第六章供應(yīng)鏈庫存管理

平抑波動，保障供給

導(dǎo)學(xué)案例中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整,實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度,與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議,改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法,從而取消了15個中間倉庫。如剎車碲片,過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫,再由總倉庫分發(fā)到分倉庫,再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場,減少了重復(fù)勞動,當(dāng)年就節(jié)約流動資金15萬元。

橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨,最多時一次發(fā)貨20車皮,使輪胎庫存高達2萬套?，F(xiàn)實行多批分發(fā),使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天,節(jié)約流動資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作,把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板,每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時,信號燈顯示為綠色,工人即按節(jié)拍進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個待加工工件,工序件的在制品基本為零。第一節(jié)SCM對庫存控制提出的新要求供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費用存儲費用傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫存一、傳統(tǒng)庫存經(jīng)濟訂貨批量決策模型訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量時間庫存量庫存變化曲線經(jīng)濟訂貨批量計算公式：局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響你來解決？！“該來的不來，不該來的還在進來！”物料管理有多難？原因在哪？如何應(yīng)對？“倉儲空間總是不夠,怎么辦?”倉儲管理中高效的物料收、發(fā)、配、送工作怎么做？如何更好地確保物品先進先出？“某些物料庫存積壓，某些物料庫存卻短缺，客戶定單無法完成……老板還常常要求進一步降低庫存，我們根本沒有設(shè)置安全庫存，萬一缺貨怎么辦？”“成品倉庫發(fā)貨工作繁忙，還經(jīng)常加班，但向公司要人手，老板總是不同意，怎么辦？”由于市場競爭加劇，越來越多的企業(yè)面臨客戶需求多變、訂單提前期短，采購周期長、庫存控制困難等問題。庫存的爭論--管理難題觀點1:”庫存是不必要的”庫存是浪費？“資源的閑置是浪費””零庫存”最好?.過高庫存帶來的問題1)產(chǎn)品使用有效期縮短;2)易掩蓋實際生產(chǎn)中的問題;3)資金占用大;4)庫房存放面積增大觀點2:”庫存必不可少”庫存是必要的儲備？.過低庫存帶來的問題1)不能保證生產(chǎn)的連續(xù)性;2)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換頻次增加，作業(yè)成本升高;3)服務(wù)水平降低;4)因斷貨而造成市場流失。庫存的作用與弊端？庫存的積極作用:(1)平衡供需波動影響,實現(xiàn)均衡生產(chǎn)(2)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的好處(3)緩沖器作用,消除供需方在空間時間上的差異(4)預(yù)防不確定性因素庫存的弊端:(1)占用資金(2)增加相關(guān)庫存成本(3)引發(fā)其他管理問題等結(jié)論:“

庫存是必要惡魔”MAXMIN低于最低線補充流入,最高線報警應(yīng)急備用水需方供應(yīng)方蓄水池“蓄水池原理”與供需之間的庫存調(diào)節(jié)功能ScoreCard采購人員績效差資源不平衡準備時間交貨延遲質(zhì)量問題停工計劃有誤庫存水平公司過高的庫存容易掩蓋日常管理問題2023/2/1

13庫存的教訓(xùn)

根據(jù)羅蘭·貝格與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2003年9月對國內(nèi)連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場進行調(diào)查結(jié)果顯示:連鎖零售企業(yè)商品缺貨狀況會引發(fā)消費者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致零售企業(yè)的銷售損失，48%的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。

在美國的連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，60.5%的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％。

這意味著中國的超市將比美國的超市損失更多的顧客。美國市場的平均商品缺貨率為7.4％，而國內(nèi)零售商的缺貨率在10％左右，和國際水平相比差距大。報告表明中國連鎖超市每年因商品的缺貨造成830億元的損失。2023/2/114二、供應(yīng)鏈管理下的庫存類型通常庫存分為兩個基本類型：批量訂貨庫存：由訂貨經(jīng)濟規(guī)模決定。安全庫存：應(yīng)付超出預(yù)期顧客需求與供應(yīng)能力變化而保存的額外庫存?？偝杀境杀绢櫩托枨笞兓潭扔嗀浱崆捌诩白兓櫩头?wù)水平要求安全庫存影響因素2023/2/1

