機密業(yè)績管理流程二00二年十二月二八日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思倍弛公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司0議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中油實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致3議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤4什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性5業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)6業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵1.2.3.7主要工作程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識并簽署合同8業(yè)績合同制定程序中的

上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部領(lǐng)導(dǎo)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)9業(yè)績合同制定定流程中橫向向的職能分工工審核批準(zhǔn)––職能部門門總經(jīng)理，板板塊總、副總總經(jīng)理、業(yè)務(wù)務(wù)單元總、副副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)–職職能部門總總經(jīng)理，板塊塊總、副總經(jīng)經(jīng)理、業(yè)務(wù)單單元總、副總總經(jīng)理發(fā)起–職能能部門總經(jīng)理理，板塊總、、副總經(jīng)理、、業(yè)務(wù)單元總總、副總經(jīng)理理公司總裁/總總經(jīng)理總部企劃部總部信息中心心總部人事部板塊總經(jīng)理（（1）提供意見提出考核方法法制訂職能部門門全體人員，，板塊總、副副總經(jīng)理、業(yè)業(yè)務(wù)單元總、、副總經(jīng)理的的業(yè)績合同反饋意見和認(rèn)認(rèn)同提供和督促下下級財務(wù)部門門提供確定目目標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)業(yè)績合同參與討論并認(rèn)認(rèn)同總部財務(wù)部協(xié)調(diào)推動簽訂訂過程簽訂協(xié)助各級確定定目標(biāo)值提供意見制定業(yè)績合同同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃協(xié)助各級部門門提供準(zhǔn)確、、完整的數(shù)據(jù)據(jù)10業(yè)績合同制定定流程中橫向向的職能分工工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（（2）板塊企劃部板塊財務(wù)部板塊人事部審核批準(zhǔn)––板塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)單元副副總經(jīng)理以下下及職能部門門審核批準(zhǔn)––板塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)單元副副總經(jīng)理以下下及職能部門門發(fā)起–板板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元副總經(jīng)經(jīng)理以下及職職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確確定目標(biāo)值提供意見提供確定目標(biāo)標(biāo)所需的數(shù)據(jù)據(jù)制訂板塊以內(nèi)內(nèi)總經(jīng)理以下下及職能部門門的業(yè)績合同同反饋意見和認(rèn)認(rèn)同參與討論并認(rèn)認(rèn)同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃11議題業(yè)績管理是實實現(xiàn)公司戰(zhàn)略略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)績管理主要要體現(xiàn)在業(yè)績績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤蹤管理激勵與業(yè)績掛掛鉤12關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)的定義和價值值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解，，并并隨隨公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的演演化化而而被被修修正正的的是能能有有效效反反應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動因因素素的的變變化化的的衡衡量量參參數(shù)數(shù)KPI分定定量量指指標(biāo)標(biāo)和和定定性性指指標(biāo)標(biāo)兩兩大大部部分分。。其其中中定定量量指指標(biāo)標(biāo)部部分分包包括括效效益益指指標(biāo)標(biāo)和和經(jīng)經(jīng)營營運運作作指指標(biāo)標(biāo)。。