第三章管理的職能案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國佛羅里達州肯尼迪宇航中心的發(fā)射場上，電子計算機發(fā)出點火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級火箭的五臺發(fā)動機噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經過檢查和調整，第三級火箭重新啟動，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球……（接下頁）（接上頁）這是人類第一次成功登上月球的記載。

美國總統(tǒng)肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計劃時，讓科學顧問了解實現(xiàn)這一計劃的可能性。經過詳細地調查之后，顧問作出了這樣的回答：在工程技術上是沒有問題的，但問題可能出在管理上。因為阿波羅計劃是人類歷史上空前龐大的一項計劃，它要動員2萬多家企業(yè)，120所大學參加，參與這項計劃的人數(shù)多達400多萬，要生產300多萬個零部件，耗資250億美元。計劃的每一個主要步驟都要經過周密的計算，同時，又需要次級計劃和第三級計劃的支持。為了順利地完成設計、制造、發(fā)射、回收任務，人力、物力、財力都需要周密的組織和精確無誤地控制。這一切工作都需要有一個機構進行強有力的領導。因此，管理工作的好壞就是成敗的關鍵。

第三章管理的職能本章主要講述三個問題：一是管理和管理者；

二是管理的職能；

三是管理的創(chuàng)新。

第三章管理的職能第一節(jié)

管理和管理者一、管理迄今為止，并沒有完全一致的定義。較為有代表性的觀點：*管理是有計劃、組織、指揮、協(xié)調等職能為要素組成的活動過程；*管理是通過計劃、組織、領導、控制等過程來協(xié)調所有資源，以便達到既定的目標；*管理就是設計和維護一種環(huán)境，是身處其間的人們能夠在集體內一道工作，以完成既定目標的活動；*管理就是協(xié)調人際關系，激發(fā)人的積極性，以達到共同目標的一種活動；*管理是一種以績效責任為基礎的專業(yè)職能；*管理就是決策,等等。

第三章第一節(jié)管理和管理者綜合各種觀點，可以這樣理解。1、管理的定義：就管理者或管理機構在一定范圍內通過計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新，對組織所擁有的資源（人、財、物、時間、信息等）進行合理有效配置，以實現(xiàn)組織目標的過程。它有四層含義：第一、管理是一個過程；第二、管理的核心是達到目標；第三、管理達到目標的手段是運用組織擁有的各種資源；第四、管理的本質是協(xié)調。計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新是管理的職能。第三章第一節(jié)管理和管理者2、管理的性質：管理具有多重性質。

第三章第一節(jié)管理和管理者管理的綜合性管理的復雜性管理的科學性管理的藝術性管理是一種文化管理的二重性管理的社會屬性管理的自然屬性管理產生的根本原因是由于人的欲望的無限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。管理的功能在于通過科學的方法來提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望的目的。3、管理的實質結論管理的實質是實現(xiàn)目標的一種手段人們?yōu)榱擞行У貙崿F(xiàn)目標而采用的一種手段管理不是目的管理是手段不能為了管理而管理管理效果取決于管理者水平啟示

