QB*****建筑有限公司企業(yè)標準*****合約與預算管理工作標準2004-04-01發(fā)布2004-04-06實施*****建筑有限公司發(fā)布索引章節(jié)號標題頁號初始發(fā)布時間修改發(fā)布時間一主要職責分配12004年4月11日二主要工作標準22004年4月11日三實施要求42004年4月11日（一）合約管理42004年4月11日1標函評審42004年4月11日2中標工程策劃42004年4月11日3工程合同評審52004年4月11日4合同交底62004年4月11日5發(fā)包合同控制72004年4月11日（二）預算管理142004年4月11日1效益目標設定142004年4月11日2二算管理152004年4月11日3索賠管理192004年4月11日（三）結算管理202004年4月11日1發(fā)包合同結算202004年4月11日2工程結算242004年4月11日（四）臺帳及資料清單262004年4月11日1《項目發(fā)包方式申申請書》292004年4月11日2《項目發(fā)包方式意意向書》302004年4月11日3《建設工程合同審審批表（1）》312004年4月11日4《建設工程合同補補充合同審批批表（2）》322004年4月11日5《建設工程合同補補充合同審批批表（3）》332004年4月11日6《工程合同交底書書》342004年4月11日7《工程分包及勞務務分包單位選選擇審核表》352004年4月11日8《專業(yè)承包方選擇擇申請表》362004年4月11日9《專業(yè)承包方能力力評定表》372004年4月11日10《勞務承包方選擇擇申請表》382004年4月11日章節(jié)號標題頁號發(fā)布時間修改時間11《設備租賃選擇申申請表》392004年4月11日12《材料采購合同審審批表（公司司集中采購）》402004年4月11日13《材料供應商選擇擇審批表》412004年4月11日14《專業(yè)承包方業(yè)績績評定》422004年4月11日15《業(yè)主指定分包合合同審批表（4）》432004年4月11日16《議標評定匯總表表》442004年4月11日17《工程分承包效益益分析表》452004年4月11日18《發(fā)包合同審批表表（項目部）》462004年4月11日19《勞務承包方業(yè)績績評定表》472004年4月11日20《其他合同審批表表》482004年4月11日21《總包合同臺帳》492004年4月11日22《業(yè)主指定分包合合同臺帳》502004年4月11日23《發(fā)包合約臺帳》512004年4月11日24《建設工程預結算算臺帳》522004年4月11日25《單位估價表》532004年4月11日26《工程量臺帳-施施工圖預算分分布表》542004年4月11日27《工程量臺帳-施施工預預算分分布表》552004年4月11日28《工程量臺帳-分分建費用/費用》562004年4月11日29《分包結算審批表表（公司）》572004年4月11日30《分包（清包）結結算審批表（工工經部）》582004年4月11日31《材料采購、機械械設備和周轉轉材料租賃結結算審批表（工工經部）》592004年4月11日32《竣工工程結算((送審造價)審批表》602004年4月11日33《竣工工程結算((送審造價)審批表附表表》612004年4月11日34《竣工結算成本預預測匯總表》622004年4月11日35《竣工工程成本、債務清理明明細表(清包、分建建、材料、其其他)》632004年4月11日合約預算條線工作標準一、主要職責分配管理環(huán)節(jié)合約管理預算管理結算管理公司合約部工經部合約部項目部公司合約部工經部合約部項目部公司合約部工經部合約部項目部1、標函評審重點、重要項目參參與標函評審審——重點、重要項目參參與造價分析析—————2、工程中標公司下達《項目發(fā)發(fā)包方式意向向書》提出《項目發(fā)包申申請表》—負責《中標工程造造價初步分析析》配合公司擬訂《中中標工程造價價分析》————3、工程合同評審組織總包合同的評評審并匯集評評審意見，督督促相關人員員修訂合同草草本————————4、工程合同交底組織合同交底參加參加——————5、效益目標設定———確定保底毛利組織測算下達目標配合測算———6、二算管理———備案審核、上傳編制———7、索賠管理———備案、部分審批簽發(fā)、部分上報編制———8、發(fā)包合同控制①抽查合同交底；②②公司指定的的發(fā)包由公司司負責簽約；；③抽查發(fā)包合合同履約情況況①抽查發(fā)包合同交底底；②除公司指定定發(fā)包合同外外，其他合同同由工經部負負責簽約或授授權項目部簽簽約；③抽查發(fā)包合合同的履約情情況①組織合同交底；②②對授權項目目部簽約的合合同負責簽約約；③對所有發(fā)包包合同履約控控制———結算抽查結算審批結算初稿9、工程結算備案審核專業(yè)總結———審批審核初稿二、主要工作標準序工作內容層面主要工作標準業(yè)務支持1標函評審公司按公司經理室指令令或投標中心心要求，對重重要、重點項項目，在指定定時間和地點點參加標函評評審；按公司經理室指令令或投標中心心要求，對重重要、重點項項目，作投標標前的造價分分析。需投標中心提供：：①投標書；②投標書初稿稿；③主要分項報報價依據。2中標工程策劃公司合約部接到相關文文件的一周內內，對中標項項目的造價作作初步分析，并并形成《中標標工程造價初初步分析》，為為總包合同的的交底和履約約決策作準備備；根據履約準備會的的要求，明確確由公司直接接組織的發(fā)包包合同范圍（主主要指：鋼筋筋、砼采購合合同；業(yè)主指指定分包；大大雙包等等）并并下達到工經經部；審核、批準工經部部擬定的發(fā)包包方式并下達達《項目發(fā)包包方式意向書書》。