關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)立與績效管理專題培訓

二零零三年十月WerealizethevalueofpeopleTM培訓議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位第二部分：9:40-10:20以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析培訓議程第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關(guān)鍵績效指標的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部分：1:30-2:30系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析培訓議程第五部分：2:40-3:10績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核的及時有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述培訓目的績效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握第一部分：

人力資源管理戰(zhàn)略明晰

績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析

公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位

二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理的基本策略指導－戰(zhàn)略、部門與流程績效管理的基本策略指導部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng)組織架構(gòu)和宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位評估績效管理體系薪酬體系培訓與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與績效效指標標戰(zhàn)略方方向戰(zhàn)略意意圖業(yè)務(wù)策策略理解影影響成成功的的關(guān)鍵鍵因素素關(guān)鍵績績效指指標(KPIs)業(yè)務(wù)績績效驅(qū)驅(qū)動因因素分分析績效管管理體體系薪酬激激勵體體系戰(zhàn)略方方向藍藍圖價值驅(qū)驅(qū)動因因素分分析韜睿咨咨詢的的價值值樹分分析可以系系統(tǒng)、、科學學地建立企業(yè)、、部門門以及及個人人的關(guān)鍵鍵績效效指標標（KPI)教練/輔導薪酬/激勵計劃/指標考核/評估績效管管理的的基本本操作作流程程圖例-績績效效目標標與企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的一致致性分分析PerformanceManagementProcess協(xié)助企企業(yè)根根據(jù)具具體的的戰(zhàn)略略目標標明確確績效效哲學學與流流程建立價價值樹樹分析析體系系分析析各業(yè)業(yè)務(wù)部部門的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績對股股東價價值的的驅(qū)動動優(yōu)先先級制作績績效目目標設(shè)設(shè)定表表格協(xié)協(xié)助企企業(yè)制制定個個人與與團隊隊的績績效目目標部門、、團隊隊以及及個人人的績績效目目標與與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標保保持一一致員工、、團隊隊對企企業(yè)以以及個個人的的績效效目標標的認認同程程度建立員員工行行為與與企業(yè)業(yè)價值值之間間的系系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)系CompanyMissionStrategyGoalsBusinessDriversEmployee’sGoalsFunctionDivisionCorporate保持目目標的的一致致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:CEOBU/StaffFunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企企業(yè)的的績效效目標標制定定基本本流程程，并并保證證:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability績效管管理激激勵理理論的的發(fā)展展歷史史和不不同理理論對對比分分析激勵理理論的的歷史史演進進過程程X理理論人是自自私的的，激激勵只只能靠靠金錢錢刺激激和經(jīng)經(jīng)濟懲懲罰亞當斯密泰勒““胡蘿蘿卜加加大棒棒”Y理理論人是有有多種種需要要的，，不斷斷追求求自我我實現(xiàn)現(xiàn)的以滿足足人的的需要要作為為激勵勵的重重要條條件“需求求-滿滿足””成就動動機理理論不是滿滿足一一切需需要都都能調(diào)調(diào)動積積極性性強烈的的成功功需要要洛克/休斯斯““目標標設(shè)置置理論論”績效管管理激激勵理理論的的發(fā)展展歷史史和不不同理理論對對比分分析激勵理理論的的幾種種主要要思想想馬斯洛洛“需需求層層次理理論””生理需需要安全需需要社交需需要尊重需需要自我實實現(xiàn)需需要弗魯姆姆“期期望理理論””F=E*VV是是目標標效價價，指指人對對目標標價值值的判判斷，，如果果實現(xiàn)現(xiàn)目標標對人人很有有價值值，人人的積積極性性就高高，反反之就就低；；E是是期望望值指指人對對目標標可能能性的的估計計，如如果覺覺得實實現(xiàn)該該目標標可能能性大大，就就努力力爭取取，激激勵程程度就就高，，反之之就低低E和和V都是是主觀觀的期望管管理亞當斯斯的““公平平理論論”績效管理機機構(gòu)的完善善在董事會中中組建薪酬酬績效委員員會,主要職能能可以歸納納為:制定公司高高級管理人人員的薪酬酬標準，每每年根據(jù)公公司效益和和個人業(yè)績績及同行業(yè)業(yè)水平對高高級管理層層的薪酬方方案進行審審核，提交交董事會審審核；負責審查核核定員工薪薪酬分配；；向董事會報報告有關(guān)薪薪酬事項，，并完成董董事會交辦辦的薪酬管管理的其他他事項研究討論并并確定公司司績效管理理評價體系系；負責制定高高級管理人人員績效管管理與考核核的標準，，并進行考考核在公司中組組建績效管理與