管理）案例一新任車(chē)間主任的困惑問(wèn)題一：你認(rèn)為機(jī)修車(chē)間工作陷入混亂的重要因素是什么？P９－----－１０頁(yè)；Ｐ１7-－－--－1９頁(yè)參考答案:機(jī)修車(chē)間工作陷入混亂的重要因素是繼任車(chē)間主任陳偉虹沒(méi)有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別,對(duì)中層管理者的職責(zé)缺少對(duì)的結(jié)識(shí),沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。(一）就管理主體的階層性而言,中層管理者是組織的執(zhí)行層,其重要職責(zé)是分解和貫徹組織高層的目的和任務(wù)。在部門(mén)和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。陳偉虹所在廠的車(chē)間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員,陳還沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（二)有些組織基層管理者也許從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處在承上啟下地位，不宜過(guò)多承擔(dān)作業(yè)工作。陳偉虹直接“把車(chē)間白班工人召到一起”“自己背起工具箱,下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修”,此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。(三)對(duì)于基層管理者,技術(shù)技能最重要。而對(duì)于中層管理者,需要更多人際技能,同時(shí)概念技能規(guī)定有所提高,即理亂麻抓實(shí)質(zhì),洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出對(duì)的判斷能力規(guī)定有所提高。陳“干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力,但目前尚有待實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。問(wèn)題二：你對(duì)于陳偉虹此后要?jiǎng)偃诬?chē)間主任一職,有什么好的建議？1、陳偉虹的當(dāng)務(wù)之急先認(rèn)真思考一下車(chē)間主任的工作規(guī)定,明確新崗位,即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。2、在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換3、同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo),幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。案例二喬森家具公司五年目的請(qǐng)你根據(jù)案例提供的材料，對(duì)約翰先生提出的４項(xiàng)發(fā)展目的進(jìn)行評(píng)價(jià),并據(jù)此說(shuō)明目的制定的一般規(guī)定。答:（一)目的具有如下特性：多樣性、層次性、動(dòng)態(tài)性、激勵(lì)性。就目的的激勵(lì)性而言,目的制定既要具有可行性,又要有一定挑戰(zhàn)性。目的過(guò)低或過(guò)高都難以起到激勵(lì)作用。合理的目的應(yīng)略高于當(dāng)前的能力,通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)。喬森公司臥室和會(huì)客室家具深受顧客歡迎。到1985年,公司臥室家具方面的銷(xiāo)售量比197５年增長(zhǎng)了近兩倍。作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會(huì)客室家具銷(xiāo)售量增長(zhǎng)2０％”,目的明顯過(guò)低。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。約翰卻訂立目的“銷(xiāo)售量增長(zhǎng)10０％”,明顯目的過(guò)高,既不可行,也無(wú)法起到激勵(lì)作用。（二)目的確立要體現(xiàn)如下原則:現(xiàn)實(shí)性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變?cè)瓌t。１、約翰先生提出的４項(xiàng)發(fā)展目的體現(xiàn)了定量化原則。2、目的現(xiàn)實(shí)性原則規(guī)定目的應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上,保證其切實(shí)可行。依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)衡量,約翰先生制定的第二項(xiàng)目的，即“餐桌和兒童家具銷(xiāo)售量增長(zhǎng)1００%”明顯過(guò)高，不具可行性。2、確立計(jì)劃要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性原則，即不同的具體目的之間應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)一致的。同時(shí)要突出重點(diǎn)。約翰確立餐桌和兒童家具銷(xiāo)售量增長(zhǎng)１00%；同時(shí)又要保證總生產(chǎn)費(fèi)用減少10%,減少補(bǔ)缺職工人數(shù)３%;目的之間缺少層次感且有明顯相悖之處。目的間缺少協(xié)調(diào)性,目的體系有待進(jìn)一步理順。３、目的確立要體現(xiàn)權(quán)變?cè)瓌t。組織的發(fā)展必須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。因此,組織目的的內(nèi)容和重點(diǎn)也應(yīng)隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化。(三)目的擬定應(yīng)建立在對(duì)環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。組織目的的擬定一方面要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析（SWＯT分析法），即全面收集、調(diào)查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關(guān)資料,對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅作出客觀的分析和判斷,對(duì)的評(píng)價(jià)組織所受的影響限度，以此作為確立組織目的的依據(jù)。約翰先生提出年銷(xiāo)售額達(dá)成50０萬(wàn)美元,在托馬斯看來(lái)，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，是缺少科學(xué)依據(jù)的。