第三章第一節(jié)管理和管理者思考：當有人違反了組織的規(guī)章制度時，我們應如何對待？當一個組織中的成員在任何情況下都嚴格遵守規(guī)章制度時，這一組織還能發(fā)展嗎？怎樣才屬于特殊情況，應如何酌情處理？我們能否有可能在規(guī)章制度中把所有的特殊情況都列出來？第三章第一節(jié)管理和管理者如何正確對待規(guī)章制度正確態(tài)度：一般情況下，照章處理，特殊情況下，視情處理特殊范圍：違反規(guī)章的目的與確定規(guī)章的目的一致（目標一致）；已有的規(guī)章制度不能發(fā)揮其應用作用（規(guī)章失效）。酌情原則：對違反規(guī)章的有益行為按目標有利原則處理。無效規(guī)章，直接按照目標有利原則采取相應行為。破格前提：情況緊急且屬于特殊情況范圍破格責任：后果自負第三章第一節(jié)管理和管理者結論管理的功能就是以最少的投入獲得最大的產出4、管理的績效：即管理活動所取得的結果。他有兩個衡量標準，即效率和效果。以比較經濟的方法做有助于目標實現(xiàn)的事有效的管理：做好對的事怎么做做什么方式方法價值取向有效的管理效率：投入產出比效益：目標達成度條件：資源有限目的：滿足需求同樣的投入能獲得多大的產出產出滿足需求的程度第三章第一節(jié)管理和管理者有效的管理既要講究效率又要講究效益。講求效率而不講究效益——碌碌無為；講究效益而不講究效率——得不償失。效率與效益相比較，效益是第一位的。什么事情應該做，取決于價值觀向和目標定位。如何把該做的事做好，取決于方式方法的使用。第三章第一節(jié)管理和管理者5、企業(yè)管理：就是由企業(yè)經理人員或經理機構對企業(yè)的經濟活動過程進行計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新，以提高經濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。企業(yè)的生產經營活動包括兩部分：一部分是屬于企業(yè)內部的活動，即以生產為中心的基本生產過程、輔助生產過程以及生產前的技術準備過程和生產后的服務過程。對這些過程的管理統(tǒng)稱為生產管理。一部分是屬于企業(yè)外部的,聯(lián)系到社會經濟的流通、分配、消費等過程，包括物資供應、產品銷售、市場預測與市場調查、對用戶服務等，對這些過程的管理統(tǒng)稱為經營管理，它是生產管理的延伸。隨著現(xiàn)代商品經濟的發(fā)展，企業(yè)管理的職能逐漸由以生產型管理發(fā)展為以生產經營為中心的的生產經營型管理。第三章第一節(jié)管理和管理者二、管理者(一)管理者的類型管理者依據所處的組織層次而分為高層管理者中層管理者和基層管理者三種類型第三章第一節(jié)管理和管理者1、高層管理者是戰(zhàn)略管理者2、中層管理者位于高層管理者和基層管理者之間，是戰(zhàn)術管理者3、基層管理者是運作管理者，實施中層管理者制定的具體計劃，與非管理性員工直接接觸。(二)管理者的角色管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。這10種角色可以分為三類:

即人際關系方面：三種角色信息傳遞方面：三種角色決策制定方面：四種角色第三章第一節(jié)管理和管理者1、人際關系角色，包括：第三章第一節(jié)管理和管理者①領導者②掛名首腦③聯(lián)絡者人員配備、激勵和培訓下屬等履行禮儀性和象征性的義務即保持與外界的接觸2、信息傳遞角色，包括：⑤傳播者④監(jiān)聽者⑥發(fā)言人向組織傳遞信息從外部接受和收集信息向外部發(fā)布組織的信息第三章第一節(jié)管理和管理者3、決策制定角色，包括；⑦企業(yè)家制定組織的戰(zhàn)略和進行組織變革⑧處理問題者處理組織面臨的重大問題⑨資源分配者⑩談判者配置組織的各類資源代表組織進行各類談判第三章第一節(jié)管理和管理者(三)管理者的技能管理者需要的個人技能通常分為三類：第三章第一節(jié)管理和管理者1、技術本技能是指通過教育、培訓和經驗獲得的知識、方法和技能來完成特定任務的能力2、人際關系技能是指對人的理解力和與人相處的能力3、概念和決策技能指認識和分析動態(tài)的復雜環(huán)境，處理和解決問題的能力

第三章計劃第二節(jié)

計劃*第三章第二節(jié)管理的職能管理的職能計劃組織領導創(chuàng)新控制我也常常會有宏偉的目標，但為什么總是實現(xiàn)不了?根據管理理論，沒有良好的計劃和執(zhí)行力，目標就難以變成現(xiàn)實！第三章計劃一、計劃工作的概念計劃的含義雙重語義“名詞”計劃：對未來活動所作的事前安排，預測和應變處理?！皠釉~”計劃：為未來（下一個月，下一年）設立目標，確定達到這些目標的詳細步驟，包括日程安排和指導方針，并進行相應的資源配量的過程。管理的計劃職能為實現(xiàn)組織既定目標，對未來的活動進行規(guī)劃和安排的活動。第三章計劃2、計劃工作的概念狹義的計劃工作是指制定計劃。即根據情況,通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能,設立組織的未來目標,確定達到目標的一系列政策和方法。廣義的計劃工作指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。計劃工作包括調查研究、預測未來、設制目標、制訂計劃、貫徹落實、監(jiān)督檢查和修正等內容第三章計劃3、計劃的內容（5W1H）Whattodoit做什么?明確要進行的活動內容及要求。Whytodoit為什么做？明確計劃工作的原因和目的，并論證可行性。Whentodoit何時做？Wheretodoit何地做？規(guī)定計劃的實施地點或場所。Whotodoit誰去做？規(guī)定由哪些部門和人員負責實施計劃。Howtodoit怎么做？第三章計劃二、計劃的作用