①工程中標后三天內內，由投標中中心負責召開開“中標工程情情況通氣會”（公司相關關領導及合約約部參加）。②投標中心在接到中中標通知的一一周內將全部部投標資料一一式二份送公公司合約部[主要包括：：招標書、投投標書（商務務、技術）、有有效的詢標文文件、報價依依據以及對業(yè)業(yè)主的口頭承承諾（書面）]。工經部配合公司合約部作作好《中標工工程造價初步步分析》，并并按公司合約約部要求提供供相應的資料料或依據；擬定《項目發(fā)包方方式申請書》送送公司工程部部、合約部審審核。3工程合同評審公司合約部組織總包合合同的流轉評評審；合約部匯集評審意意見并反饋合合同主談人作作修正；合約部負責總包合合同補充協(xié)議議的流轉評審審，如工程范范圍有變化由由投標中心發(fā)發(fā)起評審流程程，如條款內內容有變化由由工經部發(fā)起起評審流程。投標中心發(fā)起總包包合同評審流流程。4工程合同交底（暨暨項目履約準準備會）公司合約部每月一次對對近期中標工工程,組織投標中中心、公司相相關部門、工工經部、項目目部進行合同同交底。如總總包合同簽訂訂周期過長，則則公司合約部部在掌握的資資料較齊全的的情況下，擇擇時進行合同同交底。合同交底會的主要要內容是：明明確合同標的的、分析主要要條款、下達達項目主要目目標（工期目目標、質量目目標、安全標標化目標、效效益目標等）。公司工程部下達工工期目標，公公司質量部下下達質量目標標，公司安管管部下達安全全標化目標，公公司財務部擬擬訂資金目標標測算方式，公公司合約部擬擬訂效益目標標測算方式。5效益目標設定公司制定項目效益目標標測算計劃；；設定項目保底毛利利目標（工經經部需提供相相應的測算資資料）?！そ洸抗そ洸亢霞s部組織織相關部門，在在工程中標后后組織效益目目標的測算。費費率投標的項項目在中標后后一周內完成成目標測算；；實物量投標標的項目，如如提供清單的的在中標后二二周內完成目目標測算；如如提供藍圖的的在一月內完完成測算；特特定形式報價價的項目另作作時效設定。項目效益目標測算算原則上分三三次進行：第第一次為中標標初期；第二二次為開工后后2～3個月內；第第三次為總工工期60%左右時點。目目標調整的原原則是測算規(guī)規(guī)則不變，是是對前一次測測算依據的補補充或修正。對照公司下達的保保底毛利，經經測算后形成成效益目標。項目部配合工經部作好測測算工作，提提供必要的測測算資料和計計算依據。序工作內容層面主要工作標準業(yè)務支持6二算管理公司每月抽查每個工經經部一個項目目。項目收文人在接到到施工圖紙、設設計變更、技技術核定單、工工程聯(lián)系單等等技術文件時時，應在2小時內遞交交項目工程師師，項目工程程師初審后于于2小時內流轉轉到項目預算算員。當發(fā)生生如下情況時時：①業(yè)主口頭指指令，對局部部少量分項作作緊急施工的的，項目部可可先施工后簽簽證（簽證由由項目工程師師或施工員填填寫，送項目目預算員，由由項目預算員員計算并報業(yè)業(yè)主簽證）；；②業(yè)主要求按按草圖施工的的，由項目工工程師在收文文后2小時內流轉轉到項目預算算員。工經部審核項目部編制的的二算，審核核的重點是：：立項的正確確性、定額選選用的合理性性、計費標準準的規(guī)范性及及抽查主要實實物量；對所屬每個項目每每月抽1～2個分項進行行工程量驗證證；對已審核的預算書書由工經部負負責上網上傳傳，非上網項項目由工經部部送公司。項目部做好施工圖預算（包包括：預算、修修正預算、增增減帳）和施施工預算編制制；首先必須在分項工工程施工前做做好施工圖預預算和施工預預算。其次項項目部應根據據收到的施工工圖在二周至至一個月內完完成施工圖預預算和施工預預算初稿的編編制；編制的預算初稿經經工經部合約約部審核后形形成二算正式式稿，正式稿稿一旦形成即即當月登入預預算臺帳且不不得調整，需需調整的預算算應通過修正正預算方式解解決，并在當當月20日前完成；；增減帳的編制應在在收到設計變變更、技術核核定單、工程程聯(lián)系單等技技術文件的二二天內完成；；項目預算主管負責責施工圖預算算的編制及施施工預算的立立項工作；項目預算員必須收收集齊全如下下資料：合同同資料、圖紙紙、設計變更更、技術核定定單、工程聯(lián)聯(lián)系單、會議議紀要、施工工方案、鋼筋筋加工匯總單單等，且做好好資料的歸檔檔、造冊工作作。7索賠管理公司備案及部分審批?！そ洸繉徍思昂灠l(fā)索賠文文件。當索賠賠事件涉及的的金額超過50萬以上及涉涉及的工期延延長超過20天的，則送送公司合約部部審批。項目部索賠指業(yè)主不履行行或未能正確確履行合同所所約定的義務務造成我方損損失，我方向向業(yè)主提出的的賠償要求，通通常包括工期期延長和費用用補償；起草索賠文件。8發(fā)包合同控制公司抽查合同交底情況況；負責授權范圍內發(fā)發(fā)包合同的簽簽約工作及發(fā)發(fā)起相應的審審批流程；抽查發(fā)包合同的履履約情況；抽查發(fā)包合同的結結算審批。——工經部抽查合同交底情況況；負責授權范圍內發(fā)發(fā)包合同的簽簽約工作及發(fā)發(fā)起相應的審審批流程；抽查發(fā)包合同的履履約情況；負責發(fā)包合同的結結算審批。項目部在發(fā)包合同簽訂后后二天內，由由預算主管組組織項目部相相關人員對發(fā)發(fā)包合同進行行交底；負責授權范圍內發(fā)發(fā)包合同的簽簽約工作及發(fā)發(fā)起相應的審審批流程；對所有發(fā)包合同履履約情況，每每月作一次評評價（工期、質質量、安全標標化、履約能能力、誠信程程度）。