第六章企業(yè)戰(zhàn)略計劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”——《孫子兵法?形篇》有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！币氚咐伎寂c分析案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略

1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內(nèi)創(chuàng)辦了自己的英語培訓(xùn)學(xué)?！聳|方自1993年創(chuàng)辦以來，新東方注冊學(xué)員累計達到400萬人次。據(jù)說，海外中國留學(xué)生中有70%來自新東方。新東方是中國英語教育第一品牌。新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語培訓(xùn)，在全國進行地域擴張中國約有2億人在學(xué)習(xí)英語，英語培訓(xùn)是整個培訓(xùn)市場上最為活躍的一塊細分市場。新東方占據(jù)了全國留學(xué)英語培訓(xùn)市場的50%，同時開始涉足大學(xué)英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細分市場。新東方達到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務(wù)在外地的復(fù)制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場份額，把英語培訓(xùn)做成一個全國的品牌。6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計劃的組成部分

4一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)為實現(xiàn)各種特定目標以求自身發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、系統(tǒng)性、長遠性和方向性的問題。戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標、經(jīng)營范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)該如何在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行競爭（事業(yè)部、子公司的目標、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的短期性戰(zhàn)略。重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。

(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對象是一個由一些相對獨立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

1、公司戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題：（1）“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；（2）“我們怎樣去管理這些業(yè)務(wù)？”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等

2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的答案：

（1）究竟是建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合？（2）究竟是滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚集于某一個特定的小市場？（3）究竟是發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線還是發(fā)展廣闊的產(chǎn)品線？（4）究竟是將公司的競爭優(yōu)勢建立于低成本之上還是建立于產(chǎn)品特質(zhì)優(yōu)越線上，或建立于獨特的組織能力之上？如何對變幻的顧客偏好做出反應(yīng)？（5）究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域？如何對新市場和競爭環(huán)境做出反應(yīng)？如何使公司在很長的時間內(nèi)不斷成長？

3、公司戰(zhàn)略的內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略關(guān)心的是幾個“如何”：如何增長業(yè)務(wù)量？如何滿足客戶？如何超越競爭對手？如何對變化的環(huán)境做出反應(yīng)？如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標？（二）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。