與考核領(lǐng)導導小組,主要職能能可以歸納納為:對績效指標標進行分解解與溝通,將公司的的目標上傳傳下達;定期對現(xiàn)有有的績效考考核體系進進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀狀對現(xiàn)有系系統(tǒng)進行更更新和調(diào)整整協(xié)調(diào)公司各各部門組織織進行定期期的績效考考核評審,監(jiān)督部門門層面業(yè)績績考核的正正常進行,協(xié)調(diào)各部部門與人力力資源部組組織進行個個人層面業(yè)業(yè)績考核的的正常進行行績效管理機機構(gòu)的完善善績效管理與與考核領(lǐng)導導核心小組的構(gòu)成可以以為:公司總經(jīng)理理;副總經(jīng)理人力資源部部總經(jīng)理績效管理與與考核領(lǐng)導導外圍小組的構(gòu)成不僅僅包括以上上成員,還還包括各業(yè)業(yè)務(wù)與管理理部門的負負責人各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位總經(jīng)理在董事會的的總體要求求指導下,明確公司司層面的業(yè)業(yè)績指標領(lǐng)導公司績績效管理與與考核小組組,將公司司目標分解解至部門層層面;與各各部門負責責人就業(yè)績績目標構(gòu)成成及具體實實現(xiàn)程度進進行溝通,達成一致致在董事會的的總體要求求指導下,明確進行行部門考核核的時間表表,監(jiān)督部部門考核的的正常進行行依據(jù)公司績績效管理制制度和部門門考核結(jié)果果,領(lǐng)導進進行對各部部門的綜合合業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)進行評估估,對部門門總經(jīng)理在在本考核期期間內(nèi)的表表現(xiàn)進行評評價根據(jù)公司的的人力資源源政策,與與各部門負負責人進行行溝通,對對各部門及及部門總經(jīng)經(jīng)理進行必必要的獎勵勵/懲戒,職位調(diào)整整或業(yè)務(wù)/管理技能能培訓等各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理理與與各部部門負責人人就業(yè)績目目標構(gòu)成及及具體實現(xiàn)現(xiàn)程度進行行溝通,達達成一致協(xié)調(diào)分管各各部門組織織開展業(yè)績績考核,保保證考核時時間的準確確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理理監(jiān)督考核核流程的正正常運行,保證考核核過程的客客觀公正協(xié)助總經(jīng)理理與各部門門負責人溝溝通考核結(jié)結(jié)果,監(jiān)督督對各部門門及部門總總經(jīng)理進行行的獎勵/懲戒,職職位調(diào)整或或業(yè)務(wù)/管管理技能培培訓等措施施的落實各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位財務(wù)部組織公司財財務(wù)人員,會同公司司決策層,為各部門門業(yè)績指標標目標值的的制定提供供數(shù)據(jù)支持持;結(jié)合公司預預算體系,明確公司司對各部門門的業(yè)績實實現(xiàn)目標的的要求.在各部門業(yè)業(yè)績考核中中,協(xié)同人人力資源部部,提供必必要的業(yè)績績統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)根據(jù)公司的的人力資源源政策,協(xié)協(xié)助公司領(lǐng)領(lǐng)導與各部部門負責人人進行溝通通,會同人人力資源部部門落實對對各部門及及部門總經(jīng)經(jīng)理進行必必要的獎勵勵/懲戒等等各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位人力資源部部為公司建議議部門業(yè)績績考核流程程,提供業(yè)業(yè)績管理與與考核的工工具(包括括目標制定定的方法,部門考核核指標體系系等),將將相關(guān)的流流程與工具具等信息與與公司決策策層及各部部門負責人人溝通在公司領(lǐng)導導的總體安安排下,組組織進行部部門考核工工作,記錄錄考核過程程與考核結(jié)結(jié)果根據(jù)公司的的人力資源源政策,協(xié)協(xié)助公司領(lǐng)領(lǐng)導與各部部門負責人人進行溝通通,會同財財務(wù)部門落落實對各部部門及部門門總經(jīng)理進進行必要的的獎勵/懲懲戒,職位位調(diào)整或業(yè)業(yè)務(wù)/管理理技能培訓訓等各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位各業(yè)務(wù)與管管理部門負負責人在目標制定定的過程中中,結(jié)合歷歷史與行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)及公公司的預算算要求,與與公司進行行協(xié)商,就就所在部門門指標體系系的構(gòu)成和和目標與公公司達成一一致配合公司組組織的部門門業(yè)績考核核的時間和和流程安排排,就本考考核期間本本部門的綜綜合業(yè)績表表現(xiàn)接受公公司的評價價,與公司司領(lǐng)導就評評價結(jié)果進進行溝通各成員在績績效管理與與考核中的的角色定位位員工本人與部門主管管就自身業(yè)業(yè)績目標或或工作要求求達成共識識在自身崗位位職責范圍圍內(nèi)開展工工作，以實實現(xiàn)公司期期望達成的的業(yè)績目標標。在工作作過程中就就發(fā)生的有有關(guān)事項與與部門主管管保持溝通通和交流，，及時解決決工作中發(fā)發(fā)生的問題題在業(yè)績考核核周期結(jié)束束后，就績績效考核的的結(jié)果與部部門主管溝溝通第二部分：以平衡計分分卡為核心心的部門績績效管理方方法論述綜綜合考慮慮結(jié)果和過過程的員工工個人績效效管理方法法論述案案例分析業(yè)務(wù)部門，，管理部門門公司戰(zhàn)略和目標標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務(wù)維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評人力資源維維度目標測評如何滿足顧顧客的要求？員工能否保保持推動力，不斷斷創(chuàng)新和提升？