定定性性指指標(biāo)標(biāo)包包括括與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相一一致致的的軟軟性性參參數(shù)數(shù)等等是對關(guān)關(guān)鍵重重點經(jīng)經(jīng)營行行動的的反映映，而而不是是對所所有操操作過過程的的反映映是由高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決決定并并被考考核者者認(rèn)同同的使高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰晰了解解對公公司價價值最最關(guān)鍵鍵的經(jīng)經(jīng)營操操作的的情況況使管理理者能能及時時診斷斷經(jīng)營營中的的問題題并采采取行行動有力推推動公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行為業(yè)績績管理理和上上下級級的交交流溝溝通有有一個個客觀觀基礎(chǔ)礎(chǔ)使經(jīng)營營管理理者集集中精精力于于對業(yè)業(yè)績有有最大大驅(qū)動動力的的經(jīng)營營方面面13關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)類類別效益類類界定考核目目的類別細(xì)細(xì)分體現(xiàn)公公司價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的直接接財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)全面衡衡量創(chuàng)創(chuàng)造股股東價價值的的能力力資產(chǎn)盈盈利效效率現(xiàn)金獲獲利能能力盈利水水平實現(xiàn)公公司價價值增增長的的重要要營運運結(jié)果果與控控制變變量利用最最有效效的營營運杠杠桿衡衡量和和確保保戰(zhàn)略略及財財務(wù)目目標(biāo)完完成能能力成本控控制產(chǎn)出/收入入管理理資產(chǎn)投投資管管理進(jìn)度管管理科研管管理實現(xiàn)積積極健健康的的工作作環(huán)境境與公公司文文化的的人員員管理理指標(biāo)標(biāo)衡量推推動企企業(yè)價價值觀觀建立立與人人員組組織競競爭力力的能能力崗位設(shè)置與與聘用考核培訓(xùn)與與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流利潤總額/稅息前利利潤部門管理費費用市場份額實際資本支支出與市場場預(yù)算差異異產(chǎn)量計劃完完成率科技進(jìn)步貢貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率率員工滿意度度營運類組織類14衡量公司價價值的效益益指標(biāo)演變變?yōu)橐酝顿Y資資本回報報率和自由由現(xiàn)金流為為核心銷售收入企業(yè)規(guī)模衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的利潤盈利能力投資資本回回報率資產(chǎn)盈利效效率由追求規(guī)模模轉(zhuǎn)為追求求效益由追求效益益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造造效益的效效率考慮投資者者投資的機機會成本考慮投資者者實際可支支配的利潤潤考慮經(jīng)營活活動的競爭爭力15投資資本回回報率是最最綜合的效效益類指標(biāo)標(biāo)投資資本回回報率百分比稅后凈營業(yè)業(yè)利潤億元人民幣幣投資資本億元人民幣幣凈營業(yè)利潤潤率百分比商品銷售收收入億元人民幣幣投資資本周周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項百分比1/營運資資本周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資資產(chǎn)和投資資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收收入百分比營業(yè)和管理理費用百分比--++x÷÷體現(xiàn)的贏利利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+÷116折舊攤銷億元人民幣幣自由現(xiàn)金流流量的定義義NOPLAT**億元人民幣幣稅息前營業(yè)業(yè)利潤EBIT*億元人民幣幣-扣除經(jīng)調(diào)整整的所得稅稅后的營業(yè)業(yè)利潤* 稅息前前營業(yè)利潤潤** 扣除除經(jīng)調(diào)整的的所得稅后后的營業(yè)利利潤自由現(xiàn)金流流量億元人民幣幣流動資金的增長億元人民幣幣固定資產(chǎn)上上的投資億元人民幣幣對EBIT*所征的賦稅稅億元人民幣幣銷售收入億元人民幣幣成本與費用用億元人民幣幣++毛現(xiàn)金流量量億元人民幣幣營業(yè)新增投投資億元人民幣幣--17投資資本回回報率與加加權(quán)平均資資本成本之之間

的““差幅”將將決定公司司創(chuàng)造的價價值大小投資資本回回報(ROIC)>加權(quán)平均資資本成本(WACC)以加權(quán)平均均資本成本本折現(xiàn)的現(xiàn)金金流量(NPV)>后臺服務(wù)采購營銷銷售最高管理層層資本投資者者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上上漲物質(zhì)方面的的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)18營運類指標(biāo)標(biāo)全面衡量量公司創(chuàng)造造價值的能能力業(yè)績驅(qū)動因因素分解關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(舉例例)職責(zé)具體目標(biāo)股東利益最最大化投資資本回回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量銷售成本投資額營運資本運運轉(zhuǎn)周期–+19組織類指標(biāo)標(biāo)---360。問卷可幫助助考核個人人素質(zhì)出勤情況(5%)知識(5%)管理能力55%資料來源：： 麥肯錫錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體15%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格一般良好出色得分輸入業(yè)業(yè)績考評系系統(tǒng)，作為為個人升遷遷機會的重重要參考值值20關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的選擇擇原則選擇原則效益類指標(biāo)標(biāo)以投資資資本回報率率、自由現(xiàn)現(xiàn)金流和利利潤總額為為核心，但但根據(jù)職位位影響力及及業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)作出選擇擇營運類指標(biāo)標(biāo)根據(jù)各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的核心任務(wù)務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略略相一致突出戰(zhàn)略的的核心驅(qū)動動因素由投資資本本回報率樹樹推演而出出，分為銷銷售收入類類、成本費費用類和投投資控制類類（固定資資產(chǎn)、營運運資本）