會(huì)計(jì)學(xué)1員工考評(píng)與評(píng)價(jià)2

如果你不能評(píng)價(jià)，你就無(wú)法管理---德魯克通過(guò)該課程的學(xué)習(xí)：·全面清楚地了解員工績(jī)效評(píng)價(jià)這一管理工具?！ひ?guī)范員工的行為。全面提升企業(yè)人力資源管理水平。·

建立公司評(píng)價(jià)體系與公司戰(zhàn)略、價(jià)值觀(guān)的清晰聯(lián)系。(從一個(gè)民間故事說(shuō)開(kāi)去)第1頁(yè)/共70頁(yè)3綠風(fēng)食品公司綠風(fēng)食品公司是一家年銷(xiāo)售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公司。過(guò)去4年來(lái)，該公司的業(yè)務(wù)一直以每年70%的速度增長(zhǎng)，但，同時(shí)也面臨著激烈的國(guó)際與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，其中，最大的壓力來(lái)自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%，為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)水平的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到，降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì)，長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。如果公司能夠維持不斷地開(kāi)發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那麼，憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持過(guò)去的利潤(rùn)率?？梢哉f(shuō)，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營(yíng)效率，具體做法是將現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)周期縮短20-30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占到當(dāng)年產(chǎn)品總額的40%。然而，綠風(fēng)食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營(yíng)成本還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，都沒(méi)有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本比上一年同期相比，不僅沒(méi)有降低，反而上升了。按照計(jì)劃推出的新產(chǎn)品也遲遲不能推出。公司的績(jī)效目標(biāo)哪里出了問(wèn)題？第2頁(yè)/共70頁(yè)4一、績(jī)效管理的三大前提員工的行為是理性的；員工是有潛能的；員工的行為是可以引導(dǎo)的。第3頁(yè)/共70頁(yè)5二、員工行為模式人類(lèi)行為的一般模式

刺激---需要---動(dòng)機(jī)---行為---目標(biāo)環(huán)境利益共同作用模式個(gè)體行為利益動(dòng)機(jī)

環(huán)境第4頁(yè)/共70頁(yè)6三、三大魔鬼問(wèn)題如果我努力了,是否有績(jī)效?如果我有績(jī)效,企業(yè)是否會(huì)給我獎(jiǎng)勵(lì)?如果企業(yè)給我獎(jiǎng)勵(lì),是否符合我的目標(biāo)?第5頁(yè)/共70頁(yè)7四、目標(biāo)設(shè)置理論與目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)置理論：該理論強(qiáng)調(diào)目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績(jī)效反饋的作用。

20世紀(jì)60年代由EdwinLocke提出。目的是引導(dǎo)人的行為。

具體性：挑戰(zhàn)性：客觀(guān)上正確，有可能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是一個(gè)跳板，使人超越現(xiàn)實(shí)。反饋：如果員工有機(jī)會(huì)參與設(shè)置自己的目標(biāo)，效果會(huì)怎樣呢？

第6頁(yè)/共70頁(yè)8目標(biāo)管理（MBO）Peter?Drucker首創(chuàng)，管理學(xué)的基本概念與重要的管理工具。目標(biāo)管理的4個(gè)組成部分：目標(biāo)具體性、參與決策、明確的時(shí)間觀(guān)、績(jī)效反饋。具體性：明確的、可以衡量的。目標(biāo)與個(gè)人的具體行動(dòng)有關(guān)。參與決策：上下級(jí)共同選擇目標(biāo)。時(shí)間：每一個(gè)目標(biāo)是有時(shí)間階段的。反饋：經(jīng)常反饋。

第7頁(yè)/共70頁(yè)9

公司總目標(biāo)高階層主管目標(biāo)中階層主管目標(biāo)低層主管目標(biāo)

目標(biāo)三角形理想目標(biāo)的設(shè)定要素：該目標(biāo)是員工主動(dòng)意愿要達(dá)到的；目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到的；目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該與執(zhí)行者個(gè)人相聯(lián)系；目標(biāo)要設(shè)法具體化、數(shù)量化；對(duì)于較難量化的目標(biāo)；把目標(biāo)濃縮在5項(xiàng)以?xún)?nèi)；所定目標(biāo)應(yīng)該與上級(jí)的目標(biāo)有關(guān)；所定目標(biāo)應(yīng)該與各部門(mén)的目標(biāo)相互配合。

