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一、選擇題（22分）

1.企業(yè)的知識資源通常表現為以下幾個方面（）。

A．企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產B.信息資源

C.智力資源D.知識產權

2.知識管理的原則包括（）。

A.積累B.C.共享D.交流

3.隱性知識與顯性知識的轉化主要模式（）。

A.社會化過程B.外化過程

C.綜合過程D.內化過程

4.從隱性知識到顯性知識，即將人們頭腦中的經驗和訣竅總結出來，提高可見度。這種知識轉化模式屬于（）。

A.社會化過程B.外化過程

C.綜合過程D.內化過程

5.從顯性知識到隱性知識，其實質上是一個學習過程。如通過培訓將書本知識轉化為人們頭腦中的知識。這種知識轉化模式屬于（）。

A.社會化過程B.外化過程

C.綜合過程D.內化過程

6.從顯性知識到顯性知識，即對知識進行重新整理，或交知識存放在知識庫中。這種知識轉化模式屬于（）。

A.社會化過程B.外化過程

C.綜合過程D.內化過程

7.CKO的中文含義是（）。

A.信息主管B.知識主管

C.首席執(zhí)行官D.財務主管

8.學習型組織的概念是由（）最先提出的。

A.彼得.德魯克B.彼得·圣吉

C.阿吉瑞斯D.邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮

9.學習型組織的修煉包括（）。

A.系統(tǒng)思考B.自我超越C.改善心智模式

D.共同愿景E.團隊學習

10.最早提出組織學習概念的是（）。美國哈佛大學的最早

A.阿吉瑞斯B.彼得·圣吉

C.舍恩D.野中郁次郎

11.深度匯談的基本條件包括（）。

A.懸掛假設B.視彼此為工作伙伴

C.深度匯談D.自主管理

二、案例（78分）

聯想：中國第一個學習型組織？

一、聯想集團：14年健康成長

聯想集團創(chuàng)建于1984年，現已發(fā)展成為擁有19家國內分公司，21家海外分支機構，近千個銷售網點，職工6000余人，凈資產16億元，以聯想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產業(yè)為主的技工貿一體、多元化發(fā)展的大型信息產業(yè)集團。1997年銷售總額達125億元人民幣，并在各主要業(yè)務領域都取得了顯著成績，其中聯想電腦闖入亞太十強排名第五，聯想QDI主板躋身世界板卡供應第三位，聯想系統(tǒng)集成公司成為國內優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術百強企業(yè)排名第一，是國家電子工業(yè)部重點支持的六大集團之一，是1997年國家120家試點的大型企業(yè)集團之一。

誕生14年以來，聯想集團一直以穩(wěn)健的速度成長（見附圖）。目前公司已擺脫了大多數民營企業(yè)小作坊式的管理模式，向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現代企業(yè)管理模式邁進。

二、極富特色的組織學習活動

聯想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯想具有極富特色的組織學習實踐，使得聯想能順應環(huán)境的變化，及時調整組織結構、管理方式，從而健康成長。經過深入了解和認真分析，筆者認為，聯想集團存在以下幾種組織學習方式：

1．從合作中學習

早期，聯想從與惠普(HP)的合作中學習到了市場運作、渠道建設與管理方法，學到了企業(yè)管理經驗，對于聯想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現在，聯想積極開展國際、國內技術合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。因此，我們有理由說：聯想是一個非常善于從合作中學習的公司。

首先，聯想把向合作伙伴學習作為實現自己戰(zhàn)略目標的重要一環(huán)。其次，雖然聯想進行合作的著眼點是為了實現自己的承諾：“把世界最先進的技術，最快捷地以最便宜的價格提供給中國用戶”，但更深層次的含義則在于彌補自身的不足。同時，在每一次合作中，聯想都能做到以我為主，積極消化、吸收國際最先進技術，學習國際性大公司在技術、產品開發(fā)、生產管理、組織管理以及市場運作等多方面的管理經驗和科學方法，并能創(chuàng)造性地加以運用，帶動自身管理水平的不斷提高。

2．向他人學習

除了能從合作伙伴那里學到東西之外，聯想還是一個非常有心的“學習者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學習。

