組織設計

與

人力資源規(guī)劃1本章提要：1企業(yè)組織結構設計與變革2企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序3企業(yè)人力資源的需求預測4企業(yè)人力資源供給預測與需求平衡重點難點：企業(yè)人力資源的需求預測2預備知識：

1人力資源規(guī)劃的基本概念2工作崗位分析的概念3工作崗位設計的原則、內容、方法4企業(yè)勞動定員管理5人力資源管理制度規(guī)劃3第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一單元企業(yè)組織結構設計4一、基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。5

（一）組織設計理論的內涵

1、組織理論與組織設計理論組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等。組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，組織理論應該包括組織設計理論。

62組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論：MaxWeber，Henri

Fayol－行政組織理論,強調組織的剛性；近代組織理論：行為科學－組織行為與組織機構，強調人的因素、組織行為；現代組織理論：權變管理理論－組織設計，與行為科學分離。73、組織設計理論分類組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。

動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。8（二）組織設計基本原則1古典管理理論（

古力克、厄維克對于泰勒、法約爾、韋伯等的歸納）：組織理論的7要素、8原則－7要素：POSDCRBPlanning——計劃

Organization——組織

Staffing——人事

Directing——指揮

Coordination——協(xié)調

Reporting——報告

Budgeting——預算

98原則——目標原則權責相符原則職責原則組織階層【等級系列】原則管理幅度【控制幅度】原則專業(yè)化原則協(xié)調原則明確性原則。

10現代代管理理論（孔茨等的總結）：15條基本原則－目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則、便于領導原則113中國企業(yè)組織結構設計原則：

【1】任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。

【2】專業(yè)分工和協(xié)作的原則：實行系統(tǒng)管理，實現組織協(xié)調，創(chuàng)造協(xié)調環(huán)境

【3】有效管理幅度原則

【4】集權與分權相結合的原則

【5】穩(wěn)定性和適應性相結合的原則12二、新型組織結構模式（一）多維立體結構模式

多維立體組織結構圖13多維立體組織〔多維組織、立體組織、多維立體矩陣制〕綜合產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成三類主要的管理組織機構系統(tǒng)－－產品利潤中心〔按產品劃分的事業(yè)部〕－產品成本中心〔按職能如市場研究、生產、調查、財務、人事、質量控制等劃分的專業(yè)參謀機構〕－地區(qū)利潤中心〔按地區(qū)劃分的管理機構〕這類組織主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。14

（二）模擬分權組織結構某光學儀器廠模擬分權組織結構圖15

模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合企業(yè)〔鋼鐵、化工、能源工程等〕內部各組成部分的生產技術特點及其管理體係的不同要求，人為地將企業(yè)分成許多“組織單位”，且將其視作相對獨立性生產經營部門，賦予生產經營自主權，使之擁有自己的職能機構。在這樣的組織結構下，每一單位負有“模擬性”盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的。16（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。

（四）子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。

17（五）企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。－Cartel〔卡特爾〕－Syndicate〔辛迪加〕－Trust〔托拉斯〕－Concern〔康采恩〕－MultinationalCompany〔跨國公司〕18

1企業(yè)集團的結構圖

1、企業(yè)集團的結構圖192、企業(yè)集團的職能機構

（1）依托型組織職能機構－由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。（2）獨立型組織職能機構－在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構，負責集團的管理工作，指導協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動〔事業(yè)部制、超事業(yè)部制〕（3）智囊機構〔決策咨詢委員會〕－或曰“戰(zhàn)略研究部”“信息公司”等：搜集整理儲存相關信息資料，參與制定企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)集團決策出謀劃策，等等。20（4）業(yè)務公司和專業(yè)中心——在集團負責人指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢，為集團和集團成員企業(yè)服務，減輕集團和集團成員企業(yè)的繁雜性事務，實現集團的經營戰(zhàn)略目標的機構。一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體。業(yè)務公司：進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物質供應公司、運輸公司、財務公司等專業(yè)中心：信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等

