PMO管理模式在某房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用,項目管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】PMO管理形式在某房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用【第6部分】【第7部分】第4章PMO管理形式在某房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用4.1某地產(chǎn)項目簡介該地產(chǎn)項目位于城東和城南結(jié)合區(qū)域，處于城市規(guī)劃發(fā)展的東進方向，屬于市2018-2030年重點城市規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)域。項目區(qū)域與城市兩大交通主干道嚴密相鄰的，擁有當(dāng)?shù)刈顬榱鲿车某鞘芯W(wǎng)絡(luò)交通，到達京珠高速、廈蓉高速以及武廣高鐵都是非常方便的；市體育中心、演藝中心、大學(xué)城會展中心、國家A級森林公園等環(huán)繞四周，教育文化資源、旅游資源非常豐富，構(gòu)成了良好的發(fā)展環(huán)境。行政區(qū)域：某區(qū)項目位置：城東建筑類型：高層物業(yè)類別：普通住宅開發(fā)商：某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司產(chǎn)權(quán)類型：大產(chǎn)權(quán)房開工時間：2020年03月24日綠化率：36.5%總戶數(shù)：1149占地面積：220000平方米項目是由市某房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司開發(fā)，并由某集團承建，兩大公司強強聯(lián)手共同打造的中高端復(fù)合型項目。項目一期占地：3.7萬㎡，總建筑面積22萬㎡(華而不實住宅面積14.5萬㎡，地下車庫6萬㎡，小區(qū)幼兒園、會所及配套設(shè)施1.5萬㎡)共由9棟32-33層高層組成，規(guī)劃套數(shù)1149戶，停車位1053個。項目在整體的建筑設(shè)計上具體表現(xiàn)出的是統(tǒng)一協(xié)調(diào)、簡潔明快的當(dāng)代簡歐風(fēng)格。規(guī)劃布局上，項目建筑密度為18.7%，綠地率高達36.5%，建筑以相對整潔的單體高層住宅為基本單元，立面采用簡單的幾何構(gòu)圖，再結(jié)合了依山而建的地形，也使得整個項目層次感分外清楚明晰。設(shè)計方面采用了智者樂山，仁者樂水山水相融的設(shè)計理念，小區(qū)內(nèi)參加了人工溪流和水系，搭配了各種高低錯落的灌木、喬木及特色景觀小品，配合高層的建筑，構(gòu)成錯落有致、豐富多彩的空間景觀效果。4.2地產(chǎn)項目中的PMO管理4.2.1主承建方的PMO組織該地產(chǎn)項目主要由某省第四建工集團承建〔下面簡稱某省四建〕，該公司現(xiàn)有在冊職工4544人，專業(yè)技術(shù)人員2085人，華而不實高級職稱133人〔教授級高工5人〕，中級職稱939人，一級建造師155人，二級建造師93人。公司備有各類大、中型施工設(shè)備1868臺〔套〕，擁有注冊資本金3.25億元，年施工〔生產(chǎn)〕能力達百億元。某省四建的組織架構(gòu)圖如下：從圖中能夠看出，某省四建在集團層面并未設(shè)置類似于項目管理辦公室那樣的部門和機構(gòu)，這主要是由于集團本身就是一個為下屬各個子公司服務(wù)的平臺機構(gòu)。但是其下屬子公司如一分公司、二分公司和分駐在各地的其他建筑工程公司由于要進行各種與項目管理類似的活動，需要設(shè)置類似項目管理辦公室〔PMO〕或功能類似的組織或機構(gòu)，如以下圖所示：從路橋公司的組織架構(gòu)中能夠看出，綜合辦公室就是起到項目管理辦公室功能的機構(gòu)，其基本職能在于對公司多個項目進行項目群的管理，同時提供各類技術(shù)、文檔、管理方面的支持。以下為某省四建各工程子公司關(guān)于綜合辦公室的職能講明書：PMO職責(zé)講明書4.2.2項目中的PMO相關(guān)組織為與公司層面的PMO構(gòu)成對口關(guān)系，某項目中也成立相應(yīng)的接口部門，以下為某項目的工程建設(shè)組織架構(gòu)圖：項目部的主要工作職責(zé)如下：負責(zé)協(xié)調(diào)公司內(nèi)各相關(guān)部門和各職能部門，從該項目的可行性研究開場，直到工程完工。牽涉項目施行經(jīng)過中的質(zhì)量控制、進度控制、成本控制及相關(guān)的合同管理、信息管理等等。而項目總經(jīng)理作為與公司PMO業(yè)務(wù)對接的主要負責(zé)人，其主要工作職責(zé)如下：負責(zé)協(xié)調(diào)項目內(nèi)外部關(guān)系，項目施工階段總代表，項目施行經(jīng)過中的質(zhì)量、進度、成本監(jiān)控，根據(jù)PMO的要求進行工作分解和計劃編制，按公司項目發(fā)展計劃完成項目建設(shè)，工程階段性匯報和完成最終的項目總結(jié)。4.2.3項目中PMO相關(guān)的主要活動1.管理培訓(xùn)某項目正式啟動前，某省四建PMO組織了對項目組所有成員的集中管理培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是總公司曾經(jīng)承建的類似項目中詳細的一些管理辦法和要求，以及幾個代表性項目在建設(shè)經(jīng)過中曾經(jīng)碰到的技術(shù)層面、管理層面和溝通層面的問題與解決方式方法，通過培訓(xùn)，全體項目成員對于項目中可能存在的風(fēng)險和詳細的應(yīng)對策略有了共同的認識和理解。事后的跟蹤證明，事前的相關(guān)培訓(xùn)確實起到了良好的效果，一些曾經(jīng)在歷史項目中屢次發(fā)生的問題在項目中沒有再發(fā)生，例如項目整個經(jīng)過中的文檔全部有專人負責(zé)，最終驗收時只用了很短的時間就整理出驗收所需要的所有文檔，而且各個文檔都基本上符合驗收要求，使整個驗收經(jīng)過非常順利就得以完成。2.計劃編制項目在進行計劃編制時與公司的PMO進行嚴密溝通，了解到公司同時還有兩個大型項目正在這里地同時開工，三個項目的項目經(jīng)理再綜合辦公室的組織下進行了屢次會商，關(guān)于怎樣錯時使用大型設(shè)備，怎樣在項目間拆借關(guān)鍵技術(shù)人員，怎樣在采購主輔材料時制定合理的經(jīng)濟批量和制定最佳的儲運策略等問題都進行了共同的商議討論，最終制訂出一套既能與其他兩個項目分享資源進而節(jié)省成本，又不會產(chǎn)生重要資源的使用沖突，除此之外也不會對項目工期造成影響的工程建設(shè)計劃，在有效縮減成本的同時保證了項目質(zhì)量和工期根據(jù)原定的要務(wù)實現(xiàn)。以下為項目工程進展甘特圖，華而不實特定環(huán)節(jié)的布置都是出于與其他兩個項目進行資源共享的考慮。3.階段性匯報PMO根據(jù)項目組所編制的計劃，為項目組提供了全套的階段性匯報模板，對每個階段匯報的重點內(nèi)容和完備標準進行了充分的定義。階段性匯報的主要內(nèi)容包括：階段目的與主要建設(shè)內(nèi)容、當(dāng)下階段所完成的主要工作、當(dāng)下項目進度分析、當(dāng)下面臨的主要問題與應(yīng)對措施、相關(guān)工作成果，對于相關(guān)工作成果，PMO要求必須與當(dāng)下階段所完成的主要工作的內(nèi)容結(jié)合起來，做了哪些工作都要提交相關(guān)的分析、規(guī)劃、計劃、工程記錄、現(xiàn)場佐證照片和附有相關(guān)責(zé)任人簽名的各個文檔。在這種嚴格的階段性匯報的規(guī)定之下，項目組實現(xiàn)了與公司總部的良好匯報溝通，使得公司層面對于項目組當(dāng)下的狀況、工作的績效、所面臨的問題等都有了全面的了解，也有利于公司層面為項目組及時調(diào)配相應(yīng)的項目資源，以及布置與其他項目之間的協(xié)調(diào)與協(xié)同。在這個經(jīng)過中，某項目屢次獲得并行項目的人力、設(shè)備和物料緊急支援，均是得益于每次階段性匯報時所提出的風(fēng)險預(yù)警得到公司高層的重視，親身出面進行協(xié)調(diào)，在幾個項目之間成功地實現(xiàn)了資源調(diào)配。