各類指標(biāo)都必必須有明確的的計算方法和和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財財務(wù)報表中已已存在項目來來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)績績指標(biāo)具有較較大影響力業(yè)績考核中常常用的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)投資資本回報報率(ROIC)是最重要的效效益類指標(biāo)因因為它能綜合合反映營運效效益及投資效效益息稅前利潤(EBIT)，，利潤凈額與自自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本本市場披露的的重要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性性較大，所以以權(quán)重相對要要低根據(jù)公司當(dāng)年年戰(zhàn)略側(cè)重點點選擇指標(biāo)與與權(quán)重，指標(biāo)標(biāo)可分幾大類類銷售收入激策策指標(biāo)成本費用控制制指標(biāo)固定資產(chǎn)支出出控制指標(biāo)營運資本控制制指標(biāo)員工滿意度能能體現(xiàn)基層對對公司策略、、文化和機制制的認(rèn)同常由由360o民意測驗而定定效益類營運類組織類21選擇業(yè)績指標(biāo)標(biāo)必須配合業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵成功因素使關(guān)鍵成功因因素與關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)相匹匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元/戰(zhàn)略略單元的關(guān)關(guān)鍵成功因素素根據(jù)關(guān)鍵成功功因素的重要要性對其進(jìn)行行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)鍵鍵成功因素對對應(yīng)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持持一致控制與衡量一一致從下至上可獲獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模模的領(lǐng)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單元元均形成一定定的市場份額額/銷售額銷售額增長率率市場份額成為低成本營營運者成本占收入的的比例提供優(yōu)質(zhì)一流流服務(wù)客戶對服務(wù)的的滿意度指數(shù)數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)22有效的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的基基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體體現(xiàn)力突出重點可衡量性/可可定量分析性性可理解性可控制性從被衡量前后后的職責(zé)界限限出發(fā)，選擇擇對其業(yè)績好好壞最具有體體現(xiàn)力的指標(biāo)標(biāo)應(yīng)可以被及時時準(zhǔn)確客觀的的衡量應(yīng)對被衡量者者是簡單明了了的被衡量者應(yīng)有有能力在合理理時間范圍內(nèi)內(nèi)影響指標(biāo)，，并導(dǎo)致業(yè)績績的改進(jìn)數(shù)量一般為5-8個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)必須滿足以以上所有的原原則才能有效效地驅(qū)動業(yè)績績的改善23關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)只衡量經(jīng)營營成果中的可可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管管理策略市場規(guī)模勞動力市場價價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的衡量領(lǐng)域24關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)貫穿穿公司整體，，

并在組織織的橫向和縱縱向保持指標(biāo)標(biāo)一致性強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運作作總公司高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理理人員操作員凈收入，業(yè)務(wù)務(wù)單元的投資資資本回報率率按業(yè)務(wù)種類計計的貿(mào)易額和和利潤支出(固定和和變動成本)部門凈收入，，利潤部門支出部門員工滿意意度產(chǎn)量/銷售額額重要客戶滿意意程度產(chǎn)品合格率一致的數(shù)據(jù)庫庫總公司和各板板塊的稅前利利潤凈現(xiàn)金流量投資資本回報報率(ROIC)在每個管理層次，都可以以適當(dāng)程度地定定義和分解關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)，但是這些些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是是一致的數(shù)據(jù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額額產(chǎn)品部支出25關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)權(quán)重設(shè)定的的具體政策考核類別指標(biāo)的選擇及及權(quán)重考慮：：充分體現(xiàn)指指標(biāo)對公司價價值創(chuàng)造的影影響投資資本回報報率(ROIC)是最重要的財財務(wù)指標(biāo)占最最大權(quán)重,因因為它能綜合合反映營運效效益及投資效效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流流(FCF)都是需向資本本市場披露的的重要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片片面，所以權(quán)權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年年戰(zhàn)略側(cè)重點點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，，權(quán)重小員工滿意度較較為重要效益類營運類組織類設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任任的正副職經(jīng)經(jīng)理的效益類類指標(biāo)權(quán)重大大越往基層營運運類指標(biāo)權(quán)重重相對效益類類指標(biāo)權(quán)重逐逐漸增大在每每類類指指標(biāo)標(biāo)中中分分主主要要及及次次要要兩兩級級。。