負責發(fā)包合同的預預結工作并提提交全部資料料，發(fā)起結算算流程。9工程結算公司審批及參與重要項項目的結算?！そ洸繉徍瞬⑺凸竞霞s約部及參與所所屬項目的結結算。項目部形成結算初稿并填填寫或上傳結結算審批表及及附件。三、實施要求（一）、合約管理標函評審1.1工作責任合約預算部責任：在指定時間和地點參加標函評審,根據投標中心提供的資料參與標函分析并提出分析意見。投標中心責任：提供招標書、投標書初稿、主要分項報價依據等相關資料。1.2工作要求：根據公司經理室指令或投標中心要求，對重要、重點項目在投標前參與標函評審，明確合同的風險點和對項目毛利的初步分析。中標工程策劃2.1工作責任投標中心責任：工程中標后一周內提供全部招投標資料，主要包括：招標文件、投標書（商務、技術）、有效的詢標文件、報價依據以及對業(yè)主的口頭承諾（形成書面說明）、中標工程簡介等相關資料一式二份。合約預算部責任：根據投標中心提供的相關資料組織工經部做好中標工程造價初步分析，并準備好相應的資料和測算依據。根據公司經理室指令每月末召開中標工程履約準備會,下達項目保底毛利目標和《項目發(fā)包方式意向書》（見附表-2），同時明確公司和工經部發(fā)包合同的簽約范圍。工經部合約預算部責任：根據合約預算部下發(fā)的全部投標資料，配合公司對中標項目的造價作初步分析，形成《中標工程造價初步分析》。根據合約預算部指令擬定《項目發(fā)包方式申請書》（見附表-1）送公司審批。2.2工作要求投標中心提供合約預算部全部招投標資料一式二份，一份留公司歸檔用，一份由合約預算部下發(fā)至工經部；同時合約預算部負責在公司“經濟管理系統(tǒng)”中輸入中標工程情況簡介，信息中心負責人員上網設定和權限設定。在收到相關文件資料的一周內，公司組織工經部對中標項目的造價作初步分析，并收集相應資料和測算依據。組織公司相關部門、工經部、項目部按公司經理室指令召開中標工程履約準備會，并提出相關目標要求；公司審核工經部上報的《項目發(fā)包方式申請書》，并下達《項目發(fā)包方式意向書》到工經部，抄送公司工程部、物資部、財務部及項目部。工經部接受公司下達的《項目發(fā)包方式意向書》，并執(zhí)行意向書中明確的項目發(fā)包方式和發(fā)包合同的簽約范圍，做好工經部簽約范圍內發(fā)包分項的測算、比價、談判、審批和簽約工作，項目在過程中碰到的問題應及時報告公司。工程合同評審3.1工作責任投標中心責任：對中標工程發(fā)起審批流程，報送《建設工程合同審批表（1）》（見附表-3）并附合同草本等資料由合約預算部組織流轉。在履約過程中，當工程合同的承包范圍發(fā)生變化時發(fā)起審批流程，報送《建設工程合同補充合同審批表（2）》（見附表-4）并附合同草本等資料（必要時還需提供書面說明）由合約預算部組織流轉。合約預算部責任：按規(guī)定的審批流程組織流轉并反饋審批意見，并對審批通過的合同加蓋合同專用章。工經部合約預算部責任：當發(fā)生合同承包范圍以外的合同條款內容變化時，發(fā)起審批流程，上送《建設工程合同補充合同審批表（3）》（見附表-5）并附合同草本等資料（必要時還需提供書面說明）由合約預算部組織流轉。項目部責任：對工程補充合同在第一時間提供背景、資料、信息。3.2工作要求公司對工程合同分為三大類：工程合同（1）、補充合同（2）（合同承包范圍發(fā)生變化的情況）、補充合同（3）（合同承包范圍變化以外的合同條款內容變更的情況）。因業(yè)主或行業(yè)檢查登記等需要工程合同需出現(xiàn)二種或以上版本時，對此類情況必須與業(yè)主簽訂補充協(xié)議明確正式履行的合同版本或由合同發(fā)起人出書面情況說明。合約預算部將須根據實際情況在所有工程合同的正式履行版本上加蓋“適用文本”章。自2004年1月1日起簽訂的合同未加蓋“適用文本”章的合同版本不作為我公司正式履行版本，其實際作用必須根據補充協(xié)議或書面情況說明執(zhí)行。公司建立工程合同的主談人制度（具體辦法另行下達）。合同主談人根據授權在公司明確的主要合同條款（包括資金、結算、擔保、工程竣工日期的確定等）談判框架內進行商務談判，超出談判框架條件的必須報公司同意后方可承諾業(yè)主。工經部合約預算部應根據工程合同的變更情況，認真起草或修改補充合同，并及時向投標中心和公司合約預算部提供信息，并按授權要求發(fā)起合同審批流程，根據審批意見組織商務談判和修改合同草本?？偘贤坏?.1工作責任投標中心責任：經流轉審批通過的合同在業(yè)主蓋章生效后將生效合同全部移交合約預算部。合約預算部責任：負責將收到的工程合同份數登記和下發(fā)工經部，同時上傳合同正文和輸入合同摘要至公司“經濟管理系統(tǒng)”上，并組織公司相關部門、工經部、項目部進行合同交底。工經部合約預算部責任：參加公司組織的合同交底，接受公司設定的項目主要保底目標并經過深化或提升后下達至項目部。項目部責任：參加公司組織的合同交底，接受工經部下達的項目主要目標。4.2工作要求工程合同簽訂后必須執(zhí)行合同交底制度，公司每月對近期中標工程由合約預算部組織相關部門、工經部、項目部進行合同交底，如工程合同簽訂周期較長，則在掌握資料齊全的情況下?lián)駮r進行合同交底。工程合同交底應明確合同標的、分析主要條款，并由工程部下達工期目標、質量部下達質量目標、安管部下達安全標化目標、合約預算部下達保底效益目標，并形成《工程合同交底書》（見附表-6）。發(fā)包合同控制5.1工作責任合約預算部責任：負責制訂和修改公司合約管理辦法，對公司所有發(fā)包合同的合法性、規(guī)范性負主要責任。