戰(zhàn)略定位及管理改善中期報(bào)告（下）2000年1月珠海九豐阿科能源有限公司1目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、顧問組對(duì)JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計(jì)劃實(shí)施方案2我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對(duì)JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議系統(tǒng)流程人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)備激勵(lì)機(jī)制-關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核-培訓(xùn)突破部門甚至組織邊界定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級(jí)、用專業(yè)化、職能化來提高效率從發(fā)展的角度對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的整合，堅(jiān)實(shí)自己的客戶基礎(chǔ)依據(jù)戰(zhàn)略培育核心能力3業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)在哪里競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最終用戶競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商核心能力在時(shí)間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開4JOVOARCO競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)珠海巖谷珠海煤氣韶關(guān)陽(yáng)江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國(guó)產(chǎn)氣5我們是否對(duì)不同區(qū)域的不同威脅進(jìn)行過認(rèn)真的分析,以及如何區(qū)別對(duì)待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對(duì)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?珠江三角洲粵東粵西廣西海南深圳粵北海運(yùn)直航船深圳華安珠海巖谷福建華星浙江華電直航船深圳華安加德士直航船直航船直航船直航船深圳華安國(guó)產(chǎn)氣陸運(yùn)深圳華安珠海巖谷…陽(yáng)江………區(qū)域戰(zhàn)略???????6國(guó)家對(duì)廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對(duì)天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國(guó)家規(guī)劃液化天然氣進(jìn)口基地一期工程南?；葜荻诠こ潭诠こ烫烊粴馓娲蜌馐遣豢傻謸醯哪茉闯绷?，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場(chǎng)范圍將進(jìn)一步縮小具有競(jìng)爭(zhēng)力的生存期限5年10年資料來源:國(guó)家行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究網(wǎng)7短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制訂原則是完全不同的短期戰(zhàn)術(shù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略依據(jù)區(qū)域進(jìn)入的難易度來判斷銷售發(fā)展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實(shí)銷售情況對(duì)客戶作出判斷，特別是購(gòu)買量與信用，并對(duì)客戶歸類，確定銷售政策與價(jià)格依據(jù)價(jià)格及銷售計(jì)劃作采購(gòu)計(jì)劃，并由此產(chǎn)生低價(jià)采購(gòu)技巧依據(jù)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的長(zhǎng)期判斷和競(jìng)爭(zhēng)分析，選擇營(yíng)銷發(fā)展區(qū)域依據(jù)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的判斷作客戶細(xì)分，主要關(guān)心點(diǎn)是客戶市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)貐^(qū)域占有率、發(fā)展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國(guó)際長(zhǎng)期價(jià)格趨勢(shì)，同時(shí)根據(jù)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售計(jì)劃，原則是價(jià)格穩(wěn)定和對(duì)對(duì)手實(shí)施打擊以價(jià)差為導(dǎo)向以市場(chǎng)占有為導(dǎo)向8我們建議JOVOARCO應(yīng)坦然面對(duì)天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)力的生存期限5年10年市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略建議對(duì)該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案在維持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍和客戶上，配合當(dāng)?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定的氣源,延長(zhǎng)生命周期,當(dāng)天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南海惠州10年以上對(duì)該區(qū)域客戶及網(wǎng)點(diǎn)有選擇的加以扶持并結(jié)盟，同時(shí)配合當(dāng)?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè),重點(diǎn)支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營(yíng)商9廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠(yuǎn)揭陽(yáng)云浮巖古九豐阿科華安加德士國(guó)產(chǎn)氣區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性與發(fā)展性珠江東岸:

需求和供給都很大,現(xiàn)實(shí)盈利性大

發(fā)展?jié)摿π』洊|:

需求也不大

但供給方的競(jìng)爭(zhēng)激烈

現(xiàn)實(shí)盈利性小

發(fā)展?jié)摿π』洷?需求相對(duì)較小但供給方的競(jìng)爭(zhēng)小

現(xiàn)實(shí)盈利小發(fā)展?jié)摿Υ蠡浳鳎?/p>

需求相對(duì)較小供給方的競(jìng)爭(zhēng)小

現(xiàn)實(shí)盈利性小發(fā)展?jié)摿Υ笾榻靼?

需求僅次于東岸供給大

