引言2006年3月高露潔1億元收購了全天然的個人護理品牌緬因湯姆公司；法國化妝品公司歐萊雅以11億美元收購了美體小鋪；世界上最大的個人電腦制造商戴爾將它在印度的員工數(shù)量增加了一倍，并在那里修建一個制造工廠。2008年強生公司（Johnson&Johnson）宣布成立一個新的戰(zhàn)略增長機構(gòu)以及兩個新的運營組織，以助推動公司業(yè)績增長。7月，強生公司宣布實施成本節(jié)約計劃，預(yù)計裁員總數(shù)將達(dá)到4800人左右。2009年10月30日消息，主營彩電業(yè)務(wù)的TCL多媒體新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整和人事安排出爐。TCL多媒體的組織架構(gòu)調(diào)整主要集中在總部層面，除了保留原有的四大業(yè)務(wù)中心、樂華和家庭網(wǎng)絡(luò)兩大事業(yè)部外，其總部新設(shè)立了兩個部門，即全球產(chǎn)品中心和全球供應(yīng)鏈與商務(wù)中心。2010年03月28日吉利收購沃爾沃汽車——18億美元正式收購沃爾沃100%股權(quán)。以上只是2006年3月和2010年3月商業(yè)新聞中的一小部分，每一個都與公司的戰(zhàn)略有關(guān)。第一頁，共86頁。本章框架戰(zhàn)略管理的概述1公司層戰(zhàn)略2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略33職能層戰(zhàn)略4第二頁，共86頁。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的概述第三頁，共86頁。戰(zhàn)略管理的發(fā)展戰(zhàn)略管理發(fā)展的四個階段：20世紀(jì)60年代—戰(zhàn)略管理的興起20世紀(jì)70年代—戰(zhàn)略管理的熱潮20世紀(jì)80年代—戰(zhàn)略管理的回落20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初—戰(zhàn)略管理的重振第四頁，共86頁。戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略：實現(xiàn)組織目標(biāo)的整體謀劃，包括實現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列決策和行動。