提供各類格式文本并跟蹤實施。負責公司合約系統(tǒng)的管理，組織協(xié)調各種管理要素和各種管理關系，確保合約管理系統(tǒng)的正常運作。定期對項目簽約、履約、發(fā)包合同交底情況進行抽查，監(jiān)控總包合同和主要發(fā)包合同的履約狀態(tài)，防止履約風險的產生。對公司簽約范圍的發(fā)包合同，組織合同談判、合同起草（必要時可授權工經部完成），審批流程發(fā)起，審批通過后加蓋公司合同專用章等工作，并負責對工經部進行合同交底，負責合同履行的過程跟蹤和補充合同審批流程的發(fā)起。對工經部組織訂立的發(fā)包合同負有監(jiān)督、管理責任，同時做好備案工作。監(jiān)督工經部合約預算部做好各類合同的結算、總結和資料歸檔等管理工作，為內部管理提供依據支撐。工程部責任：負責分包隊伍的引進和對公司《合格承包方名錄》的管理，審批工經部上報的《工程分包及勞務分包單位選擇審核表》（見附表-7）、《專業(yè)承包方選擇申請表》（見附表-8）、《專業(yè)承包方能力評定表》（見附表-9）、《勞務承包方選擇申請表》（見附表-10）、《設備租賃選擇申請表》（見附表-11），負責將審批同意的承包商信息輸入公司網絡平臺。物資部責任：負責對公司《合格供應商名錄》的管理，負責集中采購材料（鋼材、商品砼、水泥、商品（預拌、干粉）砂漿等）合同的洽談和發(fā)起《材料采購合同審批表（公司集中采購）》（見附表-12）審批流程，審核工經部上報的《材料供應商選擇審批表》（見附表-13），負責將審批同意的承包商信息輸入公司網絡平臺。工經部合約預算部責任：執(zhí)行公司頒發(fā)的管理辦法，全面、直接抓好項目管理部的合約管理工作。確保公司“經濟管理系統(tǒng)”中的資料和數據齊全正確。抽查項目部的簽約、履約、合同交底情況。在公司授權范圍內，組織競標比價工作、效益分析、合同談判、起草合同，審批通過后經項目經理簽字后加蓋合同專用章。做好各類合同的結算、總結和資料歸檔等管理工作。工經部工程部責任：負責分包隊伍的引進，審批和上報項目部的《工程分包及勞務分包單位選擇審核表》、《專業(yè)承包方選擇申請表》、《專業(yè)承包方能力評定表》、《勞務承包方選擇申請表》、《設備租賃選擇申請表》、《材料供應商選擇審批表》。項目部責任：嚴格執(zhí)行公司合約管理辦法，并確保公司“經濟管理系統(tǒng)”中的資料和數據齊全正確，執(zhí)行工經部合約預算部的各項管理指令。在工經部合約預算部授權范圍內進行前期比價、效益分析、起草合同文本、完成項目部流轉確認、上報工經部審批、合同交底等工作。做好項目所有發(fā)包合同的履約管理工作和歸檔管理，嚴格按合同承諾進行過程監(jiān)督和計價管理等，同時每月提供有關數據和依據供工經部登入合同臺帳，負責合同預結工作。配合工經部合約預算部做好各類合同的結算、總結和資料歸檔等管理工作。5.2工作要求整體分包合同：是指公司將一定范圍的工程內容，以包工包料或包定額消耗方式發(fā)包的合同。整體分包的合同屬公司簽約范圍，由工程部負責選擇確定分包隊伍，對公司《合格承包方名錄》外的分包單位由工程部經辦人填寫《專業(yè)承包方選擇申請表》和《專業(yè)承包方能力評定表》并附被審核單位的簡介、營業(yè)執(zhí)照、資質證書、經營手冊、進滬許可證等有關資料報工程部經理審批。審批后，合約預算部負責組織合同簽訂，必要時公司可授權工經部完成合同談判的部分工作，但必須經公司流轉，由合約預算部發(fā)起審批流程在公司網絡平臺上流轉，經審批通過后合同由項目經理簽字，合約預算部或工經部合約預算部加蓋合同專用章。合同履行結束后，由項目部負責對分包單位進行業(yè)績評定，填寫《專業(yè)承包方業(yè)績評定表》（見附表-14）送工經部評定，工經部評定后送工程部評定歸檔。整體雙包的對外檢查合同，由項目部執(zhí)行工經部審核（分別簽訂清包、專業(yè)分包和材料采購合同）。指定分包合同:是指業(yè)主組織招投標工作、由業(yè)主確定指定分包單位、且由指定分包單位直接與業(yè)主結算的合同。根據簽約形式劃分為以下三種：在投標中承諾的或合同中已明確的，簽訂三方合同的；在投標中承諾的或合同中已明確的，簽訂二方合同的；施工過程中甲方新增加的指定內容，簽訂三方合同的。該類合同均屬公司簽約范圍，由項目部首先對指定分包單位進行資質審查和合同洽談，然后項目部發(fā)起《業(yè)主指定分包合同審批表（4）》（見附表-15）交工經部進行流轉審批，工經部審批通過后送合約預算部流轉審批簽約。對資金不從我司過的指定分包，合同簽訂后合同正文由合約預算部歸檔，項目部留重要條款的復印件。對資金從我司過的指定分包，在簽約后上公司網絡平臺并入分建合同，由工經部上傳合同正文及輸入合同摘要、合同臺帳的登入，在網上執(zhí)行付款流轉。施工過程中甲方新增加的指定內容，簽訂二方合同的工作流程參照5.2.3專項分包合同要求執(zhí)行。專項分包合同：是指將工程中分部分項以包工包料的形式發(fā)包的合同。該類合同原則上屬于工經部簽約范圍，（具體根據公司下達的《項目發(fā)包方式意向書》要求執(zhí)行，如有明確公司簽訂的合同工作流程參照整體發(fā)包合同要求。）在合同簽訂前由工經部工程部負責選擇三家以上合格的分包單位參加競標，并填寫《工程分包及勞務分包單位選擇審核表》報公司審批，如屬業(yè)主指定單位則需出具業(yè)主方的書面證明，如業(yè)主方無法出具書面證明的則由項目經理打專題報告報工經部經理批準后方可作為選擇對象，對公司《合格承包方名錄》外的分包單位由項目部填寫《專業(yè)承包方選擇申請表》和《專業(yè)承包方能力評定表》并附被審核單位的簡介、營業(yè)執(zhí)照、資質證書、經營手冊、進滬許可證等有關資料報工經部工程部審批，工經部工程部批準后報工程部審批。