（1）前車之轍后車之鑒

在美國硅谷，每年都有幾百家公司誕生，同時也會有幾百家公司破產。憑借一個好產品，一項新技術，公司的股票可以長10倍，但當這個產品被人超過以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中關村，潮起潮落，你方唱罷我登場，各領風騷三五年的戲也唱了很久。置身于商戰(zhàn)的潮頭，聯想領略了太多酸甜苦辣，他們學會了“跳出畫面看畫”，學會了“照鏡子”，懂得了“前車之轍，后車之鑒”的道理。因此，聯想不僅經常反思、總結自己的成敗得失，而且特別關注別人的成功與失敗。對于別人的失敗，聯想不是幸災樂禍，而是從中品味其失敗的原委，力求達到“別人摔跟頭，我們長見識”的目的。因為別人今天摔的跟頭，明天可能也會輪到聯想自己頭上。所以，從別人的失敗中學習，就象為聯想打了“預防針”，提高了公司的免疫力。正如柳傳志所說：“聯想今天能與國外廠商競爭到這種程度，確實反復研究過人家的管理方法?！?/p>

（2）它山之石可以攻玉

聯想現在已成為中國計算機世界的“領頭羊”，其一舉一動都已成為別人注目的焦點，同業(yè)其他公司對于聯想來說似乎沒有什么值得學習的地方。但聯想人并不因此而目空一切，傲氣凌人。他們清醒地認識到，雖然聯想在中國市場上取得了市場占有率第一的成績，但總體份額還不高，也就11％左右，競爭對手還很強大；聯想一年產銷40－50萬臺微機，而IBM或康柏(Compaq)一年的產銷量就是500－600萬臺，聯想只是在局部戰(zhàn)場上打了個小勝仗，在國際市場上力量還很弱小，還遠沒有什么值得驕傲的資本。因此，聯想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學的態(tài)度，積極向同行優(yōu)秀企業(yè)學習，“邊打邊學”，積累了大量經驗。

同時，聯想也放遠眼光，善于向不同行業(yè)的企業(yè)學習，例如，聯想電腦公司在向著名家電企業(yè)海爾集團學習的基礎上，提出了“五心服務”的口號，極大地拓寬了服務范圍，改善了服務質量，在計算機界刮起了一股“服務熱”。

（3）向顧客學習

聯想電腦公司于97年10月首家推出對方付費電話熱線咨詢服務，它能夠解決聯想電腦售前的機型、售價以及售后服務內容等用戶常見的問題。聯想熱線開通了一個聯想與用戶相連的窗口，每天都有上萬位用戶打進熱線，咨詢有關電腦售前、售后的各種問題。另外，公司還專門設立技術支持服務電話，負責解答用戶在使用電腦中出現的各種問題，能當時解決的問題當時解決，不能馬上解決的及時轉到有關技術部門妥善處理。

另外，聯想熱線既接進來，也打出去，經常主動電話回訪用戶，了解市場需求，發(fā)現問題，并將用戶無序的問題綜合歸納，以求對電腦市場的重要問題有的放矢，對癥下藥。聯想天琴，這一凝結著聯想人心血與汗水，包含了14項專利技術的高科技產品的推出，就是在對用戶需求進行了深入了解的基礎上厚積薄發(fā)的成功典范。在聯想系統(tǒng)集成公司，回訪用戶、了解用戶的需求，不僅是一種服務，更成為聯想學習市場，獲取市場信息的重要手段。

3．從自己過去的經驗中學習

柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是說，要善于總結，善于思考，不能光干不總結。實際上，聯想是一個非常善于從自己過去的經驗中學習的公司。

聯想人善于總結，不僅總結“聯想是什么”（指的是過去做的工作和取得的成功），而且總結“聯想為什么”（主要是總結出規(guī)律性的管理經驗，用以指導以后的工作，為今后的發(fā)展打下基礎）。在14年的發(fā)展過程中，聯想成功地總結出了“貿、工、技三級跳”的發(fā)展道路，總結出了一個目標、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經驗，總結出了建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”的理論。這些成功經驗都是善于總結的聯想人在市場的摸爬滾打、風風雨雨中總結出的寶貴精神財富。有了這些嚴謹細致的成果總結，聯想完成了起步、助跑等階段，必將迎來起跳、騰飛的輝煌。我們可以毫不夸張地說，善于總結是聯想成功的真正秘訣。

