《成本壓縮?工廠淘金》成本壓縮1成本經(jīng)營——

給中國制造企業(yè)帶來了什么？關(guān)注成本！就是關(guān)注利潤！降低成本！就是增加利潤！2微利時代——制造業(yè)如何提升利潤？來自企業(yè)成本壓力的呼喚——“原材料漲價!!”“工資成本上升，招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿(mào)易受抑!!”“剛剛又頒布實(shí)施了《勞動合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它新聞媒體的報道——來自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不要只與周圍的對手賽跑！要與行業(yè)的生死線賽跑！3產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷——產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢并會愈演愈烈！市場的激烈競爭——手機(jī)的價格下降——怎么辦?中國擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢將急劇消減！想累死他！就讓他去當(dāng)總經(jīng)理！4從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識成本問題————戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略：一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略對大多數(shù)中國制造企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會是新世紀(jì)里的主要競爭戰(zhàn)略！5美國波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論——對212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競爭重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果:要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過世界級的運(yùn)營效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競爭性價格的產(chǎn)品或服務(wù)。6國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動售票機(jī)!使用二級機(jī)場、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型!2002年度增長的2243億日元收入中，1500億來自于降低成本的努力，只有800億來自于銷售市場的擴(kuò)大。日本豐田汽車公司

格蘭仕微波爐“五定五包”：對工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律、定零件加工單價；對管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用!八大成本管理：采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財務(wù)成本和人工成本!從失敗到成功的例子－－IBM7成本經(jīng)營能為企業(yè)帶來多大價值?

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為100,000萬元，營業(yè)利潤為5000萬元，材料費(fèi)及采購費(fèi)用為60,000萬元，制造及管理、營銷費(fèi)用為35,000萬元。假如該公司能設(shè)法使材料及采購費(fèi)用降低5％，營業(yè)利潤將增加3000萬元而成為8000萬元。假如該公司能設(shè)法使制造及管理、營銷費(fèi)用也降低5％，則營業(yè)利潤將增加1750萬元而成為9,750萬元。如依原先之營業(yè)利潤率，該公司欲達(dá)到9,750萬元元營業(yè)利潤，則必須做到195,000萬元的銷貨收入，即營業(yè)額必須成長1倍左右，但如果能將成本壓縮5％，就可得到同樣的利潤!

結(jié)論：“成本降低1%，相當(dāng)于銷售額提高20%!”

中國制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？8正是由于管理上落后,造成企業(yè)的成本偏高!

地區(qū)指標(biāo)珠三角長三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用

天氣預(yù)報：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平較好；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別特別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！目前中國不同地區(qū)制造業(yè)管理水平——WTO前總干事莫爾說：“中國的企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國的100年以前，相當(dāng)于美國的1896年?！边@說明我們中國的企業(yè)管理水平非常的滯后。外資企業(yè)、中國企業(yè)的勞動力成本?9國內(nèi)一家民營企業(yè)成本管理的案例——一個發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：XXXX公司的發(fā)展史－公司董事長鄭有全－2006年公司的現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－06年4月15日06年6月初06年11月回訪錄像瑞貝卡(600439)公布2007年度報告：（報告期內(nèi)）公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入——1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長14.70%；營業(yè)利潤263,271,253.45元，同比增長78.97%；凈利潤191,165,539元，同比增長86.55%。每股收益0.81元，10XXXX有限公司成本壓縮案例——成本壓縮共計立項(xiàng)29個!直接收獲－－原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗，年節(jié)省86萬元；工藝改進(jìn)，降低操作難度，單位時間產(chǎn)量提升3.8%，年產(chǎn)值增加700萬元；新吃酸機(jī)研制正在測試，預(yù)計使用后，每年可為企業(yè)創(chuàng)造價值1200萬元。間接收獲－－學(xué)會分析思考，找出了更多壓縮成本的具體操作辦法；規(guī)范及理順了企業(yè)的內(nèi)部管理（暴露問題及解決了問題）；加強(qiáng)了部門之間的合作，更明晰了部門職責(zé)和流程；培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)合作及創(chuàng)新意識；讓全廠形成了一種理念：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動力！11

