職場人該如何寫好述職報告的來年目標(biāo)

職場人該如何寫好述職報告的來年目標(biāo)

在前面的兩篇文章中，曉閑詳細介紹了述職報告的寫作辦法，但是，上一篇文章并沒有寫完，那就是來年目標(biāo)的制定辦法。

今天，曉閑會專門用一整篇文章的篇幅來介紹如何制定來年目標(biāo)。

不同的人、不同的工作的目標(biāo)是不一樣的，大家制定目標(biāo)的辦法也不一樣。

重要性不同的工作應(yīng)當(dāng)制定不一樣的目的，而且辦法也不一樣，因此，曉閑會按照工作的重要性程度，將工作分為4種類型，每種類型都按照不同的辦法做目標(biāo)。

另外，對于同一種工作，在一家公司工作年限不同的人的來年目標(biāo)制定辦法也不一樣，所以，也應(yīng)當(dāng)采用不同的辦法來做目標(biāo)。

則，具體來說，我們該怎么做呢？

1.次要工作

次要工作一般是對于我們自己、部門或公司的總業(yè)績影響很少的工作。

這類工作要么公司或部門不考勤，要么本身就不重要，即使考勤，績效在總考勤績效中的占比也比擬低，比方低于5%。

對于不重要的工作，工作效果的好壞對我們的整體業(yè)績的影響其實是比擬少的，這類工作做得再好對公司或者部門的開展都沒有用處，只要達標(biāo)就行的。

對于新員工或從事新崗位〔一般一年以內(nèi)〕的員工來說，在制定來年目標(biāo)時，根本上沒有過去的業(yè)績數(shù)據(jù)做撐持，來年工作的績效目標(biāo)可以參考崗位對我們的要求，實際績效應(yīng)當(dāng)略高于部門對我們的崗位要求，新員工可以直接把崗位的績效目標(biāo)作為來年的績效目標(biāo)，只要來年目標(biāo)達標(biāo)就可以了。

對于在一家公司從事某個崗位2年的員工，他們在一家公司工作的有了一定業(yè)績了，可以直接選擇過去兩年中業(yè)績最好的一年的績效結(jié)果作為新目標(biāo)，只要保證來年的結(jié)果到達目標(biāo)就可以了。

而對于老員工〔一般在一家一個崗位工作3-5年以上〕，為了保持良好的業(yè)績，應(yīng)當(dāng)把把過去3-5年的工作績效都拿出來做參考，制定更合理的來年目標(biāo)。

這一類工作的目標(biāo)參考過去數(shù)年的績效結(jié)果，可以作為績效目標(biāo)的規(guī)范有兩種，分別是選擇結(jié)果達標(biāo)的年份的平均值作為績效目標(biāo)，以及選區(qū)績效次高結(jié)果作為績效目標(biāo)。

次高結(jié)果是指所有績效結(jié)果中僅次于最高