現(xiàn)實(shí)盈利性大發(fā)展?jié)摿χ?0JOVOARCO應(yīng)應(yīng)該該根根據(jù)據(jù)區(qū)區(qū)域域的的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)盈盈利利性性和和成成長(zhǎng)長(zhǎng)性性的的組組合合，，提提供供不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)成長(zhǎng)長(zhǎng)性性現(xiàn)實(shí)實(shí)盈盈利利性性？瘦狗狗金牛牛珠江西岸粵西粵北問題題明星星深圳成長(zhǎng)長(zhǎng)性性：：天然然氣氣進(jìn)進(jìn)入入時(shí)時(shí)間間氣化化率率市場(chǎng)場(chǎng)容容量量珠江東岸廣西瓶裝裝LPG管道道LPG天然然氣氣管管網(wǎng)網(wǎng)×粵東海南瓶裝裝LPG瓶裝裝LPGBCG矩矩陣陣瓶裝裝LPG瓶裝裝LPG以上上僅僅為為顧顧問問組組主主觀觀判判斷斷，，以以作作拋拋磚磚引引玉玉，，區(qū)區(qū)域域的的真真實(shí)實(shí)排排列列仍仍需需進(jìn)進(jìn)一一步步了了解解并并作作專專題題討討論論后后得得出出11對(duì)不同同戰(zhàn)略略區(qū)域域、不不同性性質(zhì)的的客戶戶，我我們的的戰(zhàn)略略重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)有有所不不同客戶性性質(zhì)43210社區(qū)管管網(wǎng)裝瓶站站城市管管網(wǎng)管網(wǎng)建建設(shè)商商珠江三三角洲東東珠江三三角洲西西粵東海南粵粵北北廣廣西西粵粵西西戰(zhàn)略區(qū)區(qū)域深圳重要次要戰(zhàn)略重重要性性以上僅僅為顧顧問組組主觀觀判斷斷，以以作拋拋磚引引玉，，區(qū)域域的真真實(shí)排排列仍仍需進(jìn)進(jìn)一步步了解解并作作專題題討論論后得得出12產(chǎn)業(yè)鏈鏈上不不同環(huán)環(huán)節(jié)所所需要要的核核心能能力是是不同同的，，而最最終掌掌握市市場(chǎng)需需要不不同核核心能能力的的組合合國(guó)際采采購(gòu)營(yíng)銷儲(chǔ)運(yùn)國(guó)內(nèi)采采購(gòu)營(yíng)銷庫(kù)存當(dāng)?shù)劁N銷售能能力華安雖雖然是是一級(jí)級(jí)進(jìn)口口商，，但他他同時(shí)時(shí)擁有有三級(jí)級(jí)站與與門市市，這這為他他在一一定區(qū)區(qū)域擁?yè)碛兄抑覍?shí)的的最終終客戶戶打下下了基基礎(chǔ)，，但也也對(duì)他他的能能力提提出了了挑戰(zhàn)戰(zhàn)；雖然九九豐集集團(tuán)擁?yè)碛幸灰欢ǖ牡木W(wǎng)絡(luò)絡(luò)，可可以作作為九九豐阿阿科的的依托托，但但他的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)仍需需進(jìn)一一步發(fā)發(fā)展；；供應(yīng)商商一級(jí)進(jìn)進(jìn)口商商二級(jí)碼碼頭三級(jí)門門市明顯導(dǎo)導(dǎo)向吸引盟盟友間接掌掌握地域市市場(chǎng)控控制直接進(jìn)入下游市場(chǎng)對(duì)公司多樣化核心能力提出了挑戰(zhàn)！13建立更更高效效與更更經(jīng)濟(jì)濟(jì)的物物流把液化化氣市市場(chǎng)蛋蛋糕做做大建立正正確及及時(shí)的的信息息流節(jié)省相相互交交易費(fèi)費(fèi)用與與時(shí)間間抵御競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)、、鞏固固地盤盤結(jié)盟是是進(jìn)行行縱向向整合合，鎖鎖定勢(shì)勢(shì)力范范圍的的可行行方式式與戰(zhàn)略略客戶戶組建建戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟與二級(jí)級(jí)或三三級(jí)結(jié)結(jié)盟，，并鼓鼓勵(lì)其其向下下延伸伸將物流流體系系做到到客戶戶內(nèi)部部去，，構(gòu)建建從進(jìn)進(jìn)口到到最終終用戶戶的最最便捷捷通道道戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟三級(jí)站站二級(jí)碼碼頭一級(jí)進(jìn)進(jìn)口……怎樣結(jié)結(jié)盟與誰(shuí)結(jié)結(jié)盟結(jié)盟的的形式式（例））結(jié)盟的的作用用（例））14業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略小小結(jié)1、根根據(jù)發(fā)發(fā)展原原則選選擇自自己的的勢(shì)力力范圍圍2、選選擇結(jié)結(jié)盟對(duì)對(duì)象，，確定定結(jié)盟盟方式式3、建建立與與堅(jiān)實(shí)實(shí)自己己的市市場(chǎng)基基礎(chǔ)4、打打擊和和抵御御競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手5、擴(kuò)擴(kuò)充自自己的的勢(shì)力力范圍圍15在戰(zhàn)略略的指指導(dǎo)下下，在在不同同時(shí)期期，面面對(duì)不不同的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者，，我們們可以以采取取不同同的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)在重要要區(qū)域域組建建戰(zhàn)術(shù)術(shù)聯(lián)盟盟，實(shí)實(shí)現(xiàn)共共同的的戰(zhàn)術(shù)術(shù)目標(biāo)標(biāo)正面攻攻擊側(cè)翼攻攻擊聯(lián)盟包圍攻攻擊本地防防御通過提提高對(duì)對(duì)手進(jìn)進(jìn)入本本行業(yè)業(yè)的障障礙、、封鎖鎖銷售售渠道道入口口等方方法建建立自自己的的本地地防御御體系系，也也可以以通過過完善善的客客戶管管理、、企業(yè)業(yè)形象象定位位、獨(dú)獨(dú)特的的服務(wù)務(wù)產(chǎn)品品，來來提高高服務(wù)務(wù)差異異性；；在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者尚尚未站站穩(wěn)腳腳跟之之前，，回避避其攻攻擊，，發(fā)展展其他他對(duì)手手不及及的空空間，，以穩(wěn)穩(wěn)固自自己為為原則則；預(yù)測(cè)到到競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手未來來行動(dòng)動(dòng)的方方向和和進(jìn)攻攻強(qiáng)度度，同同時(shí)，，及時(shí)時(shí)采取取反擊擊行動(dòng)動(dòng)，阻阻止事事態(tài)的的發(fā)生生；進(jìn)行橫橫向整整合，，形成成對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的包圍圍那么,我們們應(yīng)該該培育育什么么核心心能力力來實(shí)實(shí)施這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)呢呢?16我們認(rèn)認(rèn)為,營(yíng)銷銷、采采購(gòu)是是JOVOARCO的核核心能能力,其中中，采采購(gòu)是是營(yíng)銷銷的依依托,而儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)是是營(yíng)銷銷與采采購(gòu)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)采購(gòu)核心能力營(yíng)銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)17完善的的營(yíng)銷銷能力力應(yīng)由由如下下功能能構(gòu)成成，目目前JOVOARCO在在營(yíng)銷銷功能能上尚尚不完完整銷售坐商意識(shí)較重，客戶管理不完善，市場(chǎng)開拓能力與信息分析能力薄弱渠道沒有針對(duì)性地為客戶提供快捷的解決方案服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者相比沒有差異對(duì)不同客戶也沒有差異市場(chǎng)基本沒有此功能18市場(chǎng)功功能是是營(yíng)銷銷活動(dòng)動(dòng)的基基礎(chǔ)信息的的收集集與分分析消費(fèi)量量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手態(tài)態(tài)勢(shì)價(jià)格走走向客戶動(dòng)動(dòng)態(tài)新進(jìn)入入者替代品品……提出策策略客戶策策略價(jià)格策策略服務(wù)策策略銷售營(yíng)業(yè)客戶管管理客戶維維護(hù)客戶開開拓渠道服務(wù)渠道選選擇配送遺留問問題的的處理理大客戶戶的回回訪客戶差差異服服務(wù)19對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者與與客戶戶的充充分了了解是是制訂訂營(yíng)銷銷戰(zhàn)術(shù)術(shù)的重重要依依據(jù)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者者的市場(chǎng)地地位如何？？什么是他采采取促銷行行動(dòng)的動(dòng)力力？他有什么樣樣的戰(zhàn)略特特征？他有優(yōu)秀的的信息系統(tǒng)統(tǒng)嗎？