第五章組織引言：1）第一章：組織載體：2）第二章：韋伯的組織理論3）第四章：組織目標(biāo)===》制定計(jì)劃==》組織保證（“空間”展開）（組織實(shí)施）4）第五章：“組織結(jié)構(gòu)”、“組織設(shè)計(jì)”一、組織和組織工作的概念1、組織的雙重涵義從靜態(tài)的角度看，“組織”是一種由多人組成的、具有明確目的的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體?！敖M織”是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指人們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)環(huán)境變化而維持和變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程?！敖M織”是指一種活動(dòng)。第一節(jié)概述組織的分類根據(jù)組織的目標(biāo)不同分類--互益組織--企業(yè)組織--服務(wù)組織根據(jù)組織的管理手段不同分類--經(jīng)濟(jì)性組織--規(guī)范性組織--強(qiáng)制性組織根據(jù)組織的性質(zhì)不同分類--正式組織--非正式組織2、組織工作的概念。從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織工作是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過程。二、組織工作的基本內(nèi)容1、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。2、設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。3、科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。4、加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。三、組織工作的原則1、有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3、有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。5、集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合原則。6、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。7、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。8、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的概念就是指針對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的三個(gè)基本要點(diǎn)：

組織設(shè)計(jì)是管理者根據(jù)目標(biāo)一致、效率優(yōu)先的原則，在組織中把任務(wù)、權(quán)責(zé)進(jìn)行有效組織和協(xié)調(diào)的有意識(shí)的過程充分、全面、綜合地考慮組織內(nèi)部各方面因素和外部環(huán)境因素，是管理者科學(xué)地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的前提。組織設(shè)計(jì)的最終結(jié)果是形成組織系統(tǒng)圖、職務(wù)說明書和組織手冊(cè)。組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)

三個(gè)特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性

部門設(shè)計(jì)和層級(jí)設(shè)計(jì)2、規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中的職能和職權(quán)確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍3、編制職務(wù)說明書三個(gè)特性復(fù)雜性指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。組織的部門化

組織的部門化，是指按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或者關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。（一）、組織部門劃分的基本原則1、確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則2、精簡(jiǎn)高效的原則3、部門設(shè)置彈性原則4、部門均衡原則5、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則（二）組織部門化的基本形式與特征比較基本形式劃分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用職能部門化按基本活動(dòng)相似或技能相似突出業(yè)務(wù)活動(dòng)，確保高層主管權(quán)威，符合專業(yè)化資源過分集中，助長(zhǎng)部門主義，不利于“多面手”成長(zhǎng)品種單一，規(guī)模較小產(chǎn)品或服務(wù)部門化按產(chǎn)品或服務(wù)要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)分組提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平，有利于競(jìng)爭(zhēng)及“多面手”“多面手”不足，本位主義，機(jī)構(gòu)重復(fù)，費(fèi)用增加增加產(chǎn)品線和規(guī)模地域部門化按地域的分散化程度權(quán)責(zé)下放，靈活決策，爭(zhēng)取寬松經(jīng)營(yíng)環(huán)境，減少外派成本較難控制，主管難找，機(jī)構(gòu)重疊，需開拓外部市場(chǎng)顧客部門化根據(jù)顧客的不同需求及時(shí)了解信息，發(fā)揮核心專長(zhǎng)與需求不匹配且易轉(zhuǎn)移；關(guān)系難處理，商業(yè)、銀行流程部門化按工作或業(yè)務(wù)流程集合優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化培訓(xùn)難以緊密合作，產(chǎn)生利益沖突，不利于“多面手”業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織的層級(jí)化1、組織層級(jí)簡(jiǎn)單的可分為：高層、中層、基層“安東尼結(jié)構(gòu)”——斯隆管理學(xué)院提出戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層層次項(xiàng)目高層中層基層主要關(guān)心的問題是否做？何時(shí)做？怎樣做？怎樣做好？時(shí)間幅度3～5年0.5～2年周或月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不肯定的冒險(xiǎn)程度高中低2、組織層級(jí)的影響因素：組織規(guī)模與管理幅度1234567組織層次每一層次的人數(shù)在跨度為4時(shí)作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365在跨度為8時(shí)作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096管理跨度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性3、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相似性（下屬人員的空間分布狀況）工作環(huán)境：4、管理幅度確定的方法（P62）（1）格拉丘拉斯的上下關(guān)系論（2）變量依據(jù)法1、職權(quán)與權(quán)力2、職責(zé)與責(zé)任3、職權(quán)的橫向配置（P68）

直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)正確處理三者的關(guān)系4、職權(quán)的縱向配置

集權(quán)和分權(quán)職權(quán)的配置職權(quán)與權(quán)力的圖解職責(zé)職責(zé)與職權(quán)對(duì)等孿生子，職權(quán)是行使職責(zé)的工具；職責(zé)是職權(quán)的當(dāng)然結(jié)果和必要補(bǔ)充兩種不同形式的職責(zé)執(zhí)行職責(zé)：在行使授予的職權(quán)過程中應(yīng)履行的職責(zé)最終職責(zé)：管理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)職責(zé)：某崗位（職位）的工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任。責(zé)任：（1）應(yīng)盡的義務(wù)（2）應(yīng)承擔(dān)的過失區(qū)別：職責(zé)＝職務(wù)＋責(zé)任集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的概念、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)不存在絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)集權(quán)與分權(quán)程度的判別依據(jù)：決策的數(shù)目、決策的重要性及影響面、決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁、決策權(quán)的完整性集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素：

