曾有人做過實驗，將一只最兇猛的鯊魚和一群熱帶魚放在同一個池子，然后用強(qiáng)化玻璃隔開，最初，鯊魚每天不斷沖撞那塊看不到的玻璃，耐何這只是徒勞，它始終不能過到對面去，而實驗人員每天都有放一些鯽魚在池子里，所以鯊魚也沒缺少獵物，只是它仍想到對面去，想嘗試那美麗的滋味，每天仍是不斷的沖撞那塊玻璃，它試了每個角落，每次都是用盡全力，但每次也總是弄的傷痕累累，有好幾次都渾身破裂出血，持續(xù)了好一些日子，每當(dāng)玻璃一出現(xiàn)裂痕，實驗人員馬上加上一塊更厚的玻璃。

后來，鯊魚不再沖撞那塊玻璃了，對那些斑斕的熱帶魚也不再在意，好像他們只是墻上會動的壁畫，它開始等著每天固定會出現(xiàn)的鯽魚，然后用他敏捷的本能進(jìn)行狩獵，好像回到海中不可一世的兇狠霸氣，但這一切只不過是假像罷了，實驗到了最后的階段，實驗人員將玻璃取走，但鯊魚卻沒有反應(yīng)，每天仍是在固定的區(qū)域游著它不但對那些熱帶魚視若無睹，甚至于當(dāng)那些鯽魚逃到那邊去，他就立刻放棄追逐，說什么也不愿再過去，實驗結(jié)束了，實驗人員譏笑它是海里最懦弱的魚。可是失戀過的人都知道為什么，它怕痛。

1積極的人，像太陽，照到哪里哪里亮，消極的人，像月亮，初一十五不一樣。做法決定我們的生活，有什么樣的做事方式和方法，就有什么樣的結(jié)果和未來！2如何成為優(yōu)秀的班組長3通過學(xué)習(xí)本課程，使您掌握：

①.班組長的角色認(rèn)知

②.班組長的一日管理

③.卓越的品質(zhì)管控④.生產(chǎn)效率的提升⑤.員工教導(dǎo)與培育⑥.做好下屬輔助上司

◆

沙盤演習(xí)之模擬生產(chǎn)線4一、班組長的角色認(rèn)知

1、班組長的地位和使命2、班組長的素質(zhì)要求3、班組長角色的轉(zhuǎn)型4、班組長正面的工作態(tài)度5、學(xué)員自檢:自己為什么要擔(dān)任班組長51、班組長的地位和使命班組長是企業(yè)最基層的管理者，班組長的水平?jīng)Q定企業(yè)的執(zhí)行力；班組長是品質(zhì)Q、成本C、交貨期D、士氣M、安全S指標(biāo)達(dá)成最直接的責(zé)任人；班組長素質(zhì)直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益和競爭力。

決策者管理者督導(dǎo)者

操作執(zhí)行者組織的層次班組長的作用6下屬公司上司同級

是最基層的管理員

是公司QCD目標(biāo)

達(dá)成的直接責(zé)任人

是工作上的協(xié)作配合者

是職務(wù)晉升的競爭對手

是命令的貫徹執(zhí)行者

是上下溝通的橋梁

是直接領(lǐng)導(dǎo)

是作業(yè)教練

是績效考官1、班組長的地位和使命(續(xù))

-----班組長的承上啟下7

指揮家的手懂管理，會帶兵打仗，會使用兵法

專家的腦

懂技術(shù)，會指導(dǎo)生產(chǎn)，會運用劍法

慈悲家的心

懂人情，會體貼員工，會運用心法2、班組長的素質(zhì)要求8■由技術(shù)型人才到管理型人才技術(shù)型人才的關(guān)注點管理型人才的關(guān)注點①.重視管“物”①.重視管“人”②.知識技能的“深度”②.知識技能的“廣度”③.重視“過程”③.重視“結(jié)果”④.“專才”④.“通才”⑤.自然科學(xué)⑤.人文科學(xué)；⑥.個人干⑥.集體干⑦.自己干⑦.團(tuán)隊干3、班組長角色的轉(zhuǎn)型94、班組長正面的工作態(tài)度◆能力高，意愿高→（精品）