三、組織學習機制在不斷向別人、向自己的經驗學習的同時，聯想在組織內部也形成了幾種樸素但行之有效的組織學習機制，包括開會、教育與培訓、議事制度、委員會與工作小組等。

1．開會

聯想從來就是以愛開會而出名。聯想的會也有很多名堂：有統(tǒng)一思想、振奮精神的誓師會；有回顧過去、展望未來的總結會；有征求意見、探討工作的研討會；有協(xié)調會、工作會等等。通過開會，不僅能統(tǒng)一思想，貫徹精神，而且還能交流經驗，集思廣益，提高決策的科學性。例如，聯想科技公司是一個特殊的企業(yè)群體，整合后還保持著事業(yè)部的架構，班子的磨合多源于會議。

2．教育與培訓

教育與培訓是統(tǒng)一思想、提高骨干隊伍素質的主要手段，同時又是個人學習的重要方式。聯想注重全員、全方位、全過程的教育培訓，截止目前已初步建成較完善的教育培訓體系：從新員工“入模子”培訓，接受聯想企業(yè)文化的熏陶，到高級干部研討班及管理培訓班；從專業(yè)技能培訓到理論務虛研討，每年都堅持不懈地搞，并且不斷將其健全、完善，力求搞出實效。通過教育與培訓，聯想已經培養(yǎng)了一支穩(wěn)定的、高素質的、對企業(yè)目標、企業(yè)文化有著強烈認同感和歸屬感的核心員工隊伍，造就了一批善于建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍并忠實于聯想事業(yè)的“領導人物”，為企業(yè)實現長遠的發(fā)展目標奠定了堅實的人才和組織基礎。與此同時，聯想員工適應崗位的能力不斷增強，個人素質不斷提高，為員工個人成長提供了強有力的支持。

3．領導班子議事制度

為了建立起一個強有力的領導班子，提高領導班子的戰(zhàn)斗力，同時加強信息交流，提高決策的科學性，聯想在總結公司內有效領導集體的工作經驗基礎上，有意識地在公司內推行良好的領導班子議事制度，包括：每周一次總經理晨會，通報日常工作，部署安排工作，主要解決具體問題；每月一次總經理例會，通報、分析經營中的重大問題和情況，決策發(fā)展中的重大問題；每季一次總經理沙龍，研討未來發(fā)展戰(zhàn)略和公司重大組織管理問題。

與此同時，聯想領導班子有一整套約定俗成的議事規(guī)則，如“把問題放到桌面上談”；“算大賬不算小賬”；“自己看不透的事就聽別人的，自己想透別人沒想明白的事，就設法讓別人明白。如果發(fā)生爭執(zhí)，可以依別人的，但要算后帳；雙方都想明白的事，就在單位上談開、談透，再行動”等等。諸如此類的議事規(guī)則，雖然很樸素，但可以保證班子中的成員既精誠團結，暢所欲言，集思廣益，又能統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步調，做到堅強有力。

這些議事制度、議事規(guī)則，加上“管理三要素”中“建班子”的內容和崗位責任制、薪酬制度、人力資源開發(fā)與管理制度，組成了聯想牢固的組織結構和領導運作體系，有效維護了公司協(xié)調、高效運轉。

4．委員會和工作小組

為加強橫向綜合管理力度，聯想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術委員會，規(guī)劃、領導和協(xié)調集團重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯想適應環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協(xié)調一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產生這種效果。四、組織學習保證與促進機制

除了以上幾種學習機制以外，聯想集團內部還存在一些組織學習保證與促進機制，有力地配合了組織學習活動。它們是：

1．“鴕鳥理論”：學習的理論基礎

聯想之所以能虛心學習，原因在于聯想集團總裁柳傳志有一個很有趣的“鴕鳥理論”：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他??；當你是只火雞，人家是只小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家才會認為咱倆一樣大；只有你是只鴕鳥時，小雞才會承認你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計得過高。你想取得競爭優(yōu)勢，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。正是有了“鴕鳥理論”作指導，聯想才不自高自大，才會經常看到自己的短處，發(fā)現別人的長處，并努力學習過來，取長補短，使自己不斷得到提升。