績效考核系系統(tǒng)－部門門績效四個維度：：財務(wù)實現(xiàn)維維度管理流程維維度客戶服務(wù)維維度人力資源維維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管管理體系－－平衡計分分卡利潤運作成本銷售Financial財務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維維度員工建議員工士氣員工學習提提高LearningandGrowth人力資源維度部門績效管管理體系－－平衡計分卡卡中不同維維度的相互互關(guān)系ShareholderValue財務(wù)客戶流程人力資源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部門績效管管理體系－－平衡計計分卡中不不同維度的的相互關(guān)系系樣張平衡計分卡卡的核心––平衡衡平衡:財務(wù)指標與與非財財務(wù)指標財務(wù)維度與與客戶戶,流程,人力資源源維度內(nèi)部指標與與外部部指標財務(wù),流程程,員工維維度與客客戶維度度短期利益與與長期期利益財務(wù),流流程維度與與客戶,人力資源源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學習提升維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？平衡計分卡卡的主要信信息每張平衡計計分卡均由由單個關(guān)鍵鍵績效指標標組成每個關(guān)鍵績績效指標都都包含對其其名稱、計計算方法、、考核頻度度和目標值值的描述需要確定數(shù)數(shù)據(jù)來源和和處理部門門以保證關(guān)關(guān)鍵績效指指標的準確確性在平衡計分分卡中，通通過賦于關(guān)關(guān)鍵績效指指標不同的的權(quán)重來反反映管理上上不同的側(cè)側(cè)重點平衡計分卡卡樣張(關(guān)鍵績效效指標部分分)樣張平衡計分卡卡的建立過過程關(guān)鍵績效指指標的確定定與測試權(quán)重的設(shè)定定在實施時由由項目小組組邀請專家家通過打分分的方法確確定指標的的權(quán)重，之之后由績效效評估委員員會在進行行績效評估估體系的審審閱和調(diào)整整時根據(jù)公公司戰(zhàn)略、、指標的重重要程度以以及期望的的評估力度度調(diào)整指標標的權(quán)重，，提交董事事會討論后后生效。目標值的制制定在項目實施施階段，由由項目小組組會同各部部門根據(jù)公公司的戰(zhàn)略略目標，以以歷史數(shù)據(jù)據(jù)、公司全全面預算和和行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)為依據(jù)，，制定各關(guān)關(guān)鍵績效指指標的目標標值，并提提交董事會會審閱。平衡計分卡卡的分解將公司和各各部門的平平衡計分卡卡由上至下下地分解，，依據(jù)上一一級組織的的關(guān)鍵績效效指標和目目標值確定定下一級組組織的關(guān)鍵鍵績效指標標和目標值值。平衡計分卡卡樣張樣張個人績效－－如何去評評判個人的的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表表現(xiàn)－事后后考核工作過程表表現(xiàn)－過程程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系系統(tǒng)－個人人績效產(chǎn)出考核指指標跟蹤和報告告流程的結(jié)結(jié)果用于控制資資源的利用用跟蹤和報告告流程中的的關(guān)鍵活動動用于激勵人人員，控制制流程過程考核指指標績效考核系系統(tǒng)同時關(guān)關(guān)注過程考考核指標和和產(chǎn)出考核核指標資源客戶考核指指標客戶滿意度度產(chǎn)出指標過程指標投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個人績效管管理系統(tǒng)個人績效管管理系統(tǒng)的的構(gòu)成行為規(guī)范評評估評估目的行為規(guī)范是是公司對各各級崗位的的員工提出出的職業(yè)素素養(yǎng)、知識識和能力等等方面在員員工行為方方面的綜合合反映，被被評估者在在日常工作作中需要達達到這些要要求在年度工作作結(jié)束時，，對員工的的工作表現(xiàn)現(xiàn)進行評估估，督促其其達到應(yīng)有有的要求并并取得進步步評估依據(jù)從行為指導導方面，依依據(jù)員工所所在崗位確確定的能力力素質(zhì)的層層級對應(yīng)的的行為表現(xiàn)現(xiàn)進行評估估工作績效評評估評估目的對員工在一一年中實際際達到的工工作效果進進行評估根據(jù)員工所所在崗位不不同，將量量化的和非非量化的個個人績效指指標結(jié)合起起來對員工工的年度工工作績效進進行評估評估依據(jù)評估者和被被評估者討討論共同確確定的個人人績效指標標、目標值值及權(quán)重，，并根據(jù)員員工所在崗崗位不同，，將量化的的和非量化化的個人績績效指標結(jié)結(jié)合起來作作為評估依依據(jù)從員工的工作績效和和行為規(guī)范范兩個方面來來對員工表表現(xiàn)進行綜綜合評估個人績效管管理系統(tǒng)的的構(gòu)成以業(yè)績實現(xiàn)現(xiàn)為導向以行為規(guī)范范為導向高級管理層層中級管理層層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)務(wù)特性與職職責層級不不同，在行行為規(guī)范與與工作業(yè)績績兩者之間間的側(cè)重也也不同員工表現(xiàn)綜綜合評估-行為規(guī)范范評估表評估者可以以在此處記記錄下對被被評估者該該條能力素素質(zhì)的主要要評價意見見和一些實實例樣本員工表現(xiàn)綜綜合評估-行為為規(guī)范評估估表（續(xù)））評估者可以以在此處記記錄下被評評估者的主主要優(yōu)點或或強項以及及尚需改善善之處，并并要列舉實實例進行說說明樣本員工表現(xiàn)綜綜合評估-工作作績效評估估表樣本個人績效體體系的建設(shè)設(shè)－工作步步驟考核工具的的完善員工工作業(yè)業(yè)績評估表表員工能力素素質(zhì)評估表表員工表現(xiàn)綜綜合評估表表考核體系的的完善考核工作的的組織:人人力資源源部考核工作的的責任方:各業(yè)務(wù)與與管理部門門負責人考核結(jié)果的的溝通:各各業(yè)務(wù)與管管理部門負負責人績效文化的的建立員工個人指指導機制(Coaching/MentoringSystem)的建立第三部分:系統(tǒng)介紹關(guān)關(guān)鍵績效指指標的定義義，及其在在公司績效效管理體系系、薪酬管管理體系和和整體人力力資源管理理體系中的的位置和作作用機制關(guān)關(guān)鍵績績效指標的的流程確定定方法介紹紹