◆能力高，意愿低→（毒品）

◆能力低，意愿高→（半成品）

◆能力低，意愿低→（報廢品）提個醒:1.觀念變則態(tài)度變,態(tài)度變則行為變,行為變則結(jié)果變2.人品決定產(chǎn)品，思路決定出路優(yōu)秀的班

組長就是

“精品”104、班組長正面的工作態(tài)度

-----知識改變命運，學(xué)習(xí)成就未來挫少學(xué)多學(xué)習(xí)圈學(xué)員自檢：班組長應(yīng)重點學(xué)習(xí)什么知識、技能？11二、班組長的一日管理1、班前要準(zhǔn)備的事情2、班中要處置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:以前大家做組長的時候一天為什么這么忙？12經(jīng)典格言：工作前如果你未做好準(zhǔn)備，你就在為失敗而做準(zhǔn)備。1MMAN人員員工的技術(shù)能力、熟練度、配合度、思想意識等。是否需培訓(xùn)？2MMACHIN機(jī)器即機(jī)器、工裝夾具、量具功能、狀況、準(zhǔn)確度等。是否需維修？3MMATERIAL材料材料是否能及時供應(yīng)、品質(zhì)是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技術(shù)和方法是否備齊作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、圖紙、確認(rèn)樣等資料，是否正確。是否需編制、修改？1EENVIRONMENT環(huán)境工作現(xiàn)場的清潔、秩序、噪音、溫濕度等是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。是否需整頓清掃等？

1、班前要準(zhǔn)備的事情

-----依據(jù)“4M1E”做好產(chǎn)前準(zhǔn)備131首件產(chǎn)品確認(rèn)是品質(zhì)預(yù)防的重要手段之一，前5個產(chǎn)品QC檢查合格后，連同首件卡置于現(xiàn)場。2樣板管理法則是現(xiàn)場質(zhì)檢的依據(jù)，分good板、bad板、限度板，63管好兩頭時段兩頭時段需重點管理好人員（含換線換模時段），班組長需以身作則，針對問題建立對策，形成制度。4重點關(guān)注新手用標(biāo)志或工衣識別新手，巡查注意觀察，指導(dǎo)專職指導(dǎo)的人。5控制特殊工序由資格認(rèn)證的人員執(zhí)行：實施監(jiān)控的方法，隨時檢查，確保工序條件及操作符合要求。6不良品的管理隔離、標(biāo)示、處理，立即追查原因，采取措施，再進(jìn)行預(yù)防。7工程變更管理記錄變更產(chǎn)品編號、內(nèi)容，準(zhǔn)備傳達(dá)變更信息，確認(rèn)實施的產(chǎn)品。

2、班中要處置的事情

------有備無患過程決定結(jié)果14貨號組別

時段項目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***一計劃2002002004002006002008002001000200120020014002001600實際1801801903702005702107802109902201210

2、班中要處置的事情

------生產(chǎn)進(jìn)度隨時掌控15◆確認(rèn)明天的排程及原材料、工治具等的準(zhǔn)備狀況；◆分析今天生產(chǎn)實績，找到改善點與改善方法。交接班注意事項：三不交接班者未到不交班；接班者沒有簽字不交班；事故沒有處理完不交班三不接崗位檢查不合格不接班；事故沒有處理完不接班；交班者不在崗位不接班

3、班后要掌握的事情16①.一線干部的一日管理重點：

⑴.樣板與首件產(chǎn)品確認(rèn)；

⑵.特采材料的重點檢查；

⑶.新進(jìn)員工的工作教導(dǎo)；

⑷.新規(guī)格品的質(zhì)量控制。②.一日管理關(guān)鍵須關(guān)注事情的輕重緩急。③.一日管理要做到：班前心中有數(shù)、班中

巡查控制、班后分析改進(jìn)。

4、本節(jié)小結(jié)17三、卓越的品質(zhì)管控1、你不可不知的品質(zhì)意識2、品質(zhì)意識的四個陷阱3、卓越的品質(zhì)意識4、防止不良品產(chǎn)生的要訣5、PDCA解決品質(zhì)問題八步法6、簡單品質(zhì)問題快速處理技巧■