第8頁(yè)/共70頁(yè)10管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會(huì)最高主持人事業(yè)部及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門(mén)目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠(chǎng)及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃第9頁(yè)/共70頁(yè)11五、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)：用來(lái)測(cè)定員工有效工作程度的一種行為與工具。正式的、非正式的同時(shí)存在?？?jī)效管理：改進(jìn)績(jī)效的一系列努力。第10頁(yè)/共70頁(yè)12

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配需要特別關(guān)注的是：績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值取向?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該基于工作分析與目標(biāo)管理?？?jī)效評(píng)價(jià)不是管理者揮舞的管理“大棒”,而是一個(gè)管理工具。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該與價(jià)值分配建立穩(wěn)定的聯(lián)系。

反饋第11頁(yè)/共70頁(yè)13第12頁(yè)/共70頁(yè)14績(jī)效管理系統(tǒng)主要目標(biāo)重點(diǎn)改善工作程序評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)事業(yè)發(fā)展與進(jìn)步能力發(fā)展福利待遇獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制晉升計(jì)劃與發(fā)展績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收益加速發(fā)展新員工提高工作水準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)典范開(kāi)發(fā)員工潛能增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵人員留用提高管理能力第13頁(yè)/共70頁(yè)15小案例：白民大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷(xiāo)售員，工作頭兩年，其工作業(yè)績(jī)確實(shí)讓人不敢恭維。但是隨著時(shí)間的推移，其銷(xiāo)售額開(kāi)始上升了，到第3年年底，他根據(jù)與同事之間的比較，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷(xiāo)售冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布個(gè)人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷(xiāo)售定額，但是經(jīng)理對(duì)此卻沒(méi)有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總覺(jué)得心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴他們干得是好是壞，也從沒(méi)有人關(guān)注他們的銷(xiāo)售額。他聽(tīng)說(shuō)本市的另外兩家合資企業(yè)都在搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有《公司通訊》之類(lèi)的小報(bào)，不時(shí)對(duì)銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)道與公布，讓人人都知道銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售情況，并且要表?yè)P(yáng)季度和年度最佳銷(xiāo)售員，想到自己公司的做法，小白氣得……。上星期小白找到日方經(jīng)理，談了他的想法，不料日方經(jīng)理說(shuō)，這是既定政策，而且也是本公司的文化特點(diǎn)，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去了，而他的辭職報(bào)告理由很簡(jiǎn)單：自己的貢獻(xiàn)沒(méi)有被給予充分的重視，沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。第14頁(yè)/共70頁(yè)16六、評(píng)價(jià)時(shí)代

·

增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性?！?/p>

保證雇傭到合適的員工。·

合理配置人員?！?/p>

作好人力資源規(guī)劃?！?/p>

發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題?！?/p>

規(guī)范員工的行為?！?/p>

有效地進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理?！?/p>

滿(mǎn)足員工期待評(píng)價(jià)的需要---人性。

企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)第15頁(yè)/共70頁(yè)17績(jī)效評(píng)價(jià)的阻力來(lái)源于……阻力：信任危機(jī)主管員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主管的偏見(jiàn)使自己成為犧牲品。考核是公正的嗎？考核會(huì)兌現(xiàn)嗎？

判斷失誤和偏見(jiàn)影響員工積極性；評(píng)價(jià)結(jié)果暴光率越高，壓力越大。對(duì)人力資源部門(mén)有信任危機(jī)。

績(jī)效評(píng)價(jià)很難評(píng)價(jià)創(chuàng)意的價(jià)值；績(jī)效評(píng)價(jià)很難評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值；績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了不可抗力的因素。第16頁(yè)/共70頁(yè)18“明知山有虎，偏向虎山行”

——

績(jī)效評(píng)價(jià)的管理功能員工發(fā)展工作改進(jìn)職務(wù)升遷職業(yè)規(guī)劃調(diào)整薪資溝通協(xié)調(diào)績(jī)效管理第17頁(yè)/共70頁(yè)19七、績(jī)效管理常見(jiàn)錯(cuò)誤兩張皮現(xiàn)象：各部門(mén)或員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)水平高，但公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平低；評(píng)價(jià)內(nèi)容與員工實(shí)際從事的工作之間不一致。