關(guān)鍵鍵績效指標標體系的質(zhì)質(zhì)量測試體體系和關(guān)聯(lián)聯(lián)性考察案案例分分析關(guān)鍵績效指指標的確定定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設(shè)想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定目標值關(guān)鍵績效考考核指標（（KPI））用來保障障關(guān)鍵流程程的順利運運作戰(zhàn)略目標關(guān)鍵流程驅(qū)動關(guān)鍵績效效指標市場識別別公司級關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的確定指指導圖戰(zhàn)略目標標標StrategicObjectives戰(zhàn)略特點點StrategicDifferentiators驅(qū)動因素素愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效效指標標標KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明明過程舉例－某國際際性家電電用品公公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標準持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績效衡量量之目的的指出努力力的重點點，集中中資源于于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量進步步程度MonitorProgress作為與其其它企業(yè)業(yè)比較之之根基BenchmarkAgainstOthers指標特征征容易了解解與使用用與實際操操作面結(jié)結(jié)合可控制，，即可透透過行動動改善績績效與戰(zhàn)略之間具有邏邏輯相關(guān)關(guān)關(guān)系可信的，，可靠的的可衡量性性目標GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-HyundaiMotorGroup績效指標標PerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance目標FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfactionExampleofKPI-

FordMotorCompany績效指標標RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees目標ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfactionExampleofKPI-

VolvoMotorCompany績效指標標ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders公司級關(guān)關(guān)鍵績效效指標舉舉例向客戶提提供有針針對性的的創(chuàng)新服服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略略目標投行、購購并、經(jīng)經(jīng)紀和資資管業(yè)務(wù)務(wù)的市場場份額資產(chǎn)管理理業(yè)務(wù)的的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀紀業(yè)務(wù)的的開展情情況員工的素素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)業(yè)務(wù)的開開展情況況戰(zhàn)略主要要考察方方面投行、購購并和資資管業(yè)務(wù)務(wù)的市場場占有率率經(jīng)紀業(yè)務(wù)務(wù)的市場場占有率率資產(chǎn)管理理業(yè)務(wù)的的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀紀業(yè)務(wù)的的市場占占有率專業(yè)隊伍伍的人數(shù)數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)業(yè)務(wù)的收收入增長長率初步產(chǎn)出出績效指指標加強市場場滲透明確客戶戶細分，，建設(shè)客客戶網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)專業(yè)業(yè)化的隊隊伍，向向客戶提提供個性性化和一一攬子的的服務(wù)強化傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)，，同時具具有在制制度、金金融產(chǎn)品品上的創(chuàng)創(chuàng)新能力力，達到到引導和和影響市市場的領(lǐng)領(lǐng)先地位位開展表外外業(yè)務(wù)開發(fā)新金金融產(chǎn)品品加強咨詢詢業(yè)務(wù)和和資管業(yè)業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略略策略樣張公司級關(guān)關(guān)鍵績效效指標舉舉例樣張產(chǎn)出指標標流程指標標部門職責責公司對各各個部門門的未來發(fā)發(fā)展目標標確認后的的部門指標標初步部門門指標有效性測測試部門主管管的意見見部門關(guān)鍵鍵績效指指標的確確定TowersPerrin的流程分分析方法法確定流程程模型估估計/確確定需要要重新設(shè)設(shè)計的流流程對現(xiàn)有的的流程進進行評估估確認審閱閱后的流流程，并并提出改改進建議議進行崗位位分析，，包括：：崗位設(shè)設(shè)置、崗崗位描述述、崗位位評估、、崗位分分級等任務(wù)主要成成果流程模型型和需要要重新設(shè)設(shè)計的目目標流程程流程審閱閱后的改改進建議議崗位分析析體系流程定義義流程審閱閱崗位分析析理解并將將高層管管理者的的理念與與戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系起來來確定流程程設(shè)計的的主要原原則流程設(shè)計計的主要要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進進行崗位分析析，是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有有管理體系設(shè)設(shè)計人力資源源管理解決方方案的必不可可少的基礎(chǔ)條條件TowersPerrin公司會對現(xiàn)有有運作流程中中存在問題的的部分提出相相應(yīng)調(diào)整建議議根據(jù)雙方確定定的業(yè)務(wù)流程程體系，作為為下一步崗位位設(shè)計、績效效考核與薪酬酬體系設(shè)計工工作的基礎(chǔ)工作流程與崗崗位分析（舉舉例）－計計劃財務(wù)部部固定資產(chǎn)核核算流程圖有關(guān)部門及計劃財務(wù)部進行會簽后報公司領(lǐng)導審批？存檔計劃財務(wù)部下批復并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證業(yè)務(wù)流程指公公司或組織內(nèi)內(nèi)部不受部門門界限限制的的一系列相關(guān)關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),這些任務(wù)務(wù)以確定的方方式執(zhí)行并實實現(xiàn)特定的結(jié)結(jié)果.流程與業(yè)務(wù)運運營息息相關(guān)關(guān)并向客戶提提供價值.如如果企業(yè)能夠夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)現(xiàn)的流程和通通過系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)的流程進行行無縫整合,企業(yè)將因此此獲得核心的的競爭優(yōu)勢。。什么是業(yè)務(wù)流流程?流程概念與職職能概念的區(qū)區(qū)別傳統(tǒng)的管理注注重職能層級級機制流程概念打破破職能級體制制的界限,直直達客戶從業(yè)務(wù)流程的的角度看問題題業(yè)務(wù)流程審核核業(yè)務(wù)流程審核核BPR是一種改進,它的目標是是通過重新設(shè)設(shè)計組織經(jīng)營營的流程,使使流程的增值值內(nèi)容最大化化,非增值內(nèi)內(nèi)容最小化(包括降低運運營成本,控控制營運風險險,提高營運運效率三方面面),從而獲獲得績效的改改進部門內(nèi)部逐步步改進與完善公司業(yè)務(wù)流程程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核核的方法業(yè)務(wù)流程分析析業(yè)務(wù)流程設(shè)計計業(yè)務(wù)流程實施施流程分析動員員找出主要存在在的業(yè)務(wù)問題題選出要分析的的流程明確信息,數(shù)數(shù)據(jù)收集的方方法明確制定流程程圖的方法建立未來流程程的設(shè)想制定優(yōu)化后的的流程建立未來流程程實施的考核核指標制定新流程的的實施計劃為新流程順利利實施而積極極溝通新流程實施結(jié)結(jié)果評估和跟跟蹤業(yè)務(wù)流程審核核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核核的方法業(yè)務(wù)流程分析析方法簡介--繪制流流程圖業(yè)務(wù)流程審核核的方法業(yè)務(wù)流程分析析方法簡介--標桿桿比較業(yè)務(wù)流程審核核的方法公司內(nèi)部比較較同業(yè)比較世界級比較可控制-該指標的的結(jié)果是否有有直接的責任任歸屬？能否否被直接責任任人基本控制制？可實施-可采取行行動來改進績績效嗎？可衡量-是否有穩(wěn)穩(wěn)定可靠的數(shù)數(shù)據(jù)來源和科科學的數(shù)據(jù)處處理方法來支支持指標該指指標,是否能能夠量化？可低成本獲取取-獲取數(shù)據(jù)據(jù)的成本是否否高于其帶來來的價值？與目標一致-該指標是是否能與某個個特定的戰(zhàn)略略目標相聯(lián)系系？與整個指標體體系一致-該指標是是否與組織中中上一層或下下一層的指標標相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標標的質(zhì)量測試試績效指標(案案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性性制定人力資源源規(guī)劃完善人力資源源組織體系規(guī)范各項管理理制度與流程程完成人才儲備備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立立推行績效管理理優(yōu)化薪酬體系系提供發(fā)展所需需的人力配置置人力資源現(xiàn)狀狀分析、盤活活現(xiàn)有資源籌建人力資源源委員會建立共享的信信息資源網(wǎng)絡(luò)絡(luò)初點素質(zhì)模型型、進行崗位位分析高、精、尖人人才的吸引與與培養(yǎng)費用支出控制制在財務(wù)預算算內(nèi)備注績效評價指標標與戰(zhàn)

