聯(lián)想、TCL、京東方三大國(guó)際并購(gòu)案比較

但不管是中投、平安的金融尋夢(mèng)，中海油、中鋁的能源解圍，還是萬向、海爾的市場(chǎng)布局，其代表性、影響力都抵不上TCL、聯(lián)想和京東方這三大制造巨頭的三次經(jīng)典出手。當(dāng)年，憑借這三大并購(gòu)，京東方邁步進(jìn)入高投資高技術(shù)的液晶產(chǎn)業(yè)，TCL一步成為全球彩電之王，聯(lián)想躋身IT豪門之列。一時(shí)風(fēng)光無限。如今，三巨頭境況各異。聯(lián)想在度過新婚的密月期后不久，就遭遇全球金融危機(jī)的沖擊，鬧起饑荒，2008年巨虧2.26億美元，連半隱的柳傳志都不得已出山救火，可見火勢(shì)之嚴(yán)重。因?yàn)閷?duì)IBMPC業(yè)務(wù)的消化不良，聯(lián)想開始進(jìn)入“最危險(xiǎn)的時(shí)候”。TCL甚至沒來得及過上一個(gè)蜜月，就直接進(jìn)入了婚姻痛苦期。湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)很快被平板電視擠下歷史舞臺(tái)，進(jìn)入全面虧損。一連好幾年，TCL全球的盈利都補(bǔ)不上湯姆遜和阿爾卡特帶來的窟窿，公司因此ST很久。相比之下，只有京東方的液晶事業(yè)還能帶來一絲安慰。在金融危機(jī)中還能逆風(fēng)上馬在安徽合肥六代線，并籌劃投資300億元建立八代線。差異究竟從哪里開始的，答案當(dāng)然是：動(dòng)機(jī)。三個(gè)不同的“為什么”帶來了三個(gè)不同的“原來如此”。聯(lián)想為什么？救命！救命！在收購(gòu)之初，柳傳志一直沒說過聯(lián)想為什么要收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，直到收購(gòu)?fù)瓿刹?shí)現(xiàn)首季盈利。柳傳志當(dāng)時(shí)談及并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，坦言：“最重要的是要知道你要做什么，為什么要收購(gòu)?！边@話總結(jié)得很好，但聯(lián)想究竟為什么，他并沒有真正點(diǎn)明。2003年，聯(lián)想遇到困境。始于2001年的多元化發(fā)展策略幾乎完全失敗。聯(lián)想當(dāng)初選擇三個(gè)與IT相關(guān)的行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)，希望打開新市場(chǎng)，進(jìn)而入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)行列。2000年8月，聯(lián)想入股贏時(shí)通，取得40%股權(quán)，吹響了進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的號(hào)角；12月，聯(lián)想又與新東方合作成立新東方教育在線。2001年6月，聯(lián)想與美國(guó)在線合作，合資成立FM365網(wǎng)站。在IT服務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)想2002年先后完成3次并購(gòu)，包括以5500萬港元收購(gòu)漢普咨詢51%的股權(quán)；以2333萬元收購(gòu)智軟計(jì)算機(jī)開發(fā)有限公司；以6000萬股收購(gòu)中望系統(tǒng)有限服務(wù)公司。在手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)想于2002年投入9000萬，買來廈華電子的牌照，成立聯(lián)想移動(dòng)通信公司。隨后三年，聯(lián)想又投資超過12.5億港元，其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)超過10億港元，投資手機(jī)與IT服務(wù)業(yè)的分別為1.5億港元和1億港元。但三年之后，聯(lián)想并沒有達(dá)到營(yíng)收超過600億人民幣的目標(biāo)(這是《財(cái)富》全球500強(qiáng)的門檻)。不僅互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)因?yàn)樵庥雠菽茰缍樯恚K止與美國(guó)在線的合作，IT投資也虧損連連，不得已打包賣給亞信科技一部分。