流于形式現(xiàn)象：沒(méi)有真正重視起來(lái)，趨中化現(xiàn)象、寬松錯(cuò)誤、嚴(yán)苛錯(cuò)誤、暈輪錯(cuò)誤、近期偏差、對(duì)比偏差、刻板偏差等。完美主義傾向:過(guò)分追求表格完美、方法要科學(xué)、流程規(guī)范。有完美主義傾向的評(píng)價(jià)者還會(huì)放大被評(píng)價(jià)者的缺點(diǎn)，忽視其優(yōu)點(diǎn)。績(jī)效管理的核心目的不明確：過(guò)分強(qiáng)調(diào)價(jià)值分配的作用，忽視規(guī)范員工行為。人力資源部擔(dān)任了績(jī)效管理的主角：角色混亂、職責(zé)不清?？偨?jīng)理要重視、人力資源部要專(zhuān)業(yè)、直線(xiàn)經(jīng)理要負(fù)責(zé)任、員工要有發(fā)言權(quán)。評(píng)價(jià)敵不過(guò)情面：尤其是與價(jià)值分配相關(guān)聯(lián)的評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)等于績(jī)效管理：直線(xiàn)經(jīng)理的管理責(zé)任缺失?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)：指標(biāo)繁雜，面面俱到，KPI不明顯。神化績(jī)效評(píng)價(jià)：考核不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有考核是絕對(duì)不行的。第18頁(yè)/共70頁(yè)20八、評(píng)價(jià)的基本步驟與流程·

準(zhǔn)備階段。確定評(píng)價(jià)內(nèi)容、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)表格、對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)?！?/p>

實(shí)施階段。按照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的實(shí)際行為進(jìn)行評(píng)價(jià)?！?/p>

反饋階段。評(píng)價(jià)結(jié)束后，把結(jié)果告知員工，使之明白自己的績(jī)效?！?/p>

結(jié)果運(yùn)用。用于廣義的價(jià)值分配，以及員工的績(jī)效輔導(dǎo)。準(zhǔn)備階段實(shí)施階段反饋階段結(jié)果運(yùn)用第19頁(yè)/共70頁(yè)21績(jī)效評(píng)價(jià)的程序確立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系決定評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者安排對(duì)考績(jī)者的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)或被評(píng)價(jià)者直接上級(jí)聽(tīng)取有關(guān)人員意見(jiàn)并進(jìn)行評(píng)定——最終評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者；“同意者”——簽名答復(fù)“不同意者”不可控因素的評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)的再次評(píng)價(jià)不同意第20頁(yè)/共70頁(yè)22九、評(píng)價(jià)過(guò)程中的效率、效果、效能觀(guān)

員工的業(yè)績(jī)主要包括效率、效果和效能。效率是指投入產(chǎn)出之間的關(guān)系。投入：產(chǎn)出。投入一定，產(chǎn)出多或產(chǎn)出一定，投入少，都是高效率的表現(xiàn)。另外工作時(shí)間也是一個(gè)重要指標(biāo)。

效率效果高效率高效果高效果低效率低效率低效果高效率低效果第21頁(yè)/共70頁(yè)23

效能：伊索寓言：殺雞取卵?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該有利于效率與效能的平衡。重要緊急ABCD消防隊(duì)的最大貢獻(xiàn)應(yīng)是做好防火工作，而不只是忙于到處救火。有效能的人只會(huì)有少量非常重要且需立即處理的緊急、危機(jī)事件，他們將工作焦點(diǎn)放在重要但不緊急的事情上，來(lái)保持效率與效能的平衡?！坝行Ч芾怼笔前炎钪匾氖路旁诘谝晃坏闹攸c(diǎn)管理?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該在一個(gè)公司中促進(jìn)效率與效能的平衡。讓更多的員工學(xué)會(huì)處理重要而不緊急的事情。第22頁(yè)/共70頁(yè)24引導(dǎo)案例：

?

