盤點(diǎn)：四個(gè)大佬的互聯(lián)網(wǎng)十年

1.他們的共性：剩者為王從1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、騰訊這四家公司中，變化最為巨大的是騰訊。騰訊一開始就是三五個(gè)年輕人，抄了一個(gè)當(dāng)時(shí)大家都認(rèn)為應(yīng)該抄的ICQ，因?yàn)樘@而易見了，所以高潮的時(shí)候中國有五六十個(gè)即時(shí)通訊軟件。騰訊在當(dāng)時(shí)既不是最好的，也不是最早的，也不是用戶最多的。但是因?yàn)楫?dāng)時(shí)聯(lián)眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友，他要扶植馬化騰一把，我們就鼓勵(lì)聯(lián)眾的用戶都裝qq，當(dāng)時(shí)，聯(lián)眾大概六七百人同時(shí)在線。那時(shí)全國才幾十萬網(wǎng)民，所以直到1999年底，我們大概是前后腳撞線——萬人在線，大概轉(zhuǎn)過年來就是十萬人同時(shí)在線。對(duì)騰訊印象最深的是，其一，馬化騰比較誠懇，也愿意合作，而且你只要給他提了產(chǎn)品不穩(wěn)定的問題，他馬上就改，這和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敵人”是不一樣的。第二，有一些人做一個(gè)公司，是想著融資、上市，或者是賣掉，主要是賺快錢，而馬化騰，整體上還是屬于認(rèn)認(rèn)真真的做東西。隨著泡沫破碎，也就是真正的考驗(yàn)是2000年，特別是2001年，這60多個(gè)即時(shí)通訊軟件，關(guān)門的關(guān)門，整合的整合，賣掉的賣掉，興趣轉(zhuǎn)移的興趣轉(zhuǎn)移，大概還有四五家。這個(gè)時(shí)候，騰訊占領(lǐng)的市場(chǎng)就變成30%左右了。如果說騰訊、百度是一類公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類的。騰訊和百度是我心目當(dāng)中比較正宗的互聯(lián)網(wǎng)，它是90%以上的資源，都放在產(chǎn)品的研發(fā)、改進(jìn)、運(yùn)營以及商業(yè)模式的尋找。盛大他們是做生意，不會(huì)做互聯(lián)網(wǎng)，但是知道這個(gè)體系怎么架起來的，然后賣出來，陳天橋最大的功績是在當(dāng)時(shí)條件下創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)模式，通過網(wǎng)吧直接分成，這個(gè)比賣游戲卡要有效率得多。阿里巴巴，我覺得更多是用互聯(lián)網(wǎng)，而不是做互聯(lián)網(wǎng)。第一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人，應(yīng)該說領(lǐng)袖氣質(zhì)比較強(qiáng)，忽悠能力比較強(qiáng)，八面來風(fēng)。還有是歷史機(jī)遇賜予的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，遮蓋了不成熟、不老練，因?yàn)槟阆茸撸阌袝r(shí)間犯錯(cuò)誤，同時(shí)也因?yàn)槿狈Ω偁?，你的東西好壞基本上市場(chǎng)就這一個(gè)。十年后，“跳出畫面”看這四個(gè)人，他們身上有相似的特質(zhì)：其一是堅(jiān)持。馬云的公司倒閉過，而且應(yīng)該說他跟業(yè)內(nèi)也沒有什么交集，但是他很堅(jiān)持，他在浙江那個(gè)地方，他懂民營企業(yè)的邏輯，他看到了需求，堅(jiān)持利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。李彥宏他們也是幾次要倒閉，他們那時(shí)候，大概三次、四次說要放棄了，我建議說別放棄了，還得把它劃圓了。因?yàn)樗麄儽容^年輕，覺得干了三四年了，怎么還看不見北，但是他們堅(jiān)持住了。你說誰是第一天就清楚地看清方向的，可以說是2003年以后創(chuàng)業(yè)的人，特別像史玉柱、江南春，你可以說他看清了，這是熟練的生意。其二是應(yīng)用創(chuàng)新。中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新是在應(yīng)用這個(gè)層次，qq是拿來的，但面對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，我不固守原有的模式，進(jìn)行了適合中國國情的各種各樣的創(chuàng)新。這個(gè)東西在中國土地上如魚得水，換一個(gè)地方就絕對(duì)不行，因?yàn)槟慵恿颂鄬?duì)中國社會(huì)的體驗(yàn)，所以你現(xiàn)在得也是它，失也是它。百度、騰訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應(yīng)用創(chuàng)新，淘寶不收費(fèi)，明擺著把eBay的模式給顛覆了。其三是商務(wù)的創(chuàng)新。最典型的，像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰訊模式，都有商務(wù)的創(chuàng)新。你會(huì)發(fā)現(xiàn)它不是從外國抄來的，同時(shí)也不見得是國內(nèi)原創(chuàng)，都是從別的地方發(fā)揚(yáng)光大了，整合以后，到他這兒產(chǎn)生10倍的效應(yīng)。其四是了解中國獨(dú)一無二的業(yè)態(tài)。中國、俄羅斯、日本、韓國，都是本土互聯(lián)網(wǎng)公司打敗國際巨頭的地方，本土的互聯(lián)網(wǎng)公司都比較強(qiáng)。最特別的，應(yīng)該是國情造成了目前互聯(lián)網(wǎng)的格局。