二、企業(yè)戰(zhàn)略計劃的組成部分三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的重要性性1、生產(chǎn)社會會化程度度的提高高和專業(yè)業(yè)分工的的發(fā)展，使企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃日益益重要。2、競爭爭機制的的加強需需要企業(yè)業(yè)進行戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃。3、消費費結(jié)構(gòu)的的迅速變變化，需需求企業(yè)業(yè)進行戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃。4、企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略有調(diào)動動職工積積極性,增加企企業(yè)凝聚聚力的作作用。下面我們們以中外外企業(yè)的的發(fā)展來來體會企企業(yè)戰(zhàn)略略的重要要性10開創(chuàng)中國國承包經(jīng)經(jīng)營的承承包大王王馬勝利利的石家家莊造紙紙集團；；“滿負負荷工作作法”締締造者張張興讓統(tǒng)統(tǒng)率的石石家莊第第一塑料料廠都僅僅僅十年年不到就就從峰巔巔跌至谷谷地。昔日響徹徹大江南南北的武武漢無線線電廠的的長長江音響響不到十十年被進進口音響響全面大大??；90年代代電子行行業(yè)的兩兩小龍，，常州星星球和和鹽城燕燕舞如今今是無聲聲無息。號稱“中中國醫(yī)藥藥航空母母艦”的的中原制制藥廠風(fēng)風(fēng)光8年年卻負債債30個個億；黑黑土地上上名貴世世界的吉吉林人參參蜂皇漿漿僅僅六六年便銷銷售不暢暢中國企業(yè)業(yè)的流星星現(xiàn)象集體企業(yè)業(yè)中，鄭鄭州亞細細亞集團團90年年代初稱稱為全國國商業(yè)第第一號，，僅僅幾幾年也就就威風(fēng)；；94年年冉冉升升起廣州州太陽神神集團，，今日已已不知““太陽陽從何升升起”；；號稱湖湖北第一一村的幸幸福集團團現(xiàn)在在已是支支離破碎碎。民營企業(yè)業(yè)中，許許多昔日日星光燦燦爛，如如沈陽的的飛飛龍集團團、珠海海的巨人人集團、、海南的的椰風(fēng)風(fēng)集團團、濟南南的三珠珠集團、、陜西的的505集團、、吉林的的威特集集團等如如今都凄凄然無光光了。12國際長壽壽命著名名公司公司開開創(chuàng)年國國別產(chǎn)產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞瑞士士手手表表杜邦1802美國化化學(xué)P&G1837美美國日日化雀巢1865瑞瑞士士食食品品麥當(dāng)勞1845美美國國快快餐餐奔馳1870德德國國汽汽車車AT&T1885美美國通通訊強生1886美美國國醫(yī)醫(yī)藥藥13國際長壽壽命著名名公司公司開開創(chuàng)年國國別產(chǎn)產(chǎn)業(yè)西爾斯1886美美國國百百貨零零售可口可樂樂1886美美國國飲飲料業(yè)業(yè)吉利1901美美國國日日用用品剃須須刀福特1903美美國國汽汽車車通用汽車車1910美美國國汽汽車車IBM1911美美國計計算機豐田1918日日本本汽汽車車松下1918日日本本家家電電14國內(nèi)企業(yè)業(yè)流星現(xiàn)現(xiàn)象的原原因1、缺少少長遠性性、全局局性的企企業(yè)戰(zhàn)略略；2、經(jīng)營營觀念陳陳舊；3、經(jīng)營營決策缺缺乏理性性；4、炒作作市場而而不是培培育市場場；5、激勵勵和約束束忽視人人性；6、創(chuàng)新新意識和和能力不不足；7、經(jīng)營營者理論論素質(zhì)差差；8、過分分集權(quán)與與家族化化管理；；9、異地地分支機機構(gòu)管理理失控。。15企業(yè)戰(zhàn)略略計劃的的過程戰(zhàn)略計劃劃過程，又叫做做戰(zhàn)略管理理過程。它是指指企業(yè)通通過制定定企業(yè)的的任務(wù)、目目標、業(yè)業(yè)務(wù)組合合計劃和和新業(yè)務(wù)務(wù)計劃，在企業(yè)業(yè)的目標標和資源源（或能能力）與與迅速變變化的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境之間發(fā)發(fā)展和保保持一種種切實可可行的戰(zhàn)略適應(yīng)應(yīng)的管理理過程。2、拓展業(yè)務(wù)3、制定產(chǎn)品投資組合1、確定企業(yè)使命與目標公司戰(zhàn)略一、企業(yè)業(yè)使命企業(yè)使命命是指企業(yè)業(yè)在社會會經(jīng)濟發(fā)發(fā)展中所所應(yīng)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任任。是指指企業(yè)的的根本性性質(zhì)和存存在的理理由，說說明企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營領(lǐng)域、、經(jīng)營思思想，為為企業(yè)目目標的確確立與戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定提供供依據(jù)。。企業(yè)業(yè)在制定定戰(zhàn)略之之前，必必須先確確定企業(yè)業(yè)使命。。彼得·德魯克的的5個經(jīng)典問問題：1、我們的的事業(yè)是是什么？？2、我們的的顧客群群是誰？？3、顧客的的需要是是什么？？4、我們用用什么特特殊的能能力來滿滿足顧客客的需求求？5、如何看看待股東東、客戶戶、員工工、社會會的利益益？6.2戰(zhàn)略計劃過過程（一））：確定企業(yè)使使命和目標標規(guī)定企業(yè)使使命規(guī)定企業(yè)使使命需要考考慮的因素素企業(yè)使命說說明書應(yīng)具具備的條件件企業(yè)過去歷歷史的突出出特征企業(yè)的業(yè)主主和最高管管理層的意意圖企業(yè)周圍環(huán)環(huán)境的發(fā)展展變化企業(yè)的資源源情況企業(yè)的特有有能力市場導(dǎo)向切實可行富有號召力力具有穩(wěn)定性性本化妝品企企業(yè)的任務(wù)務(wù)是滿足顧顧客的美容容需要本企業(yè)的任任務(wù)是提供供物美價廉廉的真空吸吸塵器，創(chuàng)創(chuàng)造清潔衛(wèi)衛(wèi)生的環(huán)境境，保證人人民身體健健康。