一、判斷1.群體行為是組織行為學研究的基礎和出發(fā)點。（錯，個體）2．黑膽汗占優(yōu)勢的屬于膽汁質氣質。（錯，抑郁質）3.保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環(huán)境有關。（錯誤，保健因素同工作環(huán)境有關，激勵因素與工作內容有關。）4.敏感性訓練是通過結構小組的互相作用改變行為的方法。（錯，無結構小組）5.組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。（錯，組織只是群體的總稱，又是管理的一種職能）6.群體規(guī)模越大，工作績效越小。（錯，群體規(guī)模適當，工作績效越高）7.組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完畢組織任務。（錯，組織結構師要將組織的個人和群體結合起來去完畢組織任務。）8.麥克利蘭認為可以通過教育和培養(yǎng)造就高層次需要的人，所以無論是公司還是國家都要注意培訓有成就需要的人。（對）9.在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。（錯，獨裁）10.組織行為學是管理科學的新發(fā)展。（對）11.效度是指測量的穩(wěn)定性。（錯，效度是指測量的有效性。或改為：信度是測量的穩(wěn)定性。）12.感覺是人腦對事物個別屬性的反映，而知覺是對客觀事物的整體反映。（對）二、單選1.被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是（霍桑實驗）2.完畢復雜工作，需要有發(fā)明力的工作，或者在做出決策太快也許產生不利后果時（異質群眾）將會達成最高的工作績效3.面談法屬于組織行為學研究方法的（調查法）4.一個人經常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和百傾向性特性的總和是（個性）5.決定人的心理活動動力特性的是（氣質）6.弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是（本我）7.老心理分析的代表人物是（弗洛伊德）8.具有高水平的專長，善于在活動中進行發(fā)明性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而優(yōu)異的人屬于（天才）9.明確目的，自覺支配行動的性格屬于（意志型）10.通過社會知覺獲得個體某一行為特性的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特性，這種知覺屬于（暈輪效應）11.提出需要層次論的是（馬斯洛）12.雙因素理論的提出者是（赫茲伯格）13.經常表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（尊重需要）。14.以下各項表述對的的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素與工作內容和工作自身有關）。15.赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作自身就是激勵的工作任務）。16.不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢，并且也指出“挫折—倒退”趨勢的理論是哪一種？（E.R.G理論）17.麥克利蘭的研究表白，對主管人員而言，比較強烈的需要是（成就需要）。18.內容型激勵理論涉及（需要層次論、雙因素理論、激勵需要理論）。19.過程型激勵理論涉及（盼望理論、公平理論）。20.假如職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采用以下哪種行為（減少自己的投入）。21.當某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為，這種強化方式是（處罰）22.通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（自然消退）。23.臨時檢查衛(wèi)生、學生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？（可變間隔的強化）24.某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。導致這種現(xiàn)象的因素是（公司沒有做到獎人所需、形式多變）。25.某人患有先天性心臟病，不宜參與劇烈運動項目，但他卻像成為一名長跑運動員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（個人自身能力有限）26.提出盼望理論的是美國心理學家（弗洛姆）27.某人對完畢某項任務的把握很大，因此他對于這項工作的積極性會（也許高也也許低）28.由組織正式文獻明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權力和義務，有明確的職責和分工的群體屬于（正式群體）29.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完畢一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質群體）也許達成最高的工作績效30.完畢復雜工作，需要有發(fā)明力的工作，或在作出決策太快也許產生不利后果時，（異質群體）將會達成最高的工作績效。31.任務角色和維護角色都多的群體屬于（團隊集體）32.任務角色多而維護角色少的群體屬于（任務群體）33.在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的解決方式是（強制）34.目的很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相稱時，解決沖突的方式是（強制）35.當群體目的和組織目的一致時，凝聚力與生產率的關系就會出現(xiàn)（高生產率高凝聚力）36.斯托迪爾沒有把領導按（社會特性）來劃分類型。37.研究領導行為的管理系統(tǒng)理論是（利克特）提出的。38.管理方格圖中，最有效的領導方式有（團隊式）39.“途徑——目的”理論是（豪斯）提出的40.管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的41.大型組織擁有的成員一般在（1000-45000）人左右42.帕森斯是從（社會功能）角度來劃分組織類型的43.要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（自由型組織結構）44.（人際關系）不是組織的基本要素45.“熵”能測量環(huán)境的（有序性）特性46.我們平常所說的公司精神核心和實質是一種（價值觀念）47一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映組織環(huán)境的那一種特性（穩(wěn)定性）48不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有進一步的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是（復雜—動態(tài)環(huán)境）49.艾桑尼是從那個角度來劃分組織的類型的（對成員的控制方式）50.以組織結構為中心的變革措施重要涉及（完善信息溝通系統(tǒng)）多選1．根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的互相關系需要重要涉及（社交需要、安全需要、人際關系和諧的需要、互相尊重的需要）。2．鮑莫爾認為公司領導人應具有的條件是（合作精神、決策能力、敢于創(chuàng)新、尊重別人）。3．組織行為學的特點有（邊沿性、綜合性、兩重性、實用性）4.組織行為學研究的層次有：（個體、群體、組織、環(huán)境）5.組織行為學的兩重性來自于：（管理的兩重性、人的兩重性、多學科性）6.組織行為學的理論基礎有：（心理學、社會學、人類學、政治學、生物學）7.科學的研究方法應遵循的原則是：（研究程序的公開性、收集資料的客觀性、分析方法的系統(tǒng)性、觀測與實驗條件的可控性、所得結論的再現(xiàn)性）8.行為測量量表有：（名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表）9.