引進的隊伍經工程部審批同意后，工經部合約預算部負責組織分包價格的測算、招投標工作、競標比價分析、前期合同談判、擬草合同、編制效益分析，填寫《議標評定匯總表》（見附表-16）和《工程分承包效益分析表》（見附表-17）（應附上下家預算資料）與合同草本同時上傳至網絡平臺。專項分包合同必要時工經部可授權項目部完成，但必須經工經部流轉，對上公司“經濟管理系統(tǒng)”項目必須由工經部合約預算部或項目部發(fā)起流轉在公司網絡平臺上流轉，對不上網項目由項目部簽發(fā)《發(fā)包合同審批表（項目部）》（見附表-18），經審核通過后由項目經理簽字工經部合約預算部加蓋合同專用章。合同履行結束后，由項目部負責對分包單位進行業(yè)績評定，填寫《專業(yè)承包方業(yè)績評定表》送工經部評定，工經部評定后送工程部評定歸檔。清包合同：全部屬工經部簽約范圍，在合同簽訂前由工經部工程部負責選擇三家以上合格的分包單位參加競標，并填寫《工程分包及勞務分包單位選擇審核表》報公司審批，對公司《合格承包方名錄》外的分包單位由項目部填寫《勞務承包方選擇申請表》并附被審核單位的簡介、營業(yè)執(zhí)照、資質證書、經營手冊、進滬許可證等有關資料報工經部工程部審批，工經部工程部批準后報工程部審批。引進的隊伍經工程部審批同意后，工經部合約預算部負責組織分包價格的測算、招投標工作、競標比價分析、前期合同談判、擬草合同、編制效益分析，填寫《議標評定匯總表》和《工程分承包效益分析表》（應附上下家預算資料）與合同草本同時上傳至網絡平臺。清包合同必要時工經部可授權項目部完成，但必須經工經部流轉，對上公司“經濟管理系統(tǒng)”項目必須由工經部合約預算部或項目部發(fā)起流轉在公司網絡平臺上流轉，對不上網項目由項目部簽發(fā)《發(fā)包合同審批表（項目部）》，經審核通過后由項目經理簽字工經部合約預算部加蓋合同專用章。合同履行結束后，由項目部負責對分包單位進行業(yè)績評定，填寫《勞務承包方業(yè)績評定表》（見附表-19）送工經部評定，工經部評定后送工程部評定歸檔。材料采購合同：除低值易耗品外的材料必須簽訂材料采購合同，合同簽訂前必須進行競標比價，公司集中采購合同以外均屬于工經部簽約范圍。集中采購合同由項目部上報采購計劃，工經部工程部批準并報送公司物資部，公司物資部負責洽談、起草和發(fā)起《材料采購合同審批表（公司集中采購）》，審批通過后合同由公司合約預算部加蓋合同專用章，合同正文由合約預算部歸檔管理。工經部簽約范圍的合同，由項目部發(fā)起采購計劃，合同由工經部工程部負責洽談、起草和發(fā)起審批流程（可授權項目部執(zhí)行），流轉時必須附《議標評定匯總表》，供應商的報價原件由項目部保存，工經部合約預算部負責把關審核，經審批通過后由項目經理簽字工經部合約預算部加蓋合同專用章，合同正文由工經部合約預算部歸檔管理。構配件采購合同由工經部負責競價和合同起草后將所有資料交物資部發(fā)起審批流程，審批通過后由工經部負責簽訂合同。對供應單位屬《合格供應商名錄》外的工經部必須先辦理《材料供應商選擇審批表》，同時提供被審核單位的簡介、營業(yè)執(zhí)照、法人代碼證、稅務登記證等有關資料。設備租賃合同：出租單位原則上應為公司內部轉制單位（上海建二機械施工有限公司），合同屬工經部簽約范圍，合同由工經部工程部負責洽談、起草和發(fā)起審批流程（可授權項目部執(zhí)行），工經部合約預算部負責把關審核，經審批通過后合同由項目經理簽字，工經部合約預算部加蓋合同專用章，合同正文由工經部合約預算部歸檔管理。如遇特殊情況必須選擇非公司內部轉制單位的，必須由工經部上報《設備租賃選擇申請表》并附相應資料，經工程部審批同意后，合同由工經部工程部負責洽談和起草（可授權項目部執(zhí)行），工經部合約預算部負責審核把關，合同經工經部審批通過后由項目經理簽字，工經部合約預算部加蓋合同專用章。周轉材料租賃合同：出租單位原則上必須為公司內部轉制單位，合同屬工經部簽約范圍，合同由工經部工程部負責洽談、起草和發(fā)起審批流程（可授權項目部執(zhí)行），工經部合約預算部負責把關審核，經審批通過后合同由項目經理簽字工經部合約預算部加蓋合同專用章，合同正文由工經部合約預算部歸檔管理。如遇特殊情況必須選擇非公司內部轉制單位的，合同屬公司簽約范圍，合同由物資部負責洽談和起草（可授權工經部執(zhí)行），同時填寫《材料供應單位選擇申請表》并附相應資料，合同由公司發(fā)起審批流程，審批通過后由合約預算部加蓋合同專用章。其他合同：上述七類合同以外的合同和各種協(xié)議全部歸入其他合同，項目上的其他合同均屬工經部簽約范圍，操作流程同專項分包合同，對不上網工程合同審批表為《發(fā)包合同審批表（項目部）》。公司范圍內的其他合同和各種協(xié)議屬公司簽約范圍，由經辦部門發(fā)起《其他合同審批表》（見附表-20），經審批通過后合約預算部加蓋合同專用章并歸檔管理。合同經項目經理簽字加蓋合同專用章后生效，蓋章日期即為合同簽約日期，公司、工經部合約預算部在蓋章的同時必須填寫好合同簽訂日期。生效合同由工經部合約預算部系統(tǒng)員上傳合同正文及輸入合同摘要，其他必須資料由工經部或項目預算員上傳。合同簽訂后二天內由項目預算主管負責對項目部相關人員進行交底。工經部做好項目部的所有發(fā)包合同歸檔管理和履約管理工作，嚴格按合同承諾進行過程監(jiān)督和計價管理，同時負責上網項目的合同臺帳的登入（要求登入的每筆數據必須有依據）和合同結算的審核工作。