戰(zhàn)略選擇是否合適，直接影響著組織能否實現(xiàn)既定目標(biāo)。目標(biāo)是戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿，戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織戰(zhàn)略而作的工作。組織戰(zhàn)略：是決定組織長期績效的決策行動。第五頁，共86頁。戰(zhàn)略管理的重要性之案例（一）沃爾瑪是全球最大的商業(yè)企業(yè)，店面超過5000家，銷售額超過3000億美元，員工達(dá)到180萬人。沃爾瑪由頗具傳奇色彩的山姆·沃爾頓于1962年建立，因天天低價出售日用品而聞名。多年來，沃爾瑪?shù)目冃б恢备哂诟偁帉κ郑ㄈ鐒P馬特公司等）。通過實施降低成本戰(zhàn)略，沃爾瑪價格低廉賺取穩(wěn)定的利潤。為了降低成本，山姆的商店實施自助服務(wù)，而不是全方位服務(wù)，從而減少員工人數(shù)和勞動力成本。商店采取最基本的設(shè)計，進一步降低成本由于沃爾瑪早期的店面都設(shè)在南部小鎮(zhèn)，山姆發(fā)現(xiàn)愛你很難得到供應(yīng)商直接而低廉的供給。所以，他修建了沃爾瑪?shù)牡谝蛔咒N中心，隨后又修建了很多座。每個中心為周圍300英里的店面進行貨物配送。沃爾瑪現(xiàn)在可以從供應(yīng)商手中大批量購貨，并存儲在配送中心。大批量購貨換來了更低的采購價格，從而進一步縮減沃爾瑪?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu)。第六頁，共86頁。戰(zhàn)略管理的重要性之案例（二）多年來，山姆及其繼任者一直都在投資信息系統(tǒng)，跟蹤觀察商店每天都在賣些什么。沃爾瑪公司很早就要求銷售的產(chǎn)品帶有條形碼，并率先在所有收銀臺安裝條形碼掃描儀，這些收銀臺又與一個中央計算機系統(tǒng)相連接。這些系統(tǒng)收集到的信息讓沃爾瑪?shù)膸齑婀芾肀雀偁帉κ中矢摺Ｒ虼?，該公司存貨?shù)量少，配送中心或商店占用的存儲空間及與之相關(guān)的資金占用率低，所有這些因素都削減了沃爾瑪?shù)倪\營成本。沃爾瑪?shù)陌咐f明了戰(zhàn)略如何能使企業(yè)獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。第七頁，共86頁。戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理能影響業(yè)績。組織利用戰(zhàn)略管理能幫助管理者更好的應(yīng)對不確定性環(huán)境。從組織的本質(zhì)來看：戰(zhàn)略管理能使不同部門、職能和工作活動得到協(xié)調(diào)，是大家的注意力都集中在達(dá)成組織目標(biāo)上。戰(zhàn)略管理會涉及管理者制定的許多決策。今天，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進入到政府機構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。第八頁，共86頁。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用第九頁，共86頁。戰(zhàn)略的特點全局性長遠(yuǎn)性競爭性指導(dǎo)性風(fēng)險性相對穩(wěn)定性適應(yīng)性第十頁，共86頁。戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位3研發(fā)部門制造部門營銷部門生產(chǎn)部門多業(yè)務(wù)公司公司層業(yè)務(wù)層職能層第十一頁，共86頁。騰訊公司事業(yè)層（業(yè)務(wù)層）多個業(yè)務(wù)單位從2004年到2009年，騰訊廣告業(yè)務(wù)增長迅猛：2009年，騰訊廣告收入達(dá)到9.622億，與2004年相比增長了17.5倍。第十二頁，共86頁。戰(zhàn)略管理框架（一）公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略集中增長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清算型戰(zhàn)略同類戰(zhàn)略組合不同類戰(zhàn)略組合同時性戰(zhàn)略組合順序性戰(zhàn)略組合第十三頁，共86頁。戰(zhàn)略管理框架（二）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略相對低成本和差異化第十四頁，共86頁。戰(zhàn)略管理框架（三）職能層戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略第十五頁，共86頁。戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)外部分析機會威脅內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢構(gòu)造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果SWOT分析戰(zhàn)略制定階段戰(zhàn)略實施與調(diào)整階段第十六頁，共86頁。步驟1：確立組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)（一）使命：說明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，回答的是“什么時候我們的業(yè)務(wù)”。（雅芳的使命是“稱為最了解和最能滿足全球女性對產(chǎn)品、服務(wù)和自我實現(xiàn)需求的公司”。eBay的使命是：“提供一個全球交易的平臺，讓任何地方的任何人都能在此交易任何物品”。）愿景：說明的是基于企業(yè)使命，企業(yè)如何做才能做得最好，回答的是“我們想成為什么”的問題。企業(yè)使命VS企業(yè)愿景第十七頁，共86頁。步驟2：戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀外部分析政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境中觀行業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團微觀內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略資源核心能力PEST分析法“波特五力”分析法價值鏈分析法企業(yè)能力分析法第十八頁，共86頁。宏觀外部環(huán)境分析行業(yè)技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境社會/文化/自然環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境PEST第十九頁，共86頁。中觀行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在進入者供應(yīng)商的討價還價能力用戶的討價還價能力替代品生產(chǎn)者潛在的入侵者供應(yīng)者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品波特五力模型第二十頁，共86頁。步驟3：內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析——競爭優(yōu)勢分析企業(yè)能力分析企業(yè)價值鏈分析第二十一頁，共86頁。企業(yè)能力分析企業(yè)資源企業(yè)能力核心能力企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力構(gòu)成核心能力構(gòu)成組織能力技術(shù)能力信息能力人員能力第二十二頁，共86頁。價值鏈分析企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈：從價值的角度來分析企業(yè)的經(jīng)營過程，即企業(yè)的經(jīng)營活動中生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等和對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動集合。運用“企業(yè)價值鏈”分析競爭優(yōu)勢的大小。價值鏈由各種相互獨立而彼此關(guān)聯(lián)的價值活動組成。與競爭企業(yè)的價值鏈進行比較，就可以揭示出決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。主要活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷、服務(wù)輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購第二十三頁，共86頁。價值鏈模型支持系統(tǒng)建設(shè)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理利潤顧客服務(wù)輸入物流輸出物流生產(chǎn)運作利潤營銷和銷售輔助活動基本活動第二十四頁，共86頁。相關(guān)案例IBM公司依靠自己成熟的技術(shù)和先進的管理理念，充分利用本土企業(yè)的政策優(yōu)勢、地域環(huán)境和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)。1986年，IBM與中國長城計算機集團公司簽訂合作協(xié)議，并投資蓋廠。正是依靠長城公司國企的背景以及成熟的銷售渠道，產(chǎn)品很快打入中國市場。