在行為研究中，對變量解決的方式有：（置之不顧、隨機化和不加控制、保持衡定、匹配、規(guī)定特定的標準和范疇）10.組織行為學的研究方法涉及：（調查法、談話法、實驗法、個案研究法、觀測法）11.影響人的行為的因素有（個人主觀內在因素、客觀外在環(huán)境因素）12.人的行為特性有（自發(fā)的、有因素的、有目的的、持久性的、可改變的）13.個性的特點是：（社會性、組合性、獨特性、穩(wěn)定性、傾向性）14.影響個性形成的因素重要有：（先天遺傳因素、后天社會環(huán)境因素）15.特質論的代表人物有：（阿爾波特、艾森克、卡特爾）16.希波克拉底劃分的氣質類型有：（多血質、粘液質、膽汁質、抑郁質）17.氣質差異重要應用于：（人機關系、人際關系、思想教育）18.氣質差異的應用應遵循的原則是：（氣質絕對原則、氣質互補原則、氣質發(fā)展原則）19.按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為：（理性型、情緒性、意志型、中間型）20.斯布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型、政治型和審美型、社會型、宗教型、經濟型）21.社會知覺重要涉及：（對人知覺、人際知覺、角色知覺、因果關系知覺）22.知覺偏差重要表現(xiàn)有：（知覺防御、暈輪效應、首因效應、近因效應、定型效應）23.當出現(xiàn)認知不協(xié)調時，認知主體消除不協(xié)調的方法有：（改變行為、改變態(tài)度、引進新的知元素）24.X理論認為：（人生來就是懶惰的、人們天生的目的就是跟組織的目的背道而馳、人們具有非理性的情感，不能自我約束）25.需要層次論的內容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要）。26.根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的互相關系需要重要涉及（安全需要、人際關系和諧的需要、互相尊重的需要）。27.麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有（成就需要、權力需要、社交需要）28.過程型激勵理論重要有（弗羅姆的盼望理論、亞當斯的公平理論）29.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（工作自身的特點、責任感、提高和發(fā)展、上司的賞識）30.激勵理論可劃分為哪幾大類（內容型激勵理論、過程型激勵理論、改造型激勵理論）。31.下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（計時工資、月度獎、年終分紅）。32.屬于消退強化方法的有（對愛打小報告者采用冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為、對請客送禮者，關門拒之、對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。33.我國員工產生不公平感的客觀因素重要有（獎勵分派制度的不完善、領導者的管理素質較差、社會上的不正之風、結識管理制度的不合理）34.具有普遍意義的激勵方式有（思想政治工作、獎勵、工作內容豐富化、職工參與管理）。35.人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（安全需要、情感需要、尊重和認同需要、完畢任務的需要）36.同質結構的群體達成最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復雜的知識和技能、完畢一項工作需要大家密切配合、一個工作群體的成員從事連鎖性的工作）37.異質結構群體達成最高工作效率的條件是（完畢復雜的工作、需要有發(fā)明力的工作、當作出決策太快也許產生不利后果時）38.群體典型的角色有（自我為中心者、任務角色、維護角色）39.自我為中心角色涉及（阻礙者、尋求認可者、支配者、逃避者）40.任務角色涉及（建議者、信息加工者、總結者、支配者）41.維護角色涉及（鼓勵者、協(xié)調者、折衷者、監(jiān)督者）42.群體決策的方式有(缺少反映、獨裁原則、少數(shù)原則、多數(shù)原則、完全一致原)43.按人際關系的結構分，人際關系的類型有（經濟關系、.親緣關系、政治關系、倫理關系）44.按人際關系形成的紐帶分，人際關系的類型有（親緣關系、地緣關系、業(yè)緣關系）45.人際關系的功能有（產生合力、形成互補、激勵功能、聯(lián)絡感情、交流信息）46.人際關系確立的條件有（人的產生、人際接觸、人的需要）47.人際關系發(fā)展動力（人的產生、人際交往、人際接觸）48.人際關系的發(fā)展趨勢是（社會性增強，自然性減弱、自主性增強，依附性減弱、平等性增強，等級性減弱、開放性增強，封閉性減弱、合作性增強，分散性減弱）49.人際交往的原則是（互利原則、平等原則、信用原則、相容原則）50.沖突的來源有（溝通因素、結構因素、個人行為因素）51.解決或減少沖突的策略有（設立超級目的、采用行政手段）52.引起沖突的策略有（委任態(tài)度開明的領導者、重新編組、鼓勵競爭）53.鮑莫爾認為公司領導人應具有的條件是（合作精神、決策能力、敢于創(chuàng)新、尊重別人）。54.概括起來，我國優(yōu)秀的領導者的素質應當涉及（政治素質、知識素質、能力素質、身心素質）。55.勒溫認為存在著（專制方式、民主方式、放任自流方式）的領導工作方式。56.菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的是（職位權力、任務結構、上下級的關系）。57.“途徑——目的“理論認為，領導方式有（支持型、參與型、指導型、以成就為目的）。58.領導規(guī)范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是（信息的原則、接受的原則、沖突的原則、合理的原則、目的合適的原則）。59.以人為中心的變革措施重要涉及（調查反饋、群體建議、征詢活動）60.學習型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的這些固有特性重要有（分工、競爭、反映性）61.組織變革大體涉及（組織的人員、組織的任務及技術、組織的結構、組織的環(huán)境）62.以任務和技術革新中心的變革措施重要涉及（工作再設計、目的管理、建立社會技術系統(tǒng)）63.一個人在組織內的職業(yè)生涯變動，一般是向（縱向變動、橫向變動、核心變動）簡答1、我國學術界按組織性質把組織分為哪幾種類型？答：⑴經濟組織。⑵政治組織。⑶文化組織。⑷群眾組織。⑸宗教組織2．科學的研究方法應遵循的基本原則答：①研究程序的公開性②收集資料的客觀性③觀測與實驗條件的可控性④分析方法的系統(tǒng)性⑤所得結論的再現(xiàn)性⑥對未來的預見性，3、組織管理活動中的個體行為特性有哪些？答：1.行為的自發(fā)性。2.行為的因果性。3.行為的積極性。4.行為的持久性。5.行為的可變性。4、能力差異的應用原則？（氣質、性格、態(tài)度、價值觀的定義及相應內容）答：在管理活動中，人們通常將個體的能力看做是順利完畢某種活動任務的心理特性，又將這種心理特性區(qū)分為一般能力與特殊能力。個體能力的差異特點從以下幾個方面分類：1.能力水平差異2.能力的類型差異3.能力發(fā)展嘎巴到達成熟需要的時間差異。能力差異的應用原則有：1.能力閾限原則2.能力合理安排原則3.能力互補原則5、超Y理論與誰的理論觀點相近，其重要內容是什么？答：與薛恩關于復雜人的假設相近，其重要內容為：1.人類的需要是提成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。2.人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機互相作用、互相結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。3.人由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機。4.一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。5.一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己自身的動機構成及他跟組織之間的互相關系。