做別的不靈，只有做PC還湊和，而國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)已經(jīng)巨頭環(huán)伺，聯(lián)想的市場(chǎng)份額只有下降的份兒，想打開國(guó)際市場(chǎng)，根本沒門。這就好像一支隊(duì)伍被死死地堵在了山溝里，而且包圍圈還在不斷縮小。如果此時(shí)包圍圈外突然有一支隊(duì)伍說愿意合伙，幫助場(chǎng)外開花，圍魏救趙，恐怕條件再苛刻，也會(huì)覺得這是喜從天降。TCL為什么？護(hù)照！護(hù)照！李東生也是如此。當(dāng)時(shí)的TCL是國(guó)內(nèi)家電業(yè)第二名，但李東生覺得已經(jīng)找不到增長(zhǎng)空間，原因有二：加入世貿(mào)組織兩年后，對(duì)中國(guó)彩電密集的反傾銷調(diào)查讓人措手不及，堵住了中國(guó)彩電進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家海外市場(chǎng)的通道。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)彩電和手機(jī)產(chǎn)業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)在2004年嚴(yán)重虧損。李東生認(rèn)為，只有通過與跨國(guó)公司合資，才能實(shí)現(xiàn)彩電與手機(jī)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，并獲得外企的核心技術(shù)，以及國(guó)外銷售網(wǎng)絡(luò)，然后將中國(guó)的勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)延伸到國(guó)外，中國(guó)企業(yè)才能在國(guó)際化中找到一條生路。簡(jiǎn)單說，李東生是因?yàn)門CL產(chǎn)能巨大，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇增長(zhǎng)瓶頸，國(guó)際市場(chǎng)遭遇封鎖，無處釋放，憋得難受，才不惜重金，為TCL買一張國(guó)際通行證。京東方為什么？替代！替代！普通高手只想到戰(zhàn)術(shù)，只看到未來的一步，而真正的高手看重戰(zhàn)略，能看到未來的兩步甚至三步。王東升就是一位典型的戰(zhàn)略高手。從1992年接手京東方，他就一直思考戰(zhàn)略問題。事實(shí)證明“早起的鳥兒有蟲吃”，他的“替代危機(jī)”思維日后展現(xiàn)出巨大的力量?！疤娲C(jī)”是王東升多年思考得出的戰(zhàn)略概念。1992年，因?yàn)殡娮庸鼙籆RT技術(shù)替代，北京電子管廠這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)此時(shí)的家底只剩老廠房，成批成套的大型設(shè)備全部變成廢鐵。更嚴(yán)峻的是，替代危機(jī)留下兩大沉重包袱，一個(gè)是上萬名員工，一個(gè)是巨額債務(wù)。在從電子管技術(shù)被動(dòng)轉(zhuǎn)向CRT技術(shù)的過程中，王東升第一次體驗(yàn)了替代危機(jī)的可怕。于是，王東升開始陷入擔(dān)憂和焦慮，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)際盛行的CRT技術(shù)也已發(fā)展30年趨向成熟，有難以突破的極限，無法持續(xù)升級(jí)的技術(shù)必然被替代。他必須在CRT技術(shù)被替代之前找到下一個(gè)替代技術(shù)，掌握戰(zhàn)略主動(dòng)。1995年，王東升成立預(yù)研項(xiàng)目組，開始對(duì)當(dāng)時(shí)平板顯示領(lǐng)域中的三種技術(shù)趨向——PDP、TFT和LED進(jìn)行跟蹤和研發(fā)。1997年明確肯定3C融合為平板顯示技術(shù)帶來的歷史機(jī)遇：“TFT-LCD技術(shù)將成為平板顯示的核心技術(shù)，在今后10年內(nèi)將居于顯示技術(shù)中心地位，并主導(dǎo)顯示行業(yè)的發(fā)展，由此影響到家電、PC等相關(guān)行業(yè)?！睆?998年開始，王東升將企業(yè)資源開始集中于TFT顯示技術(shù)，直到2003年大舉并購(gòu)，戰(zhàn)略準(zhǔn)備期至少5年。