中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國的市場已經處于轉型期，傳統(tǒng)的營銷為本的經營思路已經走到了盡頭，營銷帶來的價值創(chuàng)造已經見頂，提高整個企業(yè)營銷系統(tǒng)效率和協(xié)同能力需要新的思維和模式，中國企業(yè)勢必要從過去的營銷管理全面轉向營銷經營。

總結過去，才能更好地面對未來。國內頂尖的營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經典案例，判市場走勢；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說法，展示獨具特色的市場運作全案；國際4A廣告公司營銷整合、品牌推廣全面闡述，一覽強勢品牌的成功經驗，搜狐財經直播本次“2003營銷盛典--中國營銷年會”。主持人：各位營銷界的同仁下午好，本次會議有幸邀請到了營銷界的泰斗盧泰宏教授，下面讓我們以熱烈的掌聲請上盧教授，他演講的題目是中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。盧泰宏：各位營銷界的朋友下午好！我們大家能放棄室外寶貴的陽光，我們也忘記了周末的休閑，我們在干什么，我們是在追求營銷的新思維，人和動物最基本的也是最有價值的區(qū)別，在過去的一天半中，我個人覺得，聽到了很多精彩的個案和報告，我覺得受益匪淺，因為今天下午我要飛回廣州，非常遺憾后面還有三個個案，演講我不能夠聆聽，如果有可能的話，希望他們能夠用電子郵件把講稿送給我分享。當我們靜下心來的時候，我們會發(fā)現(xiàn)有一個問題，這個問題就是在我們所受到大量的信息轟炸中，其實隱藏著對立的看法，在我們接收到不同的個案和主張中，其實存在著可能的矛盾，我們怎么去應對這些信息，我們必須做初選擇，我們必須把接受到的信息，為我們自己所用，必須把我們不同的主張，放在一個相對真理的地位上，加以權衡，并追求達到更好的策略。為此，我想給大家提供一個選擇的背景資料。這個背景資料是我們必須圍繞基本的事實，回到我們中國市場上，做營銷創(chuàng)新的原創(chuàng)性的基本問題，然后再進一步做出選擇性的判斷，這就是我要跟大家分享的中國營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。昨天我曾經提到，科特勒先生，在去年的時候，曾經非常強調市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景，或者說有三個機會和依據(jù)是我們的出發(fā)點，這就是第一點，中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別，叫做中國營銷環(huán)境的巨大差異性。第二、是中國企業(yè)實力在國際上的巨大差異性。第三、特別是中國消費者行為有非常大的差異性，這三大差異既給我們提供了創(chuàng)新的依據(jù)，也給我們提供了創(chuàng)新的機會，在過去，比如說今天上午，我們聽到的信息中，一方面有葉茂中先生非常幽默的中國功夫，使我們受到激動和拉力，同時國際公司的陳一南女士運用邏輯標準來吸引我們，在昨天，路長全先生強調中國文化的結構，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國公司比較和戰(zhàn)略的深層。姜汝祥先生賣的是差距，路長全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨獙@樣一些問題，我們回到事情的原點。我們的一個基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經認同的看法是中國營銷目前特別需要創(chuàng)新，或者說創(chuàng)新中國行銷是我們當前面臨的一個基本的權利，盡管在過去我們不斷的做出一些優(yōu)秀的個案，但是從總體上，從進程上，我們只能說到了今天，經過25年的積累，在今天的情況下，我們才比較全面的進入到一個新階段。在進入這個新階段的時候，當然是有一個信心的問題，所以我先把一個基本的觀點稍微說一下。所謂基本的信心就是說，在中國的市場越來越強勢的情況下，當WTO強調全球一體化和國際規(guī)則的不可抗拒的同時，我們有沒有可能思考，中國的市場會部分的改變國際的游戲規(guī)則？基本上我們是說，有四個效應，是使我們中國人會增加自信。第一個效應是中國制造的低成本效應。這個已經對全球的微利時代，產生了直接的明顯的效果，例如已經提到過的洋品牌，在近年開始，采取降價策略，中國的反傾銷勝速，證明了中國國際競爭的能力。第二、通路創(chuàng)新的效應，中國通路的復雜性是教科書上行之有效的理論顯得不夠，跨國公司力圖在中國本土進行通路結構，通路模式和經銷商關系等等各方面的新的做法，這些東西將會豐富原有的理論構架和實踐的模式。第三、中國的十幾億的人口可能給我們帶來一個意外的驚喜，大家知道，標準是市場競爭中，高端，那么怎么樣才能夠使標準成為市場接受的呢？除了技術上的因素以外，最重要的因素，是消費者和用戶在采用比例，中國很幸運，如果中國人都能夠接受某一個標準，就意味著在全球市場上，有一個巨量的人口采用這個標準，從而使這個標準變得比西方小國家更容易成為現(xiàn)實。中國的數(shù)字電視有可能比西方國家更早，中國的3G標準，有可能占到更多的人數(shù)，中國的小靈通在市場上已經被證明，是符合用戶接受的，都是一些這些效應的結果。第四、中國是一個多元化的，多層面的市場，這給我們很大的空間來做市場。東邊不亮，西邊亮，多層多元化的市場結構，是全世界復雜程度最高的一個市場，在這種情況下，我們有可能做出創(chuàng)新。最后一個效應是中國的消費者感覺。盡管前面的演講者有一些不同的視角和不同的主張，但是似乎在中國消費者的這一點上，他們是一致的。