經(jīng)典案例：海爾砸冰箱181、你不可不知的品質(zhì)意識◆檢查不是為了做修修補(bǔ)補(bǔ)的工作，那樣失去了檢查的意義，反而增添了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，檢查的目的是為了精益求精；

◆檢驗只是一種手段，并沒有達(dá)到提高品質(zhì)的功能，重要的是應(yīng)用檢驗信息進(jìn)行品質(zhì)改善活動，才能提升品質(zhì)；檢驗的主要目的是不讓不良的物品流入下道工序；◆品質(zhì)管理，沒關(guān)系就有關(guān)系，有關(guān)系就沒關(guān)系。19陷阱這不關(guān)我的事炒質(zhì)量比做質(zhì)量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的2、品質(zhì)意識的四個陷阱203、卓越的品質(zhì)意識預(yù)防勝于治療品質(zhì)就是合乎規(guī)格顧客第一第一次就做對事下工程就是顧客十大品質(zhì)意識小問題往往形成大毛病品質(zhì)、成本、交期拿出數(shù)據(jù)來對品質(zhì)執(zhí)著，該說“不”時，請不要猶豫好品質(zhì)需要錢，壞品質(zhì)花更多錢214、防止不良品產(chǎn)生的要訣㈠.源頭管理◆源頭檢查

？%◆自主檢查

？%◆專職檢查

？%㈡.防止不良的“七個”策略：①.穩(wěn)定的人員、②.良好的教育訓(xùn)練；③.消除環(huán)境亂象、④.建立標(biāo)準(zhǔn)化；⑤.統(tǒng)計品管，重視分析、

⑥.穩(wěn)定的供料廠商，⑦.完善的機(jī)器保養(yǎng)制度。22

5、PDCA解決品質(zhì)問題八步法步驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問題1、對比目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差異。推移圖2、統(tǒng)計不合格品(列出全部問題)檢查圖、柏拉圖3、統(tǒng)計分析不合格品(找出主要問題)柏拉圖2分析原因1、分析主要問題(找出全部原因)因果圖/5W法/頭腦風(fēng)暴法3確認(rèn)原因1、從全部原因中找出主要原因因果圖/5W法/頭腦風(fēng)暴法4制定對策1、針對原因制訂糾正及預(yù)防措施。對策表/5W1H法D5實施計劃1、依據(jù)對策表認(rèn)真執(zhí)行。對策表6檢查效果1、根據(jù)對策表跟進(jìn)結(jié)果。對策表C7總結(jié)經(jīng)驗1、將改善方案納入標(biāo)準(zhǔn)，對員工培訓(xùn)新標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)培訓(xùn)/作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書A8遺留問題1、尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下個循環(huán)PDCA循環(huán)236、簡單品質(zhì)問題快速處理技巧

-----三現(xiàn)主義與５個為什么簡單問題處理方法三現(xiàn)主義:

現(xiàn)場、現(xiàn)品、現(xiàn)象5個為什么:馬上在場采取應(yīng)急措施追查原因時連續(xù)問5個為什么？直到找到最直接的根本原因在問題根源處予以解決。制定措施，預(yù)防再發(fā)生。5Why?問題：杰弗遜大廈墻壁開裂為什么墻壁開裂？噴清潔劑腐蝕墻壁為什么噴清潔劑？墻壁上有鳥屎為何墻壁上有鳥屎？房子里有燕子為何房子里有燕子？房子里有蟲子為何房子里有蟲子？窗戶沒關(guān),房內(nèi)陽光充滿,適合蟲子生長解決方案