略目標標的

聯(lián)系系可

控

性可

實

施性性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指標分類人力資源部圍繞公司年度度生產(chǎn)經(jīng)營目目標的主要工工作本年度重大專專項工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為為某大大型國國有企企業(yè)的的績效效考評評指標標該指標標系根根據(jù)該該公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標、、關(guān)鍵鍵流程程、組組織架架構(gòu)所所確定定的績績效考考評指指標體體系所所設(shè)計計的績績效考考評指指標以上指指標僅僅作為為參考考意見見，不不同企企業(yè)在在具體體操作作時應(yīng)應(yīng)視其其不同同情況況進行行相應(yīng)應(yīng)調(diào)整整樣本指標相相互關(guān)關(guān)系測測試指標的的相互互關(guān)系系測試試能盡盡量避避免一一個體體系中中指標標間矛矛盾與與沖突突，及及防止止兩個個指標標間出出現(xiàn)負負相關(guān)關(guān)的現(xiàn)現(xiàn)象指標A指標B關(guān)鍵績績效指指標的的有效效性測測試相互關(guān)關(guān)系測測試工工作表表樣張張樣張確定績績效評評價指指標的的權(quán)重重運用專專家評評分法法確定定關(guān)鍵鍵績效效指標標權(quán)重重邀請若若干名名公司司財務(wù)務(wù)及營營運方方面的的專家家單獨地地對每每個指指標進進行打打分最后統(tǒng)統(tǒng)計各各指標標的分分數(shù)以此確確定績績效指指標大大類的的權(quán)重重確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的權(quán)重重確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的權(quán)重重工作作表樣樣張樣張目標值值的定定義目標值值是企企業(yè)對對未來來績效效的期期望,通過過設(shè)置置績效效評估估指標標的目目標值值，可可以推推動企企業(yè)的的政策策落實實執(zhí)行行。確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的目標標值目標值值應(yīng)為為企業(yè)業(yè)的運運作提提供方方向支持持持續(xù)完完善提供對對員工工的激激勵目標值值的設(shè)設(shè)置明明晰清清楚地地傳達達到每每一個個負責責的員員工短期目目標值值與長長期目目標值值制定目目標值值的依依據(jù)短期目目標值值是指指未來來一年年的目目標值值。長期目目標值值是指指未來來三年年的目目標值值。確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的目標標值（（續(xù)））歷史數(shù)數(shù)據(jù)全面預預算基基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)達成目目標值值的關(guān)關(guān)鍵ExpectationAgreement––在公司司對各各部門門期望望與各各部門門對公公司的的貢獻獻兩者者之間間達成成共識識確定關(guān)關(guān)鍵績績效指指標的的目標標值工工作表表樣張張樣張第六部部分:系統(tǒng)講講述公公司指指標向向部門門、團團隊和和個人人層面面的分分解方方法體體系KPI指標體體系的的更新新和管管理案案例分分析韜睿咨咨詢與與其它它人力力資源源顧問問公司司的一一個明明顯區(qū)區(qū)別在在于它它起源源于戰(zhàn)戰(zhàn)略咨咨詢公公司。。韜睿睿擁有有多功功能的的目標標分解解工具具，可可有效效地將將公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標分分解至至業(yè)務(wù)務(wù)部門門的目目標（（業(yè)務(wù)務(wù)績效效管理理）和和業(yè)務(wù)務(wù)部門門負責責人的的崗位位目標標韜睿咨咨詢廣廣泛使使用的的分析析工具具“評評估者者”。。該工工具采采用結(jié)結(jié)構(gòu)性性方法法開發(fā)發(fā)設(shè)計計個人人績效效目標標，以以下是是我們們績效效目標標分解解工具具的舉舉例說說明。。咨詢工工具：：績效效管理理目標標分解解工具具運營驅(qū)驅(qū)動因因素產(chǎn)品周周期,質(zhì)量,支付條條件客戶驅(qū)驅(qū)動因因素滿意度度,忠誠度度,服務(wù),等等員工驅(qū)驅(qū)動因因素滿意度度,雇用成成本,等等咨詢工工具：：“價價值樹樹”的的建立立財務(wù)驅(qū)驅(qū)動因因素年銷售售額,成成本,利利潤,銷銷量,等等等舉例咨詢工工具：：“價價值樹樹”舉舉例說說明價值樹樹幫助助員工工了解解自身身工作作如何何為企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價價值關(guān)注客客戶退退回的的產(chǎn)品品數(shù)量量整體體比率率服務(wù)質(zhì)質(zhì)量客戶退退回的的產(chǎn)品品數(shù)量量產(chǎn)品自身缺陷率率團隊職職責員工職職責個人目目標細化指指標首要指指標個人要要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct““A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對對客戶戶需求求的整整體反反饋和和滿足足理解客客戶需需求求，不不斷豐豐富對對所銷銷售產(chǎn)產(chǎn)品的的知識識客戶認認同運送時時間產(chǎn)品及及時供供貨情情況客戶服服務(wù)系系統(tǒng)運運行減少所所負負責責產(chǎn)品品的退回回率””客戶滿意度度部門指指標的的分解解––由由上而而下公司層層績效效指標標部門層層績效效指標標團隊層層績效效指標標個人層層績效效指標標二一部門一一部門二二部門三三團隊與與個人人分層次次制定定平衡衡分數(shù)數(shù)卡由公司司層的的平衡衡分數(shù)數(shù)卡由由上至至下制制定部部門層層的平平衡分分數(shù)卡卡公司－－總經(jīng)經(jīng)理部門層層面公司層層面部門1部門4部門5部門3部門2關(guān)鍵績績效指指標的的層級級關(guān)系系－財財務(wù)表表現(xiàn)資產(chǎn)管管理部部利潤完完成率率利潤收收入率率收入增增長率率投資報報酬率率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費用預算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