不管是前面提到的幾位演講者或者其他的演講者，他們都把目光最后聚焦到要跟消費者有一個更近的距離，使消費者有一個更好的接受，中國的消費者感覺是一個非常的問題，因為中國的古老文化，中國的多元化的地域差異性，比如說中國手機為什么會取得勝利，我們如果有時間的話，我們在最后做一個討論，最基本的原因，是中國國產手機的廠家，最先抓住正確的抓住，中國消費者使用手機的基本動因，和他的基本追求。而洋品牌這一點上落后了。從概念上來準確的描述，我們還是應該說，中國營銷創(chuàng)新是包括兩個方面的。包括跨國公司也包括本土公司，這點我們稍微簡單一點過去一下。因為實際上，我們已經有大量的個案證明了跨國公司在中國從戰(zhàn)略道上也模式，從促銷手段到廣告，從人才到產品，都做了廣泛的本土化，在中國市場上，能夠取得贏的公司，跨國公司，是那些本土化做的好的公司，在中國本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然沒有賺錢。聯(lián)合利華是一個典型的個案，因為他放棄了一百多年以來的堅持不變的LOGO，在中國采取一個新的LOGO，引進了中國家的元素，這是前所未有的。我們把時間聚焦在22條軍規(guī)。我們首先要說，主要的創(chuàng)新首先是在戰(zhàn)略層面，在戰(zhàn)略的層面上，中國企業(yè)，下面講的都是指本土的企業(yè)，在這樣一些主要方面，做出了突破。首先是采取了機會驅動型的戰(zhàn)略。再就是采取了邊緣市場的戰(zhàn)略，第三是采取了適度創(chuàng)新的戰(zhàn)略，第四、用更快的找到消費者感覺的戰(zhàn)略，以及用學習和速度來取勝的戰(zhàn)略。機會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國得益于天時地利最重要的方面，我們曾經說廈新曾經兩次差一點死去，在1997年他做錄像機，后來轉向做VCD，在1998年的時候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此廈新在2000年虧損1.7億，成為ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機轉到VCD，使他死而復生，第二次是從VCD轉向手機，在19家手機的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國最閃亮的一個點。其實相當多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得自己的業(yè)績，但是這方面仍然有很大的風險，我們比如說家電行業(yè)進軍PC，是整體性的失敗。1996年海信進入PC，1998年海爾進入PC，99年TCL進入，2001年創(chuàng)維進入，97年下滑進入，奧柯馬98年進入，當時整個行業(yè)判斷，做家用電腦是一個很好的選擇和機會，但是結果是錯誤的，覆滅的，所以中國企業(yè)在做這個戰(zhàn)略的時候，最大的風險是可能看錯機會，當然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。第二、從邊緣的市場入手去得到市場。中國企業(yè)實力不夠，中國企業(yè)規(guī)模不夠，是不是在這種情況下，有可能取勝，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華農方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，美副在2002年宣布破產，就在北京，為什么華農方便面能夠勝利，非?？蓸访鎸姶蟮母偁帉κ?，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機沒有技術優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山，基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面對的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。華農方便面正在做這個嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做這個事，目前的情況還可以。第三、用小和快的速度，用速度來拼實力和規(guī)模。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。當然中國企業(yè)好的還是很多的，中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展，最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經驗告訴我們，如果你的汽車產量低于5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢的。但在中國，五萬輛以下的汽車，仍然賺錢，中國的汽車業(yè)長期在計劃經濟的情況下，沒有市場競爭力，在外來的品牌進來的時候，中國的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說，中國的汽車業(yè)能夠生存下去，無論是從規(guī)模還是從市場競爭力，都遠遠不夠生存的條件，為什么中國的汽車業(yè)沒有死掉，現(xiàn)在仍然活的好，甚至是活的比過去更好，是因為中國的汽車業(yè)找到一個合作博弈的道路，通過高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來，并且有機會成長。