15三、物流網(wǎng)點與庫存控制

物流網(wǎng)點控制主要指供應(yīng)鏈中制造中心和倉庫的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。

風(fēng)險分擔(dān)是供應(yīng)鏈管理中的一個重要概念。它表明如果把各地的需求集中起來處理，可以降低需求的變動性。因為當(dāng)我們把不同地點需求匯集起來，一個顧客的高需求很可能被另一個顧客的低需求抵消。需求變動性的降低使我們能夠降低安全庫存，從而降低平均庫存。2023/2/1

16我們把風(fēng)險分擔(dān)的評價總結(jié)如下：

集中庫存降低了系統(tǒng)的安全庫存和平均庫存。集中型銷售系統(tǒng)與分散型銷售系統(tǒng)。

變差系數(shù)越高，從集中型系統(tǒng)中獲益越大。變差系數(shù)為標(biāo)準差除以平均需求，它衡量顧客需求相對變動程度。

從風(fēng)險分擔(dān)中獲取的收益依賴于某市場需求與另一市場需求的關(guān)系。市場需求的正負相關(guān)性。2023/2/1

17物流網(wǎng)點與庫存控制

集中型銷售系統(tǒng)與分散型銷售系統(tǒng)之比較：安全庫存服務(wù)水平管理費用顧客提前期

運輸成本集中型分散型工廠倉庫顧客2023/2/1

18

庫存的平方根定律解釋了如果減少倉庫的數(shù)量，安全庫存量就會在總體上出現(xiàn)驚人的降低。該定律說明了未來倉庫設(shè)施數(shù)量產(chǎn)生的總庫存等于未來倉庫設(shè)施數(shù)量與現(xiàn)有倉庫設(shè)施數(shù)量兩者相除的平方根與現(xiàn)有總庫存的乘積。=12nn2X1X現(xiàn)有倉庫設(shè)施數(shù)量未來倉庫設(shè)施數(shù)量現(xiàn)有設(shè)施中的總庫存未來設(shè)施中的總庫存2X1X1n2n如果年平均處理25萬單位的4個倉庫合并為一個倉庫，后者只需50萬單位的庫存即可，前者卻需100萬單位。理論擴展：平方根定律目標(biāo)：庫存低了，利潤高了2023/2/120四、控制策略定期檢查庫存和訂貨批量，及時處理過時品，調(diào)整訂貨批量。嚴格管理庫存使用速度和安全庫存。利用ABC方法管理庫存。通過減少供貨提前期降低安全庫存水平。采取定量分析，合理權(quán)衡訂貨和庫存的相關(guān)成本。

第二節(jié)VMI一、VMI(VendorManagedInventory)管理系統(tǒng)

VMI即供應(yīng)商管理庫存是指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。VMI的基本思想：一是買方不再擁有庫存，只制定服務(wù)水平；二是賣方完全控制庫存，直到銷售完補充庫存。其實質(zhì)：是將庫存決策權(quán)代理給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。背景資料關(guān)系：單純買賣關(guān)系，家樂福是雀巢一個重要客戶，家樂福決定購買產(chǎn)品和數(shù)量。人員：雙方都有對應(yīng)的專屬業(yè)務(wù)人員。系統(tǒng)：內(nèi)部各有獨立的ERP系統(tǒng)，彼此不兼容。時機：家樂福也正在進行與供貨商以EDI聯(lián)機方式的推廣計劃；雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行聯(lián)機。雀巢vs家樂福實施VMI案例實施目標(biāo)1、雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達90%；2、家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達95%；3、家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準；4、家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。

實施步驟階段一：可行性評估、認可階段二：方案實施1、評估評估：雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。具體：合作前雙方評估各自的運作能力與系統(tǒng)整合與信息實時程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。2、認可認可：高階主管承諾與團隊建立具體：雙方在最高主管的認可下，由部門主管出面協(xié)議細節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對映的窗口，開始進行合作。3、密切的溝通與系統(tǒng)建立雙方合作的人員開始進行至少每周一次密集會議討論具體細節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補貨依據(jù)、時間、決定方式、評量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。4、同步化系統(tǒng)與自動化流程不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對特定問題做處理。5、持續(xù)性訓(xùn)練與改進回到合作計劃的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進作業(yè)程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進，而長期不斷進行下去，進一步會針對促銷性產(chǎn)品做策略研礙。系統(tǒng)建置