京東方就是在液晶平板顯示技術(shù)替代CRT技術(shù)的前夜，一舉通過并購(gòu)切入顯示面板產(chǎn)業(yè)，登上平板顯示產(chǎn)業(yè)鏈上的技術(shù)制高點(diǎn)，占據(jù)了價(jià)值達(dá)最終產(chǎn)品80%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相比之下，TCL犯了嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，為一張即將過期的護(hù)照前后搭進(jìn)去9000萬歐元。聯(lián)想則是典型的戰(zhàn)術(shù)主動(dòng)，戰(zhàn)略被動(dòng)，小蛇吞下大象，只得花大量的時(shí)間用于消化，而PC市場(chǎng)是一個(gè)摩爾定律驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，停一步就意味著落后兩步，而聯(lián)想為此三年耗去三年之久。娶老婆的學(xué)問雖然都是決定要并購(gòu)，但在買什么的問題上，三家公司的思維反應(yīng)依然相距萬里。聯(lián)想和TCL的并購(gòu)對(duì)象就好像是從天而降的完美姻緣，好比“有了瞌睡就送來了枕頭”，讓他們自己都覺得運(yùn)氣超好。而京東方是主動(dòng)接近目標(biāo)，等待機(jī)會(huì)。聯(lián)想攀上沒落貴族IBMPC堪稱PC市場(chǎng)的開山鼻祖，并曾輝煌數(shù)年，但到1990年代末，出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)考慮，IBM兩次找到聯(lián)想，因?yàn)镻C已經(jīng)成為他們的包袱。在郭士納帶領(lǐng)IBM8年轉(zhuǎn)型之后，大象已經(jīng)變成IT服務(wù)巨頭，PC業(yè)務(wù)已是典型的沒落貴族，負(fù)擔(dān)而已。但2001年找聯(lián)想時(shí)，IBM還強(qiáng)端著貴族的身價(jià)，要價(jià)40億美元，把聯(lián)想嚇回去了。到2004年，一切都不同了。IBMPC進(jìn)一步?jīng)]落，華爾街進(jìn)一步催促IBM甩掉這個(gè)包袱，以免影響利潤(rùn)和股價(jià)。而此時(shí)的聯(lián)想也陷入困境：聯(lián)想臺(tái)式機(jī)的毛利率已經(jīng)降到1%到2%，而他們?cè)诠P記本電腦上的能力還很差(聯(lián)想到2002年還不能生產(chǎn)筆記本電腦)。收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，聯(lián)想不僅能得到筆記本電腦生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，還能獲得這個(gè)IT界第一品牌，一舉進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)，成為世界電腦第三名，一年實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)。當(dāng)你一心想成為貴族的時(shí)候，一位貴族小姐送來結(jié)婚戒指，讓聯(lián)想難以抗拒。此后，聯(lián)想花了三年學(xué)習(xí)貴族禮儀，得到了上流社會(huì)的認(rèn)可，但急壞了需要過日子的股東。TCL領(lǐng)回豪門棄婦如果說聯(lián)想娶的是一個(gè)家道敗落的貴族小姐，那李東生買來的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)則是典型的豪門棄婦。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)早已陷入虧損，曾考慮賣給GE，但遭到拒絕，成為“韋爾奇也不能拯救的業(yè)務(wù)”，這才是TCL接手也必然虧損的真正原因。老牌國(guó)際品牌湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)數(shù)年大虧損，2004年就決定退出彩電和彩管制造領(lǐng)域，而轉(zhuǎn)向數(shù)字電視芯片、平板電視和涉足娛樂領(lǐng)域。因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，微薄的利潤(rùn)使得中國(guó)生產(chǎn)商無力自主研發(fā)核心技術(shù)，或者說是李東生認(rèn)為中國(guó)企業(yè)沒有實(shí)力和時(shí)間去研發(fā)核心技術(shù)，掌握產(chǎn)業(yè)鏈制高點(diǎn)。