計劃的作用主要包括：指明方向、減少變化沖擊、減少浪費和便于控制。1、

計劃可以為組織成員指明方向。2、凡事預則立，不預則廢。通過預測，可預見變化及其帶來的沖擊，從而制定相應對策，減少不確定性。3、

周密的計劃和計劃實施前的協(xié)調活動可以發(fā)現(xiàn)和減少重復和浪費.4、通過將實際績效與計劃確定的目標及標準進行比較，會發(fā)現(xiàn)可能的偏差，及時采取措施加以糾正，可以對各項活動進行有效控制。沒有計劃，就沒有控制。

第三章計劃三、計劃的類型

按計劃制定和執(zhí)行的層次劃分，計劃可分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計劃。1．戰(zhàn)略計劃是應用于整、體組織的，為組織制定總體目標和戰(zhàn)略。高層管理者要對戰(zhàn)略計劃的制定和實施負責2、戰(zhàn)術計劃是為實施戰(zhàn)略計劃而制定的某一特定業(yè)務領域的計劃。戰(zhàn)術計劃由中層管理者制定和實施3、作業(yè)計劃是規(guī)定組織內的基層部門如何工作的計劃。計劃第三章計劃計劃的層次體系抽象具體計劃的層次體系（表現(xiàn)形式）目標對組織使命和未來活動方向及相應任務作出的最一般表述，重點在于明確將來應該干什么，最終要達到什么目的。戰(zhàn)略說明為實現(xiàn)目標將來應該怎樣干。著重敘述實現(xiàn)目標的途徑，圍繞目標形成框架式行動準則，用于指導各部門工作。政策處理各種問題的一般規(guī)定。為落實戰(zhàn)略，應制定相應政策，它是人們進行決策時思考和行動的指南，因而也是計劃。程序制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。詳細列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序對活動進行排列預算用數(shù)字表示活動的投入與產出的數(shù)量、時間、方向等，是一種數(shù)字化的計劃。是組織中主要的計劃表現(xiàn)形式。方案（規(guī)劃）為達到目標所制訂的包括目標、戰(zhàn)略、政策、實行步驟、資源預算等在內的綜合性藍圖。由規(guī)劃可派生出具體的進度計劃。規(guī)則詳細地闡明明確的必須行動或非必須的行動，本質上反映了一種必須或無需采取某種行動的管理決策使命(宗旨）組織在社會上應起的作用所處地位。決定組織的性質，是組織間區(qū)別的標志一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。

這就要求管理者按照目標和計劃要求，設計出能保證計劃順利實施的組織結構，合理安排和調配各種資源，也就是要做好組織工作。

第三節(jié)組織第三章第三節(jié)組織一、組織

1、組織組織就是確定和建立完成各項任務的組織機構，并明確它們之間的相互關系。組織活動包括：確定和建立組織機構、吸引人力資源、明確人員分工、制定規(guī)章制度和培養(yǎng)企業(yè)文化等。第三章第三節(jié)組織2、組織的原則統(tǒng)一指揮原則有效管理幅度原則分工協(xié)作原則權責一致原則集權與分權相結合原則目標一致執(zhí)行與監(jiān)督分離原則經濟原則第三章第三節(jié)組織3、組織的基礎分工:分工即將組織的工作合理地化分為可由個人或小組完成的任務。部門化:部門化即將組織內承擔同類任務的成員組合為一個群體,以便于管理。職權與職責:職權是發(fā)布命令并使命令得以執(zhí)行的權力。職責即完成某項任務的義務，它來自職位。協(xié)調:協(xié)調是為了實現(xiàn)組織目標而對各部門的工作進行統(tǒng)籌安排。管理幅度:管理幅度是指一個管理者能夠有效地管理的下屬的數(shù)目。第三章第三節(jié)組織二、組織結構（一）組織結構設計的基本過程職能與職務的分析與設計將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機關聯(lián)的部分，以形成相應的工作崗位。部門化：工作的歸類職能部門化產品部門化顧客部門化地區(qū)部門化綜合部門化確定組織層次人員配備第三章第三節(jié)組織部門化的常用形式（按職能）總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發(fā)經理按職能劃分的部門化組織圖部門化的常用形式（按產品）總經理人事部總經理辦公室法律事務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理A產品總經理按產品或服務劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務部供應部經理生產經理營銷經理財務經理B產品總經理部門化的常用形式（按用戶）總經理家庭用戶營業(yè)用戶教育用戶市場部經理零售商部法人團體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織部門化的常用形式（按地區(qū)）總經理財務部生產部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務部法律部按地域劃分的部門化組織（二）常見的組織結構形式