《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國、日本、臺灣及東南亞等地區(qū)制造業(yè)數(shù)十年成功成本壓縮經(jīng)驗(yàn)之精華，由幾十位制造企業(yè)高級管理人員和管理專家精心打造，通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，進(jìn)行改善，降低成本，幫助企業(yè)從工廠內(nèi)部“淘金”的一套實(shí)用、實(shí)際、實(shí)效操作體系！其實(shí)質(zhì)是－－消除一切浪費(fèi)和低效率！其目標(biāo)是－－提升企業(yè)的成本競爭力！何謂《成本壓縮?工廠淘金》——成本是什么?成本哪里來?12成本概念——產(chǎn)品成本是工業(yè)企業(yè)在一定時間內(nèi)為制造、銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的費(fèi)用總和。也就是產(chǎn)品再生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的物化勞動的貨幣表現(xiàn)。從其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)看，成本是產(chǎn)品價值的一部分：產(chǎn)品價值W=C+V+M產(chǎn)品價值W

生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值

C以工資及其附加費(fèi)等分配給勞動者個人部分V以稅金和利潤的形式上繳或企業(yè)留利M活勞動新創(chuàng)造的價值產(chǎn)品成本產(chǎn)品價格產(chǎn)品價值的貨幣表現(xiàn)13售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財務(wù)費(fèi)用資金成本售價利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用成本、利潤與成本壓縮的認(rèn)知——14現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)的構(gòu)成——成本會計管理系統(tǒng)圖

成本管理目標(biāo)制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測成本報告

反饋反饋上述各項(xiàng)成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對成本預(yù)算的實(shí)施過程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。15成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知——成本今昔觀：昔：成本＋利潤＝售價今：售價－利潤＝成本市場經(jīng)濟(jì)是以市場為導(dǎo)向的競爭經(jīng)濟(jì)，在今日則認(rèn)為售價扣除利潤即為成本，所以企業(yè)要追求永續(xù)經(jīng)營，就必須隨時保持具有競爭力的售價，取得長期競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。美國會計學(xué)與標(biāo)準(zhǔn)委員會的成本定義：成本是為了一定目的而付出的用貨幣測定的價值犧牲。從這一定義上來看，成本的外延除了除了產(chǎn)品成本的概念與內(nèi)容外，他還可以包括人工成本、工程成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、資金成本、質(zhì)量成本、環(huán)保成本等等16增值時間：是指站在客戶立場看制造過程中增值動作的時間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。只有增值時間的活動才會產(chǎn)生價值！物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！關(guān)注制造全過程，消除一切浪費(fèi)與低效率！

內(nèi)部價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，終于產(chǎn)品的銷售——顧客價值的實(shí)現(xiàn)。其目的是找出最基本的價值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動因及與競爭對手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。

訂單處理采購下單供應(yīng)商備料來料檢驗(yàn)存儲搬運(yùn)加工一檢驗(yàn)返工成品存儲成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期加工二加工三顧客是不會為那些沒有價值的活動付錢的!17《成本壓縮·工廠淘金》操作思路與方法——1、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)；2、分析提高成本因素原因；3、制定成本因素改善計劃；4、實(shí)施成本因素改善計劃；5、改善計劃的檢查和評比。成本壓縮尋找成本分析原因制定計劃實(shí)施推進(jìn)檢查評比181、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)①從產(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生產(chǎn)正常運(yùn)營的瓶頸問題。輸入活動A活動B活動C輸出痛則不通！通則不痛！——流程分析是尋找問題的最佳途徑！舉例②從人、機(jī)、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場成本因素。(浪費(fèi)與低效率)人、機(jī)、料、法19

A、人員

(Man)