IBM在PC機開拓方面，除了與長城公司合作外，還充分利用IBM在華覆蓋率高的優(yōu)勢，迅速建立自己的銷售渠道，擴充自己的銷售渠道的優(yōu)勢：選擇授權(quán)了20幾家一級PC機代理機構(gòu)，三級代理就成千上萬了！第二十五頁，共86頁。步驟4：SWOT分析SWOT分析法（內(nèi)外部分析的結(jié)合）：對組織優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）和威脅(threats)的分析。完成SWOT分析后，管理者要準(zhǔn)備制定合適的戰(zhàn)略，也就是說，這些戰(zhàn)略要：1、利用組織優(yōu)勢和外部機會；2、減少或消除組織的外來威脅；3、彌補組織的主要劣勢。第二十六頁，共86頁。步驟4：SWOT分析SWOT分析的步驟環(huán)境影響因素分析戰(zhàn)略形成第二十七頁，共86頁。SWOT分析步驟1—環(huán)境影響因素分析環(huán)境影響的四個因素威脅：環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢對企業(yè)所形成的挑戰(zhàn)。這種趨勢會削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位。機會：對企業(yè)行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域中，該企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢：企業(yè)超越競爭對手的的能力。劣勢：由于企業(yè)自身原因，而影響到企業(yè)發(fā)展的各種因素。第二十八頁，共86頁。例：某洗衣機廠內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析外部環(huán)境威脅(T)機會(0)1.城市市場中洗衣機滯銷；2.原材料價格上漲；3.新進入的洗衣機行業(yè)者；1.農(nóng)村購買人群呈上升趨勢；2.政府將限制洗衣機進口；3.洗衣機出口比率放寬(出口利潤大于內(nèi)銷利潤)；內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(S)劣勢(W)1.技術(shù)研發(fā)能力強;2.產(chǎn)品質(zhì)量有保證(符合國際標(biāo)準(zhǔn))；3.有完善的管理體制;1.設(shè)備老化;2.資金嚴(yán)重不足;3.無國際化經(jīng)營的經(jīng)驗;第二十九頁，共86頁。SWOT分析步驟2—SWOT矩陣展開形成戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢（S）1.2.3內(nèi)部劣勢（W）1.2.3外部機會（O）1.2.3優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：利用優(yōu)勢抓住機會劣勢—機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：利用機會克服劣勢外部威脅（T）1.2.3優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：利用優(yōu)勢規(guī)避威脅劣勢—威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：克服劣勢規(guī)避威脅第三十頁，共86頁。案例操作沃爾瑪超市的內(nèi)外環(huán)境給企業(yè)帶來了機會、威脅、劣勢和優(yōu)勢。請同學(xué)們利用SWOT分析，將以下14個環(huán)境要素進行分類。1、沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。2、沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。3、沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

4、沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)第三十一頁，共86頁。案例操作5、沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)6、多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。7、沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。8、采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。9、沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。第三十二頁，共86頁。案例操作10、因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。11、該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。12、沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。13、沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。14、沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。第三十三頁，共86頁。插入知識點：波士頓矩陣（一）波士頓矩陣是由波士頓咨詢公司在1960年開發(fā)出來的。其基本思想是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進行分析，該方法常被用來分析企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過該方法，企業(yè)可以找到使其內(nèi)部資源與外部環(huán)境結(jié)合的適當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。第三十四頁，共86頁。高低高低市場增長率相對市場占有率插入知識點：波士頓矩陣（二）AB明星業(yè)務(wù)D問題業(yè)務(wù)C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)EF瘦狗業(yè)務(wù)第三十五頁，共86頁。示例：波士頓矩陣的應(yīng)用（一）某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)：