由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結構也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結構，但各種組織結構之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構成形式是差不多的。。

第三章第三節(jié)組織直線制組織結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長第三章第三節(jié)組織1、直線制組織結構

最早出現(xiàn)最簡單的一種組織形式，

特點:沒有管理職能部門；領導隸屬關系上下垂直，各級主管人員對下級擁有直接一切職權優(yōu)點:機構簡單,責權明確,指揮統(tǒng)一；上傳下達迅速,工作效率高,解決問題快.缺點:沒有專門的職能機構,易產生集權領導,獨斷專行；管理受領導者的水平影響大.第三章第三節(jié)組織職能制組織結構廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長第三章第三節(jié)組織2、職能制組織結構特點：專業(yè)化分工的管理者代替直線制的全能管理者，各職能部門機構在自己的業(yè)務范圍內，有權向下級下達命令和指示，各級負責人除了服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮優(yōu)點:適應專業(yè)分工需要，充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；可以彌補各級行政領導人員管理能力的不足。

缺點:多頭領導，妨礙統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂；各職能部門往往都從各自的業(yè)務工作出發(fā)，不能很好地相互配合；組織中會因為追求職能目標而忽視全局利益；不利于明確劃分直線領導人員和職能機構的職責和權限。.第三章第三節(jié)組織直線職能制組織結構廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長第三章第三節(jié)組織3、直線職能制組織結構特點:以直線制為基礎,在各級領導者之下設置相應的職能部門,分別從事專業(yè)管理,作為該領導者的參謀部.按生產、財務、營銷等職能劃分部門的組織結構，它是一種集權的模式。優(yōu)點:既保證了集中的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專業(yè)管理職能的作用。缺點:①不同職能部門和直線部門之間的目標不易統(tǒng)一，增加高層管理人員協(xié)調工作量；②不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；③分工細，規(guī)章多，反應慢，不能迅速適應新情況。直線職能制結構適合于產品單一、環(huán)境簡單穩(wěn)定、企業(yè)地域集中、規(guī)模較小的企業(yè)第三章第三節(jié)組織產品事業(yè)部制組織結構總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理汽車用電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部地區(qū)事業(yè)部制4、事業(yè)部制組織結構（斯隆模型;M型結構)特點在總公司下按產品或地區(qū)設立事業(yè)部,各事業(yè)部實行自主經營,獨立核算，自負盈虧，總公司只保留人事決策，預算控制,戰(zhàn)略決策等大權；主要用利潤指標對事業(yè)部進行控制。優(yōu)點:既保持公司管理的靈活性和適應性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；有利于總公司領導擺脫日常事務,集中精力考慮有關總公司的戰(zhàn)略性決策；各事業(yè)部的相互競爭，可克服組織的僵化和官僚化。有利于培養(yǎng)企業(yè)高級管理人才.第三章第三節(jié)組織缺點本位主義嚴重，調度和反應不靈活，不能有效利用公司全部資源；管理部門重復設置,造成管理人員浪費；對事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高；集權與分權關系敏感，處理不當，會削弱整個組織的協(xié)調一致。第三章第三節(jié)組織矩陣制組織結構銷售部制造部開發(fā)部財務部A項目組B項目組C項目組總經理5、矩陣制組織結構特點:既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng)。適用于創(chuàng)新任務較多，生產經營復雜的組織。優(yōu)點:上下左右，集權分權實現(xiàn)了有效的結合,有利于加強各部門之間的配合。集中各中專業(yè)的知識和技能，加速完成某一特定項目避免個部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結束而組成和撤銷項目組，增加機動性和靈活性。缺點:雙重領導,工作出差錯時,不易分清領導責任；成員臨時參加項目組，項目負責人對他們工作好壞沒有足夠的獎勵和懲罰手段，項目負責人責任大于權力。