4.3從PMO管理形式中獲取的收益分析4.3.1某房地產(chǎn)項目組從PMO中的得益PMO的事前培訓(xùn)、技術(shù)支持、總體資源調(diào)度布置等協(xié)助之下，某項目獲得了較高的項目起點，避免了像公司某些項目那樣的從零開場的問題，這主要歸功于公司已經(jīng)推行了有幾年時間的PMO管理形式，從公司已相對較為穩(wěn)定的PMO管理形式中，某項目獲得了顯著的收益，主要具體表現(xiàn)出在下面幾個方面：1.提升了項目的項目管理能力PMO不僅僅是在項目啟動前培訓(xùn)項目管理人員，并為項目管理人員在項目進行中提供大量的行政支持、管理支持、咨詢服務(wù)和技術(shù)服務(wù)以及知識管理等。通過這些培訓(xùn)和服務(wù)活動，項目組所有成員的工作能力得到了普遍提升，項目管理的能力也在施行項目的經(jīng)過中得到了學(xué)以致用的提高。例如，在綜合辦公室組織的培訓(xùn)中，提升團隊執(zhí)行力是一個重要內(nèi)容，團隊執(zhí)行力的提升在管理者層面主要是更多愈加細致的監(jiān)督檢查和行之有效的即時鼓勵，在普通員工層面則主要是責(zé)任的明確和成果意識的強化，這兩種執(zhí)行概念在事前培訓(xùn)中還只是一種理念，但是隨著項目的開展，綜合辦公室所提出的信息溝通與匯報要求就把理念落實到了詳細執(zhí)行的實處。綜合辦公室還在后續(xù)的行政支持中，進一步提供大量的模板和方式方法，使得項目管理人員能夠愈加系統(tǒng)化地審視工作檢查的重點。所有這些活動都對于項目組的綜合能力十分是項目管理能力給予了大幅度的提升。2.幫助項目組更好地達成項目目的相對于項目組僅僅關(guān)注當(dāng)下項目目的能否能夠到達而言，綜合辦公室愈加關(guān)注從長期來看的公司層面整體的目的能否能夠得到實現(xiàn)，外表看這二者有可能是存在矛盾和沖突的，但是本質(zhì)上，這二者就像是短期利益和長期利益之間的關(guān)系，在良好的溝通運作之下，二者完全能夠做到相得益彰而非零和博弈，而綜合辦公室則在這個經(jīng)過中承當(dāng)起項目組和公司之間的橋梁作用，發(fā)揮了宏大的價值。例如，公司為了實現(xiàn)對于項目的良好掌控，需要項目組提供詳實的工程節(jié)點狀態(tài)信息，這在引入PMO之前項目組一般是不做或者只是簡單做一下，由于工程狀態(tài)基本上項目組內(nèi)部的人都很清楚，從每個人的觀點來看都感覺把已經(jīng)知道的東西做成文檔純粹就是浪費時間和精神，但是出于綜合辦公室的要求，項目組詳實記錄了每個工程節(jié)點的狀態(tài)信息，正是這種記錄在工程后期幫助項目組在收尾時大大提高了效率，工程細節(jié)處的問題有些都很容易被遺忘，但是由于有了歷史記錄的提醒，收尾時工作做得非常全面，少了很多重復(fù)檢查和返工的工作，因而比預(yù)先計劃提早了一個星期的時間完成相關(guān)掃尾工作，這意味著，項目在到達質(zhì)量目的的同時，還減少了相應(yīng)成本的支出，更好地達成了項目的總體目的。4.3.2工程建設(shè)承包商從PMO中的得益1．實現(xiàn)公司對項目的控制和有效管理為了實現(xiàn)對項目有效管理和控制這樣的價值，綜合辦公室持續(xù)監(jiān)控項目的進展，堅持從項目組收集及時有效并且完好真實的工程項目經(jīng)過狀態(tài)信息，定期對項目施行效果進行評價，對項目申報的資源進行審核，并對項目的績效進行監(jiān)控。這種詳實的信息采集，使得公司層面得以把握每個項目當(dāng)下非常全面的狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風(fēng)險和隱患并做到提早干涉，使每個項目都能良好地實現(xiàn)預(yù)定的目的。2．落實公司戰(zhàn)略目的為了實現(xiàn)確保公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)這樣的價值，綜合辦公室持續(xù)監(jiān)控項目的進展，同時提供參謀式的服務(wù)，定期對項目施行效果進行評價，對項目申報的資源進行審核，并對項目的績效進行監(jiān)控。這種密切的監(jiān)控管理，使得公司戰(zhàn)略目的成為每個項目進行相關(guān)決策時優(yōu)先考慮的準則，項目組不再僅僅投入資源