當然在這個問題上，仍然存在著大量失敗的個案，摩托車行業(yè)不是也進行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項目，權限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個案比比皆是，從上海的美佳凈經到安徽的芳草等等，所以實際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。第五、企業(yè)的國際化，中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化，TCL收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。第四條途徑，先謀求資本的國際化，再追求企業(yè)的國際化。這是軟件行業(yè)金蝶正在進行的事情。中國本土企業(yè)的第六條軍規(guī)創(chuàng)新是我們在學習西方的基礎上，特別學習定位理論和差異化營銷的方面，我們結合自己有所創(chuàng)新，在建立品牌上，海爾學習西方的一套做的是非常成功的。包括每一個行業(yè)，都有一些佼佼者，比如說服裝行業(yè)的杉杉等等。在進行產品或者品牌的差異化的競爭中，中國的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，我們特別應該提到的農夫山泉在2000年，在水市場上，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。另外一個做的很漂亮的個案是2002年，臺灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國人，鮮橙多，匯源在絕對領導地位的市場上，把鮮橙汁這個品類第一位搶過來，他們用的第一個策略是差異化，比如說匯源花了很多的廣告費，大概不下于幾千萬，讓消費者知道，匯源的主要賣點是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點的時候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮時尚的新賣點，爭取到年輕的消費一族，用產品的絕對差異化，匯源長期以來，用百分之百的果汁供給消費者，消費者不會有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因為口味的調整，時尚的拉動，居然奪得年輕消費者的青睞，匯源的老總事后說，我做果汁做了十幾年了，想不到產品能夠做成這樣。所以他們后來也推出真鮮橙。第七、我們根據(jù)中國的消費文化，注重禮品和關系，做出大市場，最重要的個案是1996年的三株口服液，實際上大量的是通過禮品實現(xiàn)的，2001年商務通之所以超過預期的一倍，是因為他后期銷售比例很高，腦白金更不用說了，直接訴求的就是送禮。中國社會是一個人情關系的社會，在關系場上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團體的禮品券，在節(jié)日消費中，占很大的消費量，我們非常奇怪，一個普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購物券，購物券在中國才有，實際上是特殊關系下的產物。下面我們講在策略層面上，中國企業(yè)做出了更多數(shù)量的創(chuàng)新。這主要是指低成本驅動的創(chuàng)新，通路驅動的創(chuàng)新，廣告創(chuàng)新，傳播創(chuàng)新，終端制勝的創(chuàng)新，和中國式的產品創(chuàng)新。當然首先應該提到價格，前面提到，中國最主要的競爭力，是中國制造的低成本，用這條路線，以格蘭仕為代表，許許多多企業(yè)，包括雕牌等等，都是走這條基本的策略，而能夠挑戰(zhàn)國際品牌取勝。第九點創(chuàng)新，是中國式的產品，例如我們會想到1997年、98年，VCD為什么在中國火爆，在空調市場上，家用柜機為什么會賣得很好，當時日本的空調廠家一直，微機并不符合產品的方向，因為產品的方向柜體機空調，但是中國人喜歡面子，中國人喜歡在自己的廳堂里面，有一個象征性的消費品，被很多消費者把柜機空調當成象征物。還有一種消費品，在低成本的價格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機，把日本和韓國的打火機在市場上全面擠掉，還有美的空調，減低了供應成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因為是低成本的顛覆。在通路方面的創(chuàng)新是比較多的，主要是指第十條是由拉為主的戰(zhàn)略轉向以推為主的戰(zhàn)略，這是一個基本戰(zhàn)略。以拉為主，爭取最終消費者為主的戰(zhàn)略，轉變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點，實際上是把經銷商通路放在最終消費者的購買更重要。這是因為中國特有的市場環(huán)境，中國的五是市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性等等，我們在后面還會提到。創(chuàng)新的第十一條軍規(guī)是，中國的企業(yè)史無前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。第十二條軍規(guī)是，消費品居然反其道而行之，不走分銷道路，走自建通路。第十三條軍規(guī)是，我們設定高價位的戰(zhàn)略主要不是為了爭取利潤，而是為了爭取通路，因為只有有更高的價位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。所以高價位的原因的理解，主要是因為他們在通路上要花費更高的成本，為經銷商提供更高的利潤空間。