具有前瞻性性案例：優(yōu)秀公司使使命精選●奧的斯：：我們的使命命：為任何顧客客提供一種種向上、向向下和向側(cè)側(cè)面進行短短距離地、、比任何其其他類似企企業(yè)更為可靠地運輸人和其他物物體的方式。●Kmart凱馬特公司司我們的使命命：凱馬特將成成為有孩子的中中產(chǎn)階級家家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬馬特將在競競爭中更好好地滿足他他們?nèi)粘５暮图炯竟?jié)性的購購物需要。案例：優(yōu)秀公司使使命精選●三星我們的使命命：三星將所有有的人力、、技術(shù)致力力于創(chuàng)造上上乘的產(chǎn)品品和服務(wù)，，為蒸蒸日上上的國際社社會做出貢貢獻。案例：優(yōu)秀公司使使命精選●國泰航空空我們的使命命：國泰航空首首先確保飛飛行安全，，之后全心心全意提供供服務(wù)，鼓鼓勵服務(wù)爭爭創(chuàng)領(lǐng)導(dǎo)地地位，提供上乘的的財務(wù)回報報，開創(chuàng)光光明的職業(yè)業(yè)前景，目標是要要將國泰航航空建設(shè)成成全球最受受尊敬的航航空公司案例：優(yōu)秀公司使使命精選例：世界優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)的的使命迪斯尼——使人們過得得快活諾基亞－－－科技以人人為本蒙牛－－百百年蒙牛,強乳興農(nóng)微軟公司——致力于提供供使工作、、學(xué)習(xí)、生生活更加方方便、豐富富的個人電電腦軟件索尼公司——體驗發(fā)展技技術(shù)造福大大眾的快樂樂惠普公司——為人類的幸幸福和發(fā)展展做出技術(shù)術(shù)貢獻耐克公司——體驗競爭、、獲勝和擊擊敗對手的的感覺沃爾瑪公司司——給普通百姓姓提供機會會，使他們們能與富人人一樣買到到同樣的東東西IBM公司——無論是一小小步，還是是一大步，，都要帶動動人類的進進步萬科——建筑無限生生活企業(yè)使命類類似于口號號、標語；；但決不是是口號、標標語！二、企業(yè)目目標1、目標的的含義企業(yè)目標是是企業(yè)任務(wù)務(wù)的具體化。它是企業(yè)業(yè)在分析內(nèi)內(nèi)外諸方面面因素基礎(chǔ)礎(chǔ)上作出的的較長時期期的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動的的預(yù)期結(jié)果果。2、企業(yè)目標標的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數(shù)量化24市場營銷目標企業(yè)目標企業(yè)使命增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和設(shè)備的使用率銷售更多基本設(shè)備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設(shè)備的使用率銷售更多的附加設(shè)備延長出租設(shè)備的使用年限提供良好的設(shè)備和服務(wù)，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費率例：某通訊訊公司的企企業(yè)目標通常，預(yù)期期的銷售額額和盈利都都低于企業(yè)業(yè)所希望達達到的水平平，即在未來所希望望的銷售水水平和預(yù)計的銷售售水平之間出現(xiàn)了了缺口，稱稱之為戰(zhàn)略計劃缺缺口。企業(yè)的決決策者就必必須創(chuàng)造性性地填補這一戰(zhàn)略計計劃缺口。。這就需要要制定一個個新業(yè)務(wù)的計計劃，開辟新的的業(yè)務(wù)，擴擴大企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)營營領(lǐng)域。如果現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)能夠滿滿足戰(zhàn)略目目標完成，，新業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展計劃就就不一定要要有。關(guān)鍵要分析有否““戰(zhàn)略計劃劃缺口”。6.2戰(zhàn)略計劃過過程（三））：拓展業(yè)務(wù)——選擇合宜的的增長機會會戰(zhàn)略復(fù)雜性密集性成長一體化成長多元化成長一、密集性性市場機會會——密集性增長長——企業(yè)尚未完全開開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場場的機會。1.市場滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1.市場滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產(chǎn)品/市場擴展方方格圖擴大產(chǎn)品的的市場覆蓋蓋面，增加加消費量和和人數(shù)尋找新的細細分市場和和擴大現(xiàn)有有市場增加產(chǎn)品品品種、規(guī)格格和花色等等等現(xiàn)有市場沒沒有飽和現(xiàn)有顧客的的產(chǎn)品使用用率還可大大幅度的增增加行業(yè)總體市市場穩(wěn)定，，競爭對手手的市場份份額下降規(guī)模經(jīng)濟支支持了更多多的競爭優(yōu)優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略鼓勵現(xiàn)有顧顧客多買。。爭取競爭對對手的顧客客。爭取尚未購購買的潛在在顧客。未開發(fā)的或或未飽和的的市場生產(chǎn)能力過過?；A(chǔ)工業(yè)快快速的全球球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標市場