1.A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；第三十六頁，共86頁。示例：波士頓矩陣的應(yīng)用（二）2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右，且利潤不高；3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。問：A-F七種業(yè)務(wù)分別屬于哪些業(yè)務(wù)類型？第三十七頁，共86頁。示例分析與措施（一）1.確認(rèn)A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認(rèn)識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認(rèn)真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。

2.確認(rèn)C、D品牌為明星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽螅瑳Q定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金100萬元。第三十八頁，共86頁。示例分析與措施（二）3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。

4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金200萬元。余下500萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對品牌作側(cè)重支持。第三十九頁，共86頁。示例分析與措施（三）高低高低市場增長率相對市場占有率AB明星業(yè)務(wù)D問題業(yè)務(wù)C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)EF瘦狗業(yè)務(wù)G第四十頁，共86頁。公司業(yè)務(wù)組合分析明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高低高低市場份額預(yù)期的增長率現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）明星（高增長，高市場份額）問號（高增長，低高市場份額）瘦狗（低增長，高市場份額）BCG矩陣第四十一頁，共86頁。公司業(yè)務(wù)組合分析根據(jù)BCG矩陣，管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)具有增長潛力。對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。當(dāng)然，隨著市場的成熟和銷售速度放慢，明星業(yè)務(wù)也會演變成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。對于管理者來說，最難做出決策的是關(guān)于問號業(yè)務(wù)，通過仔細(xì)分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因為它們的市場份額低，增長潛力也不大。公司業(yè)務(wù)組合矩陣，可以成為一種有用的戰(zhàn)略管理工具，它提供了一個框架，有助于理解多元化和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。第四十二頁，共86頁。步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略（戰(zhàn)略形成）當(dāng)管理者制定決策時，他們必須考慮外部環(huán)境和他們所能使用的資源、能力的實現(xiàn)情況，設(shè)計出能夠幫助組織達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略。管理者需要制定什么類型的戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略主要有三種類型：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。第四十三頁，共86頁。步驟5：實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施的基本原則合理性原則權(quán)變原則一致性原則企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)第四十四頁，共86頁。步驟5：實施戰(zhàn)略（一）一個成功的戰(zhàn)略決策取決于成功的實施，不過戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功的實施都等于紙上談兵。企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟：提出具體實施措施編制經(jīng)費預(yù)算建立運作程序穩(wěn)步推進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)第四十五頁，共86頁。步驟5：實施戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略實施過程接受新戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略資源分配考核與激勵、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)信息支持建立檢測標(biāo)準(zhǔn)檢測實施業(yè)績采取調(diào)整措施戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略運行戰(zhàn)略控制第四十六頁，共86頁。步驟5：實施戰(zhàn)略（六）戰(zhàn)略實施過程中對戰(zhàn)略風(fēng)險的控制經(jīng)營風(fēng)險外部環(huán)境政策與法規(guī)環(huán)境與消費者市場競爭內(nèi)部運作技術(shù)風(fēng)險管理團隊風(fēng)險生產(chǎn)與質(zhì)量管理風(fēng)險財務(wù)與投資風(fēng)險銷售與經(jīng)營風(fēng)險第四十七頁，共86頁。步驟6：評估結(jié)果在實際操作中，戰(zhàn)略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰(zhàn)略分析評估，它是一種對企業(yè)所處現(xiàn)狀環(huán)境的評估，其目的是為了發(fā)現(xiàn)最佳機遇；事中評估，即戰(zhàn)略選擇評估，它是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中進行，是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況與戰(zhàn)略目標(biāo)差異的及時獲取和及時處理，是一種動態(tài)評估，屬于事中控制；事后評估，即戰(zhàn)略績效評估，它是在期末對戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的分析、評價和預(yù)測，是一種綜合評估。屬于事后控制。第四十八頁，共86頁。第二節(jié)公司層戰(zhàn)略第四十九頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略指組織整體目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍的規(guī)劃，也就是決定公司應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進入哪些領(lǐng)域?；卮鸬膯栴}：我們應(yīng)該擁有什么樣的組合？如果一個企業(yè)擁有一種以上的事業(yè)，就需要確定合理的事業(yè)組合，決定每一種事業(yè)在組織中的地位。這就是公司戰(zhàn)略。（柯達(dá)公司：膠卷、藥品、化學(xué)、計算機、磁盤、電池）（通用電器公司：飛機發(fā)動機、電燈泡、NBC電視網(wǎng)等）第五十頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略更新型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略舉例來說，沃爾瑪、吉百利和通用汽車，他們的戰(zhàn)略各不相同。沃爾瑪正在迅速擴展它的業(yè)務(wù)，發(fā)展新的商業(yè)和零售理念。而吉百利的管理者滿足于維持現(xiàn)狀，把精力主要放在糖果業(yè)上。同時，汽車行業(yè)的銷售不暢和前景的不確定性促使通用汽車公司果斷的采取措施解決了這些問題。每個公司都在使用不同類型的公司層戰(zhàn)略，我們來更詳細(xì)的研究一下每一種類型。第五十一頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——成長型戰(zhàn)略（一）當(dāng)一個組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量或服務(wù)的市場范圍來謀求發(fā)展時，他就要用到成長型戰(zhàn)略（growthstrategy）。成長性戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。組織如何增長？可以采取集中化、一體化（縱向一體化與橫向一體化）、多元化（相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化）第五十二頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——成長型戰(zhàn)略（二）組織的增長方式集中化增長方式：當(dāng)一個組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和服務(wù)的市場范圍來發(fā)展時，通過集中化就能實現(xiàn)增長?？v向一體化增長方式：也就是試圖對輸入（后向一體化）或者輸出（前向一體化）或同時對這二者進行控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商。而前向一體化，就是組織通過自己分銷控制了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）來達(dá)到增長。橫向一體化增長方式：公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。第五十三頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——成長型戰(zhàn)略（三）相關(guān)多元化增長方式：指公司通過合并和收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化增長方式：指公司通過收購或兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。許多公司都綜合運用這三種方法來謀求發(fā)展第五十四頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——成長型戰(zhàn)略（四）類型集中型增長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略“利”分析