2．建立共同遠景

自創(chuàng)辦之初，聯想就抱定了“要把聯想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術企業(yè)”的信念，并逐漸為自己定下了更清晰的目標：到2010年力爭進入世界500強?，F在，這個目標已深深根植于每個聯想員工的內心深處，它就象一盞明亮的燈，指引著全體聯想員工奮勇前進。同時，柳傳志總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起來，指引大家向著目標前進。在聯想集團內部，上至子公司總經理，下至車隊司機，都愛聽柳傳志講話，認為聽了柳總的話有勁。即使離開聯想的人也對柳傳志評價甚高。原聯想軟件部總經理，現任蓮花(Lotus)公司中國區(qū)總經理皮卓丁先生對柳傳志的評價是“（柳總）頭腦里總有一個超前的遠景，他可以把這種遠景不斷建立在你的腦袋里，讓周圍一批人與他有同樣的想法和抱負……”。柳總自己也曾說過：對于聯想領導核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規(guī)律，認識企業(yè)管理的基本規(guī)律，并帶動各層次的領導共同認識。因此，建立共同遠景是聯想成功進行組織學習的第一步。

3．企業(yè)文化認同

柳傳志總裁反復強調，人力資源管理的一個重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質的、對企業(yè)目標、企業(yè)文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。企業(yè)文化認同對于維護整體、保持戰(zhàn)斗力具有重要作用。因此，公司采取了幾種行之有效的措施來保證員工對企業(yè)文化的認同，增強企業(yè)的凝聚力。首先，新員工在進入聯想之后都要接受“入模子培訓”，深入了解聯想的歷史、現狀，接受企業(yè)文化的熏陶。其次，聯想人善于通過開會來統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化和經營理念、決策準則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯想已形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊伍。而組織學習理論認為，只有形成組織共有的心智模式，才能有效地進行組織學習。因此，企業(yè)文化認同在促進組織學習方面具有獨特的作用。

4．領導以身作則

聯想集團認為，成熟的“領軍人物”有四項標準：一要有強烈的事業(yè)心，能以大局為重，不爭尺短寸長；二要立意高，能經得住表揚，不因點滴成功而驕傲自滿；三要有自知之明，能看到別人的長處和自己的不足，能夠接受別人的批評，開展自我批評；第四要能善于總結，勤于思考，努力找出規(guī)律。由此可見，一個成熟的領導者本身就應該是一個好的學習者。領導以身作則可以在公司內培養(yǎng)起良好的學習風氣，從而帶動整個組織進行學習。與此同時，聯想在企業(yè)內部大力倡導進行“班子建設”，不僅把“建班子”列為“管理三要素”之一，而且制定推廣了領導班子議事制度與決策機制。這些措施既有利于保證決策的科學性，防止個別人獨斷專行，又有利于發(fā)揚民主，增進團結，促進管理者之間的信息交流，從而保證領導班子的戰(zhàn)斗力，同時也是組織學習的重要機制。

5．及時調整組織結構

昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經驗可能已經不適應今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據內外環(huán)境的變化，及時調整組織結構，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時間里，聯想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯想、香港聯想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯想幾乎每年都在變。但經過幾次“折騰”，聯想已經擺脫了大多數民營企業(yè)小作坊式的經營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現代企業(yè)管理模式。通過調整，聯想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。

這種調整，更多地是為了適應市場環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，但客觀上也起到了促進組織學習的作用。

6．人員流動

伴隨著組織結構調整而來的是公司人員的頻繁流動。在聯想集團內，人員流動一般有以下幾種情況：一是為培養(yǎng)后備干部而進行的工作輪換；二是在人崗不相稱的情況下，稱職的要么給更大的舞臺，更重的職責，要么嘗試新的崗位；不稱職者降職；三是由于現工作環(huán)境不適合或組織業(yè)務發(fā)展需要而進行的調整。通過人員流動，不僅可以提高人才的適應性，增長才干，而且可以發(fā)現人的潛能，以做到人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。除此之外，伴隨著人員流動，知識可以在組織內流動，提高了組織學習的效果。