部費用預算率網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費用與預算的比率費用預算率研究費用與預算的比率費用預算率人均招聘成本培訓費用占收入的比重費用預算率費用預算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率關(guān)鍵績績效指指標的的層級級關(guān)系系－內(nèi)內(nèi)部營營運總經(jīng)理理外部法法律法法規(guī)遵遵守執(zhí)執(zhí)行情情況投資銀銀行總總部經(jīng)紀業(yè)業(yè)務(wù)總總部債券部部資產(chǎn)管管理部部資金運運營部部基金管管理部部交易室室企業(yè)購購并部部風險投投資部部電腦部部互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)開發(fā)發(fā)小組組金融產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)小小組研究咨咨詢部部計劃財財務(wù)部部清算部部稽核室室人力資資源部部綜合管管理部部法律監(jiān)監(jiān)察室室黨委辦辦公室室外部法法律法法規(guī)遵遵守執(zhí)執(zhí)行情情況內(nèi)部規(guī)規(guī)章制制度遵遵守執(zhí)執(zhí)行情情況內(nèi)部規(guī)規(guī)章制制度遵遵守執(zhí)執(zhí)行情情況關(guān)鍵績績效指指標的的層級級關(guān)系系－客客戶市市場債券部部總經(jīng)理理企業(yè)購購并部部投資銀銀行總總部經(jīng)紀業(yè)業(yè)務(wù)總總部資產(chǎn)管管理部部其它參參考部部門基金管管理部部互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)開發(fā)發(fā)小組組金融產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)小小組外部客客戶滿滿意度度外部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度外部客客戶滿滿意度度外部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度客戶數(shù)數(shù)量增增長率率外部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度外部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度外部客客戶滿滿意度度內(nèi)部客客戶滿滿意度度關(guān)鍵績績效指指標的的層級級關(guān)系系－人人力資資源總經(jīng)理理員工培培訓時時間員工滿滿意度度人力資資源部部人均培培訓時時間員工滿滿意度度人均培培訓時時間員工滿滿意度度投資銀銀行總總部經(jīng)紀業(yè)業(yè)務(wù)總總部債券部部資產(chǎn)管管理部部企業(yè)購購并部部資金運運營部部風險投投資部部基金管管理部部交易室室電腦部部互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)開發(fā)發(fā)小組組金融產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)小小組研究究咨咨詢詢部部計劃劃財財務(wù)務(wù)部部清算算部部稽核核室室綜合合管管理理部部法律律監(jiān)監(jiān)察察室室黨委委辦辦公公室室部門門指指標標的的構(gòu)構(gòu)成成––量量化化與與非非量量化化指指標標量化化績績效效指指標標此類類績績效效指指標標通通常?？煽梢砸苑址纸饨獾降讲坎块T門內(nèi)內(nèi)的的團團隊隊層層面面和和個個人人層層面面非量量化化績績效效指指標標非量量化化績績效效指指標標的的設(shè)設(shè)定定以以崗崗位位職職責責為為基基準準,通通過過部部門門經(jīng)經(jīng)理理/團團隊隊主主管管與與員員工工雙雙方方就就員員工工業(yè)業(yè)績績目目標標達達成成一一致致,制制定定行行動動方方案案,以以此此為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)進進行行員員工工工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)評評估估目標標的的層層疊疊式式分分解解公司司層層績績效效指指標標部門門層層績績效效指指標標團隊隊層層績績效效指指標標個人人層層績績效效指指標標指標標分分解解舉舉例例––銷銷售售部部銷售售部部總總經(jīng)經(jīng)理理的的目目標標包包括括:目目標標利利潤潤達達到到1000萬萬銷售售部由由高高級級銷售售員,銷售售員,助助理理銷售售員構(gòu)構(gòu)成成銷售售員承承擔擔的的目目標標利利潤潤為為300萬萬對銷售售員的的考考核核以以是是否否實實現(xiàn)現(xiàn)300萬萬的的目目標標利利潤潤為為一一個個重重要要指指標標銷售售員以以崗崗位位職職責責為為依依據(jù)據(jù)制制定定自自己己的的工工作作行行動動方方案案,舉舉例例如如下下市場場分分析析與與預預測測客戶戶分分析析銷售售活活動動具體體的的員員工工工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)體體現(xiàn)現(xiàn)在在多多個個方方面面:員工工工工作作計計劃劃項目目進進展展報報告告員工工表表現(xiàn)現(xiàn)綜綜合合評評估估-工工作作績績效效評評估估表表部門門:銷銷售售部部崗位位:銷銷售售員員評估估指指標標目標標利利潤潤300萬萬員工工表表現(xiàn)現(xiàn)綜綜合合評評估估-工工作作績績效效評評估估表表市場場分分析析與與預預測測客戶戶分分析析銷售售活活動動備注注部門門:銷銷售售部部崗位位:銷銷售售員員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)綜綜合合評評估估-工工作作績績效效評評估估表表半年年度度評估估頻頻度度部門門:銷銷售售部部崗位位:銷銷售售員員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)綜綜合合評評估估-工工作作績績效效評評估估表表75%權(quán)重重系系數(shù)數(shù)部門門:銷銷售售部部崗位位:銷銷售售員員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)綜綜合合評評估估-工工作作績績效效評評估估表表統(tǒng)計計當當期期市市場場收收益益權(quán)重重系系數(shù)數(shù)部門門:銷