針對數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部份，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計劃需求等因素所做的決定。具體步驟1、每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4、10:30-11:00家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改(量與品項)后回傳至雀巢公司。5、11:00-11:30雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨。二、VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）（2）使雙方成本最小（互惠原則）（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）（4）連續(xù)改進原則德記洋行對VMI之需求

1993年8月，德記洋行開始代理發(fā)行原版迪士尼家用錄影帶，并創(chuàng)下單一品項40萬支以上的銷售成績。但隨著家用錄影帶市場競爭的白熱化，德記漸漸感覺舊有的銷售模式已不適用現(xiàn)今復(fù)雜而快速發(fā)展的市場。以往生產(chǎn)商在難以掌握市場的情況下大量生產(chǎn)、經(jīng)銷商賣力促銷以及零售商店憑經(jīng)驗進貨的情形，都造成消費者難以在有購買需求的時候能以合適的價格買到有價值的產(chǎn)品。這些行之已久的傳統(tǒng)銷售模式，造成產(chǎn)量過剩、存貨太多以及缺貨來不及補貨等現(xiàn)象。德記洋行對VMI之需求

而VMI正是解決以上現(xiàn)象的最佳方案。VMI可以用來作為降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn)，進而維持庫存量的最佳化，而且供應(yīng)商與批發(fā)商分享重要資訊，雙方都可以改善需求預(yù)測、補貨計劃、促銷管理和運輸裝載計劃等。VMI是將由傳統(tǒng)通過用戶發(fā)出的訂單進行補貨，改變成根據(jù)實際的或預(yù)測的消費者需求做補貨決策。三、傳統(tǒng)的庫存管理和VMI模式的比較比較項目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購訂單客戶通過采購訂單來定購需要的物料和數(shù)量。供應(yīng)商負責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測和要貨申請存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購訂單傳送給供應(yīng)商，不會和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點和數(shù)量。存貨補充訂單的投放時間和訂單批量大小，以及訂單的需求時間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動地接受訂單訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進行補貨存貨計劃客戶負責(zé)維護庫存計劃，如存貨天數(shù)，安全庫存等供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。四、VMI的運行模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)即可以在供應(yīng)鏈的上游，也可以在供應(yīng)鏈的下游，而當(dāng)在下游時它又即可以是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應(yīng)商-制造商(核)供應(yīng)商-零售商（核）核心企業(yè)（一般為制造商）-分銷商（或零售商）。

1、供應(yīng)商——制造商VMI運作模式

在這種運作模式中，制造商除了要為核心企業(yè)以外，一般還有如下特點：①生產(chǎn)規(guī)模比較大，生產(chǎn)比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；②要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；③供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；④一般不允許發(fā)生缺貨，即服務(wù)水平要求達到99%以上。由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。如果讓每一個供應(yīng)商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經(jīng)濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMIHUB。

VMIHUB

VMIHUB(供應(yīng)商庫存管理中心)是連接集團內(nèi)部供應(yīng)鏈和外界供應(yīng)商的中間橋梁，代理供應(yīng)商完成管理客戶庫存的工作。利用自身的資源、技術(shù)、規(guī)模優(yōu)勢，為整個園區(qū)的企業(yè)及其供應(yīng)商提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。VMI－HUB系統(tǒng)架構(gòu)主要分為3部分：①VMI－HUB運作系統(tǒng)，以入庫管理，庫存管理，庫內(nèi)作業(yè)以及出庫管理為核心，并包含資料管理、財務(wù)結(jié)算、統(tǒng)計分析，以及系統(tǒng)管理等模塊；②基于Web的協(xié)同系統(tǒng)，用于滿足用戶，供應(yīng)商，第三方服務(wù)機構(gòu)對信息的查詢要求；③B2B信息溝通信道，包括：EDI，F(xiàn)TP，XML，Email等。(1)當(dāng)零售商把銷售等相關(guān)信息通過EDI傳輸給供應(yīng)商后（通常是一個補貨周期的數(shù)據(jù)），供應(yīng)商根據(jù)接收到的信息進行對需求的預(yù)測，然后將依據(jù)預(yù)測的信息制作出物料需求計劃，并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產(chǎn)補貨定單，安排生產(chǎn)計劃，進行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品經(jīng)過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。