7．建立健全管理制度

在不斷調整組織結構的基礎上，聯想也在不斷積累經驗，建章立制，力爭完善組織管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，聯想集團已發(fā)展成擁有六大子公司，幾十個事業(yè)部，成百上千個分公司，成千上萬名職工的大型企業(yè)集團。如何將這些人凝聚起來，協(xié)同配合，共同作戰(zhàn)，是對聯想的一次新的考驗。自1997年業(yè)務整合之后，聯想又在摸索適合自己發(fā)展的管理制度、組織方式和激勵方式，如推廣崗位責任制、領導與下屬面談制度、領導班子議事制度、改革薪酬制度，建立全員培訓制度等。它們也構成組織學習順利進行的必要保證。

8．知識的收集、傳播與利用

知識將成為21世紀“知識經濟時代”最重要的戰(zhàn)略資源，應用知識、提高知識的附加價值將成為經濟活動的核心。信息對于企業(yè)經營具有舉足輕重的作用。同樣，聯想的成功也離不開廣泛搜集信息、充分利用信息和促進信息在組織內的傳播。在聯想集團內部有以下幾種收集信息、促進信息在組織內傳播與利用的機制：(1)廣泛收集外部信息聯想善于向國外大公司學習，向國內的兄弟企業(yè)學習，善于總結別人的成敗得失，從中汲取經驗教訓，并力圖找出規(guī)律，用于指導自己的工作。為此，聯想集團采取各種方式，廣泛收集外部信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門－－市場部信息處，設立熱線電話、公開信箱以及Internet主頁；其次，由總公司信息管理部和業(yè)務發(fā)展部綜合負責信息的規(guī)劃與處理。(2)促進知識傳播為了傳播知識、信息，聯想采取了以下幾種辦法：首先是開會。聯想以愛開會而聞名。其實，開會、研討這種普通的形式有著巨大的作用。通過開會，不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。其次是制度保證。目前，聯想已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。第三，通過公司內部刊物傳遞信息。目前，公司內有五、六種內部刊物，包括《聯想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態(tài)》、《溝通與交流》、《LAS動態(tài)》等，從不同角度反饋公司內外各種信息；同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統(tǒng)的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。

要求：

請結合教材中的有關知識經濟、知識管理以及學習型組織的理論閱讀本案例，并寫出一篇心得體會，字數在1000字以內，題目自擬。

現代管理專題作業(yè)2

一、選擇題（34分）

1．2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自：（）。

A．顧客B．競爭C．變化D．技術進步

2．變職能觀念為流程觀念表示（）。

A．企業(yè)各類功能不能由于劃分而被相互割裂

B．傳統(tǒng)的部門化設計應該結束

C．企業(yè)中不應該再進行分工

D．流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件

3.企業(yè)再造的流程觀念是指（）。

A．按工藝流程設計組織結構

B．企業(yè)的整體活動是由各項連續(xù)性作業(yè)構成的

C．再造就是改變作業(yè)流程

D．流程性企業(yè)將成為未來企業(yè)的代表

4．企業(yè)再造的原則包括（）。

A．以流程為中心B．顧客導向

C．以職能為中心D．堅持以人為本的團隊式管理．

5.企業(yè)再造工程的程序包括（）幾個階段。

A．業(yè)務流程診斷B．業(yè)務流程改造策略

C．流程再造D．組織實施與持續(xù)改善．

6.企業(yè)再造理論是由（）最先提出的。

A．弗倫奇和雷文B．哈克曼和奧德姆

C．康格和卡倫果D．邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮

7.流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按先后順序進行。這種流程叫做（）。

A．分步流程B.同步工程．

C．連續(xù)式流程D．平行式流程

A．B．C．D．

8．其核心思想是實現對供應鏈的有效管理的是（）。

A．物料需求計劃B．閉環(huán)物料需求計劃

C．制造資源計劃D．企業(yè)資源計劃

9.企業(yè)資源計劃發(fā)展的四個階段按其發(fā)展順序，可排列為（）。

A．MPR--MRPⅡ--閉環(huán)MPR—ERP

B．MRP—閉環(huán)MRP--MRPⅡ--ERP

C．閉環(huán)MRP—MRP--MRPⅡ--ERP

D．ERP--MRPⅡ--閉環(huán)MRP—MPR

10.MRP系統(tǒng)的三種輸入信息中不包括（）。

A．主生產計劃B．庫存狀態(tài)

C．反饋信息D．產品結構信息

11.JIT的概念最先由（）公司提出并推廣的。

A．美國福特B．日本豐田

C．日本本田D．美國通用

12.ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量().