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)

市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略30在高增長率率的行業(yè)中中進行競爭爭在技術(shù)快速速變革的行行業(yè)中進行行競爭在同等價格格下，競爭爭者提供質(zhì)質(zhì)量更好的的產(chǎn)品具有很好的的研發(fā)能力力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略增加新的特特色。增加新的檔檔次。增加新的換換代品。案例：星巴巴克的密集集式成長戰(zhàn)戰(zhàn)略星巴克在20世紀70年代于美國國西雅圖開開始它的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時時，它是作作為咖啡零售商商向當(dāng)?shù)乜Х确葠酆谜咄仆其N新鮮咖啡豆豆的場所。到到了2000年，新任的的星巴克首首席執(zhí)行管管霍華德.舒爾茲開始始實現(xiàn)他當(dāng)當(dāng)初于1982年到星巴克克時就意識識到為顧客客直接提供供美味咖啡還存在未滿滿足的市場場的夢想，，這就形成成了星巴克克的市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略，并幫助公公司在西雅雅圖獲得了了忠誠顧客客的基礎(chǔ)。。市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略是星巴克的的下一個步步驟，公司司將西雅圖運行成功的的模式應(yīng)用用到太平洋西北北部的其他他城市，然后穿越北美洲洲，最后進入入了全球。一旦公司將將自己定義義為全球上上千個城市市的咖啡供供應(yīng)者，星星巴克就會會通過向顧顧客提供新新品包括CD和《JOE》》的時尚雜志，實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略來增加顧客客的數(shù)量。。最后，星星巴克在雜雜貨商的走走廊里開始始銷售福來報喜（（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達祖（Tazo）茶。二、一體化化市場機會會——一體化增長長——企業(yè)的基本行業(yè)很很有發(fā)展前前途，且企業(yè)把把自己的營營銷活動延伸到到供、產(chǎn)、、銷不同的的環(huán)節(jié)而使使自身獲得得發(fā)展的市市場機會。。形式：（1）后向一體體化（2）前向一體體化（3）水平一體體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應(yīng)應(yīng)商B公司（國內(nèi)內(nèi)外同種類型的企企業(yè)）用戶水平一體化化后向一體化化前向一體化化即企業(yè)收購購、兼并競競爭者的同種類型的的企業(yè)或合合資經(jīng)營即企業(yè)通過過收購或兼兼并若干原原材料供應(yīng)應(yīng)商，擁有有和控制其其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化化即企業(yè)通過過收購或兼兼并若干商商業(yè)企業(yè)，，或者擁有有和控制其其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化化消費者定義在渠道、銷銷售方面贏贏得所有權(quán)權(quán)或增加控控制例子通用汽車收收購了10%的銷售渠道道向前一體化化現(xiàn)有的渠道道昂貴、不不可靠，不不能滿足公公司的需求求高質(zhì)量的渠渠道可用性性有限公司所在的的行業(yè)成長長顯著沃爾瑪悖論論沃爾瑪悖論論:第二糟的事事是與沃爾爾瑪簽約，，而第一糟的的事是不與與沃爾瑪簽簽約。渠道霸權(quán)終端為王35定義在公司的供供應(yīng)方面取取得所有權(quán)權(quán)或增加控控制例子汽車廠與橡橡膠廠進行行聯(lián)合向后一體化化現(xiàn)有的供應(yīng)應(yīng)商費用高高、不可靠靠，不能滿滿足公司的的需求供應(yīng)商的數(shù)數(shù)目少，競競爭者的數(shù)數(shù)目多行業(yè)的某個個部分高速速度增長公司具有足足夠的資本本和人力資資源來管理理新的企業(yè)業(yè)案例：安信信地板的““后向一體體化戰(zhàn)略””國內(nèi)地板行行業(yè)巨頭安安信再次實實施擴張策策略，為蘇蘇州的新生生產(chǎn)基地舉舉行奠基儀儀式。據(jù)安安信副總裁裁介紹：'此次新的生生產(chǎn)基地建建設(shè)，是安安信實施'后向一體化化戰(zhàn)略'，打通產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈條的又又一關(guān)鍵步步驟，重點點在于加強強地板基材材供應(yīng)能力力和進一步步擴張產(chǎn)能能'。據(jù)了解，，以生產(chǎn)實實木地板與與實木復(fù)合合地板聞名名于業(yè)內(nèi)的的安信近年年來擴張迅迅速，進入入新的領(lǐng)域域之后，安安信進一步步實施其'后向一體化化戰(zhàn)略'，保持其一一貫的資源源性優(yōu)勢。。