他的財(cái)務(wù)狀狀況如何？？他是否已嬴嬴得規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)？他與供應(yīng)商商的關(guān)系如如何？他對(duì)員工提提供什么樣樣的培訓(xùn)？？他的主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)手段是是什么？他是否在試試圖建立自自己的品牌牌？他最近有什什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)舉措？？我們的客戶戶分布情況況如何？哪些客戶是是我們的忠忠實(shí)者？他的主要供供應(yīng)商有哪哪些？他的財(cái)務(wù)狀狀況如何？？他的信用好好嗎？他對(duì)我們的的依賴有多多大？他是否積極極配合我們們的工作？？他對(duì)員工提提供什么樣樣的培訓(xùn)？？他的主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)手段是是什么？他是否在試試圖建立自自己的品牌牌？他最近有什什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)舉措？？競(jìng)爭(zhēng)者客戶20建立營(yíng)銷數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)從檢討現(xiàn)有資料庫(kù)開始1重新確定需要收集的信息結(jié)構(gòu)2制訂信息制度與信息組織3全員均有義務(wù)收集信息，開始收集4信息收集、整理、分析并采取相應(yīng)的行動(dòng)521營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)應(yīng)著重關(guān)關(guān)注其實(shí)時(shí)時(shí)變化以及及其未來發(fā)發(fā)展趨勢(shì)，，對(duì)每一筆筆交易應(yīng)詳詳細(xì)記錄，，及時(shí)作出出判斷與分分析檔案JOVOARCO采取活頁(yè)式式的管理檔檔案，更加加關(guān)注變化化22JOVOARCO客戶管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止客戶全稱簡(jiǎn)稱區(qū)域我司在該區(qū)域政策地址聯(lián)系人職務(wù)電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營(yíng)范圍主營(yíng)開戶銀行帳號(hào)管理變動(dòng)大事記對(duì)本司影響備注：例：客戶檔檔案以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求23應(yīng)有詳細(xì)的的交易紀(jì)錄錄、合同總總結(jié)以及理理賠紀(jì)錄JOVOARCO客戶管理檔案（交易記錄-1/n）與本司交易詳情合同編號(hào)付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞合同總結(jié)商業(yè)理賠紀(jì)錄A客戶B客戶序號(hào)數(shù)量履約情況發(fā)票號(hào)價(jià)格執(zhí)行理賠單編號(hào)商業(yè)信用理賠事項(xiàng)折讓情況處置結(jié)果理賠配合情況信息配合情況以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求24JOVOARCO客戶管理檔案（分析記錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預(yù)計(jì)今年與本司交易額本月價(jià)格信用額度信用時(shí)間與本司交易詳情與本司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易情況分析：應(yīng)對(duì)交易紀(jì)紀(jì)錄作及時(shí)時(shí)的分析以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求25只有通過分分析，我們們才能在區(qū)區(qū)域政策的的基礎(chǔ)上，，確定自己己的客戶政政策，以及及針對(duì)什么么客戶建立立什么樣的的差異服務(wù)務(wù)黃金客戶發(fā)展快的客客戶策略1、不要對(duì)對(duì)他們吝嗇嗇2、不要讓讓他們等待待3、最大限限度的滿足足4、對(duì)要人人重點(diǎn)對(duì)待待5、盡可能能地優(yōu)先6、提供知知識(shí)培訓(xùn)7、提供解解決方案1、幫助其其在適當(dāng)?shù)牡姆秶鷥?nèi)快快速發(fā)展2、與其建建立地區(qū)聯(lián)聯(lián)盟關(guān)系3、提供知知識(shí)培訓(xùn)4、施惠于于他，讓他他感恩5、互相學(xué)學(xué)習(xí)管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)近期銷售增增加的客戶戶1、銷售很很好2、我們價(jià)價(jià)格很低3、其他供供應(yīng)商出現(xiàn)現(xiàn)問題4、支持我我們排倉(cāng)5、與我們們關(guān)系更好好6、其他原原因近期銷售減減少的客戶戶起因分析1、銷售不不旺2、我們價(jià)價(jià)格較高3、其他供供應(yīng)商降價(jià)價(jià)4、對(duì)我們們服務(wù)有意見5、其他原原因26差異化服務(wù)務(wù)實(shí)際上是是一切從客客戶的角度度考慮，哪哪怕是微不不足道的服服務(wù)設(shè)立客戶休休息室為前來庫(kù)區(qū)區(qū)內(nèi)裝氣的的客戶提供供休息室，，為核心客客戶提供更更優(yōu)質(zhì)的非非專業(yè)服務(wù)務(wù)設(shè)立核心客戶專用槽車裝卸臺(tái)

在現(xiàn)有汽車槽車裝卸臺(tái)中設(shè)立一個(gè)核心客戶專用臺(tái)，為核心客戶提供無等待服務(wù)為客戶提供供解決方案案1、與客戶戶商定庫(kù)存存控制線，協(xié)定定每日平均供應(yīng)量量2、實(shí)現(xiàn)每每日供應(yīng)承承諾3、對(duì)客戶戶提出計(jì)劃劃精度的要求求4、商定最最佳的運(yùn)輸輸方式5、協(xié)助其其在當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提提高27對(duì)核心客戶戶，我們應(yīng)應(yīng)該經(jīng)常征征求客戶的的意見，并并有計(jì)劃地地對(duì)核心客客戶開展差差異化服務(wù)務(wù)有計(jì)劃地召召開核心客客戶會(huì)議公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)核心心客戶進(jìn)行行針對(duì)性拜拜訪與核心客戶戶建立聯(lián)盟盟關(guān)系向核心客戶戶提供我們們的解決方方案28營(yíng)銷能力培培育小結(jié)1、立即完完善市場(chǎng)功功能，加強(qiáng)強(qiáng)信息作用用2、戰(zhàn)略性性的制定銷銷售政策3、加強(qiáng)服服務(wù)意識(shí)4、提供差差異化服務(wù)務(wù)5、重點(diǎn)在在核心客戶戶29市場(chǎng)信息價(jià)格信息渠道信息供應(yīng)商檔案供應(yīng)商構(gòu)成二八結(jié)構(gòu)臨時(shí)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)庫(kù)存銜接最佳庫(kù)存最低成本采購(gòu)核心能能力的培育育主要解決決四個(gè)問題題市場(chǎng)信息供應(yīng)商管理采購(gòu)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)批量支持公司的的市場(chǎng)目標(biāo)標(biāo)和市場(chǎng)策策略30對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)信息的把把握是采購(gòu)購(gòu)至關(guān)重要要的能力，，JOVOARCO應(yīng)在目前前的基礎(chǔ)上上更加完善善地建立市市場(chǎng)信息庫(kù)庫(kù)和供應(yīng)商商檔案液化氣市場(chǎng)場(chǎng)信息液化氣價(jià)格格信息供應(yīng)渠道信信息市場(chǎng)對(duì)液化化氣產(chǎn)品的的總供求量量、供求結(jié)結(jié)構(gòu)、供求求特點(diǎn)及變變化趨勢(shì)主要生產(chǎn)商商經(jīng)營(yíng)狀況況及產(chǎn)地政政治因素市場(chǎng)上進(jìn)口口液化氣的的替代品發(fā)發(fā)展趨勢(shì)新生產(chǎn)商的的出現(xiàn)與發(fā)發(fā)展情況市場(chǎng)上同類類產(chǎn)品不同同經(jīng)銷商的的定價(jià)目標(biāo)標(biāo)和定價(jià)方方法國(guó)際、國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)上的的價(jià)格水平平替代品價(jià)格格狀況及發(fā)發(fā)展趨勢(shì)在不同細(xì)分分市場(chǎng)上，，消費(fèi)者對(duì)對(duì)液化氣價(jià)價(jià)格的反應(yīng)應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)““價(jià)格領(lǐng)袖袖”、價(jià)格格歧視、傾傾銷等情況況及有關(guān)方方面的對(duì)策策國(guó)際銷售渠渠道慣例各種不同渠渠道進(jìn)口的的價(jià)格差異異各銷售渠道道的安全性性31我們可通過過各種途徑徑獲得我們們需要的供供應(yīng)市場(chǎng)信信息。