某公司為了在西南市場(chǎng)贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷(xiāo)售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷(xiāo)售訂單為0，這種情況還沒(méi)有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對(duì)于x君以及其他4位經(jīng)理人員該如何評(píng)價(jià)？

?

為了攻克技術(shù)難題，周君帶著幾位下屬制定了詳細(xì)的攻關(guān)計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)后，正式投入運(yùn)作。周君對(duì)項(xiàng)目寄予厚望，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全身心地工作，用周君的話(huà)說(shuō)，“項(xiàng)目，就是我的生命”。應(yīng)該說(shuō)，周君是一位不錯(cuò)的項(xiàng)目經(jīng)理，但是，直到項(xiàng)目截止期，項(xiàng)目就是不見(jiàn)成果。項(xiàng)目還要不要做下去，大家在討論時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的假設(shè)本身就是錯(cuò)誤的，再做下去肯定是徒勞。整整10個(gè)月另三天，30多個(gè)項(xiàng)目組成員，耗費(fèi)了公司大量的人力、物力、財(cái)力，周君無(wú)法接受這個(gè)事實(shí)，一病就是快2個(gè)月。在公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，該怎樣評(píng)價(jià)呢？第23頁(yè)/共70頁(yè)25

?

公司又到了年終考核的時(shí)候了，從主管到員工每個(gè)人的心情都忐忑不安。公司采取強(qiáng)迫分布式的末位淘汰制，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為ABCDE五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)期間只有基本生活費(fèi)，結(jié)束后再根據(jù)培訓(xùn)情況安排是否上崗，上崗后還是排在最后，則被淘汰。主管與員工對(duì)此頗有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)主管為此很傷腦筋，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家工作小心謹(jǐn)慎，工作都完成得很好，把誰(shuí)評(píng)為Ｅ都不合適。去年小田因?yàn)榧依镉惺?，?qǐng)了幾天假，遲到了幾次，但是也沒(méi)有耽誤工作，沒(méi)有辦法，只有把她報(bào)上去了，為此小田都耿耿于懷。今年再報(bào)誰(shuí)呢？第24頁(yè)/共70頁(yè)26十、評(píng)價(jià)方法舉例：傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法圖形等級(jí)量表法列出評(píng)價(jià)要素，按照被評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)給出評(píng)價(jià)等級(jí)ABCDE的方法。交替排序法：列出被評(píng)價(jià)者名單，在某一績(jī)效特征上，誰(shuí)排第一、誰(shuí)排最后，然后再在剩下的雇員里挑選誰(shuí)最好、誰(shuí)最差。直至所有雇員都填進(jìn)表中為止。第25頁(yè)/共70頁(yè)27評(píng)價(jià)方法舉例：傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法例舉配對(duì)比較法評(píng)價(jià)者要根據(jù)每一種評(píng)價(jià)要素（如工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行配對(duì)比較。第26頁(yè)/共70頁(yè)28評(píng)價(jià)方法舉例：平衡記分卡

什么是平衡記分卡（BSC）

R.S.開(kāi)普蘭和D.P.諾頓發(fā)明，最早發(fā)表于1992年12月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》，由單純注重財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)而既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以，該方法試圖找到公司短期追求和長(zhǎng)期追求之間的平衡，故稱(chēng)BalancedScoreCard。在行業(yè)中有一定地位的公司使用該方法的企業(yè)較多！如果你的公司還處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期，鞏固地位的時(shí)期，則應(yīng)傾向使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)小需要偏執(zhí)一點(diǎn)，而企業(yè)大的話(huà)，需要平衡！第27頁(yè)/共70頁(yè)29評(píng)價(jià)方法舉例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators）的簡(jiǎn)稱(chēng)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的自主行動(dòng)，以不斷地增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，謀求企業(yè)的長(zhǎng)期利益。KPI技術(shù)被引進(jìn)我國(guó)后，被廣泛使用。它符合2：8原理。KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)：指標(biāo)的關(guān)鍵性；可操作性；職位可控制性。第28頁(yè)/共70頁(yè)30

歸納分析

確定KPI

確定權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)可行性與可操作性KPI體系YNKPI的確立過(guò)程第29頁(yè)/共70頁(yè)31

