企業(yè)文化建設(shè)與管理EMBA重塑企業(yè)文化打造基業(yè)常青(Qing)演示文稿第一頁，共九十一頁。講(Jiang)師介紹彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標竿人物”。2005年被評為“推動中國人力資源進程杰出人物”。彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速(Su)度抗擊規(guī)?！?、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。

第二頁，共九十一頁。課(Ke)程要求

全心投入，互(Hu)動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入第三頁，共九十一頁。課程目(Mu)標

通過本課程的學(xué)習，要求學(xué)員了解企業(yè)文化最新的前沿理論與管理實踐，懂得從企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力的角度思考企業(yè)文化建設(shè)與管理問題，掌握企業(yè)文化系統(tǒng)構(gòu)建的要素、企業(yè)文化建設(shè)的程序和方法，懂得如何運(Yun)用企業(yè)文化推動企業(yè)核心競爭力的形成。第四頁，共九十一頁。課程(Cheng)目錄第一單元中國企業(yè)文化的基本問題與文化建設(shè)需求第二單元企業(yè)文化的內(nèi)涵、核心要素與模式第三單元企業(yè)文化建設(shè)的程序與方(Fang)法第四單元企業(yè)文化落地工程第五頁，共九十一頁。引(Yin)言

文化管理是(Shi)企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是(Shi)文化競爭。

企業(yè)的組織與流程變革本質(zhì)上是(Shi)人與文化的變革，是(Shi)人的思維方式與行為方式的變革。第六頁，共九十一頁。第一單元中國企業(yè)文化的基本問題與文化建設(shè)(She)需求

第七頁，共九十一頁。問題的提出：為什么中國的企業(yè)會面臨(Lin)這么多的文化問題？中國企業(yè)為什么會有強烈的文化管理咨詢需求？——從《華為基本法》到《東風日產(chǎn)乘用車共同行動綱領(lǐng)》典型案例：《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《藍巢哲學(xué)》、《三星（中國）文化落地工程》、《東風日產(chǎn)乘用車共同行動綱領(lǐng)》、《聯(lián)想文化研究》第八頁，共九十一頁。一、中國企業(yè)文化的基(Ji)本問題與需求1、機會主義條件下成長起來的中國企業(yè)沒有完成企業(yè)對未來的系統(tǒng)思考（企業(yè)的使命、追求、戰(zhàn)略目標、核心價值觀的迷失）——如何通過文化建設(shè)(She)幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考,幫助企業(yè)從機會導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向。文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng),企業(yè)不知道未來一定怎么樣,但需要對未來做出基本假設(shè)。案例:《華為基本法》、《邁普之道》第九頁，共九十一頁。通過文化建設(shè)引導(dǎo)中國企(Qi)業(yè)從機會導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，新的發(fā)展機會與盈利模式的創(chuàng)新（尋找“新奶酪”）憑感覺、抓機會，沒(Mei)有正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位(不知道做什么)；單一產(chǎn)品、單一項目，缺乏持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng),難以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢(如何做)；以投機及項目管理心態(tài)管理企業(yè)，不懂得如何管理大企業(yè)；盲目多元，企業(yè)核心專長與技能難以形成。企業(yè)核心競爭力缺失。中國企業(yè)的價值觀迷失：缺乏共同的使命、追求和核心價值觀，上下不同欲，同床異夢。中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失：

1、沒戰(zhàn)略。蒙著打！不知道做什么，如何做，憑什么做。

2、有戰(zhàn)略。沒能力做，戰(zhàn)略執(zhí)行力短缺。

第十頁，共九十一頁。中(Zhong)國企業(yè)家的系統(tǒng)思考要點企業(yè)的使命追求與核心價值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中應(yīng)處的位勢，以及企業(yè)要取得這種位勢應(yīng)采取的競爭方式與經(jīng)營模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競爭優(yōu)勢）；企業(yè)要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)(Zhuan)型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新第十一頁，共九十一頁。2、企業(yè)高層難以達成共識，企業(yè)缺乏(Fa)共同的語言傳遞系統(tǒng)，鳥與豬沒有共同語言(企業(yè)家與中基層)，雞鴨不同語（部門壁壘森嚴，信息溝通堵塞，互相屏敞，難以協(xié)同，全員客戶理念難以貫徹，內(nèi)部客戶關(guān)系難以形成）——需要通過文化建設(shè)建立共同的語言與文化傳遞系統(tǒng)，使上下達成共識，左右無障礙溝通。第十二頁，共九十一頁。文化是形成組織效能的共(Gong)同認知系統(tǒng)案例《新奧企(Qi)業(yè)綱領(lǐng)》、《華僑城憲章》企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，起草企業(yè)文化大綱的過程討論與交流，員工的參與互動有時比結(jié)果更重要。員工的共識可以減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本。共同的語言和文化傳遞系統(tǒng)的建立，使企業(yè)上下同欲，目標一致，從而形成以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。諾基亞：以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理，以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)．通過文化建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)家行為的轉(zhuǎn)型．第十三頁，共九十一頁。3、企業(yè)有深厚的文化底蘊(Yun)，但沒有得到系統(tǒng)的總結(jié)提煉，或者成功的文化習性不適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境和企業(yè)新的發(fā)展階段——需要通過文化建設(shè)幫助企業(yè)梳理、總結(jié)、提煉文化系統(tǒng)，剔出不適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系統(tǒng)第十四頁，共九十一頁。案例：《白沙文化發(fā)展綱要》《北京移動文化》《中國電信文化》《藍巢哲(Zhe)學(xué)》第十五頁，共九十一頁。某企業(yè)文化提升方向現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除適應(yīng)市場競爭導(dǎo)入先進文化元素本著對企業(yè)文化的本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是企業(yè)文化提升的第一個基本方向。企業(yè)的文化提升，具有某種文化要素和形態(tài)上的轉(zhuǎn)變，文化建設(shè)是對原有文化進行“揚棄與創(chuàng)新”的過程。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來發(fā)展的需要，哪些與公司未來的發(fā)展一致，弘揚優(yōu)秀的，剔除不良的。本著適應(yīng)未來競爭的要求，滿足企業(yè)實現(xiàn)“關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略落地”的需要，為企業(yè)引入新的文化特征量或新的文化元素，建設(shè)適合市場競爭、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新文化，這是企業(yè)文化提升的又一個基本方向。北京移動企業(yè)文(Wen)化第十六頁，共九十一頁。

企業(yè)文化是企業(yè)長期積淀所形成的習慣性(Xing)的組織行為與個人行為4、企業(yè)文化理念在天上飄，員工的行為在地上跑，企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細化管理落實不到細節(jié)。戰(zhàn)略決定成改敗與細節(jié)決定成敗的困惑——通過文化建設(shè)使企業(yè)文化傳播與落地，通過人力資(Zi)源的機制與制度創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)理念的落地，通過文化建設(shè)：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細節(jié)、將小事做細、做到位的良好習慣。

執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化，細節(jié)管理需要需要良好的習慣，注意細節(jié)是一種功夫，是一種習慣通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設(shè)與文化要求）績效管理的企業(yè)文化審查第十七頁，共九十一頁。5、企業(yè)的組織與流程變革沒有觸及到深層(Ceng)次的人的思維方式與行為方式——需要通過文化診斷揭示企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革中的文化問題，通過文化問題的解決方案驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革案例：天音通訊與神洲數(shù)碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的文化問題第十八頁，共九十一頁。

企業(yè)的組織與流程變革本(Ben)質(zhì)上是人與文化的變革，是人的思維方式與行為方式的變革。

組織的變革與創(chuàng)新是全體員工的責任，變革只有獲得員工的支持和參與才能成功。第十九頁，共九十一頁。組織變(Bian)革準備度組織與人的變革相互驅(qū)動模(Mo)型資料來源：安達信

探索設(shè)計現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個人及團隊能力流程再造權(quán)責體系績效管理文化協(xié)調(diào)分析實施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望變革

的愿景組織優(yōu)化第二十頁，共九十一頁。

個人的(De)轉(zhuǎn)變與超越

個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)組織變革需要所進行的觀念更新、態(tài)度轉(zhuǎn)變、行為轉(zhuǎn)型、能力提升(Sheng)等過程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織變革的一致，消除變革疑慮，投身、支持組織變革。未來狀況現(xiàn)實狀況變革的愿景組織變革準備度人員轉(zhuǎn)變第二十一頁，共九十一頁。６、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，空降部隊與地面部隊的矛盾，新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾從本質(zhì)上來說是文化理念的沖突，思維方式的矛盾，是習慣性行為的沖撞，是人治化管理與理性化管理行為的矛盾——通過文化建設(shè)增加創(chuàng)業(yè)性企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人、空降部隊與地面部隊的相互尊重、相互理解(Jie)與溝通，轉(zhuǎn)換職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)與思維方式，驅(qū)動企業(yè)家的自我超越與行為轉(zhuǎn)型第二十二頁，共九十一頁。７、企業(yè)并購重組沒有完成人與文化的整合，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗或達不成預(yù)定目標?！ㄟ^文化建設(shè)釋緩員工的心理壓力以(Yi)及并購情緒綜合癥，消除并購后裁員的幸存者綜合癥，穩(wěn)定核心人才與高層管理團隊，使員工迅速適應(yīng)并購后新的組織環(huán)境與企業(yè)文化

第二十三頁，共九十一頁。員工的心理壓力(Li)與并購情緒綜合癥聽到(Dao)并購消息否認恐懼氣憤悲傷認同新的情況享受喜歡關(guān)心慰藉接受第二十四頁，共九十一頁。并購后裁員的“幸(Xing)存者綜合癥”

態(tài)度方面行為方面不信任負罪感背叛生氣憎恨失去對組織的承諾更加小心謹慎不愿冒風險或自由行動曠工行為增關(guān)鍵員工尋求離職及較多的流動工作業(yè)績降低生產(chǎn)率降低第二十五頁，共九十一頁。８、中國本土企業(yè)的國際化，跨國公司(Si)中國本土化經(jīng)營所面臨的文化沖突與融合，中外合資企業(yè)文化理念難以超越和融合，不能形成合力導(dǎo)致合資企業(yè)成功率低——通過文化建設(shè)超越文化，融合文化，實現(xiàn)跨文化的有效管理。案例：《三星中國的文化落地工程》

《東風日產(chǎn)管理公約》

第二十六頁，共九十一頁。第二單元

企業(yè)文化的內(nèi)涵、核心要素與(Yu)模式

第二十七頁，共九十一頁。一、企業(yè)文化是什么？（據(jù)統(tǒng)計(Ji)，關(guān)于企業(yè)文化的概

念有200多種）企業(yè)文化是反映在員工(Gong)的行為、語言、各種決定、行動上的一系列公司歷史成長過程中形成并不斷演變的價值觀、態(tài)度和意見(Sackmann塞克曼)

企業(yè)文化可以反射出一個企業(yè)員工的價值觀、標準、準則并可以預(yù)測員工的種種行為(Bleicher布萊克)

通常來說，企業(yè)文化反應(yīng)了一個企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事的方式.企業(yè)文化經(jīng)常反應(yīng)的是企業(yè)創(chuàng)始人或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個性、哲學(xué)和其社會背景。企業(yè)文化決定了一個公司如何運作和企業(yè)里什么人會得到提升(Wong翁格)企業(yè)文化是社會文化導(dǎo)向的，無形和具體公司導(dǎo)向的現(xiàn)象；企業(yè)文化包括被絕大部分組織成員所接受的價值觀、標準、價值取向、知識、能力和潛力(Schnyder斯克尼德)企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等。（EDGAR?SCHEIN艾格?奎因）

第二十八頁，共九十一頁。文化是什么？美國學(xué)者埃德加.H.沙因在《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)》與《企業(yè)文化生存指南》中如是說：“文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題(Ti)這一過程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。這一模式運行良好，可以認為是行之有效的。文化也是新成員在認識、思考和感受問題(Ti)時必須掌握的正確方式”。在此，文化的本質(zhì)被認為是一系列基本假設(shè)的組合，它們表現(xiàn)在該團體解決適應(yīng)外部環(huán)境和整合內(nèi)部問題的過程中，由各種假設(shè)構(gòu)成的文化模式“良好”的標準是“行之有效”?；氐狡髽I(yè)這個特殊組織層面中，沙因認為：“企業(yè)文化是由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由企業(yè)在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。這一模式運行良好，可以認為是行之有效的。企業(yè)文化也是新員工在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方法。”也就是說，企業(yè)文化是企業(yè)在解決適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部整合的過程中產(chǎn)生的一系列基本假設(shè)的組合，良好企業(yè)文化的關(guān)鍵在于“行之有效”——使企業(yè)進行有效經(jīng)營管理并獲一定業(yè)績成果。企業(yè)新進入者所必須接受的企業(yè)行事方式也是企業(yè)文化。第二十九頁，共九十一頁。什(Shi)么是企業(yè)文化?

本人觀點：企業(yè)文化是企業(yè)在成長和發(fā)展過程中形成的一系列核心價值理念（價值觀）以及受此影響和制約的組織行(Xing)為方式和員工行(Xing)為方式。理論視點理念員工行為方式組織行為方式文化的兩個基本元素：組織成員思考問題的方式——價值觀 做事情的方式——行為方式第三十頁，共九十一頁。關(guān)鍵點1：企業(yè)文化的形(Xing)成企業(yè)文化在組織成長和發(fā)展過程中形成的，它(Ta)具有鮮明的組織個性。組織內(nèi)、外環(huán)境對企業(yè)文化形成的影響

企業(yè)文化是在一定的社會環(huán)境和組織環(huán)境中形成的。一個組織之所以形成這樣的文化，而非那樣的文化，與組織所處的內(nèi)、外環(huán)境緊密相關(guān)。

——企業(yè)文化意義上的組織外部環(huán)境包括：社會制度、社會歷史文化、市場環(huán)境、競爭對手等。

——企業(yè)文化意義上的組織內(nèi)部環(huán)境包括：企業(yè)家與員工、企業(yè)的發(fā)展歷程、經(jīng)營方式、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度安排等。第三十一頁，共九十一頁。

組織外環(huán)境影響企業(yè)的價值(Zhi)選擇（舉例）現(xiàn)有制度下，組織的根本目標是利益最大化嗎？這種競爭(Zheng)行為好象是違法的吧？我們不能雇傭兒童，因為它不符合法律規(guī)定的最低雇傭年齡標準。社會制度社會文化市場環(huán)境競爭對手槍打出頭鳥，我們還是不要逞能了！這樣對待供應(yīng)商是不道德的！孫子兵法，不僅指導(dǎo)軍事斗爭，也對現(xiàn)代商戰(zhàn)具有借鑒意義。競爭太慘烈了，還是退出這個領(lǐng)域吧？現(xiàn)在的市場態(tài)勢，做OEM就有錢賺，何必走自主技術(shù)積累的道路？二十一世紀什么最重要？人才！所以我們要不惜代價留住人才。對手就是打價格戰(zhàn)出身的，我們怎么辦？關(guān)鍵是技術(shù)上要領(lǐng)先對手！只要李秉哲看中的，我們就跟進！第三十二頁，共九十一頁。

組織內(nèi)環(huán)境也對文化的形成產(chǎn)生影響（舉(Ju)例）老郵電的優(yōu)秀傳統(tǒng)還是要繼承的。一定要汲(Ji)取我們在金融危機時期的慘痛教訓(xùn)。金融炒作的事情我們不做！發(fā)展歷程經(jīng)營領(lǐng)域治理結(jié)構(gòu)組織設(shè)計做IT，沒有人才不行，沒有充分反映人本精神和人文關(guān)懷的人才政策更不行！以前單做加工，生產(chǎn)能力是關(guān)鍵；現(xiàn)在要開發(fā)產(chǎn)品，技術(shù)能力就比生產(chǎn)能力更重要了！民營企業(yè)，整個企業(yè)都是老板的，他指東我們好能奔西去嗎？子公司是獨立法人，不能不允許它有自己獨特的文化。集中化是趨勢，所以對分(子)公司而言，關(guān)鍵是增強執(zhí)行能力。權(quán)利是上級給的，所以必然對上級負責，而不是對客戶負責。第三十三頁，共九十一頁。

人是組織文化的創(chuàng)造（價值選擇）者

企業(yè)家、各級管理者乃至一般員工都是企業(yè)文化的建設(shè)者

——企業(yè)家在組織內(nèi)文化的形成過程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企業(yè)文化實質(zhì)上就是企業(yè)家文化。簡言之，企業(yè)家的個性、喜好、價值傾向以及行為選擇都可能該企業(yè)的文化產(chǎn)生極其深刻的影響。

——管理團隊在企業(yè)中擔負著經(jīng)營管理的重要責任，是文化建設(shè)的“制度英雄”。他們的價值觀和行為方式也對組織內(nèi)文化的形成產(chǎn)生重要的影響。多(Duo)數(shù)企業(yè)提出和倡導(dǎo)的價值觀都體現(xiàn)了文化的前進方向，但其中的一批卻在實踐中走向了組織倡導(dǎo)的文化的對立面，這在很大程度上與管理團隊未能依照組織倡導(dǎo)的文化行事有關(guān)。

——即便是普通員工，也可能對組織內(nèi)文化的形成產(chǎn)生不可忽視的影響。其中，一種可能性是員工中的“實踐英雄”自覺地響應(yīng)組織倡導(dǎo)的文化方向，推動了組織倡導(dǎo)的文化的落地；另一種可能性則是，有的員工提出并渲染與組織倡導(dǎo)的文化背道而馳的價值觀念，進而在組織內(nèi)形成某種“非主流文化”現(xiàn)象。第三十四頁，共九十一頁。案例學(xué)(Xue)習啟發(fā)式案例：通用電器的“情感管理”企業(yè)文化與企業(yè)家、管理者、普(Pu)通員工都密切相關(guān)。請各個小組各推薦一個典型的案例，反映“人對企業(yè)文化的影響”這一主題。要求：第一組：反映企業(yè)家的影響；第二組：反映管理者的影響；第三組：反映普通員工的影響；第三十五頁，共九十一頁。關(guān)鍵點2：理念是企業(yè)文(Wen)化的“統(tǒng)帥”組織首先必須思考這些問題，并找到(Dao)答案——理念：如何才能適應(yīng)并贏得市場如何才能凝聚人心，提高效率戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、如臨深淵顧客就是上帝！技術(shù)領(lǐng)先！低成本擴張人才第一以人為本信賞罰必四海之內(nèi)皆兄弟！第三十六頁，共九十一頁。關(guān)鍵點3：與理念相適應(yīng)的行為是企業(yè)文化形成(Cheng)的標志追求客戶滿意服務(wù)

服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的戰(zhàn)略重點客戶服務(wù)行為標準建設(shè)客戶滿意度（領(lǐng)先程度）考核

……

關(guān)注客戶需求重視客戶感知遵守客戶服務(wù)行為規(guī)范為一線員工做好客戶服務(wù)提供支持

……理念組織行為員工行為第三十七頁，共九十一頁。

企業(yè)的理念、組織行為方式和員工行為方式存在各種各樣的外化形式，如組織的氛圍、制度規(guī)范、企業(yè)標識、典禮儀式甚至企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)等等。企業(yè)文化與其外化形式的關(guān)系是：一方面，后者雖然反映了組織的文化，但其本身并非文化的組成部分。另一方面，理念，尤其是組織倡導(dǎo)的理念，必須通過有意識的文化建設(shè)活動將其貫徹落實到制度規(guī)范、企業(yè)標識、典禮儀式甚至企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)之中，才能形成與這種理念相匹配的組織氛圍。而這一組織氛圍，對于員工思維和行為將產(chǎn)生重大而深(Shen)刻的影響，這正是企業(yè)文化能夠在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重大作用的重要原因。關(guān)鍵點(Dian)4：企業(yè)文化的外化形式價值理念制度標識儀式組織氛圍組織氛圍行為方式行為方式第三十八頁，共九十一頁。關(guān)鍵點5：企業(yè)(Ye)文化的層次把企業(yè)文化(Hua)及其外化(Hua)形式整合，可以得出企業(yè)文化(Hua)的四個基本層次：理念組織行為員工行為精神文化制度文化行為文化標識文化標識、儀式、產(chǎn)品第三十九頁，共九十一頁。標識(Shi)文化就是企業(yè)文(Wen)化的物質(zhì)象征，企業(yè)的LOGO、歌曲、典禮、儀式、員工穿著制服的形象、產(chǎn)品和服務(wù)就是典型的企業(yè)標識文化標識文化第四十頁，共九十一頁。企業(yè)行為文化是企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動文化，是以人的行為為形態(tài)(Tai)的企業(yè)文化。企業(yè)行為文化以動態(tài)(Tai)的形式作為存在形式，它一方面不斷向人的意識轉(zhuǎn)化，影響企業(yè)精神文化的生成；另一方面又不斷向標識文化活動轉(zhuǎn)化，最終物化為企業(yè)的標識文化，主要為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。

行為文(Wen)化行為文化第四十一頁，共九十一頁。

行為文化載體之一(Yi)——行為規(guī)范第四十二頁，共九十一頁。

行為文化(Hua)載體之二——行為案例第四十三頁，共九十一頁。制度(Du)文化企業(yè)制度、流程、規(guī)范、標準等，也就是組織的行為方式，是企業(yè)及其成員共同行為規(guī)范，是企業(yè)協(xié)調(diào)員工實現(xiàn)企業(yè)目標的基本手段。制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐的總結(jié)，它既是企業(yè)的價值觀、道德規(guī)范、經(jīng)營哲學(xué)的反映，也是企業(yè)管理民主化科學(xué)化進程的體現(xiàn)，它是構(gòu)成企業(yè)文化的重要內(nèi)容(Rong)，也是企業(yè)文化的載體。

制度文化第四十四頁，共九十一頁。

有(You)令不行，制度不成文化！案例：波因CEO因丑聞辭(Ci)職第四十五頁，共九十一頁。企業(yè)精神文化，也就是企業(yè)的各種經(jīng)營管理理念，如企業(yè)使命、愿景、價值觀、員工精神等。精神文化是一種精神力量，它(Ta)反映了一個群體內(nèi)形成的一種信念、理想和價值，它具有將企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，有一種無形的導(dǎo)向功能，可以在一定的程度上引導(dǎo)員工的行動方向，是企業(yè)文化的核心。精神文(Wen)化精神文化第四十六頁，共九十一頁。松下是第一家用文字明確表達企業(yè)精神或精神文化的企業(yè)。

1918年3月7日，這天松下幸之助和他的夫人與內(nèi)弟一起，開始制造電器雙插座；

1932年5月，他開始理解到自己的創(chuàng)業(yè)使命，所以把這一年稱為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”。

1932年5月,在第一次創(chuàng)業(yè)紀念儀式上，松下電器公司確認了自己的使命與目標，井以此激發(fā)職工奮斗的熱情與干勁。松下幸之助認為，人在思想意志方面，有容易動搖的弱點。為了使松下人為公司的使命和目標而奮斗的熱情與干勁能持續(xù)下去，應(yīng)制定一些誡條，以時時提醒和警誡自己。

1933年7月，制定并頒布了“五條精神”。

1937年又議定附加了兩條，形成了松下七條精神：（1）產(chǎn)業(yè)報國的精神、（2）光明正大(Da)的精神、（3）團結(jié)一致的精神、（4）奮斗向上的精神、（5）禮儀謙讓的精神、（6）適應(yīng)形勢的精神、（7）感恩報德的精神。企業(yè)精(Jing)神文化

松下：第一個系統(tǒng)表達自己文化理念的企業(yè)第四十七頁，共九十一頁?？茖W(xué)管理(Li)時代行為科學(xué)(Xue)時代管理叢林時代企業(yè)文化時代

我們姑且從管理思想的發(fā)展談起……關(guān)鍵點6：企業(yè)文化的本質(zhì)第四十八頁，共九十一頁。

企業(yè)(Ye)文化本質(zhì)上是企業(yè)(Ye)管理工具

從管理思想(Xiang)的發(fā)展歷程看，企業(yè)文化理論之所以興起，乃是因為人們認識到“文化”對于達成組織目標所具有的，不可替代的積極作用。企業(yè)文化人的思想意識人的行為組織目標傳統(tǒng)管理思想人的行為組織目標企業(yè)文化的作用機制傳統(tǒng)管理的作用機制與傳統(tǒng)管理思想的作用機制不同的是，企業(yè)文化作用于人心，一旦個人在思想上接受了組織倡導(dǎo)的文化，就可能迸發(fā)出極大的工作熱情（乘數(shù)效應(yīng)）第四十九頁，共九十一頁。

越來(Lai)越重視“人”，是管理思想發(fā)展的一個基本軌跡，企業(yè)文化管理，則是到目前為止，最為重視“人”的管理工具

——古典管理理論的基本出發(fā)點就是：從機械生產(chǎn)的角度看待企業(yè)，員工則是機械生產(chǎn)的附屬品；

——人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)認識到企業(yè)中人的重要性，強調(diào)了人的社會性。

——1938年，社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德在《經(jīng)理人的職(Zhi)能》里把企業(yè)看成是人們的一個協(xié)作系統(tǒng)，并把協(xié)作意愿、共同目標和信息聯(lián)系作為這一協(xié)作系統(tǒng)的三個基本元素。

——70年代末、80年代初，對日本企業(yè)管理經(jīng)驗的總結(jié)使人們進一步認識到，尊重人，把人看成組織最重要的財富，公平待人，提高員工自尊心和自我實現(xiàn)感，使之發(fā)揮最大潛力等等是管理制勝的重要法寶。第五十頁，共九十一頁。

作為管理工具，在今天這個時代，企業(yè)文(Wen)化變得不可替代

科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展使得企業(yè)中勞動的性質(zhì)和勞動力的構(gòu)成發(fā)生了重大變化。企業(yè)中體力勞動的成分減少了，腦力勞動大大增加了。對受過越來越多專業(yè)訓(xùn)練，主要使用腦力進行工作的員工，已經(jīng)不能夠繼續(xù)延引古典的諸如工時測定、外部監(jiān)督等管理(Li)辦法，而必須注重對員工心理(Li)的管理(Li)，達到這一目的的手段，正是企業(yè)文化。對在電腦前設(shè)計軟件的員工，你能安排一個工頭有效地監(jiān)督他們的工作嗎？第五十一頁，共九十一頁。隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)(Tong)形成組織效能的——共同認知系統(tǒng)大家都能認可的——習慣性行為方式企業(yè)成員間達成的——團隊心理契約從(Cong)企業(yè)文化建設(shè)與管理的角度理解文化第五十二頁，共九十一頁。二、企業(yè)(Ye)文化的核心要素沙因有關(guān)文化以及企業(yè)文化的定義，即認為企業(yè)文化是由一系列基本假設(shè)組合所構(gòu)成的模式，這些基本假設(shè)包括五個維度：人與自然關(guān)系的本質(zhì)，現(xiàn)實與真理關(guān)系的本質(zhì)，人性假設(shè)的本質(zhì)，人際關(guān)系的本質(zhì)，時間與空間的本質(zhì)。這些假設(shè)在企業(yè)中反復(fù)地(Di)起作用，通常被認為是理所當然的，無意識狀態(tài)。深層次基本假設(shè)是企業(yè)文化的“根”，是在任何一種企業(yè)文化塑造中都不能回避的基本選擇，它們也正是沙因貢獻的最大價值所在。 其中，各深層次基本假設(shè)的內(nèi)容分解及基本選擇如下：人與自然的關(guān)系在企業(yè)層面上，人與自然的關(guān)系主要體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，包括三點：企業(yè)自我身份認知，企業(yè)自身是一個經(jīng)濟體還是社會體；企業(yè)對相關(guān)環(huán)境的認知，環(huán)境是注重經(jīng)濟、政治、技術(shù)、人才，還是注重品牌的；企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，是支配環(huán)境，被環(huán)境所支配，還是與環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系；第五十三頁，共九十一頁?，F(xiàn)實與真理的關(guān)系現(xiàn)實與真理的關(guān)系，主要體現(xiàn)在真理的檢驗標準中，真理是來(Lai)自傳統(tǒng)的行為方式，宗教與道德信條，英明人物或權(quán)威人物的啟示，法律法規(guī)，爭論獲得，還是來(Lai)自科學(xué)實驗室的數(shù)據(jù)。人性假設(shè)的本質(zhì)人性的本質(zhì)，是善的，惡的，還是中性的；人的風險規(guī)避性，是低風險規(guī)避崇尚冒險，還是高風險規(guī)避崇尚保守；人性的不確定性，人性是生來確定無法改變的，還是可以后天改造的；人際關(guān)系的本質(zhì)人際關(guān)系的基礎(chǔ)是世襲的，旁系團體合作的，還是個人競爭的；組織關(guān)系是專制、家長、協(xié)調(diào)、參與、委派還是自治的；個人與組織的關(guān)系是個人主義、集體主義還是綜合的時間與空間關(guān)系的本質(zhì)時間特征，是過去導(dǎo)向、現(xiàn)在導(dǎo)向還是未來導(dǎo)向的；時間周期長度是長期的，還是短期的；空間特征，是象征地位差距，還是平等關(guān)系第五十四頁，共九十一頁。維度要素維度要素深層次基本假設(shè)人與自然的關(guān)系外部生存愿景：使命、戰(zhàn)略和目標現(xiàn)實和真理的本質(zhì)手段：結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程人性假設(shè)的本質(zhì)度量：糾偏和修正系統(tǒng)人際關(guān)系的本質(zhì)報酬和地位的分配共同語言和概念時間與空間的本質(zhì)集體邊界和身份識別權(quán)威和關(guān)系的本質(zhì)第五十五頁，共九十一頁?，F(xiàn)實(Shi)操作中的企業(yè)文化核心要素模式核心價值理念體系文化品性思維方式道德(De)倫理社會形象第五十六頁，共九十一頁。美國學(xué)者阿倫·肯尼迪、特倫斯·迪爾的一項研究表明：我們在六個月左右的時間里描繪了將近80個公司的形象。我們的發(fā)現(xiàn)如下：1、在所有受調(diào)查的公司中，只有大約1/3（準確地說是25家）具有明確表述的信念。2、在這1/3的公司中，有使人驚異地多答/3的公司具有崇高的信念或價值觀，如“國際商用機器(Qi)公司就意味著服務(wù)”。其他1/3則具有為人們廣泛了解的以財務(wù)為方向的目標。3、具有崇高信念的18家公司全都有著一模一樣的出色的績效；而其他的公司，我們卻看不到有任何相關(guān)的聯(lián)系——有的干得不錯，有的干得很差，而絕大多數(shù)時好時差。

——《西方企業(yè)文化》，中國對外翻譯出版公司1980年，第7頁。

實證研究表明，企業(yè)文化建設(shè)得好(Hao)的企業(yè)，業(yè)績表現(xiàn)一貫良好(Hao)，這是對企業(yè)文化作為關(guān)鍵、有效管理工具的最有力證明

為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？三、企業(yè)文化的作用與作用機理第五十七頁，共九十一頁。美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化(Hua)注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。第五十八頁，共九十一頁。企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有(You)重大作用企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高。美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因(Yin)素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：第五十九頁，共九十一頁。公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研(Yan)究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價格901％74％公司凈收入756％1％第六十頁，共九十一頁。張瑞敏談海爾的企業(yè)文(Wen)化中(Zhong)國著名企業(yè)家張瑞敏在1999《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當?shù)慕巧?，他認為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。第六十一頁，共九十一頁。華(Hua)為任正非談企業(yè)文化

對公(Gong)司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值第六十二頁，共九十一頁。美國安然公司案例

畸形公司文化(Hua)＋媒體推波助瀾＝毀滅

文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而(Er)造成了——用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。第六十三頁，共九十一頁。美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波(Bo)助瀾＝毀滅（續(xù)）前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福利斯特.霍格倫說(Shuo)：“驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升?！钡诹捻?，共九十一頁。文化二：人被輕視“只重結(jié)果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一個“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔心上司認為他們太弱。有些人還擔心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在(Zai)一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！钡诹屙?，共九十一頁。具體地說，作為管理工具的企業(yè)文化，具備以下基本功能和(He)作用導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能激(Ji)勵功能品牌功能企業(yè)文化作用機理與功能

企業(yè)文化作用機理研究（聯(lián)想的案例）第六十六頁，共九十一頁。

導(dǎo)向功(Gong)能

企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和行為起導(dǎo)向作用。這是因為一個企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，如果企業(yè)成員在價值和行為取向上與企業(yè)文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆(Ni)現(xiàn)象，企業(yè)文化會將其糾正并將之引導(dǎo)到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。理念行為準則第六十七頁，共九十一頁。

約(Yue)束功能

企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具(Ju)有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。違背企業(yè)文化的行為企業(yè)文化氛圍第六十八頁，共九十一頁。

凝聚功(Gong)能

企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其(Qi)成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。個體意志同一方向個體意志個體意志個體意志文化氛圍文化氛圍文化氛圍文化氛圍第六十九頁，共九十一頁。

激(Ji)勵功能

企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能對各種不合理的需要用它的軟約束來調(diào)節(jié)。所以，積極向上的思想觀念及行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我(Wo)激勵的一把標尺。第七十頁，共九十一頁。

品牌(Pai)功能

企業(yè)品牌形象是企業(yè)經(jīng)濟實力和企業(yè)文化內(nèi)涵的綜合體現(xiàn)。企業(yè)如果形成了一種與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，即企業(yè)品牌，不僅能能產(chǎn)生強大的團體向心力和凝聚力，激發(fā)員(Yuan)工的積極性和創(chuàng)造精神，還能形成增強企業(yè)的品牌力，促進組織目標的實現(xiàn)。第七十一頁，共九十一頁。案例研(Yan)討案例1：《華為基本法》案例2：把老百姓的事當企業(yè)的事來辦（北京移動案例）案例3：TCL、長虹、聯(lián)想、海爾(Er)、華為的國際化模式與文化行為問題：以上企業(yè)文化案例各自反映了企業(yè)文化的哪些功能？各組討論10分鐘，并選派一名代表發(fā)表本組的討論成果（10分鐘）。第七十二頁，共九十一頁。聯(lián)想企業(yè)文化作(Zuo)用機理案例：4+1分析模式：GREP模型+沙因假設(shè)GREP反映的是企業(yè)表層文化(Hua)的四個方面，是相對顯性而且變化(Hua)多動的，沙因的一系列基本假設(shè)反映的是企業(yè)的底層文化(Hua)，穩(wěn)定少變動，深層次基本假設(shè)是GREP的基礎(chǔ)，GREP是深層次基本假設(shè)的表現(xiàn)、途徑與方式。第七十三頁，共九十一頁。第三單元(Yuan)

企業(yè)文化建設(shè):塑造——

企業(yè)文化建設(shè)與管理的程序與方法

第七十四頁，共九十一頁。企業(yè)文化的形成，有的是自發(fā)的，有的則是通過有意識的文化建設(shè)活動形成的。一般而言，企業(yè)家提出的各(Ge)種理念，都可能通過各(Ge)種文化建設(shè)活動加以固化，使之成為相對穩(wěn)定的組織行為方式和員工行為方式；各(Ge)級管理者和普通員工提出的一些理念，則必須因其符合組織的利益，并在組織權(quán)威的認可和授權(quán)下，才可能納入到組織有意識的文化建設(shè)活動之中；否則，則處于自發(fā)發(fā)展的狀態(tài)，成為組織內(nèi)的亞（次）文化。本質(zhì)上，自發(fā)形成的企業(yè)文化和通過有意識的建設(shè)活動而形成的企業(yè)文化是一對矛盾的統(tǒng)一體。一個企業(yè)，若任隨各種自發(fā)的次文化存在，可能會對組織利益造成損害。通過有目的、有計劃的組織行為，建設(shè)企業(yè)自身的文化，克服各類消極的次文化現(xiàn)象，是組織在發(fā)展過程中始終必須面對的一個重要問題。一、自發(fā)的(De)企業(yè)文化形成過程和有意識的(De)企業(yè)文化建設(shè)第七十五頁，共九十一頁。提出理念制度化次文化行為方式相悖的行為方式次文化行為方式企業(yè)家管理者員工墻面文化次文化理念次文化理念次文化現(xiàn)象叢生。組織文化建設(shè)遭遇挫折企業(yè)家的行為與自己所倡導(dǎo)的理念相悖。管理者沒有有效地貫徹落實制度，以致形成“墻面文化”。組織內(nèi)亞文化(Hua)的自發(fā)形成過程（A）第七十六頁，共九十一頁。A理(Li)念B理(Li)念次文化行為方式次文化行為方式管理層普通員工次文化理念次文化理念N理念制度化企業(yè)高級管理層在理念上難以到成共識，首先造成理念混亂，進而也不利于組織的制度化建設(shè)，這是一些企業(yè)形成嚴重的次文化現(xiàn)象的重要根源。企業(yè)家組織內(nèi)亞文化的自發(fā)形成過程（B）第七十七頁，共九十一頁。提出理念培訓(xùn)和傳播制度和規(guī)范建設(shè)制度和規(guī)范執(zhí)行相應(yīng)的行為方式相應(yīng)的行為方式相應(yīng)的行為方式相應(yīng)的行為方式企業(yè)家管理者先進員工普通員工文化建設(shè)過程文化建設(shè)成果組織行為個人行為文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者文化建設(shè)組織者文化建設(shè)參與者有意(Yi)識的企業(yè)文化建設(shè)的一般范式第七十八頁，共九十一頁。如何(He)進行企業(yè)文化建設(shè)1企業(yè)文化建設(shè)是一個過程。

第一，它可以將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的宗旨和政策，使之能明確地系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層，由職業(yè)層規(guī)范化運作，它是一個“權(quán)力智慧化”的過程。

第二次創(chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該將企業(yè)家行為轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人行為，通過規(guī)范運作避免企業(yè)家的個人情緒和知識局(Ju)限所可能釀成的企業(yè)悲劇。這就是權(quán)力智慧化。第二、闡述企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。第三，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動管理達到國際標準，并使企業(yè)管理體系具有可移植性。是一個企業(yè)“行為規(guī)范化”的過程。第七十九頁，共九十一頁。2企業(yè)文化建設(shè)要從企業(yè)存在的問題入手，以問題為導(dǎo)向，漸進式的系統(tǒng)解決方案。企業(yè)文化問題診斷：企業(yè)文化診斷問卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、企業(yè)文化診斷的文獻資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會。企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化系統(tǒng)解決方案（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的文化要求(Qiu)、治理結(jié)構(gòu)與組織轉(zhuǎn)型要求(Qiu)、與組織變革要求(Qiu)、人力資源管理機制與模式變革要求(Qiu)）并購重組之中的文化整合與解決方案

第八十頁，共九十一頁。3企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素企業(yè)家與企業(yè)家群體：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的締造者(