1)是否遵循作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？2)是否有明顯的作業(yè)過失？

3)工作能力是否充分發(fā)揮？

4)是否適合于該工作？

5)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？6)還需要哪些培訓(xùn)？

7)責(zé)任心怎樣？8)有解決問題意識嗎？

9)人際關(guān)系怎樣？10)工作熱情是否高？

B、設(shè)備

(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)運(yùn)行效率是否正常？

3)能按工藝要求加工嗎？

4)工作準(zhǔn)確度如何？

5)是否經(jīng)常出故障？6)保養(yǎng)情況如何？

7)是否正確潤滑了？

8)噪音如何？會影響生產(chǎn)嗎？

9)設(shè)備布置正確嗎？10)設(shè)備數(shù)量夠嗎？

分析工廠浪費(fèi)和低效率的方法20

C、材料

(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？

3)標(biāo)識標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？會影響加工嗎？

5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？

7)材料運(yùn)輸有差錯嗎？8)是否對加工要求過高？

9)材料設(shè)計是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、方法

(Methode)

1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？

3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？

5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？

7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？

9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？分析工廠浪費(fèi)和低效率的方法212、分析提高成本因素原因使用魚骨圖分析法，對尋找到的浪費(fèi)和低效率進(jìn)行分析，找到其產(chǎn)生的原因何在？問題瓶頸主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問題；②確定原因的主要類別。③頭腦風(fēng)暴找詳細(xì)原因；④刪除無用因素；⑤討論剩余的原因并明確哪一個最重要；⑥研究最重要的因素；⑦消除、減少或控制這些因素。222、使用5W2H分析提高成本因素區(qū)分5W2H問為什么？能否改善改善對策對象what什么問題？為什么會這樣？到底是什么情況？目的way為什么這樣做？能否有別的目的究竟是什么目的？場所where在什么地方發(fā)生了問題？可以在別的地方干嗎？應(yīng)該在哪里干？順序when在什么時候發(fā)生了問題？能否在別的時間干嗎？應(yīng)該在什么時候干？人who為什么會發(fā)生在他這里？能否由別人來干？應(yīng)該誰來干？方法how現(xiàn)在用的是什么辦法？有其它辦法嗎？應(yīng)該用什么方法較好？經(jīng)費(fèi)Howmuch這樣做要花多少錢？有更經(jīng)濟(jì)的辦法嗎？最經(jīng)濟(jì)的方法是什么？232、頭腦風(fēng)暴法分析提高成本因素原因依據(jù)工廠的現(xiàn)實(shí)情況，采用頭腦風(fēng)暴法，各舒己見，提出浪費(fèi)和改進(jìn)的辦法與對策。舉例24啟發(fā)員工追根溯源，提出解決措施問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115舉例：電動機(jī)為什么會停?運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、多問幾個為什么尋求問題根源253、制定成本因素改善計劃時間進(jìn)程項(xiàng)目2月上中下上中下上中下上中下上中下上中下3月4月5月6月7月小組成立活動宣言要因分析對策提出流程分析現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定效果確認(rèn)課題選定對策實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)成立組織，制定工作計劃，并依據(jù)工作計劃推進(jìn)!264、實(shí)施成本因素改善計劃1、尋求上司的支持與認(rèn)可；2、作好事前的準(zhǔn)備工作；3、落實(shí)小組成員的工作內(nèi)容；4、按照日程計劃逐項(xiàng)推進(jìn)；5、實(shí)施過程中的問題及時處理；6、接受并考慮上司及下屬的建議。275、改善計劃的檢查和評比1、在改善的過程中往往會出現(xiàn)許多事前意想不到的困難和問題，這是正?，F(xiàn)象。這時要積極應(yīng)對，及時處理，不能逃避！2、在改善的過程中，對于取得成績的單位和個人，及時給予表揚(yáng)和獎勵，進(jìn)一步激發(fā)大家對于改善難題，壓縮成本的興趣和動力！3、將出現(xiàn)的問題和成績，進(jìn)行曝光（宣傳欄刊登），及時獎優(yōu)罰劣！28舉例：制約管理法改善成本因素——