再次強(qiáng)調(diào)確定KPI的技巧

評(píng)價(jià)項(xiàng)目應(yīng)該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)職類(lèi)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，再對(duì)職種進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，最后對(duì)職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)價(jià)如果與戰(zhàn)略相脫離，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象，KPI應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出及時(shí)調(diào)整?！?/p>

評(píng)價(jià)項(xiàng)目要具體?！?/p>

評(píng)價(jià)項(xiàng)目應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)相一致。如對(duì)巡邏警察的評(píng)價(jià)，不能以單純以里程數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)。對(duì)售后服務(wù)接線(xiàn)員不能單純以接電話(huà)的次數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)。.評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)公司的價(jià)值觀(guān)?！?/p>

評(píng)價(jià)的項(xiàng)目要全面但是要體現(xiàn)“關(guān)鍵性”?！?/p>

制定切合實(shí)際的評(píng)價(jià)目標(biāo)?！?/p>

評(píng)價(jià)項(xiàng)目應(yīng)該是員工經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。.評(píng)價(jià)指標(biāo)最好不要超過(guò)5個(gè)。第30頁(yè)/共70頁(yè)32建立KPI之前應(yīng)該首先明確：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？如何處理好擴(kuò)張與控制、收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)、突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是評(píng)價(jià)結(jié)果還是評(píng)價(jià)過(guò)程？在明確了上述問(wèn)題后，就要開(kāi)始KPI的分解了。第31頁(yè)/共70頁(yè)33具體步驟是：步驟一：確定組織目標(biāo)。組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織使命（Mission)而要達(dá)到的要求。組織目標(biāo)實(shí)際上應(yīng)該只有一種、或一種類(lèi)型。步驟二：確立業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是公司的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。常見(jiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是：市場(chǎng)領(lǐng)先；客戶(hù)滿(mǎn)意；利潤(rùn)保證；技術(shù)創(chuàng)新；產(chǎn)品領(lǐng)先等。步驟三：確立策略目標(biāo)與手段，這些手段就是為完成目標(biāo)所采取的關(guān)鍵措施。例如：某公司的策略目標(biāo)是“市場(chǎng)領(lǐng)先”市場(chǎng)領(lǐng)先銷(xiāo)售增長(zhǎng)提高品牌形象建立完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)確保市場(chǎng)尤其是新市場(chǎng)的份額確保市場(chǎng)份額通過(guò)提供產(chǎn)品新功能拓展老產(chǎn)品的市場(chǎng)份額拓展海外市場(chǎng)狠抓大客戶(hù)第32頁(yè)/共70頁(yè)34步驟4：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值

指標(biāo)值的確定需要?dú)v史數(shù)據(jù)做支撐，否則容易犯“三拍”錯(cuò)誤，歷史積累的基礎(chǔ)?！傲_馬不是一天建成的”。第33頁(yè)/共70頁(yè)35目標(biāo)值的定義

目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望,通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工第34頁(yè)/共70頁(yè)36短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來(lái)一年的目標(biāo)值。 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來(lái)三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵在公司對(duì)各部門(mén)期望與各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)第35頁(yè)/共70頁(yè)37企業(yè)常用的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)舉例數(shù)量：每月、季度顧客的數(shù)量；每周、每月處理的項(xiàng)目數(shù)量；每月、每季度處理的咨詢(xún)與投訴事件；回款率。等等。質(zhì)量：差錯(cuò)率；由于嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的生產(chǎn)時(shí)間消耗；正確無(wú)誤的定單比例；員工流失的比例；重復(fù)檢測(cè)的百分比；返工或完全廢棄的百分比；故障或停產(chǎn)時(shí)間的百分比。等等。時(shí)間：錯(cuò)過(guò)截止期的百分比或數(shù)量；鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話(huà)的百分比或數(shù)量；完成工作的天數(shù)；月末或季度末還需要工作的天數(shù)。等等。成本：與預(yù)算偏差的百分比；預(yù)算中的生產(chǎn)開(kāi)支；比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額；完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)。第36頁(yè)/共70頁(yè)38企業(yè)、部門(mén)與崗位KPI設(shè)計(jì)

確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：方法一：基于企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)方法