通過發(fā)展提高自身價值；通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益；通過發(fā)展可以增強企業(yè)優(yōu)勢；“弊”分析快速發(fā)展，有可能變?yōu)槊つ堪l(fā)展；快速發(fā)展，有可能降低企業(yè)綜合素質(zhì)；對管理者素質(zhì)來說是一種考驗；第五十五頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一）采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的公司其特征為基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進行重大變革。主要做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用的情況：行業(yè)處于巨變時期，外部力量急劇變化，使得未來不確定。行業(yè)遭遇低增長或零增長的時候。一些小企業(yè)的所有者和管理者往往都是有目的地采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（他們覺得公司已經(jīng)相當(dāng)成功，它已經(jīng)充分實現(xiàn)了他們的個人目標(biāo)，而且他們不想面臨發(fā)展中企業(yè)會遇到的困難。）第五十六頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——穩(wěn)定型戰(zhàn)略（二）類型無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎戰(zhàn)略“利”分析

風(fēng)險?。豢杀苊狻案淖儭睅淼母黝愑绊?；?？梢岳脮r間聚集“能量”；“弊”分析

穩(wěn)定，必須以外部環(huán)境穩(wěn)定為基礎(chǔ)；容易使企業(yè)防范風(fēng)險的“意識”減弱；實施背景績效令人滿意環(huán)境穩(wěn)定不思進取第五十七頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——更新型戰(zhàn)略更新型戰(zhàn)略可分為緊縮型戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略：是當(dāng)企業(yè)在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。當(dāng)組織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織資源，并重新使其恢復(fù)競爭力。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：是當(dāng)組織的績效問題很嚴(yán)重的情況下使用的一種更新戰(zhàn)略。