國外的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很容易實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)世界的平移，而中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則是一種畸形的狀態(tài)，或者叫做改革當(dāng)中的狀態(tài)。2.平臺(tái)的PK也可以用王國維的“三種境界”來看中國的互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式。第一境界“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路?！蔽矣X得是2000年以前，大家的目標(biāo)是融資。當(dāng)時(shí)，做互聯(lián)網(wǎng)根本沒有想什么掙錢，就是做概念，比如，我當(dāng)時(shí)所在的海虹控股，就是因?yàn)楣就读嘶ヂ?lián)網(wǎng)，所以才漲了10倍，夠了，公司賺了好幾十億。第二境界“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一門心思想上市，最早是虧損上市。第三境界“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處?！睆?003年以后，互聯(lián)網(wǎng)從生命周期講，進(jìn)入到盈利階段。大家終于搞明白了，融到資也罷，上市也罷，最后你要有持續(xù)、穩(wěn)定、高速、規(guī)模化的盈利，這樣才有意義。一個(gè)真正成功的商業(yè)模式，叫可持續(xù)、可復(fù)制、可改良，就是可進(jìn)化。從這個(gè)意義上講，還是騰訊和百度，你可以想像，它接下去，你要把騰訊拆開了，你發(fā)現(xiàn)它也是廣告、游戲、會(huì)員費(fèi)，但是它還是有一個(gè)核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已經(jīng)形成了一種文化，已經(jīng)形成了一種隊(duì)伍，形成了一種獨(dú)特的風(fēng)格，所以它做什么都會(huì)有騰訊味道，所以它可持續(xù)，而且別人可以學(xué)。我覺得盛大的模式也說得出來，大家都可以想，都可以學(xué)。這四家公司都在做平臺(tái)戰(zhàn)略，所謂的平臺(tái)，定義可以有多種，我覺得平臺(tái)首先不能簡單理解成狹義的技術(shù)層面。它應(yīng)該是一個(gè)綜合的、廣義的商業(yè)平臺(tái)，也就是說在它的品牌之下，在它的體系當(dāng)中，插什么長什么，長什么活什么?，F(xiàn)在看互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式，一個(gè)你要么是平臺(tái)，一個(gè)要么是應(yīng)用，沒有第三條路?，F(xiàn)在一些門戶是偽平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)，是我把我的產(chǎn)品裝到我的平臺(tái)上，別人裝不上來。這是一個(gè)大的進(jìn)步，從做產(chǎn)品，再往上就做服務(wù)，再往上就做平臺(tái)。現(xiàn)在有若干公司在追求純平臺(tái)，這是做大的表現(xiàn)，開始成熟的表現(xiàn)，走向長治久安的表現(xiàn)。做平臺(tái)的另外一個(gè)關(guān)鍵詞是，你要么開放，要么不開放，很難選擇。你不可以做假開放，因?yàn)檫^去做假開放，設(shè)個(gè)特定接口，你才可以接進(jìn)來。比如說Facebook，它是真正的開放，有1500個(gè)網(wǎng)站和它聯(lián)通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。這四個(gè)公司，在我看來，還沒有進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段，現(xiàn)在他們也講開放，但都是運(yùn)營、市場(chǎng)層面的。誰更具有真正的平臺(tái)潛力?從純互聯(lián)網(wǎng)角度看，百度顯然是蓄勢(shì)待發(fā)，但我很失望它現(xiàn)在提出的框計(jì)算，還是抱著自己的金娃娃啃，完全沒有放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度上考慮。第二個(gè)顯然是騰訊，但是騰訊自己本身的平臺(tái)也沒有打通，還是門戶加IM，再加游戲等;再有一個(gè)就是小農(nóng)思想，好東西，你能做，我也能做，我干嗎讓你做。3.他們犯的1億美元錯(cuò)誤我曾經(jīng)說陳天橋犯了兩個(gè)1億美元的錯(cuò)誤，一個(gè)是盛大以9170萬美元現(xiàn)金并購韓國Actoz公司，一個(gè)是盛大盒子的失敗。馬云犯的1億美元的錯(cuò)誤，就是并購雅虎中國，這個(gè)錯(cuò)誤甚至遠(yuǎn)超過1億美元。李彥宏犯的1億美元的錯(cuò)誤，應(yīng)該說在“做什么”問題上耽誤了三年之久，他比較早發(fā)力的話，可以提前一兩年進(jìn)入軌道。他最早沒有做搜索，從2000年到2003年始終在猶豫。馬化騰犯的1億美元的錯(cuò)誤有幾個(gè)，比如說當(dāng)時(shí)聯(lián)眾做游戲的時(shí)候，它為什么早不做游戲?為什么讓盛大做?為什么早不做門戶?另外，他沒有在Web2.0革命中及時(shí)出手，他現(xiàn)在犯的錯(cuò)誤和搜索一樣，晚動(dòng)手了兩三年，現(xiàn)在說搜索什么的，都要花巨大的力量補(bǔ)貼它，甚至都不是質(zhì)量之爭，就是一個(gè)市場(chǎng)被人占了。這四家公司有著共同的軟肋：CEO十年沒有變過。一個(gè)人的聰明才智，一個(gè)人的強(qiáng)弱，做了十年，應(yīng)該都用光了，角色應(yīng)該變換得快一點(diǎn)，他們現(xiàn)在更適合做董事長這個(gè)級(jí)別，他們做CEO，或者做首席體驗(yàn)官，都不合適了。因?yàn)槟隳莻€(gè)位置，別人是沒法跟你抗衡的。結(jié)果你的強(qiáng)在繼續(xù)發(fā)揮，但是它已經(jīng)發(fā)