主主要要指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重一一般般為為次次要要指指標(biāo)標(biāo)的的兩兩倍倍。。同同級級指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)重重一一般般相相等等26管理理人人員員關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)類類別別間間的的權(quán)權(quán)重重依依其其職職層層不不同同而而不不同同職等等權(quán)重重分分配配(100%)總裁裁業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊副副總總經(jīng)經(jīng)理理（（主主管管業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元））產(chǎn)品品部部經(jīng)經(jīng)理理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益益類類營運運類類組織織類類27關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)值值目標(biāo)標(biāo)值值確確定定原原則則目標(biāo)標(biāo)值值確確定定方方法法足夠夠的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性上、、下下級級目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致性性保證證客客觀觀公公正正充分分溝溝通通和和認(rèn)認(rèn)同同是是一一致致性性的的保保證證一經(jīng)經(jīng)設(shè)設(shè)定定,原原則則上上不不再再輕輕易易改改動動首先先確確定定公公司司總總部部基基于于其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略希希望望達(dá)達(dá)到到的的關(guān)關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)(如如投投資資資資本本回回報報率率)，，自自上上而而下下層層層層推推進(jìn)進(jìn)目目標(biāo)標(biāo)的的確確定定綜合合考考察察多多方方面面的的信信息息依依據(jù)據(jù)過去去三三年年的的歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)同國國際際、、國國內(nèi)內(nèi)的的業(yè)業(yè)績績最最佳佳典典范范比比照照對未未來來合合理理的的預(yù)預(yù)測測對稱稱使使用用考考核核長長期期和和短短期期利利益益的的關(guān)關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)28關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)值值由由基基本本目目標(biāo)標(biāo)與與挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)共共同同構(gòu)構(gòu)成成1002000定義義對應(yīng)應(yīng)業(yè)業(yè)績績分分值值正好好完完成成對對崗崗位位所所期期望望的的工工作作水水平平考慮慮可可達(dá)達(dá)到到性性根據(jù)據(jù)公公司司預(yù)預(yù)算算和和經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃而而定定100對完成業(yè)績的的最高期望值值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞繞基本目標(biāo)的的變化彈性而而定，應(yīng)高出出公司預(yù)算和和經(jīng)營計劃目目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成成情況基本目標(biāo)越接接近零,挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)與基基本目標(biāo)的比比例越大歷史業(yè)績越好好,業(yè)績提高高的余地越小小,挑戰(zhàn)性目目標(biāo)與基本目目標(biāo)的差距越越小29業(yè)績合同是高高層管理的有有力工具合同簽訂提供建議* 財務(wù)部門門（不包括風(fēng)風(fēng)控）例外總裁主管板塊副總總裁及模塊總經(jīng)理理模塊副總經(jīng)理理（主管業(yè)務(wù)單單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不不作30業(yè)績合同(樣樣板)受約人姓名：：職位：財務(wù)部部總經(jīng)理工作代碼：級別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財財務(wù)部合同有效期：：簽署日期：發(fā)約人姓名（（1）：職位：主管副副總裁發(fā)約人姓名（（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：：20%營運類指標(biāo)：：25%組織類指標(biāo)：：5%工作目標(biāo)完成成效果評價：：50%關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體投資資資本回報率率集團(tuán)總體現(xiàn)金金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成成效果評價權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年度總總結(jié)工作目標(biāo)與目目的設(shè)定參考考1.集團(tuán)資資金周轉(zhuǎn)能力力2.