同時(shí)，光有信息收收集是沒有有價(jià)值的，，關(guān)鍵是如如何利用這這些信息供應(yīng)商郵寄寄的保價(jià)單單、商品目目錄、公司司年報(bào)、刊刊物主動(dòng)向供應(yīng)應(yīng)商索取的的各種資料料各級(jí)政府機(jī)機(jī)構(gòu)收集和和發(fā)布的信信息及數(shù)據(jù)據(jù)資料國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)構(gòu)，專業(yè)咨咨詢策劃公公司Internet行業(yè)雜志采購(gòu)營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)戰(zhàn)略32供應(yīng)商管理理檔案與營(yíng)營(yíng)銷檔案一一樣，應(yīng)時(shí)時(shí)常關(guān)注其其變化JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止供應(yīng)商全稱簡(jiǎn)稱中文名國(guó)家地址聯(lián)系人職務(wù)電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營(yíng)范圍主營(yíng)開戶銀行帳號(hào)供應(yīng)商管理變動(dòng)大事記對(duì)本司影響備注：例：以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求33JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案（合同紀(jì)錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預(yù)計(jì)今年與本司交易額信用等級(jí)（1、2、3、4、5）售后服務(wù)等級(jí)（1、2、3、4、5）產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)（1、2、3、4、5）與本司交易詳情合同編號(hào)付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞與本司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易情況備注：而且，要求求詳細(xì)以及及及時(shí)作出出總結(jié)與判判斷，由評(píng)評(píng)審委員會(huì)會(huì)對(duì)供應(yīng)商商做出評(píng)審審以上格式或或許不能完完全滿足九九豐阿科公公司的要求求34在采購(gòu)結(jié)構(gòu)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)批批量的確定定上，我們們要注重其其科學(xué)性采購(gòu)結(jié)構(gòu)“二八”定定律目標(biāo)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)和和儲(chǔ)運(yùn)成本本最小化方法供應(yīng)商管理理根據(jù)市場(chǎng)變變化及時(shí)調(diào)調(diào)整整采購(gòu)結(jié)構(gòu)構(gòu)貨源地組合合原則經(jīng)濟(jì)批量保證供應(yīng)控制采購(gòu)成成本長(zhǎng)期合同和和即時(shí)采購(gòu)的配配合安全庫(kù)存經(jīng)濟(jì)路線根據(jù)各區(qū)域域公司的銷銷售計(jì)劃和和采購(gòu)計(jì)劃劃，結(jié)合市市場(chǎng)價(jià)格制制定并實(shí)施施采購(gòu)策略略庫(kù)存規(guī)劃規(guī)劃運(yùn)輸方方式、路線線35采購(gòu)能力培培育小結(jié)1、加強(qiáng)信信息功能2、注重供供應(yīng)商管理理3、確定合合理的采購(gòu)購(gòu)結(jié)構(gòu)4、注重與與倉(cāng)儲(chǔ)的配配合，研究究經(jīng)濟(jì)批量量36采購(gòu)功能與與營(yíng)銷功能能的銜接及及相互協(xié)調(diào)調(diào)是保證核核心能力健健康的關(guān)鍵鍵采購(gòu)核心能能力營(yíng)銷核心能能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)37為配合核心心能力的培培育，我們們認(rèn)為有必必要對(duì)JOVOARCO的原原有組織進(jìn)進(jìn)行調(diào)整組織調(diào)調(diào)整整思思路解決管理層層級(jí)過多的的現(xiàn)象；加大高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的跨度度加強(qiáng)市場(chǎng)功功能，提高高決策速度度與質(zhì)量為培育公司司核心能力力服務(wù)，讓讓其專業(yè)化化發(fā)展。增強(qiáng)協(xié)調(diào)力力度沒有必要拆拆分的要合合并38方案一：董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁采購(gòu)部銷售部市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫(kù)區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科39從培育核心心能力看，，經(jīng)營(yíng)組織織應(yīng)走專業(yè)業(yè)化道路，，并直接由由副總裁領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)將原銷售科科與采購(gòu)科科力量增加加，銷售、、采購(gòu)與儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)中心協(xié)協(xié)調(diào)開展工工作副總裁直接接領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)場(chǎng)科與計(jì)劃劃調(diào)度科，，并作為整整個(gè)營(yíng)運(yùn)組組織的幕僚僚與總協(xié)調(diào)調(diào)部門副總裁可以以設(shè)立助理理職位，協(xié)協(xié)助其開展展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)市場(chǎng)科統(tǒng)一一管理供應(yīng)應(yīng)商檔案、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手檔案、客客戶檔案、、市場(chǎng)信息息檔案、安安全技術(shù)檔檔案等，并并根據(jù)職別別權(quán)限為銷銷售部、采采購(gòu)部、儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)中心提提供信息服服務(wù)，保證證必須的信信息一定要要暢通市場(chǎng)科承擔(dān)擔(dān)市場(chǎng)開拓拓職能信息、調(diào)度度儲(chǔ)運(yùn)、銷售售、采購(gòu)副總裁采購(gòu)部銷售部?jī)?chǔ)運(yùn)中心市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科40調(diào)度職能將將從更廣義義的角度來來理解協(xié)調(diào)有關(guān)營(yíng)營(yíng)銷和采購(gòu)購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)之之間的問題題作為指令傳傳遞機(jī)構(gòu)，，傳遞經(jīng)營(yíng)營(yíng)系統(tǒng)中的的重要信息息并擔(dān)負(fù)監(jiān)監(jiān)控職能原儲(chǔ)運(yùn)中心心調(diào)度科職職能不變職別為科級(jí)級(jí)，但可由由副總裁助助理一