有一家特色水餃店，生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應(yīng)求。但每天關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。每天水餃店?duì)I業(yè)12小時，上午7點(diǎn)到晚上7點(diǎn)。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運(yùn)費(fèi)15000元/月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會某些特別的技能。現(xiàn)在小店每天賣出水餃300份，利潤多少？29舉例：制約管理法改善成本因素——現(xiàn)在為小店制定一個改善的目標(biāo)：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴(kuò)大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時營業(yè)，因?yàn)橥砩?點(diǎn)到第二天7點(diǎn)一般沒生意可做）。

1、找出瓶頸因素先測出每個工序崗位的產(chǎn)能。很顯然，包餃子工序是瓶頸（即成本因素）！

30舉例：制約管理法改善成本因素——2、挖盡瓶頸因素的潛能按照每小時32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準(zhǔn)備和收工工作。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是1.5小時。

員工需要花1.5小時吃飯、上廁所及其它準(zhǔn)備工作！店長正好有這項(xiàng)技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補(bǔ)。這樣可以銷售到345份！增加的利潤是（6－3）×45×30＝4050元31舉例：制約管理法改善成本因素——3、繼續(xù)挖掘瓶頸潛能

即便瓶頸不缺人，還是會產(chǎn)生缺料問使下道工序出現(xiàn)停工。原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如“干面”，也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足?；蛘邆漯W，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。在瓶頸工位前設(shè)立工作堆，前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為瓶頸準(zhǔn)備工作。前提是前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無法為瓶頸備料。這樣每天銷售就達(dá)到384份，比345份又多出了39份.增加利潤（6-3）×39×30＝3510元32舉例：制約管理法改善成本因素——4、減少原料浪費(fèi)瓶頸前的工序在備足了料以后，是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？在這家店里，在制品往往因當(dāng)天無法消化而造成報廢。損失達(dá)到原料成本的5%左右（原料價3元×345份×30天×5%＝1552元）。現(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的：對工作堆分三個區(qū)進(jìn)行監(jiān)控，從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把工作堆的大小設(shè)計得合理，在工作堆降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料，避免損失33舉例：制約管理法改善成本因素——5、提高瓶頸工序產(chǎn)能為了讓瓶頸提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時36份，要求把瓶頸部分工作分出來?，F(xiàn)增設(shè)一個前置工序，交由備餡工序做。因?yàn)閭漯W工序做這項(xiàng)工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從50份降為40份。這樣一天的有效產(chǎn)出增加了：（6－3×95%）4份×12小時×30天＝4536元至此，餃子店每月的純利增加了：4050＋5062＋4536＝13108元34工廠常見的生產(chǎn)線現(xiàn)場廢次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!廢料35工廠中常見的八大浪費(fèi)現(xiàn)象——工廠常見的制造不良的浪費(fèi)制造過剩的浪費(fèi)等待造成的浪費(fèi)大量庫存的浪費(fèi)搬運(yùn)過多的浪費(fèi)作業(yè)動作的浪費(fèi)管理不善的浪費(fèi)八大浪費(fèi)企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠：過分加工的浪費(fèi)人工浪費(fèi)應(yīng)收帳款能源消耗退貨索賠時間損失庫存損失設(shè)備折舊材料浪費(fèi)361、制造過剩的浪費(fèi)——浪費(fèi)制造過多/過早的浪費(fèi)過多/過早制造過多/過早造成浪費(fèi)：

☆造成在庫

☆計劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫的風(fēng)險☆降低應(yīng)對變化的能力舉例：某制筆企業(yè)372、制造不良的浪費(fèi)——浪費(fèi)不良制造不良造成浪費(fèi)

常見的浪費(fèi)現(xiàn)象：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價格損失

☆訂單損失☆信譽(yù)損失舉例:某車燈企業(yè)383、等待造成的浪費(fèi)——等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料

☆人員分配不合理造成勞逸不均

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計劃不合理

☆設(shè)備維護(hù)不到位

☆物料供應(yīng)不及時☆上游工序問題導(dǎo)致等待394、大量庫存的浪費(fèi)——浪費(fèi)庫存造成額外成本

常見的庫存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料庫存庫存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲存成本

☆造成空間浪費(fèi)

