軟件項(xiàng)目中需求管理工作的重要性開發(fā)一個(gè)軟件項(xiàng)目，如果采用瀑布模型（或改進(jìn)型瀑布模型）的話，通常會(huì)包括以下幾個(gè)開發(fā)階段，即：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)編碼、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)交付（及后續(xù)維護(hù)）。在項(xiàng)目管理過程域中，主要包括：項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)管理、需求管理、項(xiàng)目監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管理和結(jié)項(xiàng)管理等。我們把所有與需求相關(guān)的活動(dòng)統(tǒng)稱為需求工程。需求工程的活動(dòng)又可分為兩大類，即需求開發(fā)和需求管理。需求分析師通過需求調(diào)查（調(diào)研）、需求分析和需求定義，完成需求開發(fā)工作。而項(xiàng)目經(jīng)理則通過對(duì)需求確認(rèn)、需求跟蹤和需求變更控制的主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)需求管理。軟件需求工程是軟件項(xiàng)目開發(fā)工作的一個(gè)重要源頭。它是由兩個(gè)角色共同完成的。需求分析師一定要盡可能準(zhǔn)確的獲取客戶需求，盡量一次做對(duì)，編寫出高質(zhì)量的《用戶需求說明書》和《產(chǎn)品需求規(guī)格書》，努力降低項(xiàng)目中后期因需求變更對(duì)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度的影響。而項(xiàng)目經(jīng)理則需通過加強(qiáng)需求管理，有效的防范和減少不必要的需求變更。曾有人做過統(tǒng)計(jì)分析，如果在需求分析階段發(fā)生的需求變更對(duì)項(xiàng)目帶來的額外工作量是5的話，那么在系統(tǒng)分析和系統(tǒng)編碼階段發(fā)生的需求變更對(duì)工作量的增加分別是20和100。對(duì)于那些軟件能力成熟度高的軟件企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理而言，可以毫不夸張的說：只要把需求管理做好了，項(xiàng)目也就已經(jīng)成功了一半。CMMI中對(duì)需求管理流程的定義與我項(xiàng)目實(shí)踐的體會(huì)集成式能力成熟度模型(CMMI:CapabilityMaturityModelIntegration)把需求管理流程劃分為六部分，分別是：1、制定需求管理計(jì)劃;2、求得對(duì)需求的理解;3、求得對(duì)需求的承諾;4、管理需求變更;5、維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤;6、識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致，性。毋容置疑，上述六個(gè)部分是構(gòu)成需求管理流程的重要組成部分。但在實(shí)際操作中，僅僅是機(jī)械的遵循這些標(biāo)準(zhǔn)流程和要點(diǎn)，往往又是不夠的。根據(jù)我在過去十年在國(guó)內(nèi)的多個(gè)大型軟件項(xiàng)目（涉及倉(cāng)儲(chǔ)管理、物流園區(qū)信息平臺(tái)、保稅區(qū)海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管系統(tǒng)，以及港口社區(qū)綜合信息平臺(tái)等）擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的管理實(shí)踐，我的看法就是：要想成功的執(zhí)行需求管理，涉及到的一些關(guān)鍵成功因素還遠(yuǎn)不止這些。以下就是我的一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。我的兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)一、應(yīng)緊密結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)和人文環(huán)境，通過多種手段消除“需求的不確定性”開發(fā)企業(yè)級(jí)大型應(yīng)用軟件項(xiàng)目，需要應(yīng)對(duì)的重要挑戰(zhàn)就是“需求的不確定性”。那么，什么是“需求的不確定性”呢?我這里先例舉兩個(gè)場(chǎng)景。場(chǎng)景一：開發(fā)人員沒有行業(yè)背景，不能很好的理解業(yè)務(wù)需求。某個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，盡管經(jīng)過了多輪次、十分詳盡和深入的需求研討，而且開發(fā)人員都確信自己已經(jīng)明白了客戶提出的業(yè)務(wù)需求，但費(fèi)盡千辛萬苦把系統(tǒng)做出來以后，客戶卻說：“對(duì)不起，這并不是我想要的!”于是幾百萬，甚至上千萬的開發(fā)投入打了水漂;場(chǎng)景二：開發(fā)人員具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也確實(shí)理解了業(yè)務(wù)需求，但開發(fā)項(xiàng)目組因?yàn)闆]有很好的平衡各方利益關(guān)系，軟件系統(tǒng)在上線后要么遭到全盤廢棄，要么就只有那么一小部分功能得到實(shí)際應(yīng)用。客戶的大部分項(xiàng)目投資沒能獲得應(yīng)有的收益。從以上描述的兩個(gè)場(chǎng)景可以看出：造成需求不確定的原因很多。