關(guān)掉窗戶(短板原理)24

一只小豬、一只綿羊和一頭乳牛，被關(guān)在同一個畜欄里。有一次，牧人捉住小豬，他大聲號叫，猛烈地抗拒。綿羊和乳牛討厭它的號叫，便說：“他常常捉我們，我們并不大呼小叫?！毙∝i聽了回答道：“捉你們和捉我完全是兩回事，他捉你們，只是要你們的毛和乳汁，但是捉住我，卻是要我的命呢!”25立場不同、所處環(huán)境不同的人，很難了解對方的感受；因此對別人的失意、挫折、傷痛，不宜幸災(zāi)樂禍，而應(yīng)要有關(guān)懷、了解的心情。

26TheEnd!謝謝大家注重實操，學(xué)以致用27四、生產(chǎn)效率大提升

1、生產(chǎn)排程的高明做法2、生產(chǎn)效率改善四步法3、平衡生產(chǎn)線改善方法4、建立無間斷的生產(chǎn)流程“一個流”281、生產(chǎn)排程的高明做法

----生產(chǎn)準(zhǔn)備不周使生產(chǎn)陷入混亂的惡性循環(huán)計劃準(zhǔn)備不足生產(chǎn)秩序混亂產(chǎn)品質(zhì)量失控產(chǎn)品返工多返工多影響進(jìn)度太忙亂沒時間準(zhǔn)備交期遲成本高不良多現(xiàn)場混亂生產(chǎn)不順暢半成品堆積加班不良多培訓(xùn)士氣低停工待料多設(shè)備故障多

------產(chǎn)前準(zhǔn)備不足員工欠培訓(xùn)設(shè)備欠保養(yǎng)物料不到位主附件不配套作業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境臟亂差

------29依據(jù)生產(chǎn)單指定完成期倒推出開工日標(biāo)注相應(yīng)日期文件夾(藍(lán)色文件夾)已完成生產(chǎn)單(黑色文件夾)

延誤生產(chǎn)單緊急處理(紅色文件夾)按開工日提前三天準(zhǔn)備按規(guī)定日期安排生產(chǎn)1、生產(chǎn)排程的高明做法（續(xù)）生產(chǎn)單按日期分類生產(chǎn)排程目視化生產(chǎn)計劃進(jìn)度管理看板

生產(chǎn)排程應(yīng)考慮的事項：◆標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)工時、放寬時間◆上下工序的配套性◆減少生產(chǎn)時的工藝變更利用日程管理架的原理30第一步：場地研究第二步：流程研究第三步：工序研究第四步：動作研究節(jié)拍工序A工序B工序C工序D周期輸出生產(chǎn)線流程輸入2、生產(chǎn)效率改善四步法

31作業(yè)時間秒20103025105155工序剪裁除毛邊鉆孔擰螺絲噴漆檢查印字檢查12345678作業(yè)時間秒201822221520工序剪裁除毛邊鉆孔擰螺絲噴漆檢查印字檢查123456平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序3、平衡生產(chǎn)線改善方法

均衡（LineBalancing）是進(jìn)度的重要保證，在100個環(huán)節(jié)中，存在一個環(huán)節(jié)效率低下，那么99個環(huán)節(jié)的努力都可能解決不了進(jìn)度落后的問題。抓住瓶頸工序的生產(chǎn)節(jié)拍，不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。32生產(chǎn)線改善前平衡率的計算：

各工序的總時間

人數(shù)×循環(huán)時間

20+10+30+25+10+5+15+5

8×30平衡損失率=1-平衡率=1-50%=50%生產(chǎn)線改善后平衡率的計算：

20+18+22+22+15+20

6×22平衡損失率=1-平衡率=1-88．6%=11．4%學(xué)員自檢：總結(jié)平衡改善的主要方法與步驟平衡率=×100%平衡率=×100%=88．6%3、平衡生產(chǎn)線改善方法33建立無間斷操作流程“一個流”（onepieceflow）

零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程上漆車間沖壓機(jī)零件柜1342焊接4、建立無間斷的生產(chǎn)流程“一個流”34

⑴.單件流動;