這就是中國(guó)制造業(yè)流行的中國(guó)技術(shù)無能主義。TCL希望并購(gòu)國(guó)際品牌能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的戰(zhàn)略突圍提供一個(gè)新的方向，而且李東生也看到，留給自己的時(shí)間不多。所以，當(dāng)湯姆遜有意賣掉彩電業(yè)務(wù)時(shí)，李東生馬上上鉤。湯姆遜數(shù)次主動(dòng)找到TCL尋求合作，李東生也和聯(lián)想一樣，剛開始嫌棄他們要求控股權(quán)沒有答應(yīng)，后來湯姆遜不要求控股權(quán)了，李東生馬上“抓住了機(jī)會(huì)”。但后來的大虧損使他不得不承認(rèn)：當(dāng)時(shí)沒有聘請(qǐng)專業(yè)的顧問公司，不了解湯姆遜歐洲市場(chǎng)的情況。京東方討好上尉的女兒聯(lián)想與TCL都是同業(yè)同位并購(gòu)，都是已有制造業(yè)產(chǎn)能和市場(chǎng)的延伸，只是換個(gè)好看的品牌，大一點(diǎn)的渠道，以及硬一點(diǎn)的技術(shù)，屬于典型的同業(yè)同位并購(gòu)。但京東方不同，它是沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上走，是同業(yè)上位并購(gòu)，相中的是上尉(上位)的女兒。STN-LCD是“超扭轉(zhuǎn)向列型液晶顯示器”，是LCD行業(yè)中TFT-LCD之外的第二大產(chǎn)業(yè)；OLED是“有機(jī)電致發(fā)光顯示器件”，是新一代平板顯示技術(shù)。京東方瞄上現(xiàn)代這兩項(xiàng)技術(shù)是從1998年開始，在并購(gòu)之前，京東方用5年時(shí)間準(zhǔn)備相關(guān)人才和資源。其中第三年時(shí)，京東方又先以合作的方式打入上尉家，與韓國(guó)半導(dǎo)體有限責(zé)任公司SEC、韓國(guó)現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會(huì)社合資，在韓國(guó)設(shè)立現(xiàn)代液晶顯示器有限公司，將之作為收購(gòu)主體。通過先期的收購(gòu)和合作，京東方培養(yǎng)了技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理人才，深刻了解了液晶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，選擇2003年出手，只是時(shí)機(jī)成熟。當(dāng)時(shí)，現(xiàn)代液晶業(yè)務(wù)因?yàn)榻鹑谖C(jī)支撐不下去，而不是因?yàn)闆]有前途，才給了京東方機(jī)會(huì)。臺(tái)灣電子科技產(chǎn)業(yè)研究院分析師郭圣昌認(rèn)為：“京東方只花了不到4億美元，買到的絕對(duì)資產(chǎn)和技術(shù)至少價(jià)值20億美元?！苯酉聛?，京東方又以10.5億港元收購(gòu)了香港顯示器廠商冠捷，打造了完整的液晶顯示產(chǎn)業(yè)鏈。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大多只能是蛇吞象，收購(gòu)時(shí)就資金不足，娶到手之后，也就很容易錢不夠花，倒在現(xiàn)金流上。在聯(lián)想、TCL和京東方的并購(gòu)中，其財(cái)務(wù)能力都受到巨大考驗(yàn)，但綜合比較起來，最終財(cái)技勝出的是京東方。聯(lián)想：私募束縛了手腳聯(lián)想在并購(gòu)上不缺錢，這是楊元慶一再?gòu)?qiáng)調(diào)的。但事實(shí)是，聯(lián)想并購(gòu)IBMPC時(shí)，手上只有30億元現(xiàn)金，而收購(gòu)價(jià)格是12.5億美元，其中8億美元要求現(xiàn)金，4.5億美元股票，還要留出2.5億美元現(xiàn)金備份，以應(yīng)付一些突發(fā)狀況，還要承擔(dān)5億美元債務(wù)，差距不是一點(diǎn)點(diǎn)。為收購(gòu)成功，聯(lián)想決定私募，對(duì)方正是競(jìng)購(gòu)伙伴德克薩斯太平洋集團(tuán)(TexasPacificGroup)、GeneralAtlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)(NewbridgeCapitalLLC)，三家聯(lián)手向聯(lián)想投資3.5億美元，代價(jià)是聯(lián)想讓出約10.2%的股權(quán)，并允許他們2.725港元的價(jià)格執(zhí)行約2.37億股的聯(lián)想股份非上市認(rèn)股權(quán)證。