銷售售部部崗位位:銷銷售售員員指標標分分解解舉舉例例––人人力力資資源源部部人力力資資源源部部總總經(jīng)經(jīng)理理的的目目標標包包括括:保保持持公公司司的的整整體體薪薪酬酬水水平平在在中中國國證證券券行行業(yè)業(yè)具具有有競競爭爭力力該目目標標分分解解落落實實到到““薪薪酬酬主主管管””崗崗薪酬主管管以此崗崗位職責責為依據(jù)據(jù)制定自自己的工工作行動動方案,舉例如如下:對目前公公司的薪薪酬狀況況進行分分析,找找出整體體趨勢,特點和和可能存存在的問問題了解證券券同行業(yè)業(yè)的薪酬酬水平,獲取全全面,權(quán)權(quán)威和及及時的市市場數(shù)據(jù)據(jù)結(jié)合公司司內(nèi)部工工資數(shù)據(jù)據(jù)與外部部市場調(diào)調(diào)查,對對公司提提出優(yōu)化化改進的的初步建建議具體的工工作形式式表現(xiàn)為為:員工工作作計劃項目進展展報告客戶反饋饋,等人力資源源部總經(jīng)經(jīng)理將薪酬主管管的工作作成果進進行評議議,向公公司提出出工資體體系,制制度的改改進優(yōu)化化建議員工表現(xiàn)現(xiàn)綜合評評估-工作作績效評評估表部門:人力資資源部崗位:薪酬主主管評估指標標保持公司司的整體體薪酬水水平在中中國證券券行業(yè)具具有競爭爭力員工表現(xiàn)現(xiàn)綜合評評估-工作作績效評評估表對目前公公司的薪薪酬狀況況進行分分析,找找出整體體趨勢,特點和和可能存存在的問問題了解證券券同行業(yè)業(yè)的薪酬酬水平,獲取全全面,權(quán)權(quán)威和及及時的市市場數(shù)據(jù)據(jù)結(jié)合公司司內(nèi)部工工資數(shù)據(jù)據(jù)與外部部市場調(diào)調(diào)查,對對公司提提出優(yōu)化化改進的的初步建建議備注部門:人力資資源部崗位:薪酬主主管員工表現(xiàn)現(xiàn)綜合評評估-工作作績效評評估表半年度評估頻度度部門:人力資資源部崗位:薪酬主主管員工表現(xiàn)現(xiàn)綜合評評估-工作作績效評評估表50%權(quán)重系數(shù)數(shù)部門:人力資資源部崗位:薪酬主主管員工表現(xiàn)現(xiàn)綜合評評估-工作作績效評評估表不適用計算方法法/變量說說明部門:人力資資源部崗位:薪酬主主管KPI指指標體系系的更新新和管理理指標體系系本身既既是動態(tài)態(tài)變化的的，又是是相對穩(wěn)穩(wěn)定的。。在績效效管理周周期的前前端進行行全公司司各部門門統(tǒng)一的的業(yè)績指指標制定定工作，，將通過過該過程程確定的的指標體體系作為為該績效效周期考考核的基基本。在考核周周期時間間范圍內(nèi)內(nèi)，如有有業(yè)績指指標需要要變化，，應(yīng)采取取謹慎處處理的方方式。通通常部門門層面的的指標發(fā)發(fā)生變化化，需公公司考核核委員會會/人力力資源管管理部門門確認；；如部門門內(nèi)部指指標發(fā)生生變化，，需公司司人力資資源管理理部門確確認。部部門提出出指標變變化，需需遵守相相關(guān)的程程序指導薪酬/激勵計劃/指標考核/評估績效管理理的基本本操作流流程事前管理理過程管理理事后管理理指導指導不僅僅僅意味味著一系系列正式式的“REVIEW””，雖然這些些“REVIEW””是重要的的，但是是更為關(guān)關(guān)鍵的是是保持“intouch”，，也就是根根據(jù)不斷斷變化的的環(huán)境調(diào)調(diào)整工作作的先后后順序，，并提提供必要要的幫助助.經(jīng)理人員員應(yīng)該使使他們的的員工能能夠更好好地工作作，而不不僅僅是是控制他他們。指導(繼續(xù))績效指導導涉及到到一位經(jīng)經(jīng)理人員員與直接接向他匯匯報的下下屬之間間就績效效事宜不不斷進行行的溝通通指導可以以是正式式的或非非正式的的根據(jù)目標標計劃跟跟蹤績效效表現(xiàn)，，并提供供反饋和和意見指指導，同同時在必必要的時時候調(diào)整整目標。。根據(jù)素質(zhì)質(zhì)發(fā)展計計劃跟蹤蹤素質(zhì)發(fā)發(fā)展狀況況。指導是非非常重要要的，因因為它培培養(yǎng)出有有能力的的，能夠夠不斷得得到激勵勵來完成成所期望望業(yè)績的的員工指導應(yīng)該該是連續(xù)續(xù)的，有有重點的的，激勵勵性的，，參與性性的和有有時間規(guī)規(guī)劃的。。指導&反饋饋缺乏效率率的正式的年年度審核核和目標標計劃威脅性的的“Afterthefact”主觀的，，缺乏關(guān)關(guān)于“why””的清晰陳陳述,與與完成成了什么么工作沒沒有關(guān)系系有效的作為連續(xù)續(xù)過程的的一部分分的有意意義的計計劃和審審核“sessions”激勵性的的“Nosurprises””真誠的，，開放式式的,誠實的,甚至是授授權(quán)式的的-解解決問問題指導為什什么是重重要的?影響員工工的績效效幫助指導導未來的的績效提供機會會來表達達:需求疑惑期望增強激勵勵和認同同強調(diào)工作作的努力力方向使員工/經(jīng)理能能夠調(diào)整整目標指導應(yīng)該該是……全年持續(xù)續(xù)不斷的的進行.明確并增增強在整整個考核核期對KPI及行為的的理解.激勵員工工取得更更好的績績效.讓員工感感受到參參與和承承諾意識識.處理關(guān)于于績效的的什么和和怎么的的問題.及時且具具體.指導中的的溝通技技巧開放式的的問題舉例:不要這樣樣提問：：“你是否認認為你目目前進行行的項目目太難了了?”，，因為這樣樣問的回回答只能能是“是是”或““不是””。應(yīng)該這樣樣說：“告訴我我，你的的新項目目進行的的怎樣了了”指導中的的溝通技技巧重述舉例:員工:一一直以來來，我可可以說服服主管給給他的員員工不錯錯的回報報，但是是我并并不是總總成功。。教練：你你覺得得你在控控制這些些員工這這一方面面效果不不大?”保持沉默默總結(jié)舉例:““你提提出的三三項主要要問題是是...””開始的措措施舉例:““你認認為什么么措施會會有效?”“你能否想想一個解解決問題題的方法法？”提供觀點點但不強強加于人人.舉例:““你可可以這樣樣...””“不知你有有否想過過這樣...””“你可以選選擇...”指導中的的溝通技技巧反饋必須須是誠實實的和有幫助助的對績效的的反饋具體的在成功與與欠成功功的行為為之間取取得平衡衡保證接受受人沒有有成見描述性的的而非評評估性的的提供最近近的范例例對反饋進進行討論論將反饋與與行為比比較并進進行改進進確認正面面的行為為接受人必必須能夠夠理解接受人必必須能夠夠接受接受人必必須要采采取某些行行動接受人反饋績效與薪薪酬的相相互關(guān)系系1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略12.薪薪酬收收入工作