級(jí)的的領(lǐng)導(dǎo)來管管理銷售計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃調(diào)度職能41整合會(huì)計(jì)科科和資金科科，重新定定義財(cái)務(wù)部部職責(zé)，全全面管理企企業(yè)資金運(yùn)運(yùn)作財(cái)務(wù)部承擔(dān)擔(dān)資金運(yùn)作作和會(huì)計(jì)兩兩大職能突出財(cái)務(wù)部部對(duì)資金進(jìn)進(jìn)行高效運(yùn)運(yùn)作的功能能，推行對(duì)對(duì)各部門的的財(cái)務(wù)預(yù)算算機(jī)制，定定期對(duì)資金金實(shí)行統(tǒng)籌籌安排，提提高資金運(yùn)運(yùn)作效率由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)公司財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表的的虛擬合并并在充分了解解企業(yè)資金金現(xiàn)狀和未未來需求的的基礎(chǔ)上，，財(cái)務(wù)部應(yīng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資資風(fēng)險(xiǎn)最小小化的目標(biāo)標(biāo)42總裁辦的新新職能以流程為中中心的制度化建建設(shè)綜合管理部門總裁辦成為為公司管理理的核心機(jī)機(jī)構(gòu)之一43方案一的利利弊分析副總裁直接接領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)場(chǎng)，決策更更快，更準(zhǔn)準(zhǔn)確市場(chǎng)組與計(jì)計(jì)劃調(diào)度科科成為公司司營(yíng)銷戰(zhàn)略略的重要建建議部門營(yíng)銷、采購(gòu)購(gòu)與儲(chǔ)運(yùn)的的工作更易易協(xié)調(diào)信息更集中中副總裁事務(wù)務(wù)性工作增增多一旦經(jīng)營(yíng)副副總裁不在在公司，將將暫時(shí)失去去市場(chǎng)控制制功能利弊董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁采購(gòu)部銷售部市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫(kù)區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科44方案二：董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購(gòu)科銷售科儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫(kù)區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營(yíng)部調(diào)度科總務(wù)科市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科45方案二的利利弊分析利弊經(jīng)營(yíng)部涵蓋蓋兩大核心心能力，由由一個(gè)中層層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職權(quán)不足足市場(chǎng)組在銷銷售下層，，無法起到到戰(zhàn)略作用用采購(gòu)與銷售售之間仍然然缺少協(xié)調(diào)調(diào)功能一但但信信息息傳傳遞遞事事務(wù)務(wù)，，公公司司上上層層無無法法得得到到準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略依依據(jù)據(jù)在事事務(wù)務(wù)與與副副總總裁裁之之間間有有了了一一個(gè)個(gè)緩緩沖沖層層面面，，減減少少副副總總裁裁事事務(wù)務(wù)性性工工作作銷售售與與市市場(chǎng)場(chǎng)結(jié)結(jié)合合更更緊緊密密董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購(gòu)科銷售科儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫(kù)區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營(yíng)部調(diào)度科總務(wù)科市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科46為配配合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，JOVOARCO人人力力資資源源系系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行行改改革革和和創(chuàng)創(chuàng)新新組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。人才招聘有清晰的招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬全面評(píng)估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立KPI體系，為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。人員發(fā)展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。打紅紅框框者者為為公公司司應(yīng)應(yīng)重重點(diǎn)點(diǎn)改改善善的的方方面面47為了了對(duì)對(duì)不不同同崗崗位位、、不不同同級(jí)級(jí)別別員員工工的的工工作作有有正正確確的的考考評(píng)評(píng)，，JOVOARCO應(yīng)應(yīng)建建立立KPI關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)考考評(píng)評(píng)體體系系三大大基基本本功功能能KPI業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)體體系系定定義義KPI業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)體體系系是是一一整整套套覆覆蓋蓋各各項(xiàng)項(xiàng)職職能能和和各各個(gè)個(gè)層層級(jí)級(jí)的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)，，是是從從分分析析和和計(jì)計(jì)劃劃、、匯匯報(bào)報(bào)和和指指導(dǎo)導(dǎo)、、考考核核等等三三個(gè)個(gè)方方面面實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管管理理規(guī)規(guī)范范化化，，提提高高業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)水水平平。。分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況48建立立KPI業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)體體系系的的工工作作將將分分為為四四部部分分依據(jù)據(jù)三三個(gè)個(gè)判判斷斷依依據(jù)據(jù)選選擇擇各各職職位位的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)：：對(duì)公公司司價(jià)價(jià)值值/利利潤(rùn)潤(rùn)的的影影響響程程度度指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)算算的的可可操操作作程程度度該崗崗位位對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)的的可可控控程程度度每年年年年初初由由高高層層管管理理人人員員、、董董事事會(huì)會(huì)秘秘書書室室和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門制制訂訂公公司司整整體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算，，再再由由人人事事科科統(tǒng)統(tǒng)一一制制訂訂每每個(gè)個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)、、職職位位的的具具體體指指標(biāo)標(biāo)年終終根根據(