財務(wù)分分析準(zhǔn)確及時時評估標(biāo)準(zhǔn)及時時間參考實際業(yè)績權(quán)重參考級別及時滿足全集集團(tuán)的資金需需求，包括營營運、投資、、和償還債務(wù)務(wù)及時向總裁領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子提交交整個集團(tuán)及及各板塊財務(wù)務(wù)狀況的分析析報告以及幫幫助高層決策策70%30%業(yè)績總分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管理費費用總?cè)谫Y成本元百分比不良資產(chǎn)清算算率員工滿意度5%百分比5%10%百分比31職能部門考核核評分標(biāo)準(zhǔn)參參考表財務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理工作目標(biāo)5分（優(yōu)異）4分（超出期望望值）3分（達(dá)到期望望值）集團(tuán)具有良好好資金周轉(zhuǎn)能能力未來出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，未導(dǎo)致任任何不良后果果，且籌資成成本低廉未出現(xiàn)資金短短缺或延誤，，未導(dǎo)致任何何不良后果，，但籌資成本本較高偶爾出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，基本未導(dǎo)導(dǎo)致不良后果果偶爾出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，未導(dǎo)致喪喪失營運商機機或被起訴，，但影響投資資項目進(jìn)展經(jīng)常出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，導(dǎo)致營運運中喪失商機機，計劃中的的投資項目被被拖延，或被被債權(quán)人起訴訴，造成嚴(yán)重重不良后果2分（需要相相當(dāng)改進(jìn)）1分（需要重重大改進(jìn)）財務(wù)分析準(zhǔn)確確及時財務(wù)分析提交交及時財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確全面財務(wù)分析提交交及時財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確、全面財務(wù)分析提交交基本及時財務(wù)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)準(zhǔn)確也較全面面財務(wù)分析提交交較及時財務(wù)數(shù)據(jù)基本本準(zhǔn)確財務(wù)分析滯后后財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)準(zhǔn)確分析無深度分析深入、嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)，能令人人信服地揭示示集團(tuán)或某業(yè)業(yè)務(wù)單元深層層問題，對高高層決策起到到關(guān)鍵作用分析深入，對對高層決策有有重大幫助分析較深入，，對高層決策策有幫助但分析較浮淺淺，對高層決決策無重大幫幫助對高層決策無無幫助得分得分32議題業(yè)績管理是實實現(xiàn)公司戰(zhàn)略略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)績管理主要要體現(xiàn)在業(yè)績績合同其靈魂是關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤蹤管理激勵與業(yè)績掛掛鉤33程序二：業(yè)績績合同完成情情況的定期跟跟蹤主要工作定期收集數(shù)據(jù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)結(jié)果公布結(jié)果采集量化指標(biāo)標(biāo)的季度完成成數(shù)據(jù)完成情況與分分配到各季度度的目標(biāo)值進(jìn)進(jìn)行比較向上、向下通通報本季度業(yè)業(yè)績完成情況況分指標(biāo)表揚超超額完成單位位和鞭策未達(dá)達(dá)標(biāo)單位34業(yè)績管理跟蹤蹤體系的必備備要素需要業(yè)務(wù)板塊塊及業(yè)務(wù)單元元人事系統(tǒng)熟熟悉并掌握整整個體系運作作流程及其與與薪酬制度的的銜接需要業(yè)務(wù)板塊塊及業(yè)務(wù)單元元各單位各部部門管理人員員充分參與并并支持工作的的開展需要理清組織織機構(gòu)及工作作職責(zé)中界面面模糊、層級級混亂的部分分需要公司上下下對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略與計劃充分分溝通達(dá)成共共識，并樹立立以業(yè)績?yōu)楹夂饬繕?biāo)準(zhǔn)的意意識需要完善財務(wù)務(wù)信息系統(tǒng)并并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營統(tǒng)計工作作，以提供客客觀充分的考考核依據(jù)人員組織信息35高效的信息管管理是業(yè)績體體系的重要支支持條件建立內(nèi)部業(yè)績績信息采集系系統(tǒng)動態(tài)的業(yè)績信信息分析與反反饋計算機技術(shù)的的應(yīng)用36管理信息系統(tǒng)統(tǒng)主要通過關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI*)報告向高高層領(lǐng)導(dǎo)提供供決策數(shù)據(jù)來來源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)管理的需要要選擇KPI并列成清單總裁財務(wù)部總經(jīng)理理企劃部總經(jīng)理理人力資源部總總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財財務(wù)、人力資資源部)解釋釋KPI清單，明確KPI的計算和分析析方法，以及及原數(shù)據(jù)來源源信息中心設(shè)計計KPI的報告格式財務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門門信息中心KPI解釋清單KPI報告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需要制制定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（KPI）清單信息中心在相相關(guān)部門的幫幫助下設