行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)與成長(zhǎng)人力資源制造優(yōu)勢(shì)客戶(hù)服務(wù)開(kāi)發(fā)成本第37頁(yè)/共70頁(yè)39戰(zhàn)略闡明過(guò)程舉例－某國(guó)際性家電用品公司愿景Vision使命Mission價(jià)值觀(guān)Values驅(qū)動(dòng)因素成為全球家電用品市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者提供最高品質(zhì)家庭,最舒適的家電用品選擇滿(mǎn)足客戶(hù)善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人戰(zhàn)略特點(diǎn)專(zhuān)注于客戶(hù)滿(mǎn)意度之提升;發(fā)展新銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò);建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)提高20個(gè)百分點(diǎn)的客戶(hù)滿(mǎn)意度新銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)貨量達(dá)總營(yíng)業(yè)額的15％將平均維修期間較少至3天將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至2％關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)培訓(xùn)課程參與人數(shù)；客戶(hù)滿(mǎn)意度新渠道數(shù)；新渠道銷(xiāo)貨量維修時(shí)間；新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率第38頁(yè)/共70頁(yè)40方法二、標(biāo)桿基準(zhǔn)法企業(yè)將自己的關(guān)鍵績(jī)效行為與比自己強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或聲望企業(yè)進(jìn)行比較，以他們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為基準(zhǔn)。方法三、綜合平衡記分卡它是一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定的方法，是通過(guò)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、公司創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力指標(biāo)等來(lái)衡量公司戰(zhàn)略的方法。

員工技能組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作客戶(hù)財(cái)務(wù)過(guò)程質(zhì)量過(guò)程周期按時(shí)交付率顧客青睞度利用資本回報(bào)率綜合平衡記分卡四個(gè)方面聯(lián)系圖第39頁(yè)/共70頁(yè)41

確立部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI

部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI的確立與公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI的確立相同。唯一的區(qū)別是要反向考慮公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI。部門(mén)策略目標(biāo)手段與KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)和策略目標(biāo)部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)方法流程要求第40頁(yè)/共70頁(yè)42市場(chǎng)部生產(chǎn)部

技術(shù)部

采購(gòu)部人力資源部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度、銷(xiāo)售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶(hù)回訪(fǎng)率、客戶(hù)檔案完整率、客戶(hù)流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售費(fèi)用投入產(chǎn)出比成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率

質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷(xiāo)量成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)

員工自然流失率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、培訓(xùn)覆蓋率等例：依據(jù)部門(mén)責(zé)任建立KPI舉例第41頁(yè)/共70頁(yè)43崗位工作重點(diǎn)與KPI

崗位KPI設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI，它直接與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI相關(guān)聯(lián)。到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性指標(biāo)相對(duì)較多。崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)

行為要求部門(mén)工作重點(diǎn)與目標(biāo)崗位職責(zé)崗位KPI設(shè)計(jì)模型該模型還可以表述為：第42頁(yè)/共70頁(yè)44

戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)

企業(yè)一級(jí)KPI

部門(mén)二級(jí)KPI

個(gè)人KPI

個(gè)人行為指標(biāo)

職業(yè)化行為要求

行為標(biāo)準(zhǔn)

任職資格個(gè)人績(jī)效指標(biāo)

部門(mén)職責(zé)職位職責(zé)第43頁(yè)/共70頁(yè)45個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同第44頁(yè)/共70頁(yè)46例1中國(guó)電信公司人力資源部績(jī)效評(píng)價(jià)管理崗位關(guān)鍵績(jī)效設(shè)計(jì)崗位名稱(chēng)：績(jī)效評(píng)價(jià)管理崗位職責(zé)：1、制定公司總體的績(jī)效管理制度，并根據(jù)公司的確發(fā)展?fàn)顩r和對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的效果，不斷加以改善；2、組織建立省公司各部門(mén)和分公司KPI，并隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)的變化，及時(shí)修訂完善KPI；3、對(duì)各級(jí)評(píng)價(jià)者開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)方法和績(jī)效面談培訓(xùn)，不斷提高績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量。4、組織實(shí)施對(duì)省公司員工大績(jī)效評(píng)價(jià)工作，匯總和分析各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)完成情況，撰寫(xiě)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告；5、指導(dǎo)各分公司的績(jī)效評(píng)價(jià)；6、對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核，并提供給人力資源管理相關(guān)環(huán)節(jié)加以運(yùn)用；7、受理員工對(duì)績(jī)效結(jié)果提出的申訴。第45頁(yè)/共70頁(yè)47