21（5）非常設機構－為了完成某項重要技術改造任務、基本建設任務，或開發(fā)新產品等，從集團本部有關職能部門、有關成員企業(yè)抽調若干人員組成的臨時性工作機構。22

三、組織結構設計的程序【五步】〔一〕分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式1、企業(yè)環(huán)境〔組織結構中的職權劃分、穩(wěn)定性的影響〕

2、企業(yè)規(guī)?！步M織結構的復雜性、層次的影響〕

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標〔組織結構的總體制約〕

4、信息溝通〔管理活動全程、決策過程的影響〕

23〔二〕根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門?！踩碁楦鱾€部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置?！菜摹硨⒏鱾€部門組合起來，形成特定的組織結構。〔五〕根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。24四、部門結構不同模式的選擇部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則。（一）以工作和任務爲中心設計部門結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。（二）以成果爲中心設計部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。在這種結構模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責，并對整個企業(yè)做出貢獻。（三）以關係爲中心設計部門結構巨型企業(yè)或跨國公司，多種組織設計原則的綜合。25

第二單元企業(yè)組織結構變革一企業(yè)戰(zhàn)畧與組織結構的關係：

組織機構服從于企業(yè)戰(zhàn)略；組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保障組織戰(zhàn)略實施的必要手段。組織機構要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。26在企業(yè)發(fā)展不同時期，其組織發(fā)展戰(zhàn)略有：增大數量戰(zhàn)略〔往往是行業(yè)處于發(fā)展階段〕擴大地區(qū)戰(zhàn)略〔行業(yè)進一步發(fā)展，企業(yè)組織建立職能部門結構〕縱向整合戰(zhàn)略〔行業(yè)增長階段後期，競爭激烈，組織可選擇事業(yè)部制結構〕多種經營戰(zhàn)略〔行業(yè)成熟期，可采用矩陣結構或經營單位結構〕27二企業(yè)組織結構變革的程序（如圖，下頁）（一）組織結構聄斷

1、組織結構調查：對組織機構現狀和問題進行充分調查，掌握資料。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：（1）工作崗位說明書（崗位、職權責、薪資、級別、工作關系）（2）組織體系圖（金字塔式體系圖）（3）管理業(yè)務流程圖（業(yè)務程序、崗位、信息傳遞、崗位責任）282、組織結構分析（后）3、組織決策分析（后）4、組織關係分析（后）

組織結構診斷程序圖29組織結構分析（1）企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的變化對于組織職能的影響和要求；（2）決定企業(yè)經營的關鍵性職能；（3）各種職能的性質和類別。組織決策分析，考慮因素：（1）決策影響力－影響時間、影響面；（2）決策者能力、素質；（3）決策性質－常規(guī)性、重復性，例外性、非程序性。組織關係分析分析組織內部某單位與他單位、他人的聯系，要求的配合服務內容，提供給他單位、他人的協(xié)作和服務。30（二）實施結構變革

1、企業(yè)組織結構變革徵兆（1）經營業(yè)績；（2）組織績效；（3）員工士氣2、變革方式（1）改良式變革（局部性、維持性、調整性）（2）爆破式變革（突變性、根本性、顛覆性）（3）計劃式變革（系統(tǒng)性、全局性、長期性）3、排除變革阻力（1）員工參與組織變革；（2）適應性培訓；（3）啟用德才兼?zhèn)涞膭?chuàng)新型人才，保證組織變革的正確方向。31三、企業(yè)組織結構的整合（一）企業(yè)結構整合的依據（二）新建企企業(yè)的整合（三）現有企業(yè)的結構整合（四）企業(yè)結構整合的過程1、擬定目標階段；2、規(guī)劃階段；3、互動階段；4、控制階段。32組織結構變革的注意事項－1精心準備，充分醞釀；避免心血來潮、朝令夕改2先試點，再推廣；避免“趕英超美”，限期完成3制度完善，工作配套；避免“孤軍奮戰(zhàn)”，方枘圓鑿33