虛擬企業(yè)

所謂虛擬企業(yè)(Cybercorp)，是指為實現(xiàn)對某種市場機會的快速反應(QuickRespnse)，通過互聯(lián)網技術將擁有相關資源的若干獨立企業(yè)集結以及時地開發(fā)、生產、銷售多樣化、用戶化的產品或服務而形成的一種網絡化的戰(zhàn)略聯(lián)盟經濟共同體。在這個經濟共同體之中，在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，合作各方僅保留自身最關鍵的功能，而將其它的功能通過各種形式借助外界力量進行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，構造強有力的戰(zhàn)略競爭聯(lián)盟。第三章第三節(jié)組織虛擬企業(yè)具有以下特點：

1、以實現(xiàn)對市場變化的快速反應為目的

2、以核心競爭力的有效整合為手段3、保留了成員企業(yè)之間的相互獨立性4、以高效的信息管理系統(tǒng)為基礎第三章第二節(jié)管理的職能虛擬企業(yè)的管理創(chuàng)新1管理理念的創(chuàng)新

2組織結構的創(chuàng)新3計劃手段的創(chuàng)新

4領導方式的創(chuàng)新第三章第三節(jié)組織三、組織變革1、組織變革的阻力

組織變革的阻力主要來自于四個方面:組織變革認識的不一致組織慣性利益沖突不確定性第三章第三節(jié)組織3、組織變革失敗的原因

有關的研究表明，組織變革失敗主要有以下原因：時機選擇不當，即當大多數(shù)員工特別是高層管理人員沒有認識到變革的必要性、緊迫性的時候就開始實施變革；指導不力，即沒能建立起強有力的變革領導班子來指導變革；忽視了變革的設想及其目標的作用；沒有將未來的前景描繪清楚以減少阻力和消除大家的憂慮；宣傳不力，變革設想沒有被多數(shù)人接受；對阻撓變革的障礙打擊不力;短期內沒有創(chuàng)造出效益來支持人們的信心，因而沒有能加大支持力度；過早宣布變革獲得成功，從而半途而廢；基礎不牢靠，沒有使變革的思想扎根于企業(yè)文化之中，結果又回到老路上去。第三章第三節(jié)組織領導就是運用各種影響力，使組織成員發(fā)揮最大的作用，成為績效杰出者。領導活動包括指導和激勵員工與群眾或個人進行溝通。領導實際上是一種人際關系，即領導者和被領導稈之間的相互影響、相互作用的關系，這種關系存在于組織的各個層面之中。第三章第四節(jié)領導第四節(jié)領導一、領導的基礎

權力的來源領導者特性領導者行為領導的基礎第三章第四節(jié)領導1、權力的來源:在組織中，權力是有效領導的核心是權力，即支配和影響他人的能力。權力的來源①合法權：是指指揮下屬并使之服從的權力②獎賞權。獎賞是給予想要的或取消不想要的,即對其下屬執(zhí)行命令、完成任務給予有價值的獎勵的權力。③懲罰權。懲罰是給予不想要的或剝奪想要的，即對其下屬不執(zhí)行命令或沒有完成任務進行處罰的權力。④感召權，是指被影響者認同、羨慕或者模仿影響者的意愿.。⑤專家權，即基于所擁有的專門知識或專長產生的影響力。第三章第四節(jié)領導2、領導者的特性最新的研究結果表明，盡管領導者不是天生的，但通過后天形成的某些個人特性還是可以將有效的領導者與其它人區(qū)分開來。這些特性包括以下方面：①領導動機，即具有強烈的權力欲望，并試圖影響別人，在領導過程中獲得滿足和利益。