☆資金占用（利息及回報損失）

☆物料價值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象405、搬運(yùn)過多的浪費(fèi)——搬浪移動費(fèi)時費(fèi)力

搬運(yùn)過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時間、人力和工具浪費(fèi)搬運(yùn)是不創(chuàng)造價值的！庫存造成的危害：☆碰傷\劃傷\摔傷

☆人工損失

☆設(shè)備損失

☆安全事故416、作業(yè)動作的浪費(fèi)——浪費(fèi)多余動作增加強(qiáng)度降低效率

常見的12種浪費(fèi)動作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停止④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿重復(fù)/不必要動作員工每天忙忙碌碌，效率會很高嗎？427、過分加工的浪費(fèi)——過份的加工造成浪費(fèi)

常見的加工浪費(fèi)：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工過剩加工造成的浪費(fèi)：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費(fèi)加工16個31個舉例：溫州的皮鞋商！438、管理不善的浪費(fèi)——浪費(fèi)管理上造成浪費(fèi)常見的管理浪費(fèi)：☆辦事等待的浪費(fèi)

☆協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi)

☆人員閑置的浪費(fèi)

☆工作無序的浪費(fèi)

☆人員效率低下管理管理不善的危害：浪費(fèi)更大！更可怕!做事風(fēng)格的轉(zhuǎn)變!扁鵲的醫(yī)術(shù)-魏文王44工廠現(xiàn)場浪費(fèi)改善的辦法通過對制造現(xiàn)場的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機(jī)械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場無序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)管理方法要效益！

向平面布局要效益！向流程改進(jìn)要效益！向移動方式要效益！向動作分析要效益！向搬運(yùn)時空要效益！向人機(jī)配合要效益！方法——451、向平面布局上要效益——布局就是對設(shè)備、工作臺、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性，以達(dá)到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運(yùn)最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標(biāo)。六大原則：1、統(tǒng)一原則（人機(jī)料法）2、最短距離原則3、人流物流暢通原則4、充分利用立體空間原則5、安全滿意原則6、靈活機(jī)動原則46磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫舉例：平面圖上調(diào)整——47車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1半/成品庫平面圖上調(diào)整（改進(jìn)后）——48改善前——鍍膜CO涂墨原材料倉庫備注：①虛線表示物流路線②原材料至粗加工車間的距離有600米成品倉庫粗加工精加工拋光精加工拋光定芯鍍膜CO檢驗(yàn)49改善后——改善后的收獲：專職搬運(yùn)人員由原來的42人減少至6人；減少搬運(yùn)費(fèi)50多萬元；粗加工檢驗(yàn)定芯鍍膜CO成品倉庫精加工拋光鍍膜CO涂墨PA原材料倉庫幾乎沒有搬運(yùn)不良品的產(chǎn)生；生產(chǎn)周期由原來的15天降至6天；整體效率提升了35%，大大降低了生產(chǎn)成本。50舉例：調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過長；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新設(shè)備投入5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線51調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整后）每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。522、向流程改進(jìn)要效益——流程改善是把工藝過程中的物流過程及人的工作流程以符號的形式進(jìn)行記錄、分析并設(shè)計出改善方案的的辦法。通過反映工序整體的狀態(tài)，從而有效的把握現(xiàn)有流程的問題點(diǎn)，并研究制定改善的對策，以提高現(xiàn)有流程的效率。在流程中的加工、檢查、停滯、搬運(yùn)等任何工序，并不因?yàn)槠浯嬖诙侠恚饬康臉?biāo)準(zhǔn)是其創(chuàng)造的價值是否合理，否則，就是浪費(fèi)。通過掌握全部生產(chǎn)過程包括工藝過程、檢查過程、運(yùn)輸搬運(yùn)過程的實(shí)際狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并消除其過程中的浪費(fèi)與不合理，是流程分析改善的主要目的。53向流程改進(jìn)要效益——錄象54符號名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過“完成了什么”“是否必要”及為什么的提問后，無滿意回答者均為非必要，應(yīng)予取消C合并對于無法取消又是必要者，看是否可以合并，以達(dá)到簡化的目的R重排經(jīng)過取消、合并后，可根據(jù)“何人”“何時”“何處”三個提問進(jìn)行重排。消除重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工序，應(yīng)考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備替代，以節(jié)省人力、時間流程改進(jìn)的方法——ECRS法則向流程改進(jìn)要效益——流程改進(jìn)的作用：1、縮短生產(chǎn)周期，降低庫存；2、提高作業(yè)效率，降低人工成本；3、改善車間布局，使生產(chǎn)場地更寬敞；4、消除作業(yè)中的浪費(fèi)，使動作更經(jīng)濟(jì)、省力、安全。C合并S簡化R重排E取消55天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開始計劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購單收到采購單9計劃采購11開始采購18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨舉例：改良前之運(yùn)營流程56天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開始計劃2發(fā)出材料單與計劃收到材料單/發(fā)出采購單3收到采購單/計劃采購4開始采購11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨舉例：改良后之運(yùn)營流程57生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***58生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**456759流程經(jīng)濟(jì)原則——流