第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本程序

一、人力資源規(guī)劃的內容

二、人力資源規(guī)劃的作用

三、人力資源規(guī)劃的環(huán)境

四、制定組織員工規(guī)劃的基本原則34

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

1、人員配備計劃

2、人員補充計劃

3、人員晉升計劃（二）廣義的人力資源規(guī)劃

1、人員培訓開發(fā)計劃2、薪酬激勵計劃

3、職業(yè)生涯規(guī)劃4、其他計劃

附：人力資源規(guī)劃的一般過程〔下圖〕3536二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標相一致37三、組織人力資源規(guī)劃的環(huán)境

（一）外部環(huán)境1、經濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素

（二）內部環(huán)境

1、企業(yè)的行業(yè)特征：企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)38四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則

（一）確保人力資源需求的原則（二）與內外環(huán)境相適應的原則（三）與戰(zhàn)略目標相適應的原則（四）保持適度流動性的原則39【能力要求】

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

人力資源規(guī)劃的核心任務——

人力資源需求預測

供給預測

人力資源供求平衡

40企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（見流程圖）

1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。企業(yè)戰(zhàn)略決策影響因素：產品結構、消費者結構、市場占有率、生產銷售狀況、技術裝備水平等企業(yè)自身因素經營環(huán)境：社會經濟、政治、文化、法律制度、社會生活等企業(yè)外部因素

41

2、根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。

5、人員規(guī)劃的評價與修正。42

人員規(guī)劃程序圖43

二、組織各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃：根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作崗位分析及其工作說明書、企業(yè)人力資源盤點編制。內容：企業(yè)各崗位人員數量、職務變動、職務空缺數量、填充辦法，等等。（二）人員需求計劃：人力資源規(guī)劃核心部分，在人員配置計劃基礎上，運用一系列方法進行人力資源需求預測，闡明企業(yè)所需崗位職位名稱、數量、素質要求等，形成計劃清單。（三）人員供給計劃：人員需求計劃的對策性計劃。包括人員招聘計劃〔對外〕、人員晉升計劃〔對內〕、人員內部調動計劃等。

44（四）人員培訓計劃：人員供給計劃的附屬配套計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調整計劃（七）對風險進行評估并提出對策企業(yè)各類人員計劃關系圖－45

企業(yè)各類人員計劃的關系圖46

第三節(jié)組織人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序【知識要求】

一、人力資源預測的內涵二、需求預測的內容三、人力資源預測的作用四、人力資源預測的局限性五、影響人力資源需求預測的一般因素

47一、人力資源預測的內涵

（一）預測：基于各種定性、定量方法分析數據，揭示事務發(fā)展過程中各因素之間相互影響的規(guī)律性。（二）人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預測的基本原理是根據過去（經驗或經驗模型）推測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)的經驗研究方法，但任何技術的選擇都必須考慮到具體企業(yè)面臨的現實環(huán)境、能獲得的數據、管理風格等。48二、人力資源需求預測的內容（一）企業(yè)人力資源需求預測（基于企業(yè)長遠發(fā)展需要的H.R.數量、質量的科學分析與預測）（二）企業(yè)人力資源存量與增量預測（存量：H.R.的減員和流動。增量：企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等導致的H.R.新需求）（三）企業(yè)人力資源結構預測（四）企業(yè)特種人力資源預測49三、人力資源預測的作用人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：50（一）對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力。3、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理的貢獻1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2、有助于調動員工的積極性。51

四、人力資源預測的局限性（一）環(huán)境的不確定性〔如大地震，全球性金融危機，大學畢業(yè)生就業(yè)難等〕（二）企業(yè)內部的抵制〔壟斷性國資企業(yè)利益集團對於減員或招聘的抵制〕（三）預測的代價高昂〔人力資源預測投入巨大，收益不確定或難以測評〕（四）知識水平的限制〔對於企業(yè)領導人員和專業(yè)人員的科技水平、專業(yè)知識和能力的要求〕52五、影響人力資源需求預測的一般因素1、顧客需求的變化（市場需求）。2、生產需求（或者企業(yè)總產值）。3、勞動力成本趨勢（工資狀況）。4、勞動生產率的變化趨勢〔科技含量高的企業(yè)與勞動密集型企業(yè)的差距〕。5、追加培訓的需求。6、每個工種員工的移動情況。7、曠工趨向（或出勤率）。8、政府的方針政策的影響〔勞動合同法的實施〕。9、工作小時的變化。10、退休年齡的變化〔老齡化社會〕。11、社會安全福利保障。12、其他因素53【能力要求】