6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式各個人的反映也是不同樣的，沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的管理方法。6、如何進行情緒的調適與情感的培養(yǎng)？答：（一）情緒的調節(jié)與控制１.保持適宜的情緒狀態(tài)２.豐富并端正人們的情緒經驗３.引導人們從多種角度看待問題，使其情感向對的的方向發(fā)展（二）情感的培養(yǎng)１.培養(yǎng)崇高的積極的人生觀和世界觀２.通過多種途徑，豐富人們的情感體驗３.培養(yǎng)風趣感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度7、何謂激勵？答：激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目的行為的驅動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。激勵的含義可從以下幾個方面理解：第一，激勵有一定的被激勵對象。第二，激勵是研究人的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的。第三，是什么因素把人們已被激活的行為引導到一定方向上去的。第四，這些行為如何能保持與延續(xù)。8、有效激勵的手段和方法有哪些？答：1.目的激勵2.工作激勵3.持股激勵4.楷模激勵5.榮譽激勵6.組織文化激勵7.危機激勵9、有效激勵應遵循什么原則？答：1.按需激勵原則2.組織目的與個人目的相結合原則3.獎懲相結合原則4.物質激勵與精神激勵相結合原則5.內在激勵與外在激勵相結合原則6.嚴格管理與思想工作相結合原則10、如何理解羅伯特.豪斯綜合激勵模式中的內激勵和外激勵？答：內在激勵來源于工作自身及工作任務之完畢所直接帶來的滿足感，對提高激勵的政策來說，提高內激勵更為重要。由于這樣不僅可以減少對外酬的需要，在獎酬局限性或不為人們所重視的情況下尤為重要。并且內激勵高，則工作自覺性強，不需要管理人員過多監(jiān)督。外在激勵來源于工作任務之完畢導致的種種外在獎酬。11.需要掌握的幾種激勵理論：層次論；雙因素論；成就需要理論；盼望理論；公平理論；強化理論。馬斯洛的層次理論基本內容：1.層次理論的三個基本假設：1）人要生存，他需要可以影響他的行為2）人類五種基本的需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)）33）認得需要時不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高層次需要發(fā)展的。2.五種基本需要：1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)需要。赫茲伯格的雙因素理論基本內容：他認為存在兩種不同類型的激發(fā)因素，一類是促使人們產生工作滿意感的因素，稱為激勵因素；另一種是促使人們產生不滿的因素，稱為保健因素。麥克利蘭的成就需要理論重要內容：1.成就需要2.歸屬需要3.權力需要弗魯姆的盼望理論：他認為人們只有在預期其行為有助于達成某種目的的情況下，才會被充足激勵起來，產生內在的激勵力量，從而產生真正的行為。這種激發(fā)力量的大小等于該目的對人的效價與人對能達成該目的的主觀估計（盼望值）的成績。即：M=V*E亞當斯的公平理論基本觀點：當員工做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，并且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來擬定自己所獲得是否合理，比較的結構將直接影響此后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報酬”與自己的“投入”的比值與組織內其別人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。斯金納的強化理論（行為修正理論）：認為人禍動物為了達成某種目的，在環(huán)境的作用下采用的行為。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后反復出現(xiàn)，行為的頻率就會增長；當這種行為的后果對他不利是，這種行為就會減弱或消失。12.影響內聚力的因素和內聚力的作用答：影響內聚力的因素：1.群體的領導能力2.外部影響3.群體規(guī)模4.群體內部的獎勵方式和目的結構5.租的組合6.與外界的隔閡7.群體的績效8.其他因素內聚力的作用：1.滿意感2.溝通3.敵意4.生產率、對改革的阻礙6.群體意識13.工作團隊的建設的環(huán)節(jié)與方法？答：團隊建設的環(huán)節(jié)：⒈準備工作階段⒉發(fā)明條件階段⒊形成團隊階段⒋提供繼續(xù)支持階段團隊建設的方法：即人際交往法、角色界定法、價值觀法、社會認同法14人際交往應遵循哪些原則？答：1.平等原則2.互利原則3.信用原則4.相容原則15弱勢群體的保護與管理有什么措施？答：保護弱勢群體要解決這三個方面的問題：1.社會的公正、公平和正義的問題。2.社會保障制度3.建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益規(guī)定能通過制度化的渠道來表達。保護弱勢群體的方式：1.要建立起一套穩(wěn)定、明確的法律體系，來保障平等的公民權利2.要建立和健全一個保護和保障既有權利的社會環(huán)境和法律機制3.增強弱勢群體在法規(guī)制定和執(zhí)行過程中的參與4.完善弱勢群體的權利救濟機制。16.菲德勒理論中影響領導作風的三種因素是什么？答：德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。（1）職位權力。職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持限度。這一職位權力是由領導者對下屬的實有權力都決定的，正如菲得勒指出的，有了明確和相稱大的職位權力的領導者，才干比沒有此種權力的領導者更易博得別人真誠的追隨。（2）機構任務。任務結構是指任務的明確限度和人們對這些任務的負責限度。當任務明確，每個人都能對任務負責，則領導者對工作質量更易于控制，群體成員也有也許比在任務不明確的情況下，能更明確地承擔起他們的工作職責。（3）領導者與被領導者之間的關系。菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的。由于職位權力與任務結構大多置于控制之下，而上下級關系可影響下級對領導者信任和愛戴的限度，以及是否樂意追隨其共同工作。17.領導理論要掌握的：勒溫三種方式；方格圖；十大條件論；我國領導素質。勒溫三種方式：認為存在三種極端的領導工作方式，即專制方式、民眾方式和放任自流方式。方格圖：在俄亥俄州管理四分圖的基礎上，羅伯特.布萊克和簡.莫頓于1964年就公司中的領導行為方式提出了管理方格圖。這是一張九等分的方格圖，橫座標表達領導者對生產的關心限度，縱座標表達領導者對人的關心限度，這兩個基本因素相結合的一個領導方式。在評價領導者時，可根據(jù)其對生產的關心限度和對職工的關心限度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領導類型?！瓣P心生產”是指一名監(jiān)督領導者對各類事項所抱的態(tài)度，諸如對政策決議的質量、程序與過程，研究工作的發(fā)明性，職能人員的服務質量，工作效率和產量等等。同樣，“關心人”也有廣乏的解釋，包含了諸如個人對實現(xiàn)目的的承諾限度、工人對自尊的維護、基于信任而非基于服歷來授予職責、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關系等內容。布萊克和莫頓在管理方格中列出了五種典型的領導方式：①1.1方式為貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完畢必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。②9.1方式為任務第一型的管理。領導作風是非常專制的，領導集中注意于對生產任務和作業(yè)效率的規(guī)定，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完畢組織的目的，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。