A.系統(tǒng)運行集成化B.業(yè)務流程合理化

C.績效監(jiān)控動態(tài)化D.管理改善持續(xù)化

13.供應鏈主要有()以下幾方面特征。

A.復雜性B.動態(tài)性C.面向用戶需求D.交叉性

14.MRPⅡ管理的特點包括（）。

A.計劃的一貫性與可行性B.管理的系統(tǒng)性和數據共享性

C．動態(tài)應變性和模擬預見性D.物流、資金流的統(tǒng)一

15．電子商務的主體是（）。

A．企業(yè)B．消費者

C．政府D．網絡服務商

16．在網絡營銷市場中，購銷雙方為“多對多”形式的是（）。

A．網上零售B．網上貿易

C．網上交易市場D．網上商店

17．以零售業(yè)務為主的網上交易形式是（）。

A．網上商店B．網上拍賣市場

C．網上貿易市場D．網上采購市場

二、案例（66分）

柯達電子再造流程

柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。在這個組織結構中，整個公司生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。

在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整個流程出現了問題同樣由執(zhí)行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。

1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而擬再造的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設計等，基本上是借鑒他人現成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。

經再造后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。再造后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。

經過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者--部門經理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質所在。經過再造，原職能經理變?yōu)榱鞒探浝砘蚍Q產品經理，他們對此有著深切的體會。主要表現在：

（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現象比比皆是，再造流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協(xié)調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經理加班加點的現象并不多見；再造后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。

（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經理都只對執(zhí)行經理負責，完成執(zhí)行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。

（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發(fā)生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執(zhí)行經理那里打小報告。因此，執(zhí)行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內部化”了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經理也可從日常的協(xié)調工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。

（4）工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環(huán)節(jié)出現問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現象，因此，生產的效率大大提高。

（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執(zhí)行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產品經理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。

（6）統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調容易，整個產品的統(tǒng)籌與協(xié)調由執(zhí)行經理承擔。再造后，各產品經理統(tǒng)籌安排整個產品生產的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關的各方面知識。

總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經理、現為APS經理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經理的"手"和"腳"的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經理。再造流程使執(zhí)行經理分身有術。”

更值得一提的是，雖然這些經理們經過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。通過柯達電子（上海）有限公司對其生產流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：

（1）再造的范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。

（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質、工作內容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一。

（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權。這種方式只是關鍵點突破方式中的一種，即活動承擔者的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。

（4）實施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經理們。再造流程前，他們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經理去解決，顧客滿意與否并不關他們的事；再造流程后，他們要對流程負整個責任，各工種的協(xié)調成了他們的分內之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應調整，因此，個別經理人員對如此強度的工作，卻依然領取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產品經理人員則把充分授權，工作內容豐富化，工作的成就感當作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經理多，而阻止再造的經理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。不需要構筑再造流程小組，僅執(zhí)行經理一個人就可以領導并推行。當然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據一些流程中人的反映，他們現在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)再造是必然的。

問題：1、柯達公司的業(yè)務流程是怎樣的？

2、你認為美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司經過了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學習體會是什么？