第十四條軍規(guī)是，通路的合作再造，隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉變成再造的戰(zhàn)略，從而適應新的市場環(huán)境，包括TCL。第十五條軍規(guī)是，創(chuàng)建獨立的渠道新平臺，這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。為此我們做一個更詳細的解釋。中國通路的復雜性，不可共性，以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構成了在通路問題上，建立獨立的渠道新平臺的一些新的嘗試，在山西2001年開始，最大的寶潔公司，開始常識建立代理商的聯(lián)盟，試圖來對抗供應商的力量，在今年手機通路變得非常重要的時候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡單代理商的角色，他要創(chuàng)建零售連鎖的平臺，創(chuàng)建售后服務的平臺，創(chuàng)建公共分銷的平臺，他是品牌的臺主。浙江的商源，快速消費品，在浙江非常重要的經銷商，正在轉變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結構，而且已經取得非常好的成效。手表怎么賣，現(xiàn)在在國內一個曾經業(yè)績很好的一個企業(yè)家，他現(xiàn)在已經在構造全新的一個藍圖，這種藍圖不是傳統(tǒng)賣手表，而是試圖造成國外大的名牌品牌供應商和國內的手表代理商之間，制造一個供應平臺，使這個市場能做得更好和更大。神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應鏈。這個供應鏈在今年已經取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。我們在改造通路不斷的努力中，面對最大的威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到，這就是國際上采取的現(xiàn)代供應鏈和物流新的模式，將會全面的改變現(xiàn)在的圖象。而它的競爭力和低成本，將會使原來的一些奏效的手段變得無效。下面我們要講中國創(chuàng)新中非常重要的一方面，我們叫做終端創(chuàng)新。當中國的企業(yè)家深知國外品牌的力量，國外品牌的實力，國外品牌的資金，和各方面技術的實力的同時，感到我們必須用另外一種優(yōu)勢來對抗和競爭國際品牌，這就是用地面優(yōu)勢對抗空中優(yōu)勢，國際品牌的品牌優(yōu)勢，我們可以簡單的描述為主要是一種空中優(yōu)勢，本土企業(yè)家在看清楚整個的形式以后，就把所有的主要注意力，轉向地面優(yōu)勢，并且取得絕對的掌控權以后，市場的銷售和分銷等等領域，就會得到預期的市場目標，當然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細營銷的主張，和學習跨國公司的終端生動化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進一步的情況，叫終端的武斗，中國的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對的決定權，不惜手段，甚至用出了一些不應該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來解決這個問題，創(chuàng)新的十八點，從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的一個趨勢和戰(zhàn)略。這個是解釋第十六條創(chuàng)新，深度分銷，這里面我們?yōu)榱藦娬{，我們還有一個數(shù)據(jù)，比如說白酒行業(yè)，大家看見下面有一個數(shù)字，上面有一個顏色淺一點的黃顏色的塊，這是白酒行業(yè)的五糧液，茅臺，廬州老窖，劍南春，他們是351，182，258，221，上面是2001年的時候，這些品牌的經銷商的數(shù)量，大家可以看見，這個數(shù)量有了非常明顯的上升，也就是說，經銷商的數(shù)目比過去大大的增多了，右邊是表明在終端和賣場銷售點的數(shù)量，1998年的時候，這幾個品牌加起來總量是1153的售點，2001年的時候，終端的數(shù)量變成12368個點，大家可以看到，終端和通路精分的一個結果。我們再看一張直觀性的照片，8月18號我親手在新疆伊利，大家知道這個地理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。我們前面提到，為什么這個企業(yè)家敢于用推動為主的戰(zhàn)略，來取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是消費者，是有限的選擇，越在下面，消費者的選擇權越少，越在低級城市，消費者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。下面我們談到營銷傳播方面的創(chuàng)新，基本上有三點是比較重要的，第19條創(chuàng)新是中國式的策劃進行事件行銷，第20條軍規(guī)是用權威型的媒體快速拉動短期銷售，實現(xiàn)突破。第21條是利用本土化的文化進行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。當然在SP方面還有一些小的創(chuàng)新。我們先講前面應該還有一個中國式的世界營銷。我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應該可以提供參考。