③1.9方式為俱樂部型的管理。在這類管理中，領導者很少甚至不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目的。④9.9方式為團隊式管理。即對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目的最有效地結合，注意使職工了解組織的目的，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關系，，因而職工關系協(xié)調，士氣旺盛，能進行自我控制，生產任務完畢得極好。⑤5.5方式為中間型管理。即對人的關心度和對生產的關心度，雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意領導者在計劃、指揮和控制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺少創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可較滿意的士氣。布萊克和莫頓認為(9.9)型的領導方式是最有效的，領導者應當客觀地分析組織內外的各種情況，努力發(fā)明條件，將自己的領導方式轉化為(9.9)型，以求得最高的效率。管理方格在辨認和區(qū)分管理作風方面是一個有用的工具，但它沒有告訴我們?yōu)槭裁匆幻I導者會落在方格圖上的這一部位或那一部位。錢德勒的組織結構理論？（案例）組織理論專家錢德勒在20世紀60年代根據(jù)對美國70多家最大的公司的調查結果，提出了組織戰(zhàn)略和組織結構的關系原則，即組織的結構要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略。當一個組織，由于環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略應導致內部結構的改革，否則戰(zhàn)略將歸于無效。十大條件論：美國普林斯頓大學大學專家鮑莫爾認為公司領導應具有十大條件：

①合作精神。樂意與別人共事，能贏得別人的合作，對人不用壓服，而用說服和感服。

②決策能力。能根據(jù)客觀實際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠矚的能力。

③組織能力。善于發(fā)掘下級才智，善于組織人力、物力和財力。

④精于授權。即能大權獨攬，小權分散。

⑤善于應變。即機動靈活，善于進取，不墨守成規(guī)。

⑥敢于創(chuàng)新。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。

⑦敢于負責。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責任心。

⑧敢擔風險。即敢于承擔公司發(fā)展不景氣的風險，在困難面前有開創(chuàng)新局面的雄心和信心。

⑨尊重別人。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。

⑩品德崇高。品德為社會上和組織內的人所敬仰。我國領導素質：聽涉及四大方面，即政治素質、知識素質、能力素質和身心素質。18.影響個體發(fā)明性解決問題的因素有哪些？答：影響個體發(fā)明性解決問題的因素涉及原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定勢、發(fā)散思維與聚合思維等。1．原型啟發(fā)。人們受到一個物體或事件的啟發(fā)，將其中的規(guī)律應用到其他方面，從而解決了問題，被稱為原型啟發(fā)。2．克服功能固著。人們把某種功能賦予某種物體的傾向稱為功能固著。3．克服心理定勢。有時，人們在解決了一系列問題之后獲得了經驗，形成了習慣化解決問題的模式，當問題發(fā)生變化時，習慣化解決問題的模式就不再有效，甚至導致失敗，這也是用老經驗解決問題的領導們碰到的共同困境。4．發(fā)散思維與聚合思維。發(fā)散思維又叫求異思維。分散思維，輻射思維，是指一個目的出發(fā)，沿著各種不同途徑去思考，探求多種答案的思維。這種思維的重要特點是求異和創(chuàng)新。思維的變通性。流暢性和獨特性是發(fā)散思維的重要特點。聚合思維是求同思維或者集中思維，是指把問題所提供的各種信息聚合起來，朝著同一個方向得出一個對的答案的思維，重要特點是求同。19.如何理解決策民主化？答：世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越劇烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化—即吸取下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實行速度得到改善。1.參與的含義及作用所謂參與乃是讓個人將其精神與感情灌注到工作環(huán)境中，使其為達成群體目的而奉獻才智并分擔責任。讓職工參與決策可以起3個作用：（1）參與能發(fā)揚集體智慧，使決策更對的。（2）參與是調動積極性的重要手段。（3）參與便于決策的執(zhí)行。2．實行參與的先決條件理論上講，實行參與似乎有百利而無一害，但在實際的管理中，是否運用參與必須考慮對象、時機和環(huán)境，要因人、因地、因事而異。否則不僅于事無補，并且會適得其反，使參與者在心理上產生挫折。實行參與要有下列先決條件：（1）時間上允許。（2）經濟上合理。（3）參與者與決策有關。（4）參與者應有必要的愛好、能力和知識。（5）參與者應能擺脫偏見與私利的影響，并且有協(xié)商一致的愿望。（6）參與討論的問題應在職工的職權范圍之內，應與組織目的相一致，否則參與非但得不到預期效果，反而會產生負作用，影響工作效率。3．鼓勵職工參與決策的方法鼓勵職工參與決策的方法很多，但重要有五種方法，即民主討論、聽取意見、合理化建議、越級參與和職工代表大會。20如何做才干提高領導工作的有效性？答：要滿足組織對領導工作的規(guī)定組織行為學家們發(fā)現(xiàn)，任何組織對其有效的領導工作來說都有著許多共同的基本規(guī)定：1、規(guī)定領導者及時為組織成員指明目的，并使個人目的與組織目的取得協(xié)調一致。2、規(guī)定領導者在領導過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。3、規(guī)定領導者加強直接管理。4、規(guī)定領導者加強組織內外信息溝通聯(lián)絡，保證溝通渠道的暢通。5、規(guī)定領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性。6、規(guī)定領導者不斷地改善和完善自己的領導方法。第二提高領導者自身素質領導者的素質水平是影響領導活動效果的最重要因素之一。面對市場的劇烈競爭和領導隊伍的現(xiàn)狀，盡快地提高領導者的素質水平，是整個領導活動中的關鍵一環(huán)。它既是當務之急，又是百年大計。第三要科學地選聘領導者一個組織領導班子的素質對組織的興衰存亡具有決定性作用，而要造就一個高素質、強有力的領導班子，就必須抓好選聘這個關鍵環(huán)節(jié)。第四強化領導班子結構為提高領導的有效性，領導班子結構配備是否合理是至關重要的。領導班子結構是否合理，對一個組織的效能有很大影響。領導班子不僅規(guī)定個體優(yōu)秀，并且規(guī)定班子整體達成最佳組合，這就需要研究領導班子的合理結構。根據(jù)領導班子合理結構的基本標準，即領導班子的穩(wěn)定性、高效性和自我適應性等的規(guī)定和注意根據(jù)不同層次的任務，選擇不同類型的領導者及領導成員之間的團結等規(guī)定，使領導班子結構達成合理化。一個合理化的領導班子應當具有以下特性：梯形的年齡結構；互補的知識結構；配套的專業(yè)結構；疊加的智能結構；協(xié)調的氣質結構。第五要提高領導藝術現(xiàn)代組織在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，規(guī)定組織的領導者不僅要運用科學的理論和方法進行工作，并且還必須依靠豐富的經驗和直覺判斷來解決問題，這就規(guī)定有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經驗基礎上的，非規(guī)范化，有發(fā)明性的領導技能。領導藝術有隨機性、經驗性、多樣性和發(fā)明性的特點。領導藝術重要有：待人藝術；提高工作效率的藝術等。21.