現代管理專題作業(yè)3

一、選擇題（12分）

1．戰(zhàn)略聯盟的特征主要有（

）。

A．組織的松散性

B．行為的戰(zhàn)略性

C．合作的平等性

D．合作關系的長期性

E．整體利益的互補性和管理的復雜性

2．根據聯盟目標取向的不同可分為（

）。

A．產品聯盟

B．價格聯盟

C．知識聯盟

D．促銷聯盟

E．股權聯盟

3．聯盟伙伴的選擇原則包括（

）：

A．平等

B．能力

C．承諾

D．合作

E．兼容性

4．企業(yè)與企業(yè)或其他組織機構，為共同創(chuàng)造新的知識和進行知識轉移而建立的聯盟，被稱為（

）。

A．產品聯盟

B．知識聯盟

C．分銷渠道聯盟

D．垂直聯盟

5．把聯盟分為品牌聯盟、分銷渠道聯盟、促銷聯盟、價格聯盟、垂直聯盟的標準是（

）。

A．根據聯盟成員之間參與程度的不同

B．根據聯盟所處市場營銷環(huán)節(jié)的不同

C．根據聯盟目標取向的不同

D．根據聯盟競爭與合作配置不同

6．酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。此聯盟屬于（

）。

A．品牌聯盟

B．分銷渠道聯盟

C．促銷聯盟

D．價格聯盟

E．垂直聯盟

二、案例（88分）

小鴨：戰(zhàn)略聯盟借勢起飛

一、與東芝戰(zhàn)略聯盟，借入世挺進國際市場

小鴨集團迎對ＷＴＯ的舉措之一是，與東芝戰(zhàn)略聯盟，借入世跨進國際市常東芝是世界級的家電巨頭，是日本最重要的洗衣機生產商，在日本境內擁有２０％的洗衣機市場份額。根據初步達成的合作框架，有兩個大方面的合作，一是東芝將洗衣機方面最先進的技術提供給小鴨，使小鴨的洗衣機產品創(chuàng)新發(fā)生質的變化。目前，利用東芝技術開發(fā)的靜音、變頻、節(jié)能等全新洗衣機已進入批量生產并正式投放市場，其中基于東芝技術的ＤＤ電機超靜音洗衣機，洗衣時的噪音只有３８分貝，可以說只聽得美妙的流水聲，聽不到機器工作的噪音。另一方面的合作是，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產制造東芝品牌的洗衣機，并利用小鴨的市場，在國內銷售，部分產品返銷日本。

目前，發(fā)達國家的家電企業(yè)也在進行產業(yè)結構的調整，國際知名企業(yè)正在利用其資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、將目標轉向新興技術領域。小鴨要緊緊抓住世界家電企業(yè)伸過去的鏈條，爭取成為其中重要的一環(huán)。小鴨與東芝合作，就是利用東芝進行全球產業(yè)調整的機會，讓東芝把家電業(yè)的重心放在中國。小鴨與東芝的合作已經有四年了，這次戰(zhàn)略合作，使小鴨成為國際知名品牌的生產基地，把國內的人力資源優(yōu)勢和生產優(yōu)勢與東芝的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢嫁接起來；在深層次上，我們看重的是東芝的品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，它既能給我們力量，又能給我們借鑒，此次合作，不僅能提升小鴨的管理、技術層次，更能凸現小鴨產品的科技魅力，打造國內洗衣機市場的差異化格局。與東芝的合作，一定程度上意味著小鴨的“鳳凰涅磐”，意味著小鴨在新世紀的“新生”。

小鴨融入國際化的進程是全方位的，在與東芝戰(zhàn)略合作的同時，小鴨也在與德國的ＡＫＯ、ＡＣＴＥＩＳ公司進行著技術合作，并已正式聘請了國際商務專家、原倫敦市長喬里夫爵士為公司顧問，小鴨的國際化戰(zhàn)略是務實的、認真的。

二、技術創(chuàng)新，打造核心競爭力

面對ＷＴＯ，提高企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的一種必然選擇。所謂中國現有狀態(tài)下的企業(yè)競爭力，一是產品的創(chuàng)新研發(fā)能力，二是市場的管理能力?，F在有一種“營銷制勝”的觀點，認為廣告、促銷就能決定企業(yè)在市場中的命運，實際是夸大了狹義的營銷作用。企業(yè)根本的競爭力，還是首先來源于企業(yè)的技術創(chuàng)新能力和與之相關的產品、質量等方面。企業(yè)首先要明確這個核心競爭力，并提高這個核心競爭力。

對于今天的小鴨來說，技術創(chuàng)新是小鴨要著力打造的核心競爭力，“技術的小鴨”是小鴨在新世紀的定位。小鴨要在技術引進、技術研發(fā)的組織結構、產品結構和技術改造諸方面進行創(chuàng)新規(guī)則。