崗位、薪酬收入、績效評估與個人能力合理地結(jié)合將能最大限度的發(fā)揮人力資源

的優(yōu)

勢2.業(yè)務(wù)

流程10.績效指標體系

（部門）6.崗位評估7.崗位分級4.崗位設(shè)置5.崗位

描述3.組織構(gòu)架11.績效評估

（個人）8.薪酬收入調(diào)查9.激勵勵機制績效管理理與目標標管理的的關(guān)系目標管理理是績效效管理其其中一種種通常采采用的方方式，它它以目標標實現(xiàn)為為主導，，以最終終結(jié)果為為導向，，通過考考察目標標實現(xiàn)程程度對員員工績效效做出評評判目標有分分為絕對對指標和和相對指指標。絕絕對指標標更多地地以公司司內(nèi)部為為對比基基準，通通常采用用的一般般性的財財務(wù)指標標，如資資產(chǎn)回報報率、資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、產(chǎn)產(chǎn)量、銷銷量等是是常采用用的絕對對指標；；相對指指標通常常以競爭爭市場為為對比基基準，如如目前的的EVA或或市場排排名等是是常采用用的相對對指標績效管理理與工作作分析的的關(guān)系工作分析析包括了了崗位的的主要職職責，工工作匯報報關(guān)系，，任職資資格體系系等多方方面的信信息。它它為崗位位任職者者提供了了清晰的的說明。。工作分析析中的關(guān)關(guān)鍵職責責通常是是業(yè)績指指標中的的產(chǎn)出指指標，任任職資格格和行為為導向可可以用來來進行過過程指標標的確定定。可以以說，工工作分析析為績效效管理提提供了基基礎(chǔ)性的的信息績效管理理與薪酬酬管理的的關(guān)系績效管理理與薪酬酬管理密密切相關(guān)關(guān)，良好好的業(yè)績績表現(xiàn)必必須反映映在薪酬酬激勵上上薪酬制制度本身身也必須須能夠起起到倡導導良好業(yè)業(yè)績導向向的作用用員工的績績效考核核結(jié)果可可以通過過以下方方式與薪薪酬管理理相聯(lián)系系：浮動薪酬酬收益分享享目標分享享長期激勵勵延期支付付業(yè)績單位位股權(quán)激激勵績效管理理與其他他人力資資源管理理的關(guān)系系績效管理理與其他他人力資資源管理理的關(guān)系系主要體體現(xiàn)在以以下方面面：培訓，通通過業(yè)績績考核的的結(jié)果開開展相應(yīng)應(yīng)的培訓訓晉升，業(yè)業(yè)績考核核結(jié)果可可作為晉晉升的參參照標準準之一淘汰，業(yè)業(yè)績考核核結(jié)果可可作為淘淘汰的參參照標準準之一第五部分分:績效考核核評分中中的常見見誤區(qū)績績效考考核結(jié)果果的應(yīng)用用介紹以以績效效為導向向的企業(yè)業(yè)文化氛氛圍的建建立綜綜述績效考核核不應(yīng)該該是...一種審問問一種猜謎謎一種對抗抗一個最終終判決常見的考考評錯誤誤“總是那樣，老一套”的傾向

也被稱為“暈輪”效果,這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向?！案也畈欢唷毙Ч?/p>

對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤誤當評估人人員對員員工進行行評估時時，總是是將他們們與其他他員工進進行對比比，而不不是將這這些員工工自己的的實際績績效水平平與他們們自己的的目標和和期望的的績效水水平進行行比較，，這是評評估人員員的一種種傾向.中心傾向向錯誤評估員工工時比較較保守，，避免將將他們評評估在尺尺度的兩兩端，既既使他們們的績效效的確分分布在兩兩端的水水平上，，這是評評估人員員的一種種傾向。。這或者者是因為為缺乏自自信和決決斷力，，或者是是認為多多于兩端端的評估估會挫傷傷員工的的積極性性和績效效水平。。1 234 51 234 5常見的考考評錯誤誤積極的或或消極的的傾向性性錯誤有些評估估人員過過分寬容容而