第一個事件是當時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運作中，都是一個項目或者是一個公關活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。王利基本上是一個新聞人物，后來王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來策劃一些事件，來做中國式的事件營銷，王利那個個案是比較早期代表中國的新聞人物進行中國式的策劃和一些影響比較大的個案，另外一個個案是中國的健力寶，在1998年，當時實際上所有的企業(yè)，都知道世界營銷，也不會運用事件行銷，健力寶第一次運用1987年洛杉磯奧運會的體育機會，把健力寶打進賽事中，被媒體廣泛譽為中國魔水，成千上萬家報紙，包括英文報紙，包括健力寶事件，包括中國魔水，這是健力寶在中國企業(yè)中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。第三個事件營銷，我們回歸到營銷本質的定義下的一種，比較規(guī)范的事件行銷，這個事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國占領方便面是，選擇了品牌戰(zhàn)略，當時的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬人試吃康師傅方便面活動，現(xiàn)場的情況，大量的媒體報道，令人震驚，康師傅準備了一萬個方便面準備送出，最后三到五萬人，蜂擁而至，來搶吃方便面，1992年，不是現(xiàn)在，現(xiàn)在免費贊送，92年中國人從來沒有聽說可以白吃方便面，所以全城轟動，一萬個人在吃，三萬人在圍觀，五萬人在議論，十萬人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺得仍然是上面這三個個案具有影響力。在第20條創(chuàng)新里面，是中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認這一基本的事實。他們不相信這種投放方式，中央電視臺的這種權威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來的媒體策略的很多規(guī)則的這種新的方式，是一個正確的方式。但是確實，經過多年的實踐，中國市場已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。為什么？因為中國的消費者，受到廣告的影響力，大過國外的消費者。這個已經可以從數(shù)量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達到其他意想不到的效果。當然中央電視臺在這個中間，起著一個壟斷性的獨占性的，和獨一無二的，全球是獨一無二的媒體地位，在上面它有很多的數(shù)據(jù)。在進行這個策略的時候，當我們聽到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標王，用這樣權威性的媒體，快速拉動銷售，這一點是可以肯定的，但是從長期的銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個帶來一點樂觀的希望，因為哈六廣告整個的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團調整自己的廣告策略，從而使它沒有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現(xiàn)在活的很好，它是一個上市公司，目前無論在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的靜利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優(yōu)勢的時候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。最后一條，也是我稍微要多講的一點，是中國的消費者感覺。同樣一個產品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品，在中國的市場上，在中國的不同的區(qū)域市場上，消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么？消費者的購買這種具體產品的感覺是什么，變得極為重要。這是中醫(yī)的號脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準，你做那么多市場調查，你做那么多理性分析，你做那么多數(shù)據(jù)堆砌，都有可能失敗。某一個品牌或者品類，對消費者的象征意義是什么，消費者真正的感覺是什么，消費者為什么要買這樣一類商品，例如白酒，白酒在中國到底意味著什么，很多白酒廠家，并沒有深思這個問題，白酒其實是意味著喝關系，能夠喝一杯我在朋友面前我喝三杯，因為表示我對朋友的義氣，我本來不能喝白酒的，在大客戶面前，為了表示我的真誠，我舍命陪君子，能喝板進喝一斤，能喝一斤，喝三斤，這就叫做白酒的銷售，所以白酒銷售的意義，是中國的關系，是中國關系的需要。手機意味著什么，我前面說了，跨國公司在這個得分不高，所以失敗了，手機意味著另外一個公司沒有想到的，在西方不同的意義，當然我們還可以想像紅酒，紅酒意味著什么，長城，張玉和王朝三大品牌，市場份額不少，品牌的歷史，張玉超過100年，在今年8月份，新疆的葡萄酒的會議上，我提出的問題是，為什么有這么好的歷史，這么好的品質，這么好的傳統(tǒng)，我們紅酒的市場只有20幾萬噸，最高量沒有超過30萬噸，中國這么大，難道紅酒不需要，消費者真的不需要紅酒，為什么只有20幾萬噸，為什么中國人不買紅酒，基本上把紅酒理解成是法國式的，法國作為紅酒最好的國家，法國人需要把它的品牌變成一種藝術，所以在法國喝紅酒就是藝術的氣質，就是喝藝術，包括藝術的品位，和藝術的追求，在中國，在中國目前的情況下，如果用藝術的手段做紅酒市場，紅酒市場不可能做大，這是一個基本的事實，所以紅酒有沒有找到在中國消費者中真正的含義，我感覺，有問題，還沒找到。