項目部負責建立《總包合同臺帳》（見附表-21）、《業(yè)主指定分包合同臺帳》（見附表-22），對于不上網的項目，項目部還應建立《發(fā)包合同臺帳》（見附表-23），并于每月20日前將此三份臺帳交工經部，工經部合約預算部審核匯總后于每月23日前送公司合約預算部。整體分包、專項分包、清包合同必須用我司格式文本，公司更新格式文本未推出前仍使用老版本，要求修改合同條款必須由我方自己執(zhí)行，不允許將電子文檔交分包單位修改，分包單位只允許在書面文本上提出修改。有關“經濟管理系統(tǒng)”的具體操作辦法詳見《合同與支付管理系統(tǒng)》使用手冊和關于應用“合同與支付管理系統(tǒng)”日常工作中填制“確認單”的說明。（二）、預算管理項目效益目標設定1.1工作責任合約預算部責任：制定項目效益保底毛利；確定工經部測算的效益目標并作回復。工經部合約預算部責任：組織相關部門，在工程中標后對效益目標進行測算。費率投標的項目在中標后一周內完成測算，實物量投標的項目，如提供清單的在中標后二周內完成目標測算，如提供藍圖的一月內完成測算，特定形式報價的項目另作時效設定。工經部測算的目標與依據報公司備案項目部責任：配合工經部作好測算工作，提供必要的測算資料和計算依據。1.2工作要求測算的基本方式（具體測算方式另行下達）分三個階段設定與調整：中標初期，開工后2~3月，總工期的約60%。工經部下達的目標不得小于公司設定的保底目標。其中，對效益目標的測算，允許當原合同發(fā)生較大變化、原造價測算依據發(fā)生較大變化時作合理調整。但所有的目標調整當小于公司設定的保底目標時需報公司批準方可調整和重新下達。公司的保底目標也可根據工程的實際情況，在依據充足的情況下作合理調整。項目效益目標設定主要分二種形式：①標準定額測算：按單位工程取費標準分別計算，并扣除投標下浮率（包含中準價下?。?；確定單位工程上繳毛利造價率。甲方指定項目的施工配合費、總包服務費等，項目留存部分費用，其余上繳；最后按項目性質確定經營利潤率。②清單報價測算：按工程量清單確定自行與分建施工的范圍；確定自行分項單價，單價中包含人工費、材料費等，綜合價格應編制單位估價表；確定分建分項的計劃發(fā)包單價（包含安裝工程、裝飾工程造價的百分率形式收?。?；確定主要消耗量的人機物單價；按施工組織設計、管理大綱確定該工程的施工工期、管理人數、機械配備、大臨設施，計算相應的費用；按工程造價確定工程施工的不可預計費用、估點工、水電費；最終確定目標成本；預算收入與目標成本之差確定項目毛利率。2.二算管理2.1二算管理的范圍：施工圖預算，施工預算，修正預算及增減帳，索賠。2二算管理資料流向表本崗位需要的資料料來源本崗位形成的資料料形成時間去向工程量清單業(yè)主或自編施工圖預算二周~一月內或按按工程需要工經部審核后上網網施工圖紙項目工程師修正預算增減帳當月20日前上網設計變更、技術核核定單施工預算實物量（分分建、費用除除外）二周內或按工程需需要上網施工技術方案項目工程師分階段結算書和竣竣工結算書階段結束二月內或或按合同規(guī)定定上網鋼筋清單和實耗數數鋼筋翻樣結構件、鐵件、埋埋件實耗數木工翻樣主要材料實際采購購價材料員《建設工程預結算算臺帳》（見見附表-24）逐筆登記自留/上網合約臺帳《單位估價表》（見附表-25）《工程量臺帳—施施工圖預算分分布表》（見見附表-26）《工程量臺帳—施施工預算分布布表》（見附附表-27）《工程量臺帳—分分建費用及費費用》（見附附表-28）2.3二算編制的工作責任合約預算部責任：制訂預算管理辦法并對工經部的工作情況進行檢查、指導和分析，每月抽查每個工經部一個項目。工經部合約預算部責任：組織落實下達的指標，按公司頒發(fā)的管理辦法督促項目管理部做好各項工作，對項目管理部的預算書進行復核，并加蓋復核章后送業(yè)主。審核項目部編制的二算，審核的重點是①列項的正確性、定額選用的合理性、計費標準的規(guī)范性及抽查主要實物量；②對所屬項目每月抽查1～2個分項進行工程量驗證；③對已審核的預算書由工經部負責上傳，非上網項目由工經部送公司合約預算部。項目部責任：制訂完成公司下達指標的對策措施，并認真做好原始記錄的匯總、保管工作并負責編制二算。2.4工作要求施工圖預算編制要求：⑴對中標工程開工時可暫按投標文件提供的工程量清單編制施工圖預算、作為核算依據，在招標文件或工程合同約定時間內做好工程量復核和調整工作；⑵及時編制增減帳并辦妥建設方（業(yè)主）簽證手續(xù)。如標函和合同無明確約定，一般應在開工后兩周～一月內按出圖進度分階段或全部做好預算編制工作；⑶招投標工程有讓利，應將讓利因素進入預算，以便成本正確核算；⑷施工圖預算、修正預算應按標準預算定額、市造價部門頒發(fā)的文件和工程合同約定條款進行編制。分項編制中應明確工程量屬性、施工階段、施工段。分項工程應有定額編號，如定額需換算或缺項，應附換算內容和單位估價表；⑸施工圖預算應有編制說明、編制日期、預算編制人和復核人簽名；⑹編制的預算初稿經工經部合約部審核后形成正式稿，正式稿一旦形成后即登入預算臺帳且不得修改，需調整的預算應通過修正預算方式解決；⑺建立工程量分布表（上網項目）；⑻及時（一般提前一月）正確做好工程量輸入（上網項目）；⑼建立單位工程施工段的設置（上網項目）。施工預算編制要求：⑴單位工程實施前，預算員及時編制施工預算實物量，由預算員裝訂成冊，分發(fā)相關部門；⑵施工預算實物量的編制應遵循科學性、可行性和可操作性原則，按基礎、結構、建筑、裝飾（結合施工方案）施工順序編制，時間上應能滿足項目成本測算和工程形象進度的需要；⑶施工預算的計算依據是場布圖、施工技術方案和措施、設計圖紙、技術核定單或修改圖紙，按實計算；⑷其計算規(guī)則和要求按公司頒布的施工預算定額管理要求實施（另詳）；⑸項目預算主管對預算立項工作負責，分項編制中應明確工程量屬性、施工階段、施工段；⑹建立工程量分布表；⑺及時（一般提前一月）正確做好工程量輸入（上網項目）。