⑵.按加工順序排列設(shè)備；

⑶.按節(jié)拍生產(chǎn);

⑷.站立式走動作業(yè)；

⑸.培養(yǎng)多能工;

⑹.使用小型便宜的設(shè)備;⑺.“U”型布置；

⑻.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。4、建立無間斷的生產(chǎn)流程“一個流”35五、員工教導(dǎo)與培育1、OJT的意義2、現(xiàn)場OJT職責(zé)3、OJT四階段指導(dǎo)法4、OJT培訓(xùn)效果評估5、OJT四階段法教導(dǎo)演練:轉(zhuǎn)筆36

1、OJT的意義

----在企業(yè)管理中培訓(xùn)最具增值意義！何謂OJT：-----指在工作崗位上的培訓(xùn)。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題：生產(chǎn)延期多質(zhì)量不良多機(jī)械故障多安全事故多缺勤辭工多生產(chǎn)效率低員工士氣低不遵守紀(jì)律作業(yè)準(zhǔn)備差工作現(xiàn)場亂-------何時需要培訓(xùn)新員工初次上崗時崗位變換的時候改變作業(yè)方法時新產(chǎn)品上線時存在安全隱患時等誰擔(dān)任指導(dǎo)者現(xiàn)場班組長技術(shù)員工程師有經(jīng)驗被認(rèn)證的同事37培訓(xùn)職責(zé)研討下屬的錯誤,都是上司的責(zé)任只有不會教的上司，沒有學(xué)不會的下屬將熊熊一窩，兵熊熊一個

2、現(xiàn)場OJT職責(zé)員工教導(dǎo)四階段法：要領(lǐng)：

說給他聽，做給他看，說給你聽，做給你看。提個醒：合理的叫訓(xùn)練，不合理的叫磨練383、OJT四階段指導(dǎo)法前期準(zhǔn)備示范說明實際操作觀察跟進(jìn)

放松學(xué)員的緊張心理告訴學(xué)員學(xué)習(xí)的內(nèi)容與目的確定學(xué)員對該作業(yè)的掌握程度使其處于正確的位置。1

將主要步驟逐個給學(xué)員示范講解；強(qiáng)調(diào)重點耐心指導(dǎo)和藹、清楚、有條理、易理解2

請學(xué)員獨自做并糾正錯誤讓學(xué)員邊做邊說明操作步驟讓學(xué)員進(jìn)一步重申要點做的好及時贊美增強(qiáng)學(xué)員信心直至學(xué)會。3

觀察：確認(rèn)動作、程序、要點已正確掌握改善：糾正錯誤動作，修正不良習(xí)慣；疑問：指明可以向誰請教，引導(dǎo)學(xué)員提問439思考題：現(xiàn)代企業(yè)，是否適合師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式？40六、做好下屬輔助上司

提升篇1、與上司處好關(guān)系的原則2、如何向上司報告工作3、向上級報告工作應(yīng)注意的原則4、怎樣與上司溝通5、下屬的戒律6、案例分析：李蓮英是個贊美天才上司是最重要的客戶41①.毫無怨言接受工作任務(wù)；

②.主動向上司報告工作進(jìn)度；③.主動提出改善提案，讓上司進(jìn)步；④.多傾聽上司的看法；⑤.要改變上司不如改變自己；⑥.下屬的天職就是協(xié)助上司工作。1、與上司處好關(guān)系的原則42⑴.完成報告才是完成使命，工作完成未向命令者報告等于工作未完成；⑵.如果命令者非直屬上司，應(yīng)向直屬上級、命令者同時匯報；⑶.必要時應(yīng)使用書面報告；⑷.匯報好事要說細(xì)節(jié)，匯報壞事只說結(jié)果；⑸.事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任；⑹.報告時讓上司多做選擇題，少做判斷題。2、如何向上司報告工作43①.尊敬上級，至少禮讓三分才公平；②.上級想聽才說，不想聽要想辦法轉(zhuǎn)換；③.只說過程及方法，不能代替他做決定；