其實在前面我們已經說到過，在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關注消費者，在我們廠家，到底把自己的眼光關注消費者，還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，我們是一選三的問題，企業(yè)家面對一選三的問題，在這個問題上，其實是一個非常重要的選擇，我們應該更關注誰，任何一個選擇都有充分的理由，我們必須關注競爭對手，例如2002年，中國移動受到中國聯(lián)通壓迫的時候，24小時的會議就討論聯(lián)通的這種低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，我們怎么應對，24小時都在關注競爭對手，并沒有使中國移動，找到一個更高明的戰(zhàn)略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個寫真的手法說，一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，他說打通一個電話，能夠提供最高價值是同志、生命，中國移動把它的聚焦點，從聯(lián)通身上移開，移到消費者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費者價值，才找到更好的策略，因為當時我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對你們的客戶方面有問題，或者說一個老客戶，從中國移動身上得到的好處和利益，和一個新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高，老客戶為你中國移動貢獻了十年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，你對你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。當中國移動明白了這個基本道理以后，才出現(xiàn)那條廣告，那則廣告最后落腳點是網絡好，其實很重要，打通一個電話，其實比省一點錢更重要，我認為這是電信行業(yè)做的最好的一個廣告之一。當然也會把目標轉向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。如果把所有的關注點放在廠商矛盾上，如果認為廠商矛盾，認為中國營銷中最基本的矛盾，甚至超越消費者的矛盾，我們就會犯長遠性的錯誤，因為解決市場問題的最根本的鑰匙，解決市場問題的最終的解決方案，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經銷商和通路中。我們回到手機，實際上這個問題如果概念接受以后，問題變得比較明白，看一下畫面就能明白，為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費者要買成另外一個顏色的東西，實際上我在前面已經說了，在中國的手機市場上，進行解碼，最重要的關鍵詞是中國的消費者把手機看成是時尚的產品，把手機看成時尚產品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會在一年終，換三到四次手機，這是真實的個案，把手機看成時尚產品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費者真正的追求。把手機看成時尚，TCL的寶石手機，才有可能成功。中國的廠商，利用外來的技術，利用組裝的工藝只是改變時尚的面孔迎合消費者取得成功，中國消費者心目中，手機中看是非常重要的。在手機市場上，中國中看，在歐洲、加拿大和美國是中用，我們在歐洲和美國都看到消費者手上拿著大的手機，我們都會覺得有點反差，中國消費者那么窮，用那么小的手機，你還用那么大的手機，因為消費者的追求不一樣，西方人，手機是生意型的產品，下班以后是不能用，手機在別人面前是要使用的話，是不好的，中國情況恰不相反，你朋友買了一款新的手機，一定在吃飯的時候向你炫耀，中國的手機變成社交型的，炫耀型的產品，變成追求款式的東西，后來又加上一個原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場已經做到已經是三位數(shù)的市場。當初跨國公司的手機，在設置手機容量的時候，只設置20條短信存儲，因為他不明白，中國人喜歡手機短信息通訊，中國人非常中意這種短信息，但是外國人不會。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機銷售冠軍的手機，非常自信的搬到中國市場，結果銷售業(yè)績非常不好，因為那款手機，并沒有吸引中國的消費者上述賣點。所以找到真正的感覺，實際上是一個非常重要的關鍵點，阿里巴巴的鑰匙。2003年洋品牌手機反過來，跟著中國廠商時尚的風標走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機，前天銷售業(yè)績非常好，西門子是德國人制造的，德國人的品牌，德國人在世界上把一下子呆板、嚴謹?shù)模|量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。