(shè)計KPI報告表格信息技術(shù)部門門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源源和使用人需需要設(shè)計并完完成數(shù)據(jù)輸入入和輸出定期輸出KPI報告至使用人人信息中心根據(jù)據(jù)原始數(shù)據(jù)來來源和使用者者需求，完成成數(shù)據(jù)取得和和輸出的接口口設(shè)計完善系統(tǒng)安全全和授權(quán)措施施，保證系統(tǒng)統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門門KPI系統(tǒng)的輸入輸輸出接口設(shè)計計定期和按要求求不定期的將將KPI提交至使用用人信息中心KPI定期及不定定期報告供高層決策策者使用或或向內(nèi)外有有關(guān)部門提提供數(shù)據(jù)*Keyperformanceindicator37同時，管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)也提供業(yè)業(yè)績合同中中需要的KPI值，，作為業(yè)績績評估的基基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析析結(jié)果按要要求輸出管理信息系系統(tǒng).....KPI報告總公司ROIC=………凈利=………業(yè)績合同公司總裁財務(wù)類指標(biāo)標(biāo)ROIC=………凈利=………KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合合同38月度業(yè)績報報表和程序序損益表計劃實際差距說明銷售收入-銷售成成本毛利潤-經(jīng)營營費用+其他利利潤/收入入-管理理費用-財務(wù)務(wù)費用稅前利潤-所得得稅凈利潤資產(chǎn)負(fù)債平平衡表現(xiàn)金流量表表資金使用表表重要項目、、商品計劃劃完成表差距%月度業(yè)績匯匯報、匯總總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元元、業(yè)務(wù)板板塊完成各各自的統(tǒng)計計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務(wù)部部完成公司司匯總和總總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和和各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，月度總總裁辦公會會討論重大大差距，季季度考核會會逐一考核核月度業(yè)績報報表舉例39通過定期的的進(jìn)程匯報報及指導(dǎo)會會促進(jìn)目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報人匯報頻率公司總裁板塊副總裁裁及總經(jīng)理理板塊副總經(jīng)經(jīng)理（主管管業(yè)務(wù)單元元）板塊副總裁裁及總經(jīng)理理板塊副總經(jīng)經(jīng)理（主管管業(yè)務(wù)單元元）產(chǎn)品部經(jīng)理理雙月月半月目標(biāo)共同總結(jié)和和回顧現(xiàn)有有合同目標(biāo)標(biāo)完成情況況，提出相相應(yīng)改進(jìn)措措施發(fā)約人聽取取目標(biāo)的完完成情況，，提供相應(yīng)應(yīng)指導(dǎo)加強各部門門間的協(xié)調(diào)調(diào)和合作不斷加強員員工對企業(yè)業(yè)文化及價價值的認(rèn)同同40季度/年度度業(yè)績考核核會–會議議規(guī)則需提交準(zhǔn)備備的材料：：材料財務(wù)部門的的月度/季季度計劃完完成情況通通報財務(wù)部門對對本季度計計劃完成情情況的差距距分析及主主要疑點(只呈報業(yè)業(yè)務(wù)部門以以外的與會會人員)各業(yè)務(wù)板塊塊/單元對對自己的計計劃完成情情況的差距距分析及擬擬采取的舉舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則：：考核會不只只是為了揭揭示問題，，解釋說明明理由，而而是旨在共共同解決問問題各業(yè)務(wù)板塊塊/單元對對差距的認(rèn)認(rèn)識及解決決方法準(zhǔn)備備充分，并并準(zhǔn)備相關(guān)關(guān)圖表(不不超過五頁頁)會后后續(xù)活活動：財務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理總結(jié)、、下達(dá)會議議結(jié)果，及及會議責(zé)成成解決的事事項及負(fù)責(zé)責(zé)人財務(wù)部跟蹤蹤以上事項項的完成情情況，及時時在月報中中通報41在考核會中中，總裁/總經(jīng)理牽牽頭對業(yè)績績進(jìn)行質(zhì)詢詢目標(biāo)完成得得如何？(針對主要要關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo))什么原因造造成(無法)達(dá)達(dá)成？如何彌補？？總體該季度度目標(biāo)完成成得如何？？對全年的的目標(biāo)完成成預(yù)期？上季確定定的行動動計劃完完成情況況如何？？有什么么困難與與障礙？？各主要(尤其是是關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù))的的目標(biāo)計計劃完成成得如何何？各主要產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)的主主要競爭爭對手的的業(yè)績情情況如何何？(對新項項目)是是否按計計劃進(jìn)行行？完成成的困難難是什么么？(對沉淀淀不良資資產(chǎn))是是否按計計劃清算算？清算算的效率率如何(買方，，買價，，交易方方式等)？外部環(huán)境境的變化化？宏觀政策策有無變變化？對對我們的的意義是是什么？？主要競爭爭對手有有無新舉舉措？我我們有無無正確應(yīng)應(yīng)對？主要的市市場需求求有了變變化嗎？？我們有有沒有相相應(yīng)變化化？內(nèi)部的影影響因素素(主要要驅(qū)動因因素)？？人力資源源是否充充足，配配置是否否得當(dāng)？？資金運用用是否得得當(dāng)？別的部門門/公司司對你的的支持是是否夠？？(針對提提議的解解決方法法)這些舉措措與原計計劃中的的戰(zhàn)略有有何不同同？如何保證證這些舉舉措可以以有相應(yīng)應(yīng)的效果果？財務(wù)務(wù)估算如如何？為什么這這個舉措措需要多多少人員員和資金金？如果沒有有這些舉舉措，你你還能做做些什么么？