系；2，根據(jù)定貨、計劃、看板控制驅(qū)動供應鏈（拉動式）3，流程是聯(lián)結(jié)的、信息是關聯(lián)的、但有滯后；4，業(yè)務活動、資源利用有外部性，但是穩(wěn)定序列的。JIT對消除需求變異放大效應的作用

在精益生產(chǎn)體系中，強調(diào)生產(chǎn)的均衡性與準時性，所以有吸收需求波動的作用，通過看板系統(tǒng)的傳遞將均衡的需求信息傳導供應鏈的上游，實際是采取了減少變動的策略。供應鏈管理實例花萼—花冠公司的鮮花供應鏈管理傳統(tǒng)的鮮花生產(chǎn)與銷售過程：花萼—花冠公司的鮮花供應鏈管理

流程變革后的鮮花生產(chǎn)與銷售過程：推—拉組合的運行模式

在供應鏈上找到一個合適的分解點，確定不同的運行模式的組合。實例：Dell的運行模式（組合模式）供應鏈管理的關系分析特點：

1，由合作關系結(jié)成供應鏈，參加者為戰(zhàn)略伙伴關系；

2，基于信息共享合作預測、計劃與補貨驅(qū)動供應鏈；

3，流程是虛擬、連續(xù)的，信息是集成的、適時的；

4，充分利用外部資源和活動，形成動態(tài)的聯(lián)盟。供應商制造商分銷商零售商用戶供應鏈的結(jié)構與流程商務流程：由商品的交易關系形成；物料流程：由實物的轉(zhuǎn)換、流通形成；資金流程：由價值的變換，資金的流動形成；信息流程：由需求、生產(chǎn)、供應、庫存信息形成。供應鏈管理的概念

含義：供應鏈管理（SupplyChainManagement)是以供應鏈為系統(tǒng)整體，對供應鏈中的資源、功能進行集成，達到系統(tǒng)整體優(yōu)化的一種管理模式。是一種新的商業(yè)運行模式，改變了企業(yè)間的分工；是對供應鏈過程的集成管理，改變了商品生產(chǎn)流程；是動態(tài)的聯(lián)盟性的虛擬組織，改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構；環(huán)境特征：信息網(wǎng)絡化、市場全球化，改變了競爭模式。研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構目的追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本達到最小

SCM的基本特征

虛擬企業(yè)的組織模式：基于多個利益主體的戰(zhàn)略同盟；在一定時期，基于一定目標的動態(tài)聯(lián)盟是更廣泛的資源優(yōu)化，基于知識的聯(lián)盟企業(yè)間的流程再造：時間：推遲制造技術；空間：業(yè)務外包、組合，運輸、庫存統(tǒng)系統(tǒng)整體計劃與控制：合作預測技術；集成計劃與控制技術等。信息共享與信息標準化：企業(yè)間的信息共享；信息標準化技術。供應鏈戰(zhàn)略或設計：戰(zhàn)略性供應商與合作伙伴的關系管理；供應鏈物流網(wǎng)絡結(jié)構的設計與管理。供應鏈規(guī)劃：供應鏈需求的合作預測系統(tǒng)；基于資源約束與優(yōu)化的集成計劃；基于網(wǎng)絡化的信息共享與信息管理；供應鏈運營：訂單接收與響應，生產(chǎn)安排、庫存管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料采購、運輸管理；基于SCM模式的產(chǎn)品設計、制造過程管理；基于SCM模式的服務、物流、資金管理。在正確的時間內(nèi)，將正確的產(chǎn)品送到正確地點的正確客戶手中

SCM的主要內(nèi)容：

產(chǎn)品類型

功能型產(chǎn)品：滿足客戶基本需要的產(chǎn)品

創(chuàng)新型產(chǎn)品：滿足客戶個性化需求或時尚需求的產(chǎn)品

基于產(chǎn)品的供應鏈設計功能型與創(chuàng)新型產(chǎn)品的比較（在需求上）需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期/年邊際貢獻（％）產(chǎn)品多樣性預測的平均邊際錯誤率（％）平均缺貨率（％）季末降價率（%）按訂單生產(chǎn)的提前期>25～20低（每目錄10～20個）101～206個月～1年1～320～60高（每一目錄上千條）40～10010～4010～251天～2周效率型供應鏈

功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配不匹配反應型供應鏈不匹配匹配供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣基于產(chǎn)品的供應鏈(Product-orientedSupplyChain)

產(chǎn)品與供應鏈的匹配基于產(chǎn)品的供應鏈設計供應鏈類型效率型供應鏈（EfficientSupplyChain）反應型供應鏈（ResponsiveSupplyChain）基于產(chǎn)品的供應鏈設計特征反應型供應鏈效率型供應鏈追求的目標迅速地對不可預測的需求作出有效反應以最低的成本供應可預測的需求管理核心配置充足的緩沖庫存保持較高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存，應付不穩(wěn)定的需求降低整個供應鏈的庫存提前期大量投資于縮短提前期的努力在保持穩(wěn)定的條件下盡可能縮短提前期供應商的選擇指標以速度、柔性、質(zhì)量為核心以成本和質(zhì)量為核心產(chǎn)品設計策略采用模塊化設計，在模塊的基礎上進行變型設計采用標準化產(chǎn)品設計供應鏈的信息系統(tǒng)

采購的作用采購的資金量大。制造業(yè)中，采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的40％～60%，改進空間巨大，增加利潤的一個有效途徑傳統(tǒng)觀點：多貨源采購可以保證物料供應的安全性現(xiàn)代供應鏈管理中：單一貨源趨勢采購者與供應商之間的關系：由不友好向更親密的合作關系轉(zhuǎn)變同招標相比，談判正受到越來越多的重視，長期的采購合同正在取代短期的采購策略采購JIT采購將JIT的概念用于采購活動(PurchasingActivity)由Bose公司首創(chuàng)供應商派出代表到買方企業(yè)工作，稱作(“in-plant”),代替采購人員,計劃員和供方的銷售人員.他們的工作是安排訂單,參與并行工程JIT采購的益處保持質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低成本得到供應商的特別關注維持長期的合作關系JIT采購的措施減少供應商的數(shù)量，尋找最佳的供應商，建立起伙伴關系讓供應商就近設廠供應商選擇的指標體系Dickson建立的供應商選擇指標體系包括質(zhì)量、交貨、歷史記錄、生產(chǎn)設施和能力、價格、技術能力、財務狀況、態(tài)度、通信系統(tǒng)等23個指標供應商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性（即給每個因素不同的權重），然后根據(jù)各項指標來衡量潛在供應商供應商選擇供應商選擇的步驟第一階段，設計供應商選擇的指標體系第二階段，對候選供應商進行初步篩選第三階段，綜合選優(yōu)供應商選擇第一階段指標體系的設計全面性原則相關性原則定性與定量相結(jié)合原則候選供應商第二階段初步篩選是否符合各指標的基本約束通過篩選的供應商第三階段綜合選優(yōu)確定指標權重選擇多因素選優(yōu)方法方案排序最佳供應商案例：華為選擇供應商的準則競爭力和技術、生產(chǎn)能力和彈性、履行質(zhì)量和交貨的能力、非常愿意接受改善