績(jī)效管理崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

指標(biāo)名稱(chēng)

權(quán)重KPI指標(biāo)體系建立及時(shí)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告質(zhì)量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)完成率績(jī)效管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)完成率員工滿(mǎn)意度領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意度30%20%20%10%10%10%一般而言，在總績(jī)效分?jǐn)?shù)中，業(yè)績(jī)占權(quán)重的70%，能力占20%，態(tài)度為10%。第46頁(yè)/共70頁(yè)48例2：秘書(shū)崗位KPI設(shè)計(jì)

責(zé)任KPI錄入打印各種文件錯(cuò)誤率、時(shí)效性、客戶(hù)滿(mǎn)意度起草通知、便箋或日常信件主管人員滿(mǎn)意度、工作的獨(dú)立性為出差人員安排旅程時(shí)效性和準(zhǔn)確性、客戶(hù)滿(mǎn)意度安排會(huì)議會(huì)前準(zhǔn)備是否周到、會(huì)議過(guò)程中突發(fā)問(wèn)題的處理參見(jiàn)《績(jī)效評(píng)價(jià)體系操作手冊(cè)》第47頁(yè)/共70頁(yè)49例三：研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)：產(chǎn)品概念階段-----產(chǎn)品計(jì)劃階段----產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段----產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)階段----產(chǎn)品發(fā)布階段----產(chǎn)品生命周期。

績(jī)效指標(biāo)（80）關(guān)鍵行為（20）其他說(shuō)明對(duì)工作目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充說(shuō)明員工簽名：

評(píng)價(jià)內(nèi)容（結(jié)果與行為）權(quán)重完成情況得分測(cè)試問(wèn)題解決率運(yùn)行質(zhì)量（網(wǎng)上遺留問(wèn)題次數(shù)、故障率、重大問(wèn)題次數(shù)等）服務(wù)質(zhì)量（網(wǎng)上遺留問(wèn)題解決率）開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率開(kāi)發(fā)過(guò)程規(guī)范符合度文檔記錄團(tuán)隊(duì)合作20%25%15%30%10%60%40%第48頁(yè)/共70頁(yè)50反饋

盡快讓下屬知道

他們做得怎樣輔導(dǎo)

是一個(gè)持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其績(jī)效最優(yōu)化并協(xié)助員工達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程十一實(shí)施績(jī)效反饋與輔導(dǎo)第49頁(yè)/共70頁(yè)51信息解釋/評(píng)估指導(dǎo)提高績(jī)效關(guān)于行為的事實(shí)解釋或評(píng)估該行為所造成的影響探索新的行為以提高績(jī)效反饋反饋與指導(dǎo)第50頁(yè)/共70頁(yè)52反饋的類(lèi)型

正面的(積極型)認(rèn)可優(yōu)良的績(jī)效具體的，及時(shí)的，注重結(jié)果的負(fù)面的(消極型)以毫無(wú)建設(shè)意義的方式指出可能的問(wèn)題使人感到不安，困惑，憤怒，和/或情緒低落糾正性的(建設(shè)性型)以建設(shè)性的方式提供信息或作出評(píng)估第51頁(yè)/共70頁(yè)53提供具體的反饋的方法行為：描述你想側(cè)重的具體行為具體事例：引用涉及一個(gè)行為并造成結(jié)果的具體事例—你觀(guān)察到的或別人報(bào)告給你的事例結(jié)果：描述行為的結(jié)果具體的行為