它們包括但不限于：1、開發(fā)團(tuán)隊(duì)缺乏所開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)背景和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致不能很好的理解客戶的業(yè)務(wù)需求;2、由于客戶方人員的素質(zhì)良莠不齊，以至于有些人員不能完整、全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的闡述自身業(yè)務(wù)和對(duì)系統(tǒng)的需求，或者提出的需求難以通過IT技術(shù)加以實(shí)現(xiàn)，有些時(shí)候有些人甚至?xí)拇蠓较蛏险`導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì);3、客戶方不熟悉軟件項(xiàng)目開發(fā)方使用的工具、不理解項(xiàng)目需求分析人員提交的文檔，難以通過交流消除雙方在認(rèn)識(shí)上的分歧，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)真實(shí)意圖的準(zhǔn)確表達(dá);4、軟件項(xiàng)目的開發(fā)和實(shí)施所伴隨的企業(yè)流程重組(BPR)，通常都會(huì)給客戶方的內(nèi)部組織和個(gè)人帶來不同程度的沖擊，如果項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施方不能妥善處理利益關(guān)系并有效化解潛在風(fēng)險(xiǎn)，則項(xiàng)目就很可能開發(fā)失敗，或者項(xiàng)目在開發(fā)完成后即遭到用戶的抵制，項(xiàng)目成果也隨即被客戶否定。對(duì)應(yīng)的解決方法是：1、如果項(xiàng)目開發(fā)方缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一定要聘請(qǐng)業(yè)務(wù)專家、行業(yè)顧問等專業(yè)人士，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo)等方式，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尤其是需求分析師對(duì)客戶需求的把握能力;2、從不同層級(jí)的客戶方人員那里獲取不同層級(jí)的用戶需求。要有針對(duì)性的對(duì)客戶方人員進(jìn)行軟件項(xiàng)目的基本知識(shí)培訓(xùn)I，讓他們更好的了解軟件項(xiàng)目開發(fā)的過程和步驟，以提高他們對(duì)開發(fā)高質(zhì)量業(yè)務(wù)需求重要性的認(rèn)識(shí);3、通過建立直觀易懂的業(yè)務(wù)需求模型，在某些時(shí)候可以通過快速開發(fā)工具搭建一個(gè)系統(tǒng)原型作為交流工具，分別與客戶方的管理人員和操作人員進(jìn)行深入交流和細(xì)致的需求探討;4、就BPR對(duì)客戶方企業(yè)內(nèi)部人員的影響進(jìn)行細(xì)致的分析和仔細(xì)的評(píng)估，并就分析結(jié)果與客戶方高層管理者進(jìn)行正式匯報(bào)和專題交流，充分利用客戶方的管理層的力量消除BPR帶來的業(yè)務(wù)需求風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。二、項(xiàng)目經(jīng)理要高度重視對(duì)項(xiàng)目外部干系人的管理在這里先要解釋一下：什么是外部干系人。一個(gè)軟件項(xiàng)目，其項(xiàng)目干系人包括若干本公司（項(xiàng)目開發(fā)方）的人員，如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和公司內(nèi)部的管理人員（由于項(xiàng)目組是臨時(shí)組織，需要從公司內(nèi)部各職能部門抽調(diào)人員。因此，尋求公司管理層和各職能部門的資源支持是非常重要的），他們可統(tǒng)稱為這個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)部干系人。而外部干系人則是指能夠影響本項(xiàng)目，或者本項(xiàng)目的工作成果會(huì)對(duì)他們的利益帶來影響的客戶方人員和其他關(guān)聯(lián)方人員。雖然絕大多數(shù)項(xiàng)目管理書籍都在長(zhǎng)篇累牘的介紹如何管理好項(xiàng)目組成員。但我的看法就是：很多時(shí)候，對(duì)外部干系人管理的好壞往往是決定一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。也許有人會(huì)問：項(xiàng)目組成員是完成開發(fā)項(xiàng)目的工作人員。難道對(duì)他們的管理不是最重要的嗎?當(dāng)然重要。但在項(xiàng)目實(shí)踐中，一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)他對(duì)項(xiàng)目組成員的管理是相對(duì)簡(jiǎn)單的工作。理由有三：1、在國(guó)內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理通常都是具有較強(qiáng)綜合素質(zhì)和擁有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工，在公司擁有較高的地位和影響力。他容易得到公司管理層的認(rèn)同和各方面的資源支持，也容易在項(xiàng)目組樹立威信。因此，只要能獲得公司的堅(jiān)定支持，從客觀上講，對(duì)項(xiàng)目組成員的管理不存在特別大的障礙；2、國(guó)內(nèi)軟件公司的項(xiàng)目經(jīng)理絕大多數(shù)都是從普通員工中提拔的。他們往往具有多方面的技能，本身就能勝任從編碼到設(shè)計(jì)到需求分析等多方面的工作。如果個(gè)別項(xiàng)目組成員能力不夠，項(xiàng)目經(jīng)理往往能夠通過自身的能力彌補(bǔ)項(xiàng)目組成員的不足;3、如果項(xiàng)目經(jīng)理遇到項(xiàng)目組內(nèi)部的管理問題，他可以很容易的從公司內(nèi)部尋求到幫助和支持，并把風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍之內(nèi)。而對(duì)項(xiàng)目外部干系人的管理就大不一樣了。首先，客戶是我們的衣食父母。項(xiàng)目組從本質(zhì)上講是要服務(wù)于客戶的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理與外部干系人打交道，往往處于相對(duì)弱勢(shì)的地位。而在公司內(nèi)部，項(xiàng)目經(jīng)理則通常是處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位。這顯然是一個(gè)本質(zhì)的區(qū)別