影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？答：工作壓力即人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反映。組織行為學家的研究成果表白，個人是否可以體驗到工作壓力，重要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是由于每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反映因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。人是有區(qū)別的，具有不同個性的人，對同樣的壓力卻有相反的反映。如現(xiàn)代社會中當公司裁人和進行重組時，經理人員便經歷到了工商業(yè)史上最為嚴厲的壓力考驗。老板們的壓力感除了來源于變革的快節(jié)奏外，現(xiàn)在生意場上發(fā)生的事情也會對他們的平常生活產生影響。除了生產和銷售指數(shù)在不斷地攀升外，其他事情卻好象都在下滑：公司運作費用預算、差旅費補貼、花銷賬目、工資增長、晉升機會等等。最令經理人員痛苦的是，他們本來是為構建組織、增強公司實力而服務的，可現(xiàn)在卻要他們拆自己的臺；本來需要增長員工，壯大公司力量，而現(xiàn)在卻恰恰相反，不得不面臨裁人的選擇。22.什么是組織文化？公司文化的構成內容？答：文化較為全面的一種解釋是：組織文化是組織成員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。在公司中通常稱它為公司文化。組織文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。物質層是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經營思想，經營管理學、工作作風和審美意識。制度層是組織文化的中間層次，又稱為組織文化的內層。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質層及精神層對員工和組織行為的規(guī)定，重要是指對組織員工和組織行為產生規(guī)范性、約束性影響的行為準則，重要涉及工作制度、責任制度、特殊制度、特殊風格。精神層是組織文化的深層，重要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準，職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和制度層的基礎與因素。它的有無是評價一個組織是否形成自己組織文化的重要標準和目的。它一般涉及組織經營學、組織精神、組織風氣、組織道德和組織目的等。從組織文化的形式看，其內容可以分為顯性和隱性兩大類。所謂顯性內容就是指那些以精神的物化產品和行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容。它涉及組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經營管理行為等幾部分。組織文化的隱性內容是組織文化的主線，是最重要的部分。它雖然隱藏在顯性內容的背后，但它直接表現(xiàn)為精神活動，直接具有文化的特質，并且它在組織文化中起著主線的決定性作用，因此，我們在研究組織文化的內容時，要牢牢抓住這些隱性內容，作為主線點和出發(fā)點。組織文化的隱性內容涉及組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神。23.組織設計應遵循哪些基本原則？答：一個開放體系的組織機構，必須遵守以下基本原則：1、目的明確、功能齊全。任何組織必須適應經濟和社會發(fā)展的規(guī)定，促進生產力的發(fā)展，這也是檢查一個組織機構設立是否合理和科學的一個標準。一個組織機構除了要有明確的目的外，還必須具有決策、執(zhí)行、征詢、溝通、監(jiān)督等功能。2、組織內部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。3、有助于實現(xiàn)組織目的，力求精干、高效、節(jié)約。任何組織一定要因事調職、因職設人，這樣才有也許達成上述規(guī)定。4、有助于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益。5、既要有合理的分工，又要注意互相協(xié)作和配合。6、明確和貫徹各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度。假如我們認真執(zhí)行這些原則，就可以改變目前機構臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下、脫離群眾甚至阻礙生產力發(fā)展的不良現(xiàn)象。24.組織變革的基本動因是什么？答：變革是多種因素綜合作用的結果。組織變革的基本動因可分為內部因素和外部因素兩個方面。引起組織變革的內在基本動因可歸納為以下幾個方面。１．組織目的的選擇與修正組織目的的選擇與修正重要決定著組織變革的方向。同時在一定限度上規(guī)定了組織變革的范圍。２．組織結構的改變組織結構的調整必然規(guī)定組織進行相應的變革。組織結構的改變規(guī)定調整管理幅度和層次、劃分合并新的部門、協(xié)調各部門的工作等。組織結構設計不合理或原有結構不適應新的發(fā)展變化，也需要進行結構的變革。３．組織職能的轉變隨著社會的發(fā)展變化?，F(xiàn)代組織的職能和基本內容也發(fā)生相應的變化。這種變化成為組織變革的內在要素之一。４．組織成員內在動機與需求的變化一定的組織結構與組織管理總是與一定的成員的需要相適應的。當個體成員的需要普遍發(fā)生變化時，組織結構也應發(fā)生相應變化。引起組織變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面。１．科學技術的不斷進步現(xiàn)代科學技術的迅速發(fā)展，對組織結構、組織的管理層次與幅度、組織的運營要素等都帶來了巨大的影響，同時也對組織變革提出了新的規(guī)定。２．組織環(huán)境的變動公司組織環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)的專制集權的組織形態(tài)難以適應社會發(fā)展的需要。要改變組織結構及管理策略和技術，以適應組織環(huán)境中不斷的變動情況。如通過建立目的管理體制，以實現(xiàn)組織內個人目的、群體目的、社會目的的一致性；通過組織技術變革，應用新的技術成果和手段，以提高產品競爭力及制定最佳經營決策。組織結構的變革，可以增進組織對外部環(huán)境的適應性。３．管理現(xiàn)代化的需要管理現(xiàn)代化規(guī)定組織對其行為做出有效的預測和決策，對組織要素和組織運營過程的各個環(huán)節(jié)進行合理的協(xié)調和組織，所有這一切都將對組織提出變革的規(guī)定。25.組織柔性化特點及其表現(xiàn)表現(xiàn)？答：結構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充足運用，增強組織對組織環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，它表現(xiàn)為集權和分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。1.結構的柔性化表現(xiàn)為集權化和分權化的統(tǒng)一。與一味強調分權的做法不同，為了避免過度分權所帶來的悲觀影響；柔性化組織結構在進行分權的同時，規(guī)定實行必要的集中。集權，是指最高管理層擬定整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向，規(guī)定上級和下級之間的權限關系。而分權則是指中、下級管理部門和一線生產經營人員具有解決一些突發(fā)性事件的權力。集權和分權統(tǒng)一的關鍵是上級和下級之間通過一些直接和間接的交流渠道，及時進行信息的溝通，適本地調整權限結構，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目的和組織的各項具體活動之間形成有機的聯(lián)結關系。2.結構的柔性化表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。