具體實(shí)例行為產(chǎn)生的結(jié)果+第52頁(yè)/共70頁(yè)54積極型反饋旨在表彰佳績(jī)；反饋應(yīng)具體、及時(shí)并注重結(jié)果舉例：”你對(duì)客戶(hù)提問(wèn)作出了有效答復(fù)，你強(qiáng)調(diào)了客戶(hù)服務(wù)的承諾及提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的宗旨。通過(guò)成功地主持這次會(huì)議，你使客戶(hù)對(duì)我們產(chǎn)生了信任，并愿意與我們合作。非常好，謝謝！”你那些報(bào)告做得非常好(行為)。我周五早上得到的報(bào)告中，我見(jiàn)到了最清晰的月銷(xiāo)售數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)(具體的舉例)。我剛從管理人員那里聽(tīng)說(shuō)他們正在各個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)采用這一套數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)(結(jié)果)。謝謝！第53頁(yè)/共70頁(yè)55消極型反饋不帶有建設(shè)性目的地指出問(wèn)題，同時(shí)使對(duì)方感到不安、困惑、氣憤及/或情緒低落。舉例：“有人告訴我說(shuō)他們不喜歡與你合作?！薄翱蛻?hù)反饋說(shuō)你工作太努力但不聰明。”“我認(rèn)為你在客戶(hù)面前的行為舉止不當(dāng)”第54頁(yè)/共70頁(yè)56建設(shè)型反饋建設(shè)性地提供信息或評(píng)述舉例：“我注意到早上開(kāi)會(huì)時(shí)你總遲到。這樣必然導(dǎo)致會(huì)議延誤，并造成我們無(wú)法按期結(jié)束全部議題。僅僅拿上周來(lái)說(shuō)，我們開(kāi)了四次會(huì)，你遲到了三次。建議你以后在會(huì)前半小時(shí)打電話(huà)與我確認(rèn)你的與會(huì)時(shí)間。”“如何才能杜絕這一現(xiàn)象？”你好象無(wú)法及時(shí)完成每周的報(bào)告(行為)！例如上周五，我直到五點(diǎn)才拿到你的報(bào)告。在四周內(nèi)這已是第三次遲交報(bào)告了(實(shí)例)！因此我直到周一才能把我的報(bào)告交給管理層(結(jié)果)。第55頁(yè)/共70頁(yè)57反饋中的“要”與“不要”要：維護(hù)員工的自尊心-對(duì)“事”不對(duì)“人”真誠(chéng)地告訴員工他們哪些做得好平衡正面反饋和改進(jìn)性反饋誠(chéng)實(shí)具體，并且在提出改進(jìn)性反饋時(shí)，提供可能的解決方案保證反饋是及時(shí)的具有同情心，讓員工知道你理解他們感受不要：反饋模棱兩可，沒(méi)有依據(jù)口是心非：你認(rèn)為某事沒(méi)有作好卻說(shuō)做得不錯(cuò)你說(shuō)的是“對(duì)”，可眼神表現(xiàn)得卻是“錯(cuò)”猜測(cè)動(dòng)機(jī)只看好的或不好的行為用“總是”和“永遠(yuǎn)”這樣的詞第56頁(yè)/共70頁(yè)58如果...怎么辦？員工堅(jiān)決不同意我的反饋員工沒(méi)有任何反應(yīng)員工對(duì)評(píng)估的內(nèi)容與我發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)員工開(kāi)始哭泣員工將績(jī)效問(wèn)題歸咎于我的管理不善或缺乏支持…第57頁(yè)/共70頁(yè)59員工堅(jiān)決不同意我的反饋怎么辦？注意傾聽(tīng)員工的反應(yīng)詢(xún)問(wèn)員工不同意的原因誠(chéng)懇地說(shuō)出您所觀(guān)察到的一切，并詢(xún)問(wèn)是否理解有誤與員工一起探討解決的辦法冷靜注意員工的個(gè)性特點(diǎn)等如果...怎么辦？第58頁(yè)/共70頁(yè)60員工沒(méi)有任何反應(yīng)怎么辦？我很想聽(tīng)聽(tīng)你的看法，能不能談?wù)勀愕母杏X(jué)或想法？與員工一起驗(yàn)證你所觀(guān)察到的信息向員工說(shuō)明談話(huà)的目的，征求員工是否還有其它想談的不斷詢(xún)問(wèn)員工對(duì)所談到的問(wèn)題的看法如果...怎么辦？第59頁(yè)/共70頁(yè)61

員工對(duì)評(píng)估的內(nèi)容與我發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)怎么辦？清楚說(shuō)明你不想爭(zhēng)吵，因?yàn)檫@于事無(wú)補(bǔ)