(2)在面對比較大的零售商時，通常大的零售商要求，只有當(dāng)供應(yīng)商的貨物真正被銷售以后才真正產(chǎn)生應(yīng)付賬款，否則不產(chǎn)生“應(yīng)付賬款”。(3)這種模式對于VMIHUB這個環(huán)節(jié)，是非必須的。因為對零售商來說，兩個供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品是相互獨立的，在同一段時間內(nèi)它們不是同時需要的，不像生產(chǎn)商需要零部件或原材料對生成一個產(chǎn)品來說是必須同時獲得的。(4)由于零售商的零售品范圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應(yīng)商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預(yù)測和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責(zé)直接向零售商供貨。(5)只有在(4)成立的前提下，采用第三方物流VMIHUB方式，充分發(fā)揮其特點與優(yōu)勢，相對來講會比較經(jīng)濟實惠。(1)

這種模式由于供應(yīng)商實力足夠強大，在VMI中處理核心企業(yè)地位，也就是核心企業(yè)充當(dāng)VMI中的供應(yīng)商角色。(2)

各分銷商通過EDI數(shù)據(jù)交換技術(shù)，將銷售數(shù)據(jù)上傳至核心企業(yè)，核心企業(yè)依據(jù)這些銷售數(shù)據(jù)進行需求預(yù)測，核心企業(yè)內(nèi)部進行需求計劃，補貨訂單，進行生產(chǎn)。(3)

由供應(yīng)商統(tǒng)一管理分銷商的庫存及配送。不需要在分銷商附近建立倉庫的問題，核心企業(yè)可以根據(jù)與各個分銷商之間的實際情況，統(tǒng)一安排對各個分銷商的配送問題。(4)

核心企業(yè)可以保證每批次以最經(jīng)濟的方式發(fā)貨，統(tǒng)一最佳配送路徑。五、實施VMI的好處案例：達可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系，美國達可海德（DH）服裝公司實施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對其客戶實施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機做服務(wù)器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量、計算安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機進行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：①某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預(yù)測。為解決這個問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

我看VMI1）貨（包括貨權(quán)）在供應(yīng)商那兒，（自然）由vendor管理；

本身就是傳統(tǒng)的供應(yīng)，沒必要上升為VMI；vendor本身就該管理他們管轄下的庫存；否則他們早就興高采烈地唱“零庫存萬歲”了；特別的情況是這樣，客戶要求供應(yīng)商多備貨，把本來應(yīng)在客戶這里的庫存強制地放在供應(yīng)商處。這樣真不必叫VMI，應(yīng)檢查自己原先為什么要儲備那么多的貨。

2）貨在客戶（買主）那兒，但貨權(quán)屬于vendor，由vendor管理，客戶用多少結(jié)算多少；

這其實叫consignmentstock（寄售庫存）；從供應(yīng)商的管理角度，庫存的管理風(fēng)險較大，因為貨權(quán)本屬于供應(yīng)商卻由客戶代管；而且客戶要是不規(guī)矩，結(jié)算多少由他們申報的數(shù)來算。當(dāng)然，也可以派人在那里直勾勾地盯著？供應(yīng)商的資金占壓較多