在這兩種更新戰(zhàn)略中管理者都會削減成本，重組組織業(yè)務(wù)，但是一般情況下，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略會比緊縮戰(zhàn)略更廣泛的使用這些措施。第五十八頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——緊縮型戰(zhàn)略類型抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清算型戰(zhàn)略“利”分析外部環(huán)境惡劣的情況下，可以節(jié)約開支和費用；有利于資產(chǎn)優(yōu)化組合；“弊”分析尺度難以把握；容易影響到組織內(nèi)部；緊縮型戰(zhàn)略：處理組織劣勢的公司層戰(zhàn)略第五十九頁，共86頁。公司層戰(zhàn)略——組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略的類型同一類型戰(zhàn)略組合不同類型戰(zhàn)略組合同時性戰(zhàn)略組合順序性戰(zhàn)略組合第六十頁，共86頁。第三節(jié)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第六十一頁，共86頁。事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，通常發(fā)生在事業(yè)部層次上，是關(guān)于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略，因此又稱為競爭戰(zhàn)略?；卮鸬膯栴}：在每一項事業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)當(dāng)如何競爭？應(yīng)該向哪些顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)？戰(zhàn)略事業(yè)單位：代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)事業(yè)的組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨立的使命和競爭對手，因此他需要有自己獨立于組織其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。第六十二頁，共86頁。事業(yè)層戰(zhàn)略

事業(yè)層戰(zhàn)略注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭。對于有多項業(yè)務(wù)的組織，每個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如：法國公司路易威登，它的每項業(yè)務(wù)都有自己的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，包括唐納卡倫（DonnaKaran）時裝、路易威登（LouisVuitton）皮革制品、嬌蘭（Guerlain）香水、香檳王（DomPerignon）香檳，以及其他的奢侈品。每一個業(yè)務(wù)都以自己獨特的方式進行競爭。第六十三頁，共86頁。事業(yè)層戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢：指企業(yè)擁有別具一格與眾不同的特色，正是這種特色，使企業(yè)具有很強的競爭能力。核心能力：是能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。它來源于企業(yè)的資源和能力。核心競爭力有四個標(biāo)準(zhǔn)（四種戰(zhàn)略力量），不能滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)的能力就不是核心能力。第六十四頁，共86頁。決定戰(zhàn)略能力的四個標(biāo)準(zhǔn)有價值能力幫助企業(yè)減少威脅以及利用機會稀有的能力不被他人擁有難以模仿的能力歷史原因：獨特而有價值的組織文化和品牌等模糊性因素：獨特而有價值的組織文化和品牌等社會關(guān)系的復(fù)雜性因素；企業(yè)員工之間、供應(yīng)商客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。不可替代的能力不具備戰(zhàn)略對等的資源

競爭優(yōu)勢可能來源于有價值和稀有的資源，但是如果要獲得持久的競爭優(yōu)勢，就一定需要具備無法被競爭對手模仿和抄襲的資源和能力，也就是一定要把四個標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。第六十五頁，共86頁。競爭戰(zhàn)略的類型差異化成本領(lǐng)先目標(biāo)集中被顧客察覺的獨特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢第六十六頁，共86頁。競爭戰(zhàn)略之成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運營領(lǐng)域中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。

沃爾瑪設(shè)在阿肯色州本頓維爾的總部，也許不是你想象中的世界上最大零售商的樣子。雖然低成本領(lǐng)導(dǎo)者并不過于強調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)的裝飾，但我們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競爭對手，只掃能夠為消費者所接受。第六十七頁，共86頁。競爭戰(zhàn)略之差異化戰(zhàn)略差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象。實際上任何成功的消費產(chǎn)品或服務(wù)都可以看成是差異化戰(zhàn)略的成功案例，例如：索尼的高質(zhì)量和創(chuàng)新設(shè)計、蘋果iPod的設(shè)計和品牌形象、美國西南航空的卓越服務(wù)等等。第六十八頁，共86頁。競爭戰(zhàn)略之目標(biāo)集中戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略的目的是在狹窄的利益市場上尋求成本優(yōu)勢（成本集中），或者差異化優(yōu)勢（差異化集中）。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的細(xì)分市場或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。

集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分的體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，是經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰激凌三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三十品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌，四是廠址集中化，2007年通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。第六十九頁，共86頁。第四節(jié)職能層戰(zhàn)略第七十頁，共86頁。職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略。其關(guān)鍵任務(wù)是解決組織中各個部門如何更好的為公司曾戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高整個公司的運作效率問題?；卮鸬膯栴}：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？（羅莎公司的餅干和面包事業(yè)部的開發(fā)小組創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品，那么該事業(yè)部的市場營銷部門就需要開發(fā)職能層戰(zhàn)略，以確保有適當(dāng)?shù)拇黉N活動配合這種新產(chǎn)品的投放。）第七十一頁，共86頁。SWOT分析案例