雖然聯(lián)想并購(gòu)時(shí)的負(fù)債率僅有27%，還算吃得消，但外資股權(quán)還是亂了新聯(lián)想的陣腳，為照顧他們的意愿，新聯(lián)想在整合上遲遲不敢動(dòng)真格，只管消炎，不管手術(shù)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間成本。聯(lián)想短期戰(zhàn)略至上的最大效果就是表面業(yè)績(jī)上升，股價(jià)上升兩倍，使三家機(jī)構(gòu)的投資價(jià)值上升到百億港元。2007年，三家趁股價(jià)高峰套現(xiàn)30億港元，已然收回成本還小賺一把。TCL：舉債賠進(jìn)了家底TCL是先甜后苦。在并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)過程中，TCL國(guó)際并未掏一分現(xiàn)金，只是向合資公司轉(zhuǎn)移全部電視及DVD業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，對(duì)方也注入相應(yīng)電視及DVD業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。而在組建T&A時(shí)，由于TCL手機(jī)業(yè)務(wù)不好，TCL在注入相關(guān)業(yè)務(wù)的同時(shí)投入貼進(jìn)去5500萬歐元現(xiàn)金。這筆生意看起來比聯(lián)想的劃算，但李東生沒想到，這只是個(gè)開頭。合并后的業(yè)務(wù)不僅沒有帶來盈利或產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本，反而不斷虧損。結(jié)果，TCL不僅交易時(shí)的銀團(tuán)貸款還不上，還面臨巨大的業(yè)績(jī)壓力，引起股東不滿。合資公司的吞錢能力超出了李東生的想象。并購(gòu)僅一年，TCL集團(tuán)香港公司為籌集合資公司運(yùn)營(yíng)資金，就先后向國(guó)外金融機(jī)構(gòu)借款超過10億美元，資產(chǎn)負(fù)債率趨近70%，短貸長(zhǎng)投、借舊還新，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，并且降低以后的籌資能力。在TCL通訊收購(gòu)阿爾卡特后，現(xiàn)金流緊張更加明顯。合資公司成立后，3個(gè)月內(nèi)虧損6300萬港幣，一向靠打“廣告戰(zhàn)”過日子的TCL移動(dòng)，竟然在合資后暫停支付各地分公司三個(gè)月的廣告費(fèi)用，總部直接發(fā)布的廣告也少得可憐。李東生悲涼地說：“TCL過去20年中創(chuàng)造的巨額利潤(rùn)在不成功的國(guó)際化過程中被消耗殆盡?！本〇|方：融資趕上了低谷實(shí)力不如聯(lián)想和TCL的京東方進(jìn)入資金和技術(shù)密集的液晶面板行業(yè)，擔(dān)負(fù)的財(cái)務(wù)壓力顯然最高。但幸運(yùn)的是，京東方領(lǐng)導(dǎo)人王東升本身就是位財(cái)務(wù)專家。京東方3.8億美元收購(gòu)資金精打細(xì)算：自籌1.5億美元；以資產(chǎn)抵押方式，向韓國(guó)金融機(jī)構(gòu)借款1.88億美元；以資產(chǎn)向現(xiàn)代公司獲得賣方信貸0.39億美元。雖然京東方的負(fù)債率高達(dá)70%，但王東升十分自信京東方能夠度過困難時(shí)期，因?yàn)樗缫延?jì)算好了拿韓國(guó)的生產(chǎn)線去上市融資。然而計(jì)劃趕不上變化，2004年，該計(jì)劃因種種原因未能實(shí)現(xiàn)，壞消息紛至沓來。液晶產(chǎn)業(yè)景氣周期在2004年下行，導(dǎo)致規(guī)模尚小的京東方2005年至2006年連續(xù)虧損額達(dá)到33億元，王東升也一度深受質(zhì)疑。最后不得已出售了冠捷的股權(quán)，換來22億港元收益，才以財(cái)務(wù)投資大賺抵消掉產(chǎn)業(yè)并購(gòu)大虧。不同的是，京東方借并購(gòu)換來了新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確立國(guó)內(nèi)TFT-LCD行業(yè)的領(lǐng)先地位。