應該看到，中國家電企業(yè)在核心技術方面與世界的差距，不是哪一家企業(yè)的投入能夠支撐起來的?，F在采取的方式是吸收、跟進加投入，即吸收世界先進技術，跟進國際上游技術的發(fā)展，加大在基礎研究和核心技術上的投資。在吸收和跟進方面，具體的做法就是國際技術中國化，洋為中用，讓世界上最先進的技術為小鴨所用，站在巨人的肩上與別人比高低。

小鴨與日本東芝公司的合作已進行了四年，從技術到管理到戰(zhàn)略，謀求多方面的“雙贏”，而收益最明顯的現在還是技術。小鴨與東芝合作，開發(fā)出了世界上最先進的ＤＤ電機（也就是直驅電機）超靜音洗衣機，將原來電機與滾筒之間通過皮帶傳送的驅動方式，改為電機直接在滾筒后面驅動旋轉，使洗滌噪音降為３８分貝。小鴨還與德國的技術公司合作，在滾筒洗衣機的程控技術方面取得了較大突破。在洗衣機的技術創(chuàng)新領域，小鴨就是要多方融合，把日本的洗衣機技術、歐洲的洗衣機技術結合起來，用別人的武器把自己武裝到“牙齒”，讓世界上最先進的洗衣機技術為我所用。

“小鴨新科技，設計新生活”，這是技術創(chuàng)新方面的不斷追求，也是技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新的現實。小鴨推出的一系列洗衣機及熱水器新品，可以說個性鮮明，出類拔萃：小鴨ＤＤ電機超靜音洗衣機，國家的噪音標準是低于７５分貝，現在的標準是３８分貝；并具備模糊控制功能，該洗衣機還具備３６分鐘快洗、１０００轉轉速的特點，是目前世界上綜合功能最強的滾筒洗衣機。小鴨納米１９６全能健康洗衣機，該洗衣機內有３個洗衣噴射頭，一個直接噴射衣物，另兩個噴射內筒外壁，達到內外筒自清自潔的效果，是最干凈的滾筒洗衣機。小鴨４０６臭氧消毒洗衣機，該洗衣機洗衣、消毒，一機兩用，設有“日用消費鍵”，在洗衣機非工作狀態(tài)可以起到消毒的作用。目前小鴨已推出的迷你滾筒系列洗衣機，屬國內首創(chuàng)；省水、省電、省空間的特點，得到消費者的青睞。其中的３５０迷你滾筒洗衣機，是世界上體積最小的洗衣機。安全是熱水器消費者最關心的問題，小鴨高安全熱水器，采用了一個“全阻式漏電隔離墻”，根據電學原理，將萬一出現的漏電通過“全阻式漏電隔離墻”全部消耗掉，將“萬一”杜絕在使用前，保障了消費者使用電熱水器的絕對安全。融合世界技術，創(chuàng)造完善生活。小鴨在技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新方面將一如既往，向人們奉獻更多、更好、更適合消費者個性需求的家電產品。

三、服務理念再提升，服務行為再強化

小鴨集團的“超值服務工程”三年前獲得了“國家級企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果一等獎”；今天，面對ＷＴＯ，服務依然是我們與外國品牌競爭的最重要的手段之一。在１９９３年以前，滾筒洗衣機只有我們一家生產，大批消費者逐漸認識到滾筒洗衣機的優(yōu)點，對小鴨品牌情有獨鐘。１９９３年后，在市場資源配置功能的作用下，大批競爭者加入到滾筒洗衣機的生產行列，技術、質量迅速同質化，競爭逐漸向“軟性化”方面發(fā)展。小鴨集團借鑒國外“超值服務”的經驗，結合自己服務中的實踐，提出了“超值服務工程”的構想，并于１９９６年元月在全國全面啟動“超值服務工程”，此項目在１９９８年獲得“國家級企業(yè)管理現代化”創(chuàng)新成果一等獎。從理念上講，超值服務就是用愛心、誠心和耐心，向消費者提供超越其心理期待的，超越常規(guī)的滿意服務。從內涵上講，小鴨的超值服務是貫穿科研、生產、銷售全過程的，是由售前超值服務、售中超值服務、售后超值服務三個子系統(tǒng)構成的服務體系，互為條件共同來完成超值服務的任務。

“小鴨人”在１９９６年就將服務