3）貨在客戶那兒，貨權(quán)也屬于客戶，但由vendor管理庫存水平及不斷地補足。供應(yīng)商的資金占壓較小。

可能各種方法都可以用某種結(jié)算價格、帳期平衡。但為了同行交流，還是分清楚些好。RMA?ReturnMaterialAuthorization，授權(quán)的物料退貨:服裝行業(yè)的庫存主要體現(xiàn)在產(chǎn)成品上：由于產(chǎn)品設(shè)計或銷售不暢導(dǎo)致產(chǎn)成品庫存大量存在，主要表現(xiàn)在專賣店給代理商退貨，代理商給生產(chǎn)廠家退貨，生產(chǎn)廠家自己還有大量成品庫存。六、VMI的實施VMI的特點VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應(yīng)商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應(yīng)商能及時、準確作出補充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應(yīng)商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是實施VMI的基礎(chǔ)。沒有這個基礎(chǔ)，VMI是不可能實施成功的。實施VMI的基礎(chǔ)零售商和供應(yīng)商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應(yīng)其要求，必須依靠先進的信息技術(shù)，建立起先進的VMI運行平臺。VMI的實施改變了一般管理模式，也要求新的計算機軟件的支持。怎樣實施VMI？1、供應(yīng)鏈中企業(yè)的倉儲人員可能認為VMI對他們在企業(yè)中的地位是一種威脅，要做好他們的工作以保證有效地實施VMI。2、擬定一份粗略的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種，開始應(yīng)該管理多少產(chǎn)品，何時增加新產(chǎn)品；3、在哪里建立倉庫，其倉儲面積能否保證產(chǎn)品的進出和不斷增長的產(chǎn)品需求，供應(yīng)商使用什么樣的工具交貨，等等；4、誰將代表供應(yīng)商管理存貨，其管理能力、聲譽、業(yè)務(wù)范圍和過去的經(jīng)驗、財務(wù)狀況、人力資源等需要達到的標(biāo)準；5、供應(yīng)商將如何滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點、存貨怎樣送達工廠、怎樣保證存貨安全？6、使用什么樣的信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求。7、適用于評價VMI績效的評估體系；8、參與實施VMI的供應(yīng)商資格認定標(biāo)準、潛在的符合條件的供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商培訓(xùn)和退出計劃；9、退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；10、例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告，報告的渠道，時間間隔等；11、付款條款的擬訂，包括付款方式，有關(guān)文件準備等；12、罰款條約的擬訂，例如供應(yīng)商裝重了貨或裝了空箱，他將承擔(dān)哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或另人誤解的信息導(dǎo)致供應(yīng)商出錯，有關(guān)損失費用如何分攤；如果用戶取消了產(chǎn)品而因為信息渠道或其他原因供應(yīng)商已經(jīng)送貨，誰將對這批存貨負責(zé)等。4、實施VMI、TPL等新策略的要點分析傳統(tǒng)的庫存管理——RMI，即零售商（需求方）管理的庫存——的弊端要控制庫存資源導(dǎo)致與現(xiàn)代市場競爭環(huán)境的不適應(yīng)性供應(yīng)商管理的庫存——VMI由供應(yīng)商監(jiān)控庫存變化信息高度共享和開放雙方的信任共同降低成本、提高贏利水平基本的信息支持技術(shù)認識信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的地位、在物流管理中的地位和作用信息技術(shù)應(yīng)用的具體分析與規(guī)劃——不要忘了需求方第三節(jié)JMI一、聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)