jù)據(jù)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的表表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)和和實(shí)實(shí)施施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲以指指標(biāo)標(biāo)為為中中心心進(jìn)進(jìn)行行業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)和和實(shí)實(shí)施施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲工作作要要點(diǎn)點(diǎn)定期期計(jì)計(jì)算算指指標(biāo)標(biāo)并制制作作報(bào)報(bào)表表制訂訂年年度度工工作作計(jì)計(jì)劃劃與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算確定定每每一一崗崗位位的的關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)每個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)期期末末，，由由人人事事科科負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)計(jì)計(jì)算算結(jié)結(jié)果果將報(bào)表表作為為公司司上下下級(jí)討討論業(yè)業(yè)績(jī)的的依據(jù)據(jù)召開高高層經(jīng)經(jīng)理決決策會(huì)會(huì)議，，針對(duì)對(duì)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行工作作總結(jié)結(jié)及計(jì)計(jì)劃49KPI評(píng)分分依據(jù)據(jù)各職職位的的具體體KPI考考核指指標(biāo)計(jì)計(jì)算而而得出出——銷售售經(jīng)理理KPI評(píng)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)表表舉例例舉例例指標(biāo)標(biāo)總銷售售額(年度度)核心客客戶所所占比比例(季度度)客戶投投訴率率(季度度)區(qū)域營(yíng)營(yíng)銷策策略執(zhí)執(zhí)行(年度度)遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5超過過目目標(biāo)標(biāo)25%以以上上超過過目目標(biāo)標(biāo)25%以以上上超過過目目標(biāo)標(biāo)25%以以上上低於於目目標(biāo)標(biāo)20%以以上上超過過目目標(biāo)標(biāo)4超過過目目標(biāo)標(biāo)10%超過過目目標(biāo)標(biāo)10%超過過目目標(biāo)標(biāo)10%低於於目目標(biāo)標(biāo)5%達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1低於於目標(biāo)標(biāo)25%以以上上低於於目標(biāo)標(biāo)25%以以上上低於於目標(biāo)標(biāo)25%以以上上超過過目目標(biāo)標(biāo)10%以以上上權(quán)重重30%20%30%20%低於於目目標(biāo)標(biāo)2低於於目標(biāo)標(biāo)10%低於於目標(biāo)標(biāo)10%低於於目標(biāo)標(biāo)10%超過過目目標(biāo)標(biāo)5%資料來來源財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)部部經(jīng)營(yíng)組組織經(jīng)營(yíng)組組織銷售部部經(jīng)理理KPI評(píng)評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)表表以權(quán)重重反映映各指指標(biāo)的相對(duì)對(duì)重要要性該職位位可控控指標(biāo)標(biāo)，且可以以反映映業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)到目目標(biāo)定定為3分，，為高業(yè)績(jī)績(jī)者留留有空空間以上僅僅為舉舉例，，并不不一定定適合合九豐豐阿科科實(shí)際際情況況50總經(jīng)理理主持持召開開高層層經(jīng)理理決策策會(huì)議議，總總結(jié)本本季度度的經(jīng)經(jīng)營(yíng)情情況，，并制制定下下季度度工作作的具具體安安排目的：：在KPI考考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對(duì)各各部門門本季季度的的工作作業(yè)績(jī)作全全面總總結(jié)和和考核核，并并制定定下季季度的的工作作計(jì)劃劃參加者者：總裁、、各副副總裁裁主持者者：總裁會(huì)議時(shí)時(shí)間：：半天至至一天天高層經(jīng)經(jīng)理決決策會(huì)會(huì)議議議題：：總結(jié)本本季度度各部部門的的工作作成果果以KPI考考核結(jié)結(jié)果為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)對(duì)部門門經(jīng)理理本經(jīng)經(jīng)營(yíng)期期間的的工作作績(jī)效進(jìn)進(jìn)行全全方面面的總總結(jié)充分討討論各各部門門本經(jīng)經(jīng)營(yíng)期期間工工作，，討論論本經(jīng)經(jīng)營(yíng)期期間各各部門門間的的協(xié)作作，協(xié)協(xié)調(diào)各各部門門間的的矛盾盾制定下下季度度各部門門的工工作計(jì)計(jì)劃51制定計(jì)計(jì)劃后后，由由直接接上級(jí)級(jí)與各各部門門經(jīng)理理溝通通下季季度工工作計(jì)計(jì)劃交流溝溝通程程序：：直接上上級(jí)向向經(jīng)理理介紹紹下季季度工工作計(jì)計(jì)劃回答經(jīng)經(jīng)理可可能提提出的的問題題雙方就就下季季度計(jì)計(jì)劃及及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)辦法法達(dá)成成共識(shí)識(shí)目的：：參加者者：時(shí)間：：下達(dá)下下季度度工作作計(jì)劃劃進(jìn)行必必要的的溝通通各經(jīng)理理直接接上級(jí)級(jí)各經(jīng)理理約半小小時(shí)52由部門門經(jīng)理理與員員工單單獨(dú)進(jìn)進(jìn)行交交流并并制定定考核核指標(biāo)標(biāo)交流溝溝通程程序：：?jiǎn)T工匯報(bào)本本季度度工作作要點(diǎn)點(diǎn)和下下季度度工作作目標(biāo)標(biāo)直接上上級(jí)與與員工討論KPI評(píng)分分結(jié)果果員工就考核結(jié)果果提出意見見和解釋可可能存在的的問題雙方就考核核結(jié)果達(dá)成成共識(shí)目的：參加者：時(shí)間：交流溝通初初步的考核核結(jié)果給員工提出出意見和解解釋問題的的機(jī)會(huì)員工直接上級(jí)員工約1小時(shí)53各年年終，，由總經(jīng)理理或高層決決策會(huì)議對(duì)對(duì)員工進(jìn)行行年終考評(píng)評(píng)實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)人事科負(fù)責(zé)責(zé)平均本年年度各經(jīng)理理四個(gè)季度度的KPI考核結(jié)果果,并取得得年度KPI指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)，填寫寫員工考核核表相關(guān)部部分評(píng)估對(duì)象對(duì)對(duì)本年工作作進(jìn)行小結(jié)結(jié)，并對(duì)KPI考核核中的問題題進(jìn)行解釋釋由直接上級(jí)級(jí)與員工進(jìn)進(jìn)行個(gè)別交交流聽取該經(jīng)理理的意見和和對(duì)初步考考核結(jié)果的的陳述并初步?jīng)Q定定該經(jīng)理的的獎(jiǎng)懲方案案由總裁主持持召開高層層經(jīng)理決策策會(huì)議，決決定各部門門經(jīng)理和下下屬公司經(jīng)經(jīng)理的獎(jiǎng)懲懲方案由總裁單獨(dú)獨(dú)決定各副副總裁的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方案人事科記錄錄并實