2006年，京東方迎來了產(chǎn)業(yè)的上行周期，順利完成五代線月產(chǎn)能由60K(玻璃基板)擴(kuò)大至85K(玻璃基板)。2007年行業(yè)回暖，蓄勢(shì)待發(fā)的京東方平均每月贏利超過1個(gè)億。2008年，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新一輪下行周期，京東方投資175億開工6代線，并以300億資金計(jì)劃圖謀8代線。誰的公司誰做主中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)，其實(shí)最大的障礙是整合。如何消除文化隔閡，如何縮小管理差距，非?？简?yàn)企業(yè)家的智慧和魄力和耐力。事實(shí)證明，很多企業(yè)家只有并購(gòu)的魄力，缺少整合的魔力。聯(lián)想：我的公司你做主在2008年11月之前，聯(lián)想還是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的標(biāo)兵和國(guó)際化的榜樣。柳傳志對(duì)整合的預(yù)想是，毛巾里擰水，把IBMPC25%的高毛利率和聯(lián)想的低成本運(yùn)營(yíng)能力結(jié)合起來，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。然而，因?yàn)槲幕凸芾淼木薮蟛罹啵@一設(shè)想完全被束之高閣。聯(lián)想在IBM面前，天生就有一種不自信和患得患失的卑微，也缺乏國(guó)際化的專門人才儲(chǔ)備，倉促上陣，這種劣勢(shì)是柳傳志號(hào)召每天學(xué)一小時(shí)英語也改變不了的。為確保成功整合，聯(lián)想妥協(xié)遷就IBM成為化解分岐的第一原則，處處讓著老外們，生怕他們一罷工，IBM就不轉(zhuǎn)了，聯(lián)想就傻眼了。聯(lián)想首先專門與對(duì)方的高層骨干談遠(yuǎn)景，承諾他們工資待遇不變，將以前的IBM股權(quán)、期權(quán)改成聯(lián)想期權(quán)。聯(lián)想原計(jì)劃的雙總部戰(zhàn)略，也因IBMPC的高管堅(jiān)持而改為單一總結(jié)，仍設(shè)在紐約。IBM老員工、惠普和戴爾空降兵擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯(lián)想員工高幾倍的出差補(bǔ)助。毛巾擰水戰(zhàn)略未執(zhí)行，國(guó)外市場(chǎng)的人力成本反而從6億美元上升到9億美元。這在一定程度上挫傷了老聯(lián)想人的積極性，導(dǎo)致聯(lián)想本土培養(yǎng)出來的多位高層離職而去，內(nèi)部因此還差點(diǎn)搞出幫派主義。因?yàn)榧庇谙幕糸u，聯(lián)想在戰(zhàn)略上明顯亂套。IBM偏好高端機(jī)和商務(wù)市場(chǎng)，聯(lián)想重視消費(fèi)市場(chǎng)，結(jié)果IBM占了上風(fēng)，而市場(chǎng)恰恰風(fēng)云變幻，筆記本消費(fèi)市場(chǎng)大暴發(fā)，聯(lián)想錯(cuò)過了良機(jī)，被華碩等對(duì)手搶先，直到2008年才回過神來，推出“Idea”品牌，但為時(shí)已晚。更糟糕的是，并購(gòu)三年，為保持表面穩(wěn)定，聯(lián)想竟然一直沒有徹底解決供應(yīng)鏈整合問題，結(jié)果不僅海外市場(chǎng)失利，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額也降到30%以下。TCL：你的公司你做主TCL的并購(gòu)對(duì)象選的最失敗，但在整合上，李東生反而比柳傳志顯得堅(jiān)決，沒有遷就，沒有掩蓋問題。TCL也是并購(gòu)后人才嚴(yán)重不足，倉促上陣，工作經(jīng)驗(yàn)滿一年，就敢外派，結(jié)果一竅不通，只能放手讓TCL湯姆遜(歐洲)按舊模式自轉(zhuǎn)。2005年結(jié)束時(shí)，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬歐元虧損，幅度遠(yuǎn)超李東生預(yù)期，于是他馬上派一個(gè)人調(diào)查，答案是“情況正?！薄＠顤|生不信，于2006年2月派出一個(gè)調(diào)研小組前往歐洲，才真正有結(jié)果：過去一年多，歐洲市場(chǎng)發(fā)生巨變，平板產(chǎn)品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度太快。到2006年