A啤酒企業(yè)成功的在中國西部一個擁有1500萬人口的某城市收購了一家啤酒廠，A啤酒企業(yè)不僅在該市取得了95%以上的市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占用率也達(dá)到了60%以上，成為該省啤酒業(yè)界的龍頭老大。 距離該城市100公里有一家B啤酒企業(yè)，3年前它是該省的啤酒業(yè)老大。然而，最近由于公司經(jīng)營不善全資賣給了一家境外企業(yè)。B啤酒企業(yè)被收購以后，為實現(xiàn)奪回啤酒業(yè)界的龍頭老大的地位，B啤酒企業(yè)開始實施戰(zhàn)略管理。但是B啤酒企業(yè)面臨來自A啤酒企業(yè)的競爭壓力、來自企業(yè)產(chǎn)品市場覆蓋率緊縮的壓力以及顧客對收購后的啤酒品牌認(rèn)知度的下降等等各方面的壓力。為此B啤酒企業(yè)立馬投資近1億開始搞技術(shù)改革，還請了世界專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。新老板同時也很清楚，B啤酒企業(yè)“最短的那塊板”還是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20名名牌大學(xué)的畢業(yè)生，花大力氣進行培訓(xùn)。第七十二頁，共86頁。SWOT分析案例省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要集中在春末和夏季以及初秋的半年多的時間。一年內(nèi)各企業(yè)的啤酒大戰(zhàn)集中在4、5、6三個月。作為快速消費品，且潛在消費市場巨大，由于營銷的“軟肋”，因此B啤酒沒有選擇正面“進攻”，主要依靠直銷作為市場的導(dǎo)入手段，由營銷隊伍到該城市去“虎口奪食”。

B啤酒企業(yè)的攻勢在春節(jié)前的元旦開始了。大量資金投入廣告推廣，接著禮品大回報。此舉使產(chǎn)品的市場覆蓋率和重復(fù)購買率都大大提升。運用SWOT分析法，分析B啤酒企業(yè)面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅第七十三頁，共86頁。SWOT分析案例外部環(huán)境機會(0)威脅（T）①啤酒是一種快速消費品，市場需求量大；②啤酒消費的潛在顧客群的增加；①啤酒是季節(jié)性消費品，許多啤酒企業(yè)會下老本“火拼”市場，形成對企業(yè)的競爭壓力。②A啤酒對企業(yè)直接競爭沖擊，不容B啤酒在市場上有一絲差錯。內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(S)劣勢(W)①老牌啤酒企業(yè)，了解整個行業(yè)。不是新進入行業(yè)的菜鳥級企業(yè)。②合資，促使資源的重組，帶來新的競爭能力，并形成競爭優(yōu)勢。例如：1億開始搞技術(shù)改革。①新品牌，顧客認(rèn)知度低。②營銷手段的落后。第七十四頁，共86頁。SWOT分析步驟2—SWOT矩陣展開形成戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢1.內(nèi)部優(yōu)勢A2.內(nèi)部優(yōu)勢B3.內(nèi)部優(yōu)勢C內(nèi)部劣勢1.內(nèi)部劣勢A2.內(nèi)部劣勢B3.內(nèi)部劣勢C外部機會1.外部機會A2.外部機會B3.外部機會C優(yōu)勢—機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：利用優(yōu)勢抓住機會劣勢—機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：利用機會克服劣勢外部威脅1.外部威脅A2.外部威脅B3.外部威脅C優(yōu)勢—威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：利用優(yōu)勢規(guī)避威脅劣勢—威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）戰(zhàn)略意圖：最小會劣勢規(guī)避威脅第七十五頁，共86頁。步驟5：實施戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略實施模式指揮型：這種模式的特點是企業(yè)決策者考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。變革型：這種模式的特點是企業(yè)決策者考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。合作型：這種模式的特點使企業(yè)的決策者考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。文化型：這種模式的特點是企業(yè)決策者考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)決策者運用企業(yè)文化的手段。增長型：這種模式的特點使企業(yè)決策者考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。第七十六頁，共86頁。步驟5：實施戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略實施過程接受新戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)