近年來，國國內(nèi)地板行行業(yè)的一些些以印尼、、馬來西亞亞為原材料料供應(yīng)基地地的地板廠廠家經(jīng)營困困難，其根根本原因就就是去年開開始印尼、、馬來西亞亞等國家對對木材采伐伐與出口進進行了強力力限制，主主要使用東東南亞材源源的廣東眾眾多地板品品牌的上游游供應(yīng)鏈遭遭重挫，而而此前安信信通過實施施‘后向一一體化策略略’，在南南美地區(qū)與與巴西120多個供應(yīng)商商建立緊密密的業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系并取得得優(yōu)先采購購權(quán)，有力力的保障了了材源供給給。據(jù)悉，，安信新生生產(chǎn)基地一一期工程主主要用于生生產(chǎn)實木復(fù)復(fù)合地板、、實木地板板坯料和實實木復(fù)合地地板表板，，工程建成成之后，可可為安信的的整個生產(chǎn)產(chǎn)鏈條提供供地板基材材，從而有有效整合產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條。。36企業(yè)縱向一一體化戰(zhàn)略略的優(yōu)勢①向后一體化化戰(zhàn)略可以以使企業(yè)對對原材料具具有更大的的控制權(quán)。。②向前一體化化戰(zhàn)略可使使企業(yè)能夠夠控制銷售售和分配渠渠道③企業(yè)可以通通過縱向一一體化實現(xiàn)現(xiàn)壟斷企業(yè)縱向一一體化戰(zhàn)略略的劣勢①縱向一體化化使企業(yè)范范圍和規(guī)模模擴大，不不宜掉頭，，提高企業(yè)業(yè)的退出障障礙②企業(yè)經(jīng)營范范圍擴大，，帶來管理理上的復(fù)雜雜化③向前、向后后產(chǎn)品的相相互關(guān)聯(lián)和和相互牽制制，不利于于新技術(shù)和和新產(chǎn)品的的開發(fā)④可能出現(xiàn)生生產(chǎn)過程中中各個階段段的生產(chǎn)能能力不平衡衡問題38啟示：企業(yè)業(yè)是否一體體化，必須須慎重！視頻案例：：中海油博博弈海外市市場39定義擁有競爭者者的所有權(quán)權(quán)或增加對對其的控制制案例聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù)橫向一體化化可以贏得行行業(yè)的壟斷斷可以在高速速增長行業(yè)業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)規(guī)?？梢蕴崽峁┲饕牡母偁巸?yōu)勢勢可以解決本本企業(yè)缺少少管理專家家或特殊的的資源的問問題40制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸營銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)應(yīng)零部件供應(yīng)應(yīng)機器供應(yīng)運輸后向一體化化橫向一體化化前向一體化化研究/開發(fā)財務(wù)案例：一體體化戰(zhàn)略（（制造企業(yè)業(yè)為例）三、多元化化市場機會會——多元化增長長——企業(yè)所屬的的行業(yè)缺乏乏有利的營營銷機會，，而其他的行業(yè)業(yè)又富有吸吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的的條件時就可以向向行業(yè)以外外發(fā)展，擴擴大業(yè)務(wù)范范圍，實行行跨行業(yè)經(jīng)營營。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機生產(chǎn)水平多元化例:生產(chǎn)化肥的企業(yè)增加農(nóng)機項目集團多元化例：企業(yè)兼并收購其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點：容易發(fā)揮揮企業(yè)優(yōu)勢勢、風(fēng)險較較小。優(yōu)點：熟悉消費費者需求、、充分利用用市場資源源。缺點：風(fēng)險最大大。1、同心多角化化：企業(yè)利利用現(xiàn)有物物質(zhì)技術(shù)力力量開發(fā)新新產(chǎn)品，增增加產(chǎn)品種種類汽車摩托車拖拉機2、橫向多角化化：企業(yè)針針對現(xiàn)有市市場和顧客客的需要，，采用不同同技術(shù)開新新產(chǎn)品，擴擴大業(yè)務(wù)范范圍3、綜合多角化化（集團多多元化）：：企業(yè)所擴擴張的新產(chǎn)產(chǎn)品、新業(yè)業(yè)務(wù)與現(xiàn)有有的產(chǎn)品、、技術(shù)、市市場毫無相相關(guān)“格蘭仕啟啟示”之一一：先做專專，再做多多，做多也也只做相關(guān)關(guān)多元化格蘭仕原從從事羽絨服服生產(chǎn)。92年轉(zhuǎn)向微波波爐。轉(zhuǎn)向向微波爐之之后，格蘭蘭仕將原來來眾多與微微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄棄掉，就連年利利潤800萬元、出口口3000萬元的羽絨絨服產(chǎn)業(yè)，，也果斷出出售，集中中精力做微微波爐。5年后，已成成為國內(nèi)微微波爐市場場中的巨鱷鱷。之后，格蘭蘭仕也開始始生產(chǎn)空調(diào)調(diào)、電風(fēng)扇扇等多種產(chǎn)產(chǎn)品，但都都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上上看，仍然然是專，或或者說叫產(chǎn)產(chǎn)品的多元元化，而不不是產(chǎn)業(yè)的的多元化。。