適應組織結構不斷變革的需要，組織結構分為兩個組成部分：一個部分是為了完畢組織的一些經常性任務而建立的組織結構，這部分組織結構比較穩(wěn)定，是組織結構的基本組成部分：另一個部分是為了完畢一些臨時性的任務而成立的組織機構，是組織結構的補充部分，如各種項目小組，臨時工和征詢專家等。盡管柔性化是集權和分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，但柔性化更為充足地體現(xiàn)在組織結構的權力下放和不斷變革上，柔性化的典型組織形式是臨時團隊和重新設計等形式。26.組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？答：現(xiàn)組織發(fā)展的目的，可采用以下戰(zhàn)略措施：1.激發(fā)組織的創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新都包含著變革，但并不是所有的變革都涉及到創(chuàng)新。組織中的創(chuàng)新范圍很廣，可以是很小的改善，也可以是重大的突破。善于激發(fā)創(chuàng)新的組織，往往都有鼓勵嘗試、贊賞錯誤的精神，并積極開展員工的培訓和開發(fā)，是鼓勵個人成為變革者的組織。2.發(fā)展的價值觀與可連續(xù)發(fā)展。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程及質詢精神。組織的發(fā)展活動具有了尊重人、信任和支持、權力均等指導思想。3.危及管理與風險管理。組織應具有危機管理的能力，盡也許以最少的資源解決最大的危機。組織要提高對危機或風險的防范能力，對于“例行問題”和“非例行問題”都要有解決的智慧。4.知識管理。組織要高度重視知識資源的開發(fā)和運用，善于運用信息網絡，把握世界范圍內的新知識、新動向。重視員工知識素質的提高和潛在能力的開發(fā)，還應重視“外腦”的作用。5.工作生活質量：工作生活質量是近年來組織行為領域所普遍關注的一個課題。提高和改善工作生活質量，不僅是一項組織發(fā)展和變革的措施，并且是一種關于人與組織關系的指導方針和管理哲學。工作生活質量的理論基礎來源于英國維塔斯托克人機關系研究所提出的社會技術系統(tǒng)概念。工作生活質量的概念是隨著實踐的發(fā)展而發(fā)展的。最初僅僅把它當作是促進職工個人的工作滿意感和心理健康的措施，以后從另一角度認為它是改善工作、提高生產率的特殊技術，或者把它當作為一個思想運動。它既是一種關于人與組織關系的指導方針和管理哲學，又是一種工作方法和措施。它是由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活社會和工作環(huán)境、幸參與決策為手段，達成提高生產率和職工滿意感的目的的一項主線措施。具體內容至少有下列各項：合理和公平的報酬；保持職工合理的薪金、福利收入；安全和健康環(huán)境；發(fā)展人的能力；參與各層次的決策。工作生活質量與生產率的關系是復雜的，他通過三個途徑來提高生產率：1.工作生活質量措施能改善人們之間的交往，加強職工與組織之間的合作。2.工作生活質量措施能增強對職工的激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。3.工作生活質量措施能增強職工的能力，使他們可以自行解決群體中的一些問題，更好地參與決策。6.創(chuàng)建學習型組織（五項修煉）學習型組織是彼得·圣吉在<<第五項修煉>>中所提倡的一種新理論。彼得·圣吉以全新的視野考察影響組織危機最主線的癥結所在，就是由于組織及組織成員片面和局部的思考方式及由此所產生的行動所導致的。為此需要突破習慣的思考方式，排除個人及組織的學習障礙，重新塑造公司的價值觀念、管理方式及方法。為此，彼得·圣吉提出了要建立學習型組織，并認為“五項修煉”是建立學習型組織的技能。第一項修煉：自我超越。“自我超越”就是不斷地結識自己、結識外界的變化。第二項修煉：改善心智模式。心智模式是一種思維方式和行為模式，往往是人們長期實踐經驗的總結。第三項修煉：建立共同愿景。愿景是指的未來遠景和愿望。建立共同愿景就是建立一個組織成員共同的遠景和愿望，并以這個共同的愿景感召全體組織成員。第四項修煉：團隊學習。團隊學習死發(fā)展團隊成員整體合作與實現(xiàn)共同目的能力的過程，團隊學習的重要形式為“深度報告”。第五項修煉：系統(tǒng)思考。通常作為整體的一部分，置身其中而想要看清整體的變化非常困難，久而久之，也就形成了“見木不見林”的搜考模式。27.什么是領導者權力？分為哪幾類？答：領導權力是領導者在領導過程中實行領導職能是必須擁有的權力。領導權力分為職位權力和個人權力。細加分析，可將權力的基礎分為五類：1.處罰權2.獎賞權3.合法權4.模范權5.專長權處罰權、獎賞權、合法權屬于職位權力，模范權、專長權屬于個人權利。這幾種不同的權力對下級產生的影響效果和個人的滿意限度是不同的。案例1.如何看待獎金與榮譽（注意主人公的名字及工作單位的變換。）1.魏亮為什么想不通？請用公平理論來分析。答：過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師結識觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當新的公平理論來看，假如一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應當評上先進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2.高山大學經濟系主任如何才干做好魏亮的思想工作？請用認知不協(xié)調理論來分析。答：高山大學的經濟系主任要思做好魏亮的思想工作，協(xié)調魏亮的認知，使之達成平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，系主任需要幫助魏亮重新結識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量?；騿栴}為：魏亮應當如何看待獎金與榮譽？請用個性為理論來加以分析。答：魏亮作為高山大學經濟系講師負責工商管理的教學工作，可以說他在學校中處在中上層的管理位置。作為區(qū)年全校的先進教師，他在教學上勤勤懇懇、認真負責，但在科研上卻不見起色。由于學校系里引進了高學歷教師，對魏亮形成壓力。在年終評先進中，魏亮未能評上，對此他憤憤不平，由此可見魏亮十分看重獎金與榮譽。魏亮應當對的地看待獎金與榮譽。獎金和榮譽是上級組織為了獎勵在工作中做出卓越奉獻的員工而給予物質、精神上的支持，魏亮沒有獲得本年度的獎金規(guī)和榮譽，說明在工作上還存有差距。在工作中應加倍努力，以填補自己研究與著作發(fā)那個面的缺陷，而不應當一味的抱怨。社會學習理論認為環(huán)境的變動會引起認得特殊行為，魏亮恰恰是由于環(huán)境的變化而引起不適應。環(huán)境能影響人的行為，而人也可以通過改變環(huán)境來改變自己的行為，全身心的投入工作中去，爭取獲得下一年的先進。1.請分析魏亮的個性特性。

答：魏亮的性格特性是：踏實、穩(wěn)重、責任心強。這從他熱愛教學、仔細研究教法，是全校的先進老師等語言中能看得出。他盡自己所能教學，并熱愛這個職業(yè)，從這一點來說是個好老師。

2.魏亮為什么想不通，根據(jù)認知不協(xié)調理論，你如何幫他想通？答：.根據(jù)菲斯廷格的"認知不協(xié)調理論"可以知道,魏亮之所以會想不通是由于:一方面，他在教學方面有專長，并且得到過大家的公認，憑什么新來的年輕老師僅僅發(fā)表幾篇論文，就可以輕松地掛上“先進教師”的頭銜。另一方面，學校是育人的地方，除了教學，不可否認要引導學生進行更深層面的思考及對理論的研究，但這并不能掩蓋教學的重要性。若對理論的研究重要過實際的教學工作，那還要老師做什么，大家直接在報紙雜志上見面就行了，勿需來到課堂聽老師的講解。第三，學校的這種做法是否欠妥。先進老師的標準，是在沒有認真仔細教學的基礎上，幾篇論文和著述就能替代的。根據(jù)"認知不協(xié)調理論",要消除魏亮這種想法,理論及方法有:a.引進新的認知元素,即接受重視研究成果的新思想.b.改變態(tài)度和行為,即改變固執(zhí)的態(tài)度,接受政策的改革,充實自己.第一，要幫助魏亮樹立對的的人生觀和及其價值觀。自己的價值觀理念是否符合時代和社會發(fā)展的需要和導向。他仍是一名好教師，并不由于沒有評上先進教師而掩蓋了他的光彩。第二，加強對自身局限性的結識，作為一名好老師，不僅要在教學上勝人一籌，還要重視對理論的研究和引導學生對知識領域更深層次的思考。