人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序如下：一、準備階段:四個方面的工作——（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（如下圖）（二）預測環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理54

人力資源需求預測系統(tǒng)圖55（二）預測環(huán)境與影響因素分析1、SWOT分析法SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。56運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。572、競爭五要素分析法

競爭五要素分析法，是美國人邁克爾.波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。58（三）崗位分類1、企業(yè)專門技能人員的分類（基本生產工、裝配試驗工、維修操作工等）2、企業(yè)專業(yè)技術人員的分類（機動平臺技術人員、工程設計人員、檢測人員等）3、企業(yè)經營管理人員的分類（高層管理者、基層管理者、社會化服務體系管理者等）（四）資料採集與初步處理1、數據采集（設計幾類調查表采集企業(yè)產品產量、總成本、企業(yè)人員數量、結構、產品工時、定額，等等）2、數據處理（加法，減法）59附：人力資源需求預測表60二、預測階段〔一〕根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；〔二〕進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編，超編以及是否符合職務資格要求；〔三〕將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果（現實的人力資源需求量）；61〔四〕對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據歷史數據得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況）；〔五〕根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況）；〔六〕將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。62三、編制人員需求計劃平衡公式－計劃期內員工補充需求量＝計劃期內員工總需求量－報告期末員工總數＋計劃期內自然減員員工總數63第二單元人力資源需求預測的技術路綫和方法【學習目標】

掌握人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。64【知識要求】

人力資源需求預測的原理：

1、慣性原理：由事物A平緩發(fā)展，A-→A+

2、相關性原理：ABC顯著相關；在A-B-C-基礎上，由B+C+→A+

3、相似形原理：AB發(fā)展規(guī)律相似；已知B，則A(t)=α?B（t）65【能力要求】

一、人力資源需求預測的技術路線66二、對象指標與依據指標（一）對象指標對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。（二）依據指標依據指標也就是影響需求預測的變量因素。這些因素主導著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預測進行定量分析的關鍵因素，它們體現在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經分解給各個部門的指標中。如生產技術水平、員工總數、勞動者素質、企業(yè)組織結構，等等。67三、人力資源需求預測的定性方法

（一）經驗預測法經驗預測法，就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合公司的特點，對公司的人員需求加以預測。（二）描述法描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃。

68（三）德爾菲法德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行－1、提出預測目標，確定專家組，準備資料，征求意見；2、列出預測問題交付專家組討論評價，統(tǒng)計整理；3、修改預測結果；4、最后預測。69四、需求預測的定量方法（一）轉換比率法首先根據企業(yè)生產任務（或業(yè)務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業(yè)務員）的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。

70（二）人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標（例如：技術人員與管理人員）的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。

71（三）趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。（四）回歸分析法回歸分析法就是依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法，應用于經濟預測、科技預測和企業(yè)人力資源的預測等，其通用回歸模型可表示為：

y=a+∑bi·xi

（五）經濟計量模型法將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表達，繼而預測公司員工需求

y

＝f（x1，x2，……xi…xn）72（六）灰色預測模型法灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法。

（七）生產模型法生產模型法是根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：

Y（總產出）=勞動投入量（彈性系數調節(jié)）×資本投入量（彈性系數調節(jié)）×總生產率系數（一般為常數）×正態(tài)分布誤差ni73（八）馬爾科夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。（九）定員定額分析法

1、工作定額分析法其公式為：N=

2、崗位定員法定員人數=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標準

wq·(1+R)743、設備看管定額定員法設備看管定額=定員人數=4、勞動效率定員法勞動定額=定員人數=5、比例定員法崗位作業(yè)時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間計劃需要同時開動的設備臺數設備看管定額測定期班平均工作任務總量×崗位作業(yè)時間標準班平均體力勞動時間總和計劃期班平均工作任務總量勞動定額75（十）計算