修正預算或增減帳編制要求：⑴施工過程中的設計修改、簽證、技術核定單、甲方認可的施工方案而引起的預算費用的增減，預算員在一周內并滿足施工需要及時編制完預算，及時分發(fā)財務、統(tǒng)計、材料等部門，以保證項目成本核算的真實、可靠、同步；⑵對合同中有索賠條款的，預算員必須注意索賠的時效性，在項目經理協(xié)調下，及時提出索賠要求，經業(yè)主簽證后并入工程預算（修正預算）內；⑶境外報價項目，預算員應按合同規(guī)定的工作，及時編制中期證書，并辦妥業(yè)主確認手續(xù)；⑷修正預算必須及時送達業(yè)主，并在送達之日起45天內辦妥認可簽證工作；⑸及時調整預算費用及工程量并及時上網上傳資料（上網項目）。其他工作要求：⑴按樁基、基礎、地下室、上部結構等施工階段做好預算定額含鋼量分析。⑵督促鋼筋翻樣提供清單和實耗數，做好預算含鋼量調正，以修正預算形式，分發(fā)各有關部門調整核算各項數據。⑶外加工的金屬構件及預埋件與預算有出入時，預算員應及時核實并調整；⑷主要材料價格的調整：預算主要材料價格調整，由預算員按合同或甲、乙雙方商定的結算辦法編制，⑸編制《主要材料價格調整單》編入預算或修正預算內，交甲方認可；⑹資料管理：合同資料、圖紙、設計變更、技術核定單、工程聯(lián)系單、工程簽證單、會議紀要、施工方案、鋼筋加工匯總單等，完工后的總包、分包資料做好資料的歸檔，造冊工作。3.索賠管理3.1工作責任合約預算部責任：審批工經部上報的超過其審定范圍的索賠報告，分階段檢查工程項目索賠狀態(tài)，提出工作意見（分階段為+0.000以下、結構階段、裝飾階段、竣工）；協(xié)助工經部完成重大事件索賠工作，每月匯總各工經部的索賠情況和索賠金額。工經部合約預算部責任：組織項目管理部研究工程承包合同條款，列出項目索賠可能點，并制定相應對策，形成書面資料。每月檢查項目部索賠工作，檢查范圍為索賠報告計算額度的準確性、合理性、時效性并對索賠進展及回復進行跟蹤。工程施工中，遇到重大索賠事件，會同項目管理部收集、整理索賠證據，參與索賠額度計算，檢查項目部索賠報告，對索賠事件涉及的金額超過50萬以上及涉及的工期延長超過20天的索賠報告上報公司合約預算部進行審批。每月25日前將本工經部所屬項目部的索賠情況及索賠金額匯總并上報公司。項目部責任：認真分析工程承包合同，根據工程合同及項目特定條件，當索賠事件發(fā)生后在規(guī)定的時效內，收集整理有效證據，根據合同條款，及時把索賠報告送工經部有關部門審批或認定。會同工經部有關專業(yè)條線，參加索賠報告認定的談判工作，確保索賠的質量。3.2工作要求索賠管理分為兩個階段，第一階段為索賠的內部處理階段，其工作要點為：項目經理應組織有關人員對索賠原因進行分析，劃分雙方責任范圍，依據合同條款，收集、對比、分析執(zhí)行的計劃施工進度、工程成本和費用方面的資料，在此基礎上計算索賠值，提出索賠報告。第二階段為索賠解決階段：雙方通過談判、調解或仲裁，最終就事執(zhí)的解決達成一致。索賠報告的編制應有依據，索賠依據和款額應基本符合實際情況，可使業(yè)主或審價方覺得合情合理。索賠報告中應引用合同文件中的有關條款，為索賠提供合同依據和增加說服力。索賠文件中應完整列入索賠的各項款額的計算資料，計算依據要反復校核編制準確，防止差錯。索賠文件要簡明扼要，又能完整地提出全部事件的索賠依據。（三）、結算管理1.發(fā)包合同結算1.1工作責任合約預算部責任：對所有發(fā)包合同的結算工作負有監(jiān)督、管理職責。對重大的、受關注的發(fā)包結算組織力量參與或抽查。對公司發(fā)起的發(fā)包合同的結算，由公司組織工經部、項目部進行，并發(fā)起《分包結算審批表（公司）》（見附表－29）流程。工程部責任：對清包和機械設備租賃合同的結算工作負有監(jiān)督、管理職責，并不定時地組織抽查。物資部責任：對材料采購和周轉材料租賃合同的結算工作負有監(jiān)督、管理職責，并不定時地組織抽查。負責對公司集中采購合同結算，并向合約預算部提供結算副本。工經部合約預算部責任：執(zhí)行公司頒發(fā)的管理辦法，全面、直接抓好項目部發(fā)包合同的結算工作；負責組織項目部對工經部直接簽訂的分包合同結算，同時負責對所有發(fā)包合同的結算審批工作。負責對公司組織的發(fā)包合同進行預結（包括對項目部預結的審核），并向合約預算部提供全部結算資料和附件。工經部工程部責任：負責對工經部直接簽訂的清包、材料采購、機械設備和周轉材料租賃合同的結算審核。項目部責任：項目部預算員負責收集、整理發(fā)包結算資料并負責對發(fā)包合同的結算或預結工作，并向工經部提供經整理的全套結算資料，發(fā)起《分包（清包）結算審批表（工經部）》（見附表－30）流程。項目經理對發(fā)包合同的結算負主要責任。1.2工作要求分包結算工作要求.1收集資料工作要求：1.專項分包、雙包完成的質量評定情況、工期情況；2.使用或借用我方人力、材料、機械的情況；3.我方代付費用情況；4.相關的價格簽證、工程量簽證；5.相對應的預算或竣工結算。.2結算編制、預結工作要求：1.在該專項分包、雙包工程完成且測試驗收后，原則上一個月內完成分包結算工作。2.固定單價分包工程，只要核實工程量，若工程量變化較大，在確認業(yè)主方能夠追加的情況下，可以完成分包結算。