這種同一一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的產(chǎn)品多元元化，是相相關(guān)度很高高的多元化化。首先是是品牌相關(guān)關(guān)，所有產(chǎn)產(chǎn)品都可以以運用格蘭蘭仕品牌；；其次是營營銷網(wǎng)絡(luò)相相關(guān)；其三三是相當(dāng)一一部分生產(chǎn)產(chǎn)能力相關(guān)關(guān)，有些設(shè)設(shè)備可以共共用；其四四是管理相相關(guān)，現(xiàn)有有人的管理理體系和管管理者的經(jīng)經(jīng)驗，都可可以延伸到到新的產(chǎn)品品上。格蘭蘭仕由微波波爐單一產(chǎn)產(chǎn)品的最大大化到微波波爐、空調(diào)調(diào)、電風(fēng)扇扇等產(chǎn)品的的相關(guān)多元元化，實現(xiàn)現(xiàn)了由規(guī)模模經(jīng)濟效益益的最大化化，到范圍圍經(jīng)濟效益益的最大化化。運用多元化化增長戰(zhàn)略略的注意事項運用多元化化增長戰(zhàn)略略，要求企企業(yè)自身具具有拓展經(jīng)經(jīng)營項目的的實力和管理更大大規(guī)模企業(yè)業(yè)的能力；具有足夠夠的資金支持；具備備相關(guān)專業(yè)業(yè)人才作為技術(shù)保保證；具備備關(guān)系密切切的分銷渠道作后盾或擁擁有迅速組組建分銷渠渠道的能力力；企業(yè)的的知名度高；企業(yè)綜合管理能能力強。案例雙匯匯與春都：：不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略，不同同的結(jié)局雙匯和春都都集團是我我國兩大肉肉類加工企企業(yè)，兩家家企業(yè)有很很多相似的的地方。同同樣曾經(jīng)是是國務(wù)院確確定的全國國520家重點企業(yè)業(yè)、同是中中國名牌、、同是地處處中原、同同是國有企企業(yè)。然而而就是這樣樣的兩個具具有很多的的相似之處處的企業(yè)，，卻走向了了完全不同同的結(jié)局。。1987年8月，第一根根命名為““春都”的的火腿腸在在洛陽誕生生。從此，，春都引領(lǐng)領(lǐng)中國火腿腿腸產(chǎn)業(yè)從從無到有，，市場占有有率曾經(jīng)一一度高達70%，資產(chǎn)達到到29億元。6年后才有了了雙匯品牌牌的出現(xiàn)。。1993年3月，春都集團團獨家發(fā)起起成立“洛洛陽春都食食品股份有有限公司””在深圳證證券交易所所掛牌上市市，股票代代碼000885。雙匯集團團于1998年在深圳上市市，股票代代碼000895。上市注冊冊資本34237萬元。然而而同為上市市公司的兩兩家河南肉肉類加工企企業(yè)，春都都卻黯然退退市，結(jié)束束了昔日的的輝煌，而而雙匯發(fā)展展一直是一一只業(yè)績不不錯的股票票?！按憾肌薄毕萑搿啊岸嘣葳濉薄?0世紀80年代后半半期至90年代前半半期,運用與企企業(yè)當(dāng)時時的外部部環(huán)境及及內(nèi)部條條件都極極為匹配配的前向一體體化發(fā)展展戰(zhàn)略，適應(yīng)了了企業(yè)當(dāng)當(dāng)時的外外部環(huán)境境要求及及企業(yè)當(dāng)當(dāng)時的內(nèi)內(nèi)部資源源條件。。因此使使企業(yè)的的經(jīng)營取取得了成成功，獲獲得了發(fā)發(fā)展。進入90年代中期期以后，，春都人人在經(jīng)營營戰(zhàn)略決決策上變變得不太太謹慎了了：急于于想把企企業(yè)做得得更大，，取得更更快的發(fā)發(fā)展。1.繼續(xù)圍繞繞肉類加加工業(yè)務(wù)務(wù)實施一體化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略——發(fā)展養(yǎng)殖殖、飼料料加工、、包裝項項目2.又選擇了了非相關(guān)多多元化的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。他們在較較短的時時間內(nèi)，，其經(jīng)營營范圍涉涉及生豬屠宰宰加工、、熟肉制制品、茶茶飲料、、醫(yī)藥、、旅館酒酒店、房房地產(chǎn)、、木材加加工、商商業(yè)等產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，走上了了一條一一體化與與多元化化同時并并舉的發(fā)發(fā)展道路路。企業(yè)經(jīng)營營項目繁繁雜，相相互間關(guān)關(guān)聯(lián)度低低。與其其原主業(yè)業(yè)之間也也無任何何關(guān)聯(lián)，，且投資資時間集集中。這種企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)致了以以下后果果：1、企業(yè)資源源分散、、主業(yè)投投入不足足，難以滿滿足維持持市場競競爭優(yōu)勢勢的需要要。2、新上項項目資本本需求巨巨大，造造成項目相互互間資源源爭奪嚴嚴重，多多數(shù)項目目投入不不足，使企業(yè)業(yè)陷入““多元化化陷阱””而不能能自拔。。3、盲目兼并并使企業(yè)業(yè)背了沉沉重的包包袱。