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲結(jié)果，，撰寫各經(jīng)經(jīng)理本年度度的考核報(bào)報(bào)告，并存存檔由直接上級(jí)級(jí)通知經(jīng)理理獎(jiǎng)懲方案案，并進(jìn)行行必要的溝溝通54遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性KPI指標(biāo)標(biāo)銷售額計(jì)劃劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上上例1實(shí)際：超超出出目標(biāo)20%例2實(shí)際：低低于于目標(biāo)5%可折算性指指標(biāo)盡量折折算定性KPI指標(biāo)標(biāo)例3實(shí)際:介于于5分和4分之間得分:4.5例4實(shí)際:介于于2分和1分之間得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可可以取整或或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（20%-10%））/（25%-10%））+4=4.67得分：3-（5%-0%））/（10%-0%）=2.5得分：KPI評(píng)分分時(shí)可以盡盡量進(jìn)行折折算55各經(jīng)理的年年終獎(jiǎng)主要要根據(jù)其年年度KPI綜合評(píng)分分和基本工工資確定年終獎(jiǎng)計(jì)算算公式:年終獎(jiǎng)=月月基本工資資╳年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)確定表KPI綜合合評(píng)分經(jīng)理類別部門經(jīng)理員工工小于2.02.0至4.0大于4.032001256清晰的業(yè)績(jī)績(jī)要求和公公正的評(píng)估估是對(duì)員工工最重要的的導(dǎo)向及推推動(dòng)工具，，并為獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)、提升和和報(bào)酬提供供客觀的事事實(shí)依據(jù)。。工作績(jī)效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)發(fā)生的工作作進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)目的：考核核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力力指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未未來的能力力進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)目的：崗位位提升激勵(lì)全面發(fā)展57完整的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體系系應(yīng)該包括括現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)績(jī)的考評(píng)和和潛力、能能力的評(píng)價(jià)價(jià)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)體系系潛力的判斷斷-自學(xué)能力力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)強(qiáng)-年輕業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因能力的判斷斷-協(xié)作能力力-職業(yè)道德德-組織能力力潛力和能力力的評(píng)估58人力資源小小結(jié)1、不同崗崗位有不同同的業(yè)績(jī)指指標(biāo)2、不同的的績(jī)效有不不同的獎(jiǎng)懲懲3、考評(píng)應(yīng)應(yīng)公平、公公正、公開開4、考評(píng)不不光是對(duì)過過去的評(píng)價(jià)價(jià)5、注重人人力培養(yǎng)，，加強(qiáng)培訓(xùn)訓(xùn)6、為員工工設(shè)計(jì)職業(yè)業(yè)生涯59系統(tǒng)流程的的特點(diǎn)與作作用總裁副總裁部門科室班組突破部門甚甚至組織邊邊界關(guān)注每個(gè)部部門銜接的的接口指令線路業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的實(shí)施除了了通過組織織結(jié)構(gòu)規(guī)定定的指令線線路來保障障外，還需需要跨越部部門甚至組組織邊界的的系統(tǒng)流程程配合采購(gòu)流程銷售流程定價(jià)流程預(yù)算流程考評(píng)流程JOVOARCO核心業(yè)務(wù)流程60核心業(yè)務(wù)流流程的設(shè)計(jì)計(jì)原則流程分為幾幾個(gè)層級(jí)，，1、2層層為跨部門門層級(jí)；由由公司根據(jù)據(jù)核心能力力需要而統(tǒng)統(tǒng)一制訂，，相對(duì)固定定；3層及及3層以下下為部門內(nèi)內(nèi)部工作流流程，由部部門內(nèi)部討討論制訂，，并不斷優(yōu)優(yōu)化與調(diào)整整；流程必須有有責(zé)任人，，其中總責(zé)責(zé)任人是該該流程的總總協(xié)調(diào)人，，流程中牽牽涉到的其其他責(zé)任人人，即使職職別較高，，在該流程程工作中受受總責(zé)任人人協(xié)調(diào)支配配；流程設(shè)計(jì)盡盡可能少跨跨越部門，，但不能忽忽視監(jiān)控部部門的作用用；流程描述詳詳細(xì)，責(zé)任任人清晰，，并附有權(quán)權(quán)限表流程在運(yùn)行行中出現(xiàn)問問題，由責(zé)責(zé)任人提出出修改意見見，總責(zé)任任人及上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核批批61根據(jù)對(duì)現(xiàn)有有系統(tǒng)問題題的診斷，，對(duì)JOVOARCO的核心心業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行重新新規(guī)劃銷售流程流程頂層流程層級(jí)級(jí)1流程程總總責(zé)責(zé)任任人人流程程概概要要文件件編編號(hào)號(hào)：：JA-PX101本本流流程程共共1頁(yè)頁(yè)之之第第1頁(yè)頁(yè)流流程程批批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行行日日期期：：批批準(zhǔn)準(zhǔn)人人：：×××有有限限公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程采購(gòu)購(gòu)流流程程公司司主主要要核核心心流流程程的的關(guān)關(guān)系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)收款款流流程程定價(jià)價(jià)流流程程預(yù)算算流流程程……………2層層級(jí)級(jí)3層層級(jí)級(jí)4層層級(jí)級(jí)5層層級(jí)級(jí)考評(píng)評(píng)流流程程采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃流流程程客戶戶管管理理流流程程調(diào)度度流流程程…安全全作作業(yè)業(yè)流流程程船務(wù)務(wù)調(diào)調(diào)度度流流程程…例62定價(jià)價(jià)流流程程確定定款款到到確定定銷銷售售方方式式調(diào)度度流流程程JA－－PD301流程程銷售售流流程程層級(jí)級(jí)2流程程總總責(zé)責(zé)任任人人流程程概概要要客戶戶營(yíng)營(yíng)銷銷部部市市場(chǎng)場(chǎng)科科計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)度度科科采采購(gòu)購(gòu)部部?jī)?chǔ)儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部流程程責(zé)責(zé)任任人人裝車車裝裝船船流流程程JA-PZ304庫(kù)存存管管理理流流程程JA－－PC303催款款客戶戶管管理理流流程程JA－－PK302文件件編編號(hào)號(hào)：：JA-PX201本本流流程程共共1頁(yè)頁(yè)之之第第1頁(yè)頁(yè)流流程程批批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行行日日期期：：批批準(zhǔn)準(zhǔn)人人：：客戶戶管管理理流流程程JA－－PK302×××有有限限公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程銷售售流流程程例63流程程采購(gòu)購(gòu)流流程程層級(jí)級(jí)2流程程總總責(zé)責(zé)任任人人流程程概概要要流程程責(zé)責(zé)任任人人采購(gòu)購(gòu)流流程程庫(kù)存存信信息息是否否需需要要采采購(gòu)購(gòu)？？市場(chǎng)場(chǎng)信信息息訂貨貨流流程程是計(jì)劃劃文件件編編號(hào)號(hào)：：JA-PX202本本流流程程1頁(yè)頁(yè)之之第第1頁(yè)頁(yè)流流程程批批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行行日日期期：：批批準(zhǔn)準(zhǔn)人人：：供應(yīng)應(yīng)商商采采購(gòu)購(gòu)部部市市場(chǎng)場(chǎng)科科儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)銷銷售售部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)副副總總財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部銷售售計(jì)計(jì)劃劃計(jì)劃劃流流程程價(jià)格格信信息息付款款制制度度進(jìn)貨貨流流程程×××有有限限公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息息管管理理流流程程監(jiān)督督例64流程程預(yù)算算流流程程層級(jí)級(jí)2流程程總總責(zé)責(zé)任任人人流程程概概要要責(zé)任任人人預(yù)算算流流程程財(cái)務(wù)務(wù)部部預(yù)算算制制定定高層層及及總總裁裁辦辦各部部門門下年年度度工工作作目目標(biāo)標(biāo)撰寫寫預(yù)預(yù)算算大大綱綱匯總總各各部部門門的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃根據(jù)據(jù)目目標(biāo)標(biāo)制制定定工工作作計(jì)計(jì)劃劃召開開工工作作計(jì)計(jì)劃劃協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)會(huì)會(huì)確定定各各部部門門工工作作目目標(biāo)標(biāo)文件件編編號(hào)號(hào)：：JA-PX203本本流流程程共共1頁(yè)頁(yè)之之第第1頁(yè)頁(yè)流流程程批批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行行日日期期：：批批準(zhǔn)準(zhǔn)人人：：×××有有限限公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程制定定各各自自收收支支詳詳細(xì)細(xì)預(yù)預(yù)算算匯總總各各部部門門預(yù)預(yù)算算編制制公公司司預(yù)預(yù)算算召開開會(huì)會(huì)議議討討論論預(yù)預(yù)算算調(diào)整整預(yù)預(yù)算算審核核匯總總例65定價(jià)價(jià)流流程程流程程定價(jià)價(jià)流流程程層級(jí)級(jí)2流程程總總責(zé)責(zé)任任人人流程程概概要要營(yíng)銷銷部部市市場(chǎng)場(chǎng)科科采采購(gòu)購(gòu)部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)副副總總總總裁裁流程程責(zé)責(zé)任任人人文件件編編號(hào)號(hào)：：JA-PX204本本流流程程共共1頁(yè)頁(yè)之之第第1頁(yè)頁(yè)流流程程批批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行行日日期期：：批批準(zhǔn)準(zhǔn)人人：：×××有有限限公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程采購(gòu)購(gòu)信信息息定價(jià)價(jià)會(huì)會(huì)議議市場(chǎng)場(chǎng)信信息息價(jià)格格建建議議財(cái)務(wù)務(wù)分分析析審核核審批批執(zhí)行行陳述述價(jià)價(jià)格格建建議議詳詳細(xì)細(xì)理理由由存檔檔例66系統(tǒng)統(tǒng)流流程程重重點(diǎn)點(diǎn)小小結(jié)結(jié)1、、目目的的是是處處理理部部門門間間的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)問問題題2、、關(guān)關(guān)鍵鍵是是確確立立流流程程每每一一步步責(zé)責(zé)任任人人3、、流流程程總總責(zé)責(zé)任任人人具具有有跨跨部部門門協(xié)協(xié)作作職職能能4、、流流程程應(yīng)應(yīng)以以制制度度化化的的程程序序文文件件固固定定下下來來5、、流流程程必必須須在在公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下下由由一一定定的的審審批程程序序來來審審批批確確定定67領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)Structure運(yùn)營(yíng)營(yíng)系系統(tǒng)統(tǒng)Systems營(yíng)銷銷能能力力采購(gòu)購(gòu)能能力力儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)能能力力直面面競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，制制訂訂以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為原原則則的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)區(qū)區(qū)域域用聯(lián)聯(lián)盟盟方方式式的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整整合合員工Staff業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Strategy價(jià)值觀SharedValues核心技能Skills公司遠(yuǎn)景Vision7S總總結(jié)結(jié)前瞻瞻性性的的人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃和和儲(chǔ)儲(chǔ)備備激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制-關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核-培培訓(xùn)訓(xùn)突破破部部門門甚甚至至組組織織邊邊界界定位位清清晰晰、、功功能能完完備備調(diào)整整管管理理跨跨度度、、層層級(jí)級(jí)、、用專專業(yè)業(yè)化化、、職職能能化化來來提提高高效效率率68目錄錄一、、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓卓顧顧問問組組前前期期工工作作概概述述二、、行行業(yè)業(yè)SCP分分析析三、、顧顧問問組組對(duì)對(duì)JOVOARCO現(xiàn)現(xiàn)有有管管理理問問題題的的診診斷斷四、、管管理理改改善善的的初初步步建建議議五、、管理理改改善善計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施方方案案69改善善計(jì)計(jì)劃劃需需完完成成的的主主要要工工作作任任務(wù)務(wù)界界定定職能部室的改組與調(diào)整制度的進(jìn)一步完善功能的整合與分解以形成業(yè)務(wù)清晰的流程核心能力的重點(diǎn)扶持績(jī)效考核體系的改革區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃70戰(zhàn)略略建建議議實(shí)實(shí)施施順順序序流程程與與制制度度化化組織織調(diào)調(diào)整整區(qū)域域市市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)劃劃KPI指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)建立立聯(lián)聯(lián)盟盟4月月底底3月月底底2000年年底底2001年年底底遠(yuǎn)卓卓配配合合完完成成遠(yuǎn)卓卓配配合合完完成成遠(yuǎn)卓卓配配合合完完成成