摩托羅拉，手機負責的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經見過，他說確實摩托羅拉因為忽視了這種時尚的外形，使我們喪失了很多的機會，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時間在中國市場上做，只學到一句話，中國人賣手機，只是賣時尚，花了十年的代價。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實現(xiàn)跳躍，我們也不擔心會有這種標王式的衰落。最后我要提到，我們在進行22條軍規(guī)創(chuàng)新的時候，我們必須總結學習的更加聰明，我的結論是我們必須走適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的道路。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目的不講條件的過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新，因為西方公司的渲染，因為韋爾奇的說教，因為《誰動了我的奶酪》這本書的暢銷，中國公司陷入改變之中，追求創(chuàng)新，在追求創(chuàng)新的真理之下，他忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題，中國的實力，中國目前市場環(huán)境變化太快了，實際上創(chuàng)新的風險是很大的，即使在西方，創(chuàng)新也面臨著巨大的風險，因此一味的，過份的向企業(yè)家說，每天要求新，求變，是非常錯誤的選擇，科龍2001年、02年受到創(chuàng)新思想的沖擊，進行大規(guī)模革命，最后并不理想。敦煌可樂，挑戰(zhàn)可樂的時候，做革命性的創(chuàng)新，把產品本身革新掉了，比如說他做出和百氏可樂，可口可樂不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺得是創(chuàng)新了，西方的可樂是這樣的可樂，我們要做中國式的可樂，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號可樂品牌，可口可樂也因為改變配方而受到消費者的強烈抗議，這是營銷手上一個經典的案例，可口可樂最后撤出新配方，中國弱小公司，為了強占可樂的場地，我們可以創(chuàng)新，比如非常可樂，絕不要在不適當?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂產品本身的口味進行創(chuàng)新，這是一個風險最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過可口可樂的廣告投放量，可是他最終失敗了，因為他創(chuàng)新過度。再看一些比較成功企業(yè)家的一些這方面的言論，步步高，段永平說，敢為人后，后來居上。房地產中在我們那邊，有一個很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說，只快半步，有人問他說，你既然這么有實力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說，太危險了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈宗慶后說，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的銷售在前幾年一直還不錯，養(yǎng)生堂最有差異化的公司，我們前面提到，例如他農夫山泉的包裝，完全模仿的策略模仿水的外包裝，實際上養(yǎng)生堂所有的新產品，把它調研以后，看到，他不是第一個研發(fā)者，他都是跟進的，大家知道在馬拉松的賽事中，一個最重要的經驗教訓是，我們采取緊跟著第一的戰(zhàn)略，在沖刺的時候，爭取第一，這被認為是馬拉松賽跑中最好的策略，當然不能離領先者太遠，如果太遠你最后趕不上，你一開始就跑在第一位，實際上最后的第一名非?？赡懿皇悄恪Ｎ覀儚娬{創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應該注意到，要找強大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新。要用緊跟著優(yōu)秀的對手的方式，然后用節(jié)省研發(fā)費用，最后在市場上快速超越的手段，我們也意味著在一定的時候，在一定的時期，要甘當老二，老二也不錯了，大家都知道，在市場上，至少有三個品牌是可以活下去的，老二不冒風險，又省了很多研發(fā)費用，又讓老大在前面鋪路，做老二很好，在一定的時候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去做創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新，尤其對中國的中小企業(yè)，我們必須采取適度創(chuàng)新策略。下面一點是我們在總結經驗的時候，我們提到創(chuàng)新的高度，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實際上我們仔細靜下心來去想，我們應該承認，創(chuàng)新的沉淀是不同的，是有區(qū)分的，在策略的層面上看創(chuàng)新，在技巧的層面上創(chuàng)新，盡管也是創(chuàng)新，但是是一種相對的創(chuàng)新，在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，會更加可取，但是如果在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，就有可能產生更強的競爭優(yōu)勢，在這方面美國人是做的最好的。如果我們認為本土企業(yè)有缺陷的話，我們很有