雙匯依靠靠“多元元化戰(zhàn)略略”的成成功同樣是地地處中原原大地，，同樣是是肉類加加工企業(yè)業(yè)的雙匯匯集團，，與春都都卻是完完全相反反的命運運。這不不得不讓讓人反思思。如果果從發(fā)展展歷史來來看，雙雙匯一開開始完全全處于劣劣勢。雙雙匯集團團和春都都集團的的前身分分別是漯漯河肉聯(lián)聯(lián)廠和洛洛陽肉聯(lián)聯(lián)廠，都都是始建建于1958年，又都都是1984年由省管管下放到到地方。。不同的的是，1984年漯河肉肉聯(lián)廠的的資產(chǎn)總總額是468萬元，企企業(yè)累計計虧損534萬元，而洛陽陽肉聯(lián)廠廠當(dāng)時的的資產(chǎn)總總額是2000萬元，當(dāng)當(dāng)年實現(xiàn)現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國國第一根根火腿腸腸在洛陽陽肉聯(lián)廠廠誕生，，而漯河河肉聯(lián)廠廠生產(chǎn)出出第一根根火腿腸腸已經(jīng)是是6年之后的的1992年。1993年，春都都集團實實現(xiàn)工業(yè)業(yè)總產(chǎn)值值、利稅稅分別達達到11．599億元、1．082億元，而而雙匯集集團僅為為8．57億元和7045萬元。在在與雙匯匯的競爭爭中，各各個方面面都占有有優(yōu)勢的的春都失失敗了，，雙匯成成為了勝勝利者。。1．雙匯匯對自己己的定位很明明確。與春都的的模糊定定位截然然不同的的是雙匯匯對自己己的定位位一直以以來很明明確。雙雙匯實業(yè)業(yè)集團有有限責(zé)任任公司是是以肉類加加工為主主的大型型食品集集團。作為一一個肉類類加工企企業(yè)，雙雙匯很少少涉及其其他不相相關(guān)的行行業(yè)，主主業(yè)非常常明確。。在明確確主業(yè)的的前提下下，雙匯匯積極推推進肉類綠色色工程，，從種植植業(yè)、養(yǎng)養(yǎng)殖業(yè)、、飼料業(yè)業(yè)到屠宰宰業(yè)、肉肉類加工工業(yè)、化化工包裝裝業(yè)、商商業(yè)建立立綠色產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條條。雙匯采采取了相相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略。2．雙匯匯的多元元化戰(zhàn)略略充分發(fā)揮揮了協(xié)同同效應(yīng)。如果我們們來看一一下雙匯匯涉足的的行業(yè)，，我們會會發(fā)現(xiàn)是是一條肉類產(chǎn)品品加工的的產(chǎn)業(yè)鏈鏈。在這條條產(chǎn)業(yè)鏈鏈里面，，雙匯的的銷售、、運作與與管理的的協(xié)同效效應(yīng)表露露無遺，，價值鏈鏈的各個個環(huán)節(jié)得得到了進進一步的的整合，，整個價價值鏈也也形成了了一種協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)?，F(xiàn)在在雙匯的的品牌成成了肉類類加工食食品的代代名詞，，在人們們?nèi)找孀⒆⒅亟】悼档臅r候候，雙匯匯的品牌形象象深入人人心。正是利利用自己己的品牌牌優(yōu)勢和和管理優(yōu)優(yōu)勢，雙雙匯已經(jīng)經(jīng)將自己己的鏈條條從上游游一直延延伸到了了終端，，使企業(yè)業(yè)的運作作形成了了一種良良性的循循環(huán)。3．雙匯的的多元化經(jīng)經(jīng)營不斷地地加強了企業(yè)業(yè)的核心能能力雙匯的核心心能力無疑疑是在肉類產(chǎn)品的的加工和經(jīng)經(jīng)營方面。從雙雙匯涉足的的行業(yè)可以以看出，各各項業(yè)務(wù)加強了其在在肉類產(chǎn)品品加工和經(jīng)經(jīng)營方面的的核心能力力，加強了了自己的品品牌形象。隨著品牌牌形象在消消費者心目目中日益的的突出和加加強，也就就提高了顧顧客對雙匯匯品牌的忠忠誠度。正正是因為雙雙匯的主業(yè)業(yè)明確，核核心能力清清晰，多元元化戰(zhàn)略正正確，才使使得雙匯有有可能集中中有限的資資源用在培培育自身的的核心能力力上，不斷斷增強企業(yè)業(yè)的競爭力力。產(chǎn)品投資組組合：企業(yè)業(yè)將資金投投入本企業(yè)業(yè)的內(nèi)部以以產(chǎn)品為單單位的各部部門的比例例。分析業(yè)務(wù)組組合的基礎(chǔ)礎(chǔ)：資源的的有限性分析現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法BCG法（市場增長長率/市場占有率率矩陣）GE法（多因素投投資組合矩矩陣）526.2戰(zhàn)略計劃過過程（三））：制定產(chǎn)品品投資組組合20%10%0一、波士士頓咨詢詢公司模模型（市市場增長長率-相對市場場占有率率矩陣））（BostonConsultingGroupApproach）65432178市場增長長率相對市場場占有率率相對市場占有有率（RelativeMarketShare），指企企業(yè)經(jīng)營營單位的的市場占占有率相相對于最大競爭爭者的市場占占有率的的比率。明星類★問題類?現(xiàn)金牛類類瘦狗類市場增長長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)經(jīng)營單位位所在的的市場的的年增長率率。相對市場場占有率率計算示示例公司市場份額%