42經(jīng)營業(yè)績績審核會會的實施施流程采集匯總總業(yè)績完完成情況況各層面的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核核會總公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)部各板塊總經(jīng)理財務(wù)部業(yè)務(wù)單元元下屬產(chǎn)品品部業(yè)績月報表年度經(jīng)營營總結(jié)年度經(jīng)營營總結(jié)年度經(jīng)營營總結(jié)業(yè)績審核核會通過業(yè)績績考核，，了解業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展展，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營中中的問題題，并共共同探討討解決方方案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績績達(dá)成總結(jié)結(jié)季度業(yè)績績達(dá)成總結(jié)結(jié)月度業(yè)績績達(dá)成總結(jié)結(jié)年度經(jīng)營營計劃年度經(jīng)營營計劃年度經(jīng)營營計劃年度經(jīng)營營計劃上報上報業(yè)務(wù)單元元內(nèi)的業(yè)業(yè)績考核核會總公司業(yè)業(yè)績考核核會板塊內(nèi)的的業(yè)績考考核會業(yè)績月報表舉例43人事部在在業(yè)績考考核程序序中的職職責(zé)是依據(jù)考核核辦法組組織業(yè)績績考核程程序中各各項工作作的開展展和按時時完成計算被考考核人的的業(yè)績合合同綜合合得分和和預(yù)定應(yīng)應(yīng)得浮動動薪酬量量發(fā)現(xiàn)被考考核人合合同各項項目得分分中的異異常現(xiàn)象象并及時時向上層層領(lǐng)導(dǎo)反反映不是不能在總總裁班子子沒有批批準(zhǔn)的情情況下改改變業(yè)績績考核程程序?qū)徲嫼贤忻宽楉棇嶋H完完成值的的準(zhǔn)確性性僅僅作簡簡單匯總總舉例44議題業(yè)績管理理是實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)績管理理主要體體現(xiàn)在業(yè)業(yè)績合同同其靈魂是是關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)業(yè)績需要要跟蹤管管理激勵與業(yè)業(yè)績掛鉤鉤45與業(yè)績掛掛鉤的激激勵主要工作作收集各種種數(shù)據(jù)及及考核表表核實、統(tǒng)統(tǒng)計各分分?jǐn)?shù)，并并計算出出業(yè)績合合同的綜綜合值根據(jù)各指指標(biāo)達(dá)成成率、能能力及綜綜合分?jǐn)?shù)數(shù)排名舉行考核核會年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層按照照分?jǐn)?shù)及及排名訂訂出下年年固定工工資提高高幅度根據(jù)浮動動薪酬支支付曲線線及業(yè)績績合同及及業(yè)績合合同綜合合分值計計算個人人年度獎獎金及股股權(quán)按照業(yè)績績成就分分類結(jié)果果落實非非物質(zhì)獎獎懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績績類與能能力類（（個人素素質(zhì)）指指標(biāo)得分分排名制制作業(yè)績績矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層根據(jù)據(jù)矩陣討討論及決決定下屬屬崗位的的提升及及免職負(fù)責(zé)單位位人力資源源部（處處理、組組織）財務(wù)部（（收集、、提供數(shù)數(shù)據(jù)）人力資源源部（牽牽頭、提提建議））各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層（決決策）人力資源源部（牽牽頭、提提建議））各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層（決決策）46工作內(nèi)容容發(fā)放與收收集各類類考核表表個人素質(zhì)質(zhì)員工滿意意度收集財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)收集營運運數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)績評分分核實與統(tǒng)統(tǒng)計各項項考核分分?jǐn)?shù)財務(wù)營運運分?jǐn)?shù)組織，個個人素質(zhì)質(zhì)分?jǐn)?shù)按個人素素質(zhì)指標(biāo)標(biāo)結(jié)果硬硬性排名名，并給給予分值值計算業(yè)績績合同綜綜合分值值召開考核核會議宣布溝通通考核結(jié)結(jié)果年終業(yè)績績考核負(fù)責(zé)單位位財務(wù)部（（效益類類指標(biāo)））企劃部（（運營類類指標(biāo)））人力資源源部(其它它指標(biāo))人力資源源部(處理理)直接上級級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部(收集、、提供數(shù)數(shù)據(jù))人力資源源部（組織織）領(lǐng)導(dǎo)層（（決策））47將不同關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)完完成分值值加權(quán)平平均得到到業(yè)績合合同的綜綜合分值值關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)(KPI)投資資本本回報率率自由現(xiàn)金金流……預(yù)算目標(biāo)標(biāo)12%150億……實際完成成15%180億……業(yè)績分值值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績績分值115綜合業(yè)績績分值=(關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)分值值權(quán)重重)計算18.7512……XX==舉例48如何計算算業(yè)績合合同的分分?jǐn)?shù)及確確定獎金金及股權(quán)權(quán)數(shù)值效益類指指標(biāo)營運類類指標(biāo)標(biāo)組織類類指標(biāo)標(biāo)效益類類指標(biāo)標(biāo)營運類類指標(biāo)標(biāo)組織類類指標(biāo)標(biāo)實際完完成業(yè)績合合同目目標(biāo)效益類