案例三裕隆公司的目的管理與集團(tuán)激勵(lì)本案例分析題第一題：試分析吳氏目的管理方法的特點(diǎn)?答:目的管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說(shuō)，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的,依據(jù)目的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)行組織管理任務(wù)的過(guò)程。吳氏目的管理方法具有如下特點(diǎn):1、裕隆公司結(jié)合美國(guó)的以工作為中心的泰勒學(xué)說(shuō)和以人為中心的行為學(xué)派,發(fā)明出了吳氏“目的管理”方法。2、吳氏目的管理是一種參與式管理。其目的是通過(guò)目的激勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)成員積極性。裕隆公司在設(shè)定年度計(jì)劃時(shí)，采用自下而上，員工自主制定，然后由上級(jí)進(jìn)行可行性論證。上下級(jí)共同參與目的制定,員工既是目的制定者也是目的的實(shí)現(xiàn)者,突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。目的不再是自上而下的硬性規(guī)定,裕隆公司通過(guò)目的激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性,實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。3、裕隆公司從“Y理論”出發(fā)，強(qiáng)調(diào)自我管理和個(gè)人需要與組織規(guī)定相結(jié)合。在推行目的管理時(shí),特別強(qiáng)化管理中的民主,以人人參與的合作意識(shí)，代替強(qiáng)制妥協(xié)。4、吳氏目的管理強(qiáng)調(diào)激勵(lì)性，看重成員在制定實(shí)行目的過(guò)程中自我管理能力提高，員工參與分派，吳氏目的管理是一種內(nèi)在激勵(lì)。第二題：吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么?答：(一)吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”具有如下特點(diǎn):參與利潤(rùn)分派、改善員工的福利待遇、高薪酬。真正做到內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)有效結(jié)合。吳舜文請(qǐng)員工參與利潤(rùn)分派，極大地提高了員工積極性。從激勵(lì)理論看,這種參與分派的措施屬于激勵(lì)因素。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)效應(yīng),員工從工作自身中受到激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了積極性。吳舜文就把公司變成了每個(gè)員工的公司。同時(shí)，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。這些保健因素的實(shí)行，有助于消除員工不滿情緒。(二)裕隆公司員工參與目的制定，突出民主參與、員工自我管理。這一實(shí)現(xiàn)目的管理的過(guò)程自身也是發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)的有效途徑作用:吳舜文通過(guò)嚴(yán)格的“目的管理”和“集團(tuán)激勵(lì)”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。案例四IＢM公司的“接班人計(jì)劃”本案例分析題請(qǐng)結(jié)合培訓(xùn)的原則,說(shuō)明培訓(xùn)的一般規(guī)定。Ｐ185——18６頁(yè)答：(一）對(duì)組織人員培訓(xùn)應(yīng)遵循實(shí)效性、計(jì)劃性、針對(duì)性原則1、實(shí)效性，即培訓(xùn)工作必須基于組織與人員實(shí)際需求。一方面考慮組織發(fā)展需求,同時(shí)兼顧人員的需求,將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。IＢM員工培訓(xùn)旨在為公司培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時(shí)實(shí)驗(yàn)表白，IBM員工在“有限的錢(qián)物”和“培訓(xùn)”兩者之間98%的人選擇了后者。表白員工具有自我提高需求。培訓(xùn)有助于實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。2、計(jì)劃性：即在辨認(rèn)培訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃,這是保證人員培訓(xùn)實(shí)效性的關(guān)鍵。3、針對(duì)性：培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃有針對(duì)性進(jìn)行,重要表現(xiàn)在培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。（１）在培訓(xùn)對(duì)象上要注意分級(jí)分類(lèi),針對(duì)不同崗位不同層面人員特點(diǎn);IＢM的接班人計(jì)劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種,相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二:專業(yè)和行政管理兩個(gè)序列,這充足體現(xiàn)了培訓(xùn)針對(duì)性原則。(2)針對(duì)不同需求要確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。為培養(yǎng)管理者,IBＭ確立接班人計(jì)劃的“明日之星”;針對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng),IBM實(shí)行“良師益友”計(jì)劃，老員工幫帶新員工,加強(qiáng)實(shí)踐磨練。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。（二）培訓(xùn)有多種方式。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性選擇適宜的培訓(xùn)方式。（三）對(duì)培訓(xùn)效果要注意及時(shí)考評(píng)。IＢM接班人計(jì)劃的最后一關(guān)是接受評(píng)委審定案例五成榮的授權(quán)計(jì)劃本案例分析題問(wèn)題1、你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的重要問(wèn)題是什么？參考答案：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親解決所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。假如說(shuō),在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問(wèn)題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴(kuò)大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問(wèn)題。一方面，他的精力有限，要做到有效地處解決每一件事，幾乎變得心有余而力局限性。另一方面,個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),在變化的環(huán)境下是否還仍然有效,也是一個(gè)重要的問(wèn)題。比如，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷(xiāo)給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì),而主線聽(tīng)不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說(shuō)明。第三，成榮的這種管理作風(fēng),嚴(yán)重傷害了各級(jí)主管經(jīng)理的工作積極性和發(fā)明性的發(fā)揮。因此,對(duì)于成榮來(lái)說(shuō),面臨的重要問(wèn)題一個(gè)是真正有效地授權(quán),此外的一個(gè)問(wèn)題是逐漸放棄自己的管理角色,在這個(gè)過(guò)程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。問(wèn)題2、你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？參考答案：對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式,就需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目的，實(shí)行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來(lái)保障。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán),對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，授權(quán)不是太多,而是太少,下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力;此外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目的和權(quán)力范圍,使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了"葉公好龍"，沒(méi)有真正的意義。案例六光明電子器件制造公司的年終考評(píng)本案例分析題問(wèn)題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)？為什么?P１6２＿-－--１６3參考答案:光明電子公司宜采用直線職能制1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目的實(shí)現(xiàn)的直線部門(mén),也有按專業(yè)分工設(shè)立的職能部門(mén)；但職能部門(mén)在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門(mén)發(fā)布命令。光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事,采用直線制與職能制相結(jié)合。2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn):一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手,以充足發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國(guó)的組織中被普遍地采用,并且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。問(wèn)題二:你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。P224-－--－225參考答案：劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，主線因素在于他感受到“不公平”（一）公平理論側(cè)重于研究利益分派,特別是工資報(bào)酬分派的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；并且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬(自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值)的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與別人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較。假如兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；假如兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。做為廠里技術(shù)骨干,劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞,而其所得報(bào)酬與剛出校門(mén)的小李、小馬等人同樣。(將自己的付出和所得之比值與別人進(jìn)行)橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。二）“公平”事實(shí)上是一種主觀感受。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡,也許采用多種方式，涉及擺脫目前分派關(guān)系(如辭職）。劉工意欲“另謀出路”,就是為了擺脫目前分派關(guān)系。(三)為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì),組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的因素、建立科學(xué)合理的薪酬體系、加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較例（七)一家快餐公司的倒閉分析思考：（1)吳玲玲快餐公司倒閉的因素何在?（2)吳玲玲快餐公司的倒閉,你有何見(jiàn)解？答(1）:吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。