第三，加強自身的學習，好老師不僅要在課堂上讓人折服，還要注重提高自已的知識修養(yǎng)。好老師也要全面發(fā)展，論文的發(fā)表可以讓人從另一個角度對自己有新的結識和了解。2.愛通公司（明娟與阿蘇1.明娟和阿蘇之間產生矛盾的因素是什么？答：明娟和阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。2.作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？答：解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目的的策略，如給他們設立一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。3.例對如何解決人際關系有何啟發(fā)？答：人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應當依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬對的解決好人際關系方面的問題。3.固定工資還是傭金制1、小白為什么不批準公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋。答：當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的奉獻與報酬的比率等于另一個人的奉獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的奉獻越來越多，而報酬并未增長，這樣在其奉獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不批準公司現(xiàn)有的付酬制度。2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。答：麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，可認為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目的，使他能在切實可以達成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)些可以判斷小白算一個高成就動機者，由于他能承擔起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。4.王義堂現(xiàn)象說明了什么？1.堂現(xiàn)象說明了什么？答：王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡樸和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2.當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？答：在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A.國企改革應一方面從公司領導人入手；B.國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時改善領導人的管理方式。C.國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了公司長足發(fā)展，還要加強技術創(chuàng)新等措施。5.小苗的成長過程1.請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的規(guī)定，是一種主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點奉獻”的觀點可以求證。此外，公司為他發(fā)明了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題上的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，可以及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。由于具有高成就需要的人對于公司和國家都有重要作用。公司擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在995年研制開發(fā)成功了BSLD─95工藝技術，并達成國際領先水平，為公司帶來了可觀的經濟效益。由此看出，假如一個國家擁有這樣的人越多，國家就必然越興旺發(fā)達。這個案例是一個公司成功運用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內容型激勵理論來分析案例：內容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。1．需要層次論。馬斯洛需要層次論重要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質和精神的獎勵，不僅滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛惜和支持，以及重視和賞識，使他產生了強烈的自信的情感。在公司連續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完畢某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大限度的體現(xiàn)。2．成就需要激勵理論。這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的規(guī)定，他們樂意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達成的目的，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們樂意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，并且可以及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為公司做出新的奉獻。（二）運用過程型激勵理論分析案例這里，我們重要運用弗羅姆的盼望理論進行分析，盼望理論認為：當人們有需要，又有達成這個需要的也許，其積極性才高。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目的的也許性也有充足的信心，其盼望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗連續(xù)6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達成了預期的目的；又通過績效獲得了組織的獎勵，涉及物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作自身所提供的效價（即內酬效價）、完畢任務的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完畢任務內在的盼望值和完畢工作任務能否導致獲得外在獎酬的盼望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充足的激發(fā)和調動，并最終獲得成功。這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于公司和國家都有重要的作用，公司擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是公司還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓有成就需要的人。激勵水平取決于盼望值與效價的乘積。6.賈廠長的困惑。1、賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的規(guī)定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評，這說明在這個問題賈廠長上做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領導行為理論方式2，即開權威式的領導方式。