決策問題的特點(diǎn)、組織自身的問題、環(huán)境的影響、集權(quán)與分權(quán)自身特點(diǎn)5、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義（2）授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別（3）授權(quán)的原則：

重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則三、組織設(shè)計(jì)的一般程序1、根據(jù)總目標(biāo)和分解目標(biāo)，確定組織設(shè)計(jì)的方針和原則2、根據(jù)組織需要完成的任務(wù)，確定需要哪些基本的職能與職務(wù)3、進(jìn)行結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)組織層級(jí)、部門、崗位、責(zé)任、職權(quán)等，具體表現(xiàn)形式為組織結(jié)構(gòu)圖。4、聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，組織中協(xié)調(diào)控制、信息交流等方式和制度的設(shè)計(jì)。5、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)6、人員培訓(xùn)和配備7、運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)8、反饋和修正三、組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則四、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模組織生命周期如何通過組織設(shè)計(jì)提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性對(duì)傳統(tǒng)職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)中不同的部門面對(duì)不同的外部環(huán)境，因而須采用不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少環(huán)境不確定性通過加強(qiáng)組織間的合作盡量減小組織自身對(duì)環(huán)境的過度依賴戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響防御者型嚴(yán)密的層級(jí)控制系統(tǒng)、高度的部門分工差異性、高度的集權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)探險(xiǎn)者型更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型一方面需要程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，一方面需要柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型組織面臨強(qiáng)大的變革壓力技術(shù)對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術(shù)人員的比例規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)構(gòu)34231：23高低低低有機(jī)47481：16低高高高機(jī)械610151：8高低低低有機(jī)組織規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響因素大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期不同階段的組織設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線——職能制事業(yè)部制矩陣制委員會(huì)制網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

直線型結(jié)構(gòu)示意圖(一)直線制含義：直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。特點(diǎn)：各種職務(wù)（部門）垂直排列，直接指揮優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：規(guī)模較大時(shí)，職能及權(quán)力集中，而知識(shí)及能力有限；部門間協(xié)調(diào)困難。適用：沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或者現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能型結(jié)構(gòu)示意圖(二)職能制含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。特點(diǎn)：職能導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)管理、權(quán)力集中、減少重復(fù)缺點(diǎn)：片面追求部門利益、缺乏合作、矛盾沖突（如銷售數(shù)量與財(cái)務(wù)定價(jià)、物資儲(chǔ)備與生產(chǎn)進(jìn)度）、難以培養(yǎng)“多面手”適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)管理組織.在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。（三）直線——職能制廠長(zhǎng)人事部財(cái)務(wù)部辦公室法律部職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

1、含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)：直線人員與職能人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用：多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)采用這種組織模式?？偨?jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部（四）事業(yè)部制（斯隆模型、M型結(jié)構(gòu)）含義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織.也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).必須具備三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣制含義:矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

優(yōu)點(diǎn):專業(yè)分工基礎(chǔ)上的相互支持，加強(qiáng)配合和信息交流，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。缺點(diǎn):破壞命令統(tǒng)一原則,易導(dǎo)致權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾；項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能。適用:適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位；主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。（六）委員會(huì)制1、含義：委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2、屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點(diǎn)：最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4、缺點(diǎn)：委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5、適用：一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)代理銷售商制造廠商廣告代理商項(xiàng)目管理小組（七）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：——以項(xiàng)目為中心的業(yè)務(wù)合同網(wǎng)（臨時(shí)性組織）——有效發(fā)揮核心專長(zhǎng)：組織內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì)＋市場(chǎng)外部資源優(yōu)勢(shì)優(yōu)點(diǎn)：——更大的靈活性和柔性——可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來整合各項(xiàng)資源，而且容易操作；——價(jià)值鏈可隨時(shí)調(diào)整——組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練——業(yè)務(wù)外包、電子商務(wù)、組織扁平、效率更高缺點(diǎn)：——可控性差、風(fēng)險(xiǎn)太大（質(zhì)量、提價(jià)、及時(shí)交貨等）——臨時(shí)組織，可能面臨解體的危險(xiǎn)——要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力第四節(jié)組織變革的一般規(guī)律1、組織變革的定義組織變革：是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。（唯一不變的是變化）2、組織變革的動(dòng)因：（1）、外部環(huán)境因素（2）、內(nèi)部環(huán)境因素

３、組織變革的類型（１）按變革的程度與速度分：漸進(jìn)式與激進(jìn)式（２）按工作的對(duì)象分：以組織為重點(diǎn)的變革、以人為中心的變革、以技術(shù)為中心的變革（３）按組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分：主動(dòng)性與被動(dòng)性（４）按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革４、組織變革的內(nèi)容（１）對(duì)人員的變革（２）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革（３）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革4、組織變革的過程：解凍→變革→再凍結(jié)三個(gè)階段(1)解凍：是實(shí)施變革的前奏。（１）、該階段主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營(yíng)造危機(jī)感，塑造出改革乃是大勢(shì)所趨的氣氛，（２）、采取措施克服變革阻力；（３）、同時(shí)具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向，以形成待實(shí)施的比較完善的組織變革方案。

(2)、變革