公司倒閉的因素有以下幾方面：a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次相應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲,應(yīng)當(dāng)制定本公司的組織目的與實(shí)行目的相配套的制度和政策，哺育有助于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級(jí)、新聞單位和外出報(bào)告上。b.機(jī)構(gòu)設(shè)立有問(wèn)題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒(méi)有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個(gè)小的組織最佳適合采用結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量,抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。C.

人員配備有問(wèn)題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢恕?duì)所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí),沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。d此外吳玲玲自身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（2）

應(yīng)對(duì)自己所辦公司有對(duì)的的結(jié)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)公司。一方面就要將經(jīng)濟(jì)效益,要賺錢(qián),而不是追求名譽(yù)。做到：主體的職責(zé)要明確,管理的三個(gè)層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備;加大管理力度。例(八）趙建國(guó)該不該被免職分析思考:（１)為什么說(shuō)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2）你認(rèn)為作為車(chē)間主任他們的重要職責(zé)是什么？

答(1)

事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型公司,車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，管理人員"頂班上崗"，＂工人身上有多少油,自己身上也有多少油"的管理者未必就是稱職的管理者。由于這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

答（2)

車(chē)間主任的重要職責(zé)是組織分解和貫徹高層擬定的任務(wù)和目的，在部門(mén)和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例(九）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：（１)新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)?（２）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多?

答(1)

新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)立兩大系統(tǒng):直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi),職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀,各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制,它的優(yōu)點(diǎn)在于可以發(fā)揮專業(yè)管理的作用,同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中,要避免過(guò)多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對(duì)參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

答（2)

管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。其等級(jí)數(shù)為4。

管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目,在新港廠,歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，涉及4位副廠長(zhǎng)、２位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各1人,因此,王業(yè)震的管理幅度為９人。?

例(十）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立１5個(gè)獨(dú)立分公司時(shí),存在哪些問(wèn)題?

(2）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？(3)在總裁決定從重新控制公司時(shí),你認(rèn)為總裁應(yīng)當(dāng)怎么才干消除分公司的抱怨??

答(1)

數(shù)年來(lái),公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展,其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé);②無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性;③并且加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘＂。④有許多決定除了總裁辦公室以外,其他任何低于這一級(jí)的都不能作出。因此,公司必須進(jìn)行組織變革,總裁將公司提成１5個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有所有的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位,在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán),總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。?

答（２)

從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí),也就是由本來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中,出現(xiàn)的重要問(wèn)題有:總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充足的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)

。

面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán),并規(guī)定他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即:①超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是"集中政策，分散經(jīng)營(yíng)"對(duì)于一些重要權(quán)力比如采購(gòu)、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而可以加強(qiáng)公司對(duì)各事業(yè)部的控制權(quán)。

答(3)

總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時(shí)，為消除分公司的抱怨,總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理可以理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題,所以,為了減少變革的阻力,管理溝通是必要的。例(十一)東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題思考分析：(1）發(fā)獎(jiǎng)金的樂(lè)意是什么？在東昌公司的管理工作中,它實(shí)際所起的作用又是什么？(2)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善,而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么因素導(dǎo)致的?(３）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答:

本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個(gè)方面:第一、激勵(lì)因素是指那些與工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的,能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或悲觀情緒的因素。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。第二、缺少了保健因素,員工會(huì)感到不滿意,有了保健因素，員工并不會(huì)感到滿意;有了激勵(lì)因素,員工會(huì)感到滿意,沒(méi)有了激勵(lì)因素,員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素,叫外激勵(lì);激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì),缺少外激勵(lì)是不行的,但是外激勵(lì)經(jīng)常只能使人們沒(méi)有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才干真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性?；卮?１）

獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎(jiǎng)金的作用是一種激勵(lì)作用,使員工感到滿意。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用,使獎(jiǎng)金變成保健因素,不再成為激勵(lì)的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式,能滿足參與與受人賞識(shí)的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎(jiǎng)是一種激勵(lì)因素?；卮穑?）

對(duì)于員工來(lái)說(shuō),保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性,維持工作現(xiàn)狀的作用,所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性,管理者就應(yīng)當(dāng)改善激勵(lì)因素。堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合。注意工作豐富化,而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素?；卮?３）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議:平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起防止保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)、紅包等是和工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵(lì)因素,因此應(yīng)多采用這些獎(jiǎng)金形式。例(十二)上海煙草（集團(tuán))公司的“人才培訓(xùn)”思考分析：(1)實(shí)行人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展的基礎(chǔ),試分析上海煙草(集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。(2）你認(rèn)為上海煙草(集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒(méi)有必要？有人認(rèn)為“公司是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方,需要什么樣的人，到人才市場(chǎng)去選聘就可以了”，你的見(jiàn)解如何?答(1）

根據(jù)管理理論,組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分派機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán))公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分派機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作:公司投資千余萬(wàn)元,建立了職工培訓(xùn)中心,公司投資300多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室;實(shí)行“113”人才工程;確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才,培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思緒；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度;定員定崗,全員勞動(dòng)協(xié)議制;建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗,任前考核;實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資;８315３工程的實(shí)行。答(2）

管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的投資。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個(gè)公司最佳的投資。①人員培訓(xùn)可以推動(dòng)公司的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)可以完善公司的管理體制。③人員培訓(xùn)可以增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所認(rèn)為了使組織發(fā)展,提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此,我認(rèn)為上海煙草(集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。培訓(xùn)也是員工最大的福利。由于培訓(xùn)為勞動(dòng)者提供了“人力資源”增值的條件。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織,只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后,高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)）,而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“公司要什么人才就到人才市場(chǎng)去招”的見(jiàn)解是不對(duì)的的。愛(ài)惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì),是一切有作為員工的選擇。假如一個(gè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)的公司,是不會(huì)留住人才的,這樣不利于公司的發(fā)展。管理學(xué)案例分析題

案例分析題1

某建筑公司,通過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭公司?？偨Y(jié)公司成功的經(jīng)驗(yàn)，

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境,以及應(yīng)采用的措施。

(１）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑公司”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)規(guī)定等方面，都發(fā)生了變化,所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。?（2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，擬定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞哺育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力;更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反映;準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)發(fā)明新產(chǎn)品的技能等方面。?

案例分析題２?某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的公司，隨著著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策,逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明公司存在的問(wèn)題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看,公司明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是:直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)樸，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定也許比較容易和迅速。缺陷:是在組織規(guī)模較大的情況下,業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。?（2）顯然當(dāng)公司已經(jīng)發(fā)展成為２02３多人時(shí),直線型組織結(jié)構(gòu)制約公司的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

（３）公司需要采用適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式,例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而可以對(duì)本部進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn),而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的規(guī)定。?

案例分析題3?隨著我國(guó)加入WＴO(shè),公司面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。假如你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理,你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

(1)雖然公司結(jié)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的結(jié)識(shí)。但正如案例中所顯示的公司在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性,應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。?(2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采用的措施有：一方面要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；另一方面要保證培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，涉及系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。?(3）總之,在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與公司目的相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

?案例分析題4?請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：?美國(guó)老板:完畢這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？?希臘員工：我不知道完畢這份報(bào)告需要多少時(shí)間。?美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。?請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的因素并提出建議。

(1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性,即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中,對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2)在案例的對(duì)話中,美國(guó)老板問(wèn)希臘人完畢報(bào)告的時(shí)間,事實(shí)上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完畢報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。１５天過(guò)后,美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完畢了(并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要結(jié)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

?案例分析題5

某民營(yíng)公司的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā),并著手付諸實(shí)踐。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗的因素并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道,人類(lèi)需要是分層的,＼（2）案例中該民營(yíng)公司的老板也許忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要,而這些需要很也許正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)可以對(duì)癥下藥,才導(dǎo)致該民營(yíng)公司老板激勵(lì)做法的失敗。?（３）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)行過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則,隨機(jī)制宜，發(fā)明激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。?