1976年市場增長率%本田

37.9

3%雅馬哈

20.4

3%哈雷

6.8

3%若是哈雷雷公司計計算其相相對市場場占有率率應(yīng)為:6.8/37.9=0.18若是本田田計算其其相對市市場占有有率應(yīng)為為:37.9/20.4=1.86瘦狗類業(yè)務(wù)低增長-低份額低利潤潛量現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長-高份額已經(jīng)建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金問題業(yè)務(wù)高增長率-低市場份額需要較多資源投入轉(zhuǎn)為明星或淘汰明星業(yè)務(wù)高市場份額高增長率需要大量資金投入以支持其增長?波士頓咨咨詢集團團方法（（BCG）資源分配配決策22%10%0%10X1X0.1X發(fā)展保持發(fā)展收割收割放棄收割放棄高

銷售贈長率

低

高

相對市場占有率

低明星產(chǎn)品

?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司司業(yè)務(wù)項項目整頓結(jié)果果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略略)收割(Harvest):放棄(Divest):案例：香香港嘉頓頓公司業(yè)業(yè)務(wù)整頓頓案例案例：某某企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的六六種產(chǎn)品品銷售情情況如下下表（單位：：百萬元元）業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額

前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士頓頓矩陣法法）分析析該企業(yè)業(yè)的六種種產(chǎn)品57計算行業(yè)業(yè)的銷售售增長率率G和企業(yè)的的相對市市場占有有率M：業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8.0％MB＝1.2÷÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14.0％MC＝2.5÷÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0MD＝0.8÷÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷÷3.0=1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷÷1.0＝0.4按“成長長/份額”矩矩陣圖對對業(yè)務(wù)進進行分類類Stars★Questionmarks?CashcowDogsFEDCBA市場增長長率（%）20100相對市場場占有率率Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest

競爭能力聯(lián)軸航天設(shè)備活動隔板安全閥油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小市場吸引力強中

弱水泵離合器市場吸引引力取決于市市場大小小、年市市場增長長率、歷歷史的利利潤率等等。競爭能力力由該單位位的市場場占有率率、產(chǎn)品品質(zhì)量、、分銷能能力等因因素決定定。二、通用用電氣公公司法（（多因素素業(yè)務(wù)組組合矩陣陣）（GeneralElectricApproach）3.451.00必須是可可接受