②成就感，即對成功和成就的強烈欲望，表現(xiàn)為永不滿足、毅志頑強等。

③正直，包括言行一致、公正、公平、誠實守信等品格。④感知力和理解力，即感知和理解他人的需要從而調整領導方式，采取新的方法提高對他人的影響力。

⑤善于學習，即積極學習有關的知識，培養(yǎng)必要的技能。

第三章第四節(jié)領導3、領導者的行為有效的領導者不僅取決于其具有的個人特性，還取決于其領導行為，即如何進行領導的。領導者行為的以下3個方面應受到特別重視。

①任務導向。任務導向是指領導者更關心任務和目標的完成。

②關系導向。關系導向是指領導者更加關心與下屬保持一種融洽的關系和創(chuàng)造一種使下屬努力工作的環(huán)境。

③決策方式，即領導者如何作決策，是專制的還是民主的。這可以用員工參與決策的程度來衡量。第三章第四節(jié)領導二、激勵

1、激勵的原則

①獎勵組織期望的行為②因人而異③發(fā)現(xiàn)和利用差別④綜合利用激勵第三章第四節(jié)領導2、激勵的手段

激勵的手段從大的分類上可分為物質激勵和精神激勵兩種。①物質激勵主要包括：工資、獎金、股票等。

②精神激勵主要包括：目標、任務、榮譽和環(huán)境等。

第三章第四節(jié)領導三、溝通（信息的傳遞與理解）

1、溝通的方式

溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、演講、辯論快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經過層次愈多，信息失真愈嚴重，核實愈困難書面報告、備忘錄、信件、文件、內部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低、缺乏反饋非言語聲、光信號、體態(tài)、語調信息意義十分明確，內容豐富、靈活傳遞距離有限、界限含糊、只可意會不可言傳電子媒介電報、電話、傳真、電視、網絡、電子郵件快速傳遞、信息量大、遠程傳遞、一份多人，廉價單向傳遞，但無表情2、溝通的障礙

溝通的障礙包括過濾、曲解、情緒等。

①過濾，即信息傳遞者對要傳遞的信息進行篩選，使之對自己或接受者更有利。②曲解，即在溝通過程中，接受者根據自己的知識、經驗、動機和背景對接受的信息進行錯誤的理解。被曲解的信息可能會導致與信息發(fā)出者的期望不一致，甚至相反的反應。③在溝通過程中，情緒會影響溝通的效果。

第三章第四節(jié)領導3、溝通的技巧為了克服有效溝通的障礙，需要掌握溝通的技巧，包括：①是否存在過濾、曲解通過反饋就可以知道，如復述所接受的內容、觀察接受者的反應等都是反饋的有效形式。②傾聽包括四個層次，即聽取、注意、記憶、理解。積極的傾聽就是要達到第四個層次。③考慮接受者，即考慮接受者的水平，包括使用易于理解的語言和簡化內容等。④情緒能使信息傳遞受阻或失真，因此在溝通中要控制情緒。

⑤非言語提示，如語調、表情、姿勢、手勢等要與語言相一致，以強化所傳遞的信息，達到有效的溝通效果。

第三章第四節(jié)領導第五節(jié)控制為什么各項工作常常取不到預期效果？為什么各項制度留于形式？為什么質保體系寫一套做一套？

關鍵之一在于組織在明確了目標計劃、制訂了制度和建立了質保體系以后，沒有跟進控制工作。

第三章第五節(jié)控制控制就是監(jiān)控、比較和糾正組織的活動，以實現(xiàn)組織的汁劃。為了保證各項活動按計劃進行，管理必須對之進行監(jiān)控，將實際表現(xiàn)和績效與目標進行比較并分析可能出現(xiàn)的偏差及原因，從而采取有效措施來糾正偏差。預算、信息系統(tǒng)和紀律都是控制的手段。第三章第五節(jié)控制改進工作方法一、控制的過程修改計劃修改標準制訂計劃和目標1、確定控制標準開展各項工作2、衡量實際業(yè)績3、進行差異分析4、采取糾偏措施有差異無差異第三章第五節(jié)控制1、衡量績效:每個組織通過計劃都確定了組織的目標和績效要求。