2、假如你是賈廠長，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的貫徹實行，賈廠長應當改變原有的領導方式，可采用方式3或4，在充足與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為了解決工人洗澡排隊問題，廠里就徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。7.建造“大家庭”1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？答：馮景禧是以民主的方式來管理公司，使職工感受到大家庭和溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2.香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？答：香港新鴻基證券有限公司從職工需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內寬型激勵理論在實踐中的映證。3.你從該案例中得到什么啟示答：.這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是要個組織成功之本。8.大連三洋制冷公司的公司文化建設1.結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？答：這個案例告訴我們；做好組織文化的建設工作，是一個組織可連續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目的有機地結合起來。組織文化，重要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共批準識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在公司中通常稱它為公司文化。大連三洋制冷公司的公司文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把公司的價值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資公司文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設，使質量管理體系得到有效運營。在整個生產過程中，員工通過公司文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了公司實行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的公司文化建設的例子告訴我們：要搞好公司文化建設必須做到以下幾點：（1）領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經理肖永勤，就把公司文化的建設視為公司發(fā)展中的一個重要基礎設施來抓。（2）領導者對重大事件和公司危機的反映。（3）領導者進行具體的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制訂與實行分派報酬和提高的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司`在剛成立時，就注意到了公司挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，并且也是最有效的方法。9.《反思失誤》——古井酒廠王效金廠長1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么見解？答：讀了本文之后，一方面我認為他的管理風格是善于及時總結，按科學管理的規(guī)定，進行深刻而全面的反思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方面相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了結識，統(tǒng)一思想，為公司再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。2.這個案例對你有哪些方面的啟示？答：這個案例對我們有以下的啟發(fā)：①搞好公司的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；②搞好公司的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思；③搞好公司的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充足調動他們的積極性；④搞好公司的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質。3.你認為王廠長應當如何做才干提高領導工作的有效性？答：要提高領導工作的有效性，應從以下幾方面著手：一是從領導者自身入手，即明確組織對領導工作的規(guī)定、科學配備領導班子（集團）、不斷地提高領導者的素質和掌握領導藝術等；二是從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。三是從環(huán)境入手，不斷地發(fā)明兩種和諧的環(huán)境，環(huán)境重要涉及任務結構和組織情境。10.王安電腦公司1.王安的人性觀屬于那一種？答：從案例我們可以看出王安目光遠大,辦事果斷,懂得人才開發(fā)的重要,充足重視人的作用。對于人的使用,自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為,公司是人組成的,能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來,將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的平常管理工作,只是在他認為非要他管不可的時候,他才露面。并且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工,他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設”。此假設認為：（1）工作可以成為滿意的源泉；（2）人們在實現(xiàn)他們所承諾的目的任務時，會進行自我管理和自我控制；有你更精彩!（3）對目的、任務的承諾取決于實現(xiàn)這些目的、任務后能得到的報償?shù)拇笮?；?）在適當條件下，一般的人不僅懂得接受，并且懂得去尋求負有職責的工作；（5）在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和發(fā)明性的能力。2.假如用M（積極性的高低）=E（盼望值）*V（效價）來表達王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中神秘是目的、變量和關系。答：假如用M（積極性的高低）＝E（盼望值）*V（效價）來表達王安激勵員工的過程，這個模型中的目的是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。王安認為,公司是人組成的,能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來,將關系到公司的成敗。這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴限度。這個模型中的王安必須解決好以下幾個關系：與公司高層領導和下面經理人員的關系，要做到對他們的充足信任，王安認為信賴是對部下的信條,是公司得以生存的基礎。他把權力和責任越來越多地交給下面的經理人員。努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的平常管理工作,只是在他認為非要他管不可的時候,他才露面。S與公司有發(fā)明性的技術人員的關系，王安在具體工作中,可以根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要,實行不同的管理方式，給與充足的尊重和理解。他把設計和研制產品的工程師和科學家當作公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重,甚至在用詞上都特別講究,從不用“雇傭”之類的詞,只用“聘用",以完全平等的態(tài)