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部,對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，并且對(duì)評(píng)估程序也作了修改,每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。?問(wèn)題：1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位,而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng),使考評(píng)成果受到一定的影響,且評(píng)估的主觀性的存在，減少了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在2０世紀(jì)７0年代中期受到廣泛的批評(píng)。

（2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎??我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估,應(yīng)注意:

a．群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)透明度；?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；?c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合擬定被評(píng)者的績(jī)效;

d.要看今天的成績(jī),還要看昨天的績(jī)效,綜合分析研究。?

案例分析題７?

在20世紀(jì)8０年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之業(yè)不先解決以下問(wèn)題:問(wèn)題:（１)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題??艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代,要解決的困境，很重要的是用戶至上,一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);公司要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并公司不是上策,根據(jù)市場(chǎng)需要,有大公司，也有中小公司。?（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，公司的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況,先要運(yùn)用各種措施解決好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改善型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng),爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；解決好與員工的關(guān)系,提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排,應(yīng)效仿日本公司的做法，較少去解雇,而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。

（３)克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充足獲取各種信息,開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的,這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團(tuán)力量,這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源,用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

?案例分析題８

倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的公司,下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推

問(wèn)題:（1）公司制定了責(zé)任制度,卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么因素??

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé);職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度,但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授也許都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

(2）從人本管理分析，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？?

要調(diào)動(dòng)員工的積極性,貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性,以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（３）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的因素作簡(jiǎn)要分析。

重要因素:a．人的積極性未充足調(diào)動(dòng)起來(lái)；ｂ．獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí),會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作;c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不抱負(fù),因而解決事情就不得力。

案例分析題9

蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的公司,科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有公司，重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。問(wèn)題:?（１)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題,擬定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇,答題者可談自己的結(jié)識(shí)。?(２）能否存在兩全其美的措施?假如不行,選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?

能否存在兩全其美的措施,應(yīng)當(dāng)說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有公司體制改革中,也會(huì)出現(xiàn)減少公司員工的情況,這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難,日本公司的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思緒是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì);b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可連續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

?案例分析題１0

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行公司，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)問(wèn)題:(1)華生集團(tuán)是如何應(yīng)付環(huán)境的變化的??

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采用的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模,削減員工數(shù)目，這是公司經(jīng)營(yíng)必然要碰到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難,由于科技發(fā)展,公司生產(chǎn)流程也許要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不擬定性,這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)解決好這些問(wèn)題有參考性。

（2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)當(dāng)如何解決?

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的解決,應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得公司的剩余索取權(quán);重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他公司的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù);以可連續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化;以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額;建立學(xué)習(xí)型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型公司等等，都是有供參考的。

案例分析題1１?

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告,他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，問(wèn)題：

(１)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為,違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)惜公司財(cái)產(chǎn)的規(guī)定,這是容易結(jié)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也結(jié)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事,不僅要結(jié)識(shí)道德,還應(yīng)分析管理問(wèn)題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？ｃ.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)當(dāng)加大。概括一句話，應(yīng)當(dāng)從行為科學(xué)來(lái)結(jié)識(shí)管理的問(wèn)題。?(2)評(píng)價(jià)經(jīng)理解決這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)度,本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下,此舉不妥。?

案例分析題12?

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的公司,（問(wèn)題:（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？?

齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的標(biāo)語(yǔ),并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條,涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。?（２)從齊魯石化例子，分析公司應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。?

“信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的崇高情操，管理工作方面更應(yīng)當(dāng)重視“以人為中心的管理”,使整個(gè)公司的管理水平有顯著提高,具體表現(xiàn)為:a．實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”;b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成,明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍;d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

?案例分析題13

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，

問(wèn)題:?(１）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎??

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)限度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之,這樣的管理架構(gòu)使