聯(lián)合庫存管理是通過供應(yīng)鏈成員間聯(lián)合、協(xié)調(diào)機制提高供應(yīng)鏈同步化程度，以解決供應(yīng)鏈各個成員企業(yè)相互獨立庫存運作模式而導(dǎo)致需求放大、庫存增高等現(xiàn)象的一種有效方法。二、基本思想聯(lián)合庫存管理的基本思想就是通過需求信息共享機制，減少或消除實際需求失真，從而將由于長鞭效應(yīng)的影響盡可能降低的基礎(chǔ)上，將部分獨立需求庫存轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合庫存，以降低供應(yīng)鏈安全庫存、平均庫存水平。三、特點為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證減少了需求扭曲現(xiàn)象，降低了不確定性改進供應(yīng)鏈管理水平為實現(xiàn)零庫存、JIT創(chuàng)造了條件資源共享、風(fēng)險分擔(dān)三歐集團三鷗集團引進豐田公司管理模式，通過精益化改造，把五個倉庫合并為一個倉庫，節(jié)約土地成本；通過生產(chǎn)流程改造，現(xiàn)在用秒表對車間操作鎖定，細化每道工序，提高生產(chǎn)流速，節(jié)約時間成本。四、實施策略建立供需協(xié)調(diào)機制，供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標(biāo)建立以計算機網(wǎng)絡(luò)和適宜的管理軟件為平臺的信息化快速反應(yīng)系統(tǒng)。發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用五、實施模式（1）地區(qū)分銷中心聯(lián)合庫存管理模式。這是由大企業(yè)地區(qū)分銷中心延伸出的聯(lián)合庫存管理模式。在這個模式中，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷（物流中心、配送中心）中心進行儲備。圖6為地區(qū)分銷中心聯(lián)合庫存管理的一般模式。分析：在這種模式中各個銷售商將其庫存的一部分交給地區(qū)分銷（物流中心、配送中心）中心負責(zé)，從而減輕了各個銷售商的安全庫存及服務(wù)水平壓力。地區(qū)分銷（物流中心。配送中心）中心在這個模式中起到了聯(lián)合庫存管理的功能，既是一個商品的聯(lián)合庫存管理中心，也是需求信息的交流中心、傳遞樞紐。由于物流中心可以起到貨物集散中心、物流信息中心和物流控制中心的功能集成，承擔(dān)聯(lián)合庫存管理的職能是完全沒有問題的。（2）供需聯(lián)合庫存管理模式。這是將供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、銷售商原有各自的獨立庫存轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方或多方聯(lián)合庫存的供應(yīng)鏈庫存管理模式。圖N－7為供需聯(lián)合庫存管理的一般模式。（3）第三方物流聯(lián)合庫存管理模式。這是由獨立于供需雙方之外的第三方物流提供商的基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備和管理系統(tǒng)進行聯(lián)合庫存管理的模式。圖－8為第三方物流聯(lián)合庫存管理的一般模式。這種模式不僅能起到減少重復(fù)庫存。降低安全庫存的作用，還能提供供需雙方第三方物流增值服務(wù)，有利于供應(yīng)鏈成員企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)能力，改善競爭力。第四節(jié)零庫存(zeroinventory)一、含義GB:在生產(chǎn)與流通領(lǐng)域按照JIT組織物資供應(yīng)，使整個過程庫存最小化的技術(shù)的總稱。零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數(shù)量很低的一個概念，甚至可以為“零”,即不保持庫存。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。戴爾模式二、零庫存的形式

1、委托保管方式（第三方物流）

接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權(quán)屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現(xiàn)零庫存。受托方收取一定數(shù)量的代管費用。這種零庫存形式優(yōu)勢在于：受委托方利用其專業(yè)的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設(shè)庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務(wù)，集中力量于生產(chǎn)經(jīng)營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉(zhuǎn)移實現(xiàn)的，并不能使庫存總量降低。即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零；同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。2、協(xié)作分包方式輪動方式也稱同步方式，是在對系統(tǒng)進行周密設(shè)計前提下，使個環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調(diào)，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。這種方式是在傳送帶式生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進行更大規(guī)模延伸形成的一種使生產(chǎn)與材料供應(yīng)同步進行，通過傳送系統(tǒng)供應(yīng)從而實現(xiàn)零庫存的形式。3、輪動方式在生產(chǎn)工位之部或在供應(yīng)與生產(chǎn)之間完全做到輪動，這不僅是一件難度很大的系統(tǒng)工程，而且，需要很大的投資，同時，有一些產(chǎn)業(yè)也不適合采用輪動方式。因而，廣泛采用比輪動方式有更多靈活性、較易實現(xiàn)的準時方式。準時方式不是采用類似傳送帶的輪動系統(tǒng)，而是依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)零庫存。如果說輪動方式主要靠"硬件"的話，那么準時供應(yīng)系統(tǒng)則在很大程度上依靠"軟件"。4、準時供應(yīng)系統(tǒng)是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱"傳票卡制度"或"卡片"制度，是日本豐田公司首先采用的。在企業(yè)的各工序之間，或在企業(yè)之間，或在生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自