在無法確認業(yè)主方能夠追加且在預測時已考慮該因素時，可以完成分包結算。在無法確認業(yè)主方能夠追加且在預測時未予以考慮的，有條件的可對已確認部分做好階段結算工作，未確認部分可先行預結，待業(yè)主方有明確的答復或確認后，再完成整個分包結算。3.對收取百分比管理費的分包項目，原則上待審價報告出來后再進行分包結算，有條件的應在送審竣工結算時做好預結工作。4.對業(yè)主指定分包、整體雙包及在履約準備會上確定的專業(yè)分包，項目預算員先根據工程情況進行預結,整理好相對應的設計預算（或竣工結算）及分包竣工資料，送工經部審核，工經部審核完畢后送公司合約部，由公司合約預算部審核或修正，并最終完成分包結算且上網流轉通過。.3工經部、公司結算審批工作要求：1、項目部在對分包(或雙包)工程預結后，發(fā)起審批流程，并對原簽訂合同前所作的效益分析的情況進行比對，作出合理的分析，同時附上履約情況，業(yè)績考評表，送工經部審核。2、工經部對項目部結算材料負有審核責任，審核時間一般為三天，對公司組織的發(fā)包項目的項目經審核后報公司合約預算部，如送審材料不全，不準確將直接退回。如無問題，送公司合約預算部。對工經部直接組織發(fā)包的結算進行審批。3、公司合約部對公司組織的發(fā)包根據工經部提供的結算資料，組織力量進行復核并完成結算，同時負責發(fā)包結算的審批工作。對工經部直接組織的發(fā)包結算不定期地組織力量進行抽查。清包結算工作要求：1、項目部的人工費結算采取分月或分階段結算的方式。分月結算在下月15日前完成，分階段結算在該階段工作內容完成并驗收后一個月內完成。2、清包結算分任務單結算和定額人工含量結算。若是任務單結算，項目預算員向項目施工員收取任務單，并檢查所有的任務單是否有項目經理簽字，再根據清包隊伍提供的結算書后所附的任務單進行核對。如無差異，完成清包結算，如有差異，找出差異的原因，在解決差異之后完成清包結算。若是定額人工含量結算，項目預算員對所要結算部位的定額人工數先按自行編制的預算進行確定，再對照清包隊伍送審的結算書，如清包隊伍的結算書小于等于我們編制的預算，則可以完成結算，如大于，則查清原因后完成結算。3、項目部在完成清包預結后，發(fā)起《分包（清包）結算審批表（工經部）》，并附上預結情況清單，送工經部審核。工經部對項目部預結材料負有審核責任，審核時間一般為3天，審核后如無問題予以批準。如材料不全、不準確將直接退回，并指明缺少或差錯的部分。4、合約預算部、工程部將對清包結算進行抽查。材料采購、機械設備和周轉材料租賃結算工作要求：項目部的材料采購、機械設備和周轉材料租賃結算采取分月或分階段結算的方式。分月結算在下月15日前完成，分階段結算在該階段工作內容完成并驗收后一個月內完成。項目預算員、材料員根據清單進行結算，項目預算員對所要結算部位的材料費先按自行編制的設計預算進行確定，如材料采購的結算書小于等于我們編制的設計預算，則可以完成結算，如大于，則查清原因后完成結算。項目部在完成材料采購、機械設備和周轉材料租賃預結后，填寫《材料采購、機械設備和周轉材料租賃結算審批表（工經部）》（見附表－31），并附上預結情況清單，送工經部審核。工經部對項目部預結材料負有審核責任，審核時間一般為3天，審核后如無問題予以批準。如材料不全、不準確將直接退回，并指明缺少或差錯的部分。合約預算部、工程部將對材料采購、機械設備和周轉材料租賃結算進行抽查。2.工程結算2.1工作責任合約預算部責任：編制竣工結算年度計劃，按季度分解結算指標，并落實至各工經部。負責對送審結算書的審核、批準，參與工經部對重點、難點項目的結算工作，指導、幫助工經部對竣工送審前的分析。加強與業(yè)主和社會審價機構的溝通，為基層結算工作出謀劃策，提高結算質量。加強業(yè)務指導，組織業(yè)務檢查，提高業(yè)務水平。匯總結算審價報告，并整理歸檔。工經部合約預算部責任：按合約預算部要求制定工經部的季度、年度結算計劃，并分解至各項目管理部。檢查、督促、指導項目部的竣工結算，負責收集各項目部的結算資料，在工經部經理組織下，會同相關部門對結算初稿作出書面分析后，報送公司。負責結算編制工作的組織工作，負責送審結算的審核。工經部合約部經理必須全面掌握結算項目的各個環(huán)節(jié)，參與重點、難點的結算工作，對完成公司下達的結算指標負主要責任。項目部責任：項目預算員負責收集、整理竣工結算資料。根據公司發(fā)出的指令或合同要求，及時編制工程結算。在項目經理組織下，會同項目部相關人員對預算收入和實際成本支出進行分析、核實，發(fā)現(xiàn)問題的應立即調整。送審結算在得到工經部審核、公司批準后及時送交業(yè)主。項目經理必須參與結算工作，并對完成工作指標負主要責任。2.2工作要求收集、整理資料，資料包括：施工方案、施工組織設計、設計變更、設計修改圖紙、技術核定單、竣工圖紙及各類簽證單等，砼、鋼材耗用量、鋼筋，埋件、鐵件翻樣清單，其他相關資料(如工期、質量等與工程結算造價有關的資料)，對工程成本作全面詳細的了解。對可調價格合同的，原則上要求重新進行列項計算，計算編制完畢后與原預算及增減帳進行比較，確定增加或減少部分的真實性。一經確定，進行下列比較：砼用量、鋼材用量等主要材料的定額用量與實際耗用量進行比較，定額用量大與實際耗用量時，可以認為計算符合要求。反之則進行復核，并調整編制的結算書。對分建部分逐項比較，若能確定收入比支出大可以認為計算符合要求，反之則進行復核，并調整編制的結算書(除特殊情況下出現(xiàn)的價差倒大,量差原則上是不應該出現(xiàn)倒大現(xiàn)象)。對閉口包干合同的，原則上只要計算增加或減少部分，并編制增減帳結算書。分階段