2、比較分析:比較分析就是將績效與標準進行比較，以發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差，偏差的大小和方向，它是否可接受，偏差產生的原因等。3、采取管理行動:采取管理行動就是根據對偏差產生的原因的分析采取糾正行動，糾正行動可能是改進績效或修改不現(xiàn)實的標準。糾偏行動要保證對象的針對性、措施的得力性、實施的及時性。第三章第五節(jié)控制二、控制的類型

根據糾正偏差措施的實施階段來劃分，控制可分為三種類型

1、前饋控制

前饋控制(事前控制)是指在實際問題發(fā)生之前就采取行動2、現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制(事中控制)是指發(fā)生在活動進行之中的控制。3、反饋控制反饋控制(事后控制)是指控制行動發(fā)生在出現(xiàn)偏差之后。第三章第五節(jié)控制三、控制的重點1、人員

管理者是通過他人的工作來實現(xiàn)組織目標的，因此，管理者員工按照企業(yè)所期望的方式去工作是非常重要的。2、財務

企業(yè)的首要目標是獲取一定的利潤，以保證生存與發(fā)展。為此，管理者要進行費用控制。3、作業(yè)

作業(yè)控制即保證在企業(yè)投入一產出的轉換過程中的效率和效果。4、信息

信息是管理的工具。不精確的、不完備的、過多的或延遲的信息將會嚴重阻礙和影響管理行為。

第三章第五節(jié)控制

第六節(jié)

中國企業(yè)的管理創(chuàng)新

第三章管理的職能一、經營創(chuàng)新的概念和特征1、所謂經營創(chuàng)新是指企業(yè)在生產、技術、管理等經營管理的各個方面和環(huán)節(jié)進行變革，運用創(chuàng)造性思維，不斷地探索和開發(fā)新產品、新技術，尋求和采用新制度、新方法的過程和活動。第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新2、

從創(chuàng)新的內在含義看，它有以下特征：第一，經營創(chuàng)新更強調創(chuàng)新的精神和變革的實踐過程。第二，經營創(chuàng)新依賴于企業(yè)中人的能力和素質。第三，經營創(chuàng)新是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。第四，經營創(chuàng)新包括企業(yè)經營活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。

第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新二、經營創(chuàng)新的主體1、群眾性的創(chuàng)造是創(chuàng)新活動的源泉。企業(yè)活力的源泉在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

2．“智囊團”和研究機構是組織創(chuàng)新的中堅力量。

3、創(chuàng)造型企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的關鍵。

第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新三、管理創(chuàng)新的基本原則(一)古為今用管理思想主要反映在以下幾個方面：1．在如何對人進行管理上，強調對人的管理應以教育性、引導性管理為主，而以規(guī)范性和防范性管理為輔。2．在如何處理人際關系上，主張通過“仁”、“義”、“禮”等來規(guī)范人的行為，使之符合社會及集體的利益。3．在管理手段上，認為實行法治管理效果優(yōu)于實行人治管理效果?！笆ト酥?，獨治也，圣法之治，則無不治矣”。崇尚以法管理及執(zhí)法公正等。此外，主張以獎．罰作為在利益關系上調節(jié)管理的手段。4．在選人、用人方面，主張德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt的標準和用人不疑、疑人不用的原則，以及注重在使用中考察、培養(yǎng)、提高人的才能等。第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新(二)洋為中用現(xiàn)代企業(yè)的管理創(chuàng)新大多數(shù)都發(fā)生在國外，這些創(chuàng)新成果是人類智能的結晶和共同的財富，是管理規(guī)律性的體現(xiàn)。因此，中國企業(yè)管理創(chuàng)新應在學習世界各國先進科學的管理經驗的基礎上加以吸收、消化、提高。現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新已經從單純地注重管理的具體方法和手段，深化到探索各國管理思想及其特別的文化背景上，試圖從更廣泛的角度重新構造新的管理體系。

第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新四、管理創(chuàng)新的基本方向中國企業(yè)管理創(chuàng)新的基本方向是建立具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這種管理模式從總的來說，應具有下列特征：第一，以人為本的價值取向。第二，以柔克剛的經營理念。第三，規(guī)范合理的管理制度。第四，有機與彈性的管理組織，以適應不斷變化的環(huán)境。第五，系統(tǒng)優(yōu)化的管理方法與手段。第六，和諧一致的人際關系和卓越的企業(yè)文化。第七，對企業(yè)和社會負責