程原

則說

明產(chǎn)品工藝線路一般路線最短原則禁止孤島加工禁止局域路線分離減少停滯的原則禁止重復(fù)的停滯禁止交叉禁止逆行路線長度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設(shè)備減少中間停滯禁止重復(fù)的停滯禁止交叉流動禁止逆行流動生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無謂移動10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動減少減少物料流動的左右搖擺減少無實(shí)際作業(yè)內(nèi)容的移動去除加工設(shè)備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過程中物料的上下移動作業(yè)流程一般˙生產(chǎn)線線路最短原則去除間隔的原則與產(chǎn)品工藝一致原則I/O一致的原則禁止逆行的原則零等待的原則路線長度、范圍越小越好去除加工設(shè)備的間隔作業(yè)內(nèi)容全部集中產(chǎn)品流程內(nèi)完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動消除機(jī)械自動狀態(tài)下的等待603、向移動方式（生產(chǎn)線平衡）要效益——生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化、均衡化、調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷，使各工序的作業(yè)時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待現(xiàn)象，達(dá)到生產(chǎn)效率最大化。木桶定律：一只木桶能裝多少水，并不取決于桶壁上那塊最高的木板，而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。三個推論：1、只有桶壁上所有木板都足夠高，木桶才能裝滿水；2、所有高出最短木板的部分沒有意義，而且高出越多，浪費(fèi)越大；3、提高木桶容量最有效的辦法就是設(shè)法加高最低木板的高度。61生產(chǎn)線工藝均衡示例——作業(yè)時間(秒)30作業(yè)時間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原則:通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時間接近或減少這一偏差!

62流水線上計算效率——調(diào)度排產(chǎn)——

產(chǎn)品在工序中移動的方式對于節(jié)約時間也具有重要的意義，請看下圖，順序移動是干完一批然后移動到下工序，如圖所示，到第四個工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會排序，如果改換一下，就會完全不同。

634、向動作分析要效益——動作要素是人體不能分割的最小動作單位，是組成動作的基本要素。動作要素分析是指從構(gòu)成動作最基本的要素角度來研究、分析，通過消除無效的動作要素，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率的一種分析改善方法。動作經(jīng)濟(jì)原則與程序分析不同，其重點(diǎn)不是放在改變整個制造流程計劃、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也不是放在更換不良的機(jī)器設(shè)備或改變生產(chǎn)進(jìn)度，而是在現(xiàn)有基本條件不變的情況下，科學(xué)地運(yùn)用人的雙手及人體的其他部位，以最少的體力、精力的消耗，獲得盡可能多的產(chǎn)出，提高各動作的效率，并使他們感到身心舒適愉快。泰勒!吉爾布雷斯!64向動作分析要效益——說明：在人們司空見慣的動作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個文章就是作業(yè)研究和動作分析。尤其是動作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動生產(chǎn)率。所以，千萬不要被傳統(tǒng)的習(xí)慣所束縛！從包餃子談起--電源開關(guān)的設(shè)計開發(fā)進(jìn)程——貝克漢姆任意球的動作分析！故事:猴子摘香蕉!65動作經(jīng)濟(jì)原則——人在作業(yè)時，能以最少的勞力達(dá)到最大的工作效果的經(jīng)濟(jì)法則：1.雙手同時開始并同時結(jié)束動作：單手作業(yè)會造成另一只手的空閑及不平衡;2.雙手的動作應(yīng)對稱反向進(jìn)行：雙手在某一方賂單向動作的話，會造成體重心的轉(zhuǎn)移，而維持這種平衡的勞動將帶來精神以及肌肉的疲勞;3.身體的動作應(yīng)以最低等級的動作來進(jìn)行：腿的動作→腰的動作→肩的動作→肘的動作→手腕的動作→手指的動作;4.動作姿勢穩(wěn)定：使作業(yè)者能夠在身體整體相對穩(wěn)的情況下更輕松地工作;5.連續(xù)圓滑的曲線動作：動作的速度和方向突然改變，就會打亂工作節(jié)奏，同時會消耗大量體力;6.利用物體的慣性：盡可能利用手捶的慣性和動量重量時，就會越省力;

7.降低動作注意力：過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時，動作會有停頓、遲疑;8.動作應(yīng)盡可能有節(jié)奏：習(xí)慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。665、向搬運(yùn)時空要效益——搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來表示。啤酒瓶的存放和搬運(yùn)!雞蛋的存放和搬運(yùn)!67物料搬運(yùn)優(yōu)化的原則和方法序號優(yōu)化的內(nèi)容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方法1物料減少數(shù)量排除搬運(yùn)排除中間搬運(yùn)量減少搬運(yùn)減少容器或不用容器減少次數(shù)單元裝載托板化大量化采用拖車選用大型設(shè)備2搬運(yùn)空間縮短距離直線化改善平面布置平面化改善平面布置減少路線排除搬運(yùn)改善工廠布置合并搬運(yùn)應(yīng)用中間搬運(yùn)減少次數(shù)強(qiáng)力化利用大型搬運(yùn)設(shè)備大量化采用工業(yè)拖車3搬運(yùn)時間縮短時間高速化利用高速搬運(yùn)設(shè)備同期化采用均衡搬運(yùn)減少次數(shù)增加搬運(yùn)量采用工業(yè)拖車?yán)么笮驮O(shè)備搬運(yùn)4搬運(yùn)方法管理協(xié)調(diào)高速化利用高速設(shè)備搬運(yùn)連續(xù)化采用輸送機(jī)同期化應(yīng)用均衡、循環(huán)、往復(fù)搬運(yùn)非動力搬運(yùn)重力化輸送機(jī)、傳送帶加工費(fèi)中約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時間中約70%～80%是搬運(yùn)時間及停滯時間；工廠中災(zāi)害約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的！686、向人機(jī)配合要效益——人機(jī)配合分析是指通過圖表形式分析人與機(jī)器之間的組合作業(yè)時間，找出并消除作業(yè)中的人或機(jī)器存在“玩”或“待工”的改善方法。人機(jī)配合分析與改善的作用：提升作業(yè)效率，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率；設(shè)定設(shè)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；為工程設(shè)計，段取作業(yè)的改善提供依據(jù)；接省人力和設(shè)備等資源、降低生產(chǎn)成本。69人機(jī)工程配合——由分析表可知，原來的方法人和機(jī)器都不能充分利用，利用率只有60%，改進(jìn)后效率大幅度提高。70案例：觸類旁通——面料裁剪示例上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價相對較高！裝飾布條每卷長5m，皮帶有A、B兩種長度（A種長度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm?，F(xiàn)有一個訂單：需要A、B兩種型號皮帶各為5000條；原做法是：5m長的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+714=1339卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價為5元,總節(jié)約成本為150元。71通過對常規(guī)零部件進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)的收益2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對比72《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——握手！案例：海爾的戒煙！知道不等于能做到！73動員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和推進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——任何