類指標(biāo)標(biāo)xx%營運類類指標(biāo)標(biāo)xx%組織類類指標(biāo)標(biāo)xx%合同完完成率率財務(wù)xxxx%營運xxxx%組織織xxxx%總積積分分XX得分分權(quán)重重股票票期權(quán)權(quán)業(yè)績績獎金金浮動動薪酬酬XXXXXXXXX業(yè)績績評評分分浮動動薪薪酬酬–+:工資資上上升升幅幅度度49業(yè)績績合合同同綜綜合合分分值值決決定定基基本本工工資資的的增增幅幅基本本工工資資增增幅幅綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值原則則基本本工工資資的的變變動動范范圍圍在在該該職職等等工工資資的的70-130%根據(jù)據(jù)兩兩個個因因素素決決定定基基本本工工資資加加薪薪幅幅度度：：上年年度度業(yè)業(yè)績績合合同同完完成成分分值值員工工所所在在職職等等基基本本工工資資上上限限業(yè)績績越越好好，，基基本本工工資資增增幅幅越越高高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)達(dá)達(dá)到到上上限限將將不不再再加加薪薪701001300%5%10%示意50業(yè)績績合合同同綜綜合合分分值值決決定定獎獎金金數(shù)數(shù)額額+=獎金金獲得得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎獎金金額額的的百百分分比比*獎金金支支付付曲曲線線效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際分值

綜合業(yè)績分值80100200*綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值100%200%0%綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值在在80分分以以下下的的，，沒沒有有獎獎金金綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值為為100分分的的，，獲獲得得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎獎金金額額綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值在在200分分以以上上的的，，獲獲得得雙雙倍倍的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎獎金金額額其它的按按上述三三點確定定的獎金金支付曲曲線計算算應(yīng)得的的獎金數(shù)數(shù)額* 直接接創(chuàng)造效效益的一一線業(yè)務(wù)務(wù)員獎金金可不封封頂示意51業(yè)績合同同綜合分分值決定定期權(quán)授授予額+=010080100150%200期權(quán)/或或類似期期權(quán)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)期獎金金授予協(xié)協(xié)議書書綜合業(yè)業(yè)績分分值效益類類指標(biāo)標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資資本回回報率率利潤總總額自由現(xiàn)現(xiàn)金流流生產(chǎn)量量生產(chǎn)成成本營運資資本周轉(zhuǎn)員工滿滿意度度40%55%5%業(yè)績合合同運營類類指標(biāo)標(biāo)組織類類指標(biāo)標(biāo)實際分分值綜合業(yè)業(yè)績分分值期權(quán)或或類似似于期期權(quán)的的遠(yuǎn)期期獎金金授予予曲線線80獲得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)期獎獎金的的百分分比52業(yè)績后后續(xù)管管理及及獎懲懲措施施存在在多種種形式式加薪現(xiàn)金獎獎勵股票或或股票票期權(quán)權(quán)方案案對業(yè)績績卓越越者說說“干干得好好”張榜公公布業(yè)業(yè)績結(jié)結(jié)果公開獎獎勵放假渡假，，旅行行聚餐，，等等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機機會非物質(zhì)質(zhì)獎勵勵獎勵和和業(yè)績績后續(xù)續(xù)管理理引導(dǎo)價價值取取向激勵人人員發(fā)發(fā)揮最最大潛潛力不管是是物質(zhì)質(zhì)性還還是非非物質(zhì)質(zhì)性，，通常常任何何獎勵勵的最最重要要得因因素都都是它它所代代表的的認(rèn)同同和欣欣賞53業(yè)績考考核的的結(jié)果果是人人員變變動的的根本本依據(jù)據(jù)舉例超級明明星規(guī)劃多多重快快速發(fā)發(fā)展步步驟，，確保保有足足夠的的薪酬酬業(yè)績基于業(yè)業(yè)績評評估打打分，，A/B/C或五分分制強調(diào)結(jié)結(jié)果/成就就低中高高低中能力潛潛力可明確確地包包括諸諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力力、智智力、、價值值觀等等特有有品質(zhì)質(zhì)超級明明星10-15%中堅力力量25-30%表現(xiàn)尚尚可者者25-40%業(yè)績不不佳者者15-25%失敗者者5-10%失敗者者淘汰出出局業(yè)績不不佳佳者給予警警告告，提提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持表現(xiàn)尚尚可保留原原位中堅力力量計劃下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的發(fā)展展指導(dǎo)導(dǎo)中堅力量進(jìn)入下一個個發(fā)展機會會表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展549、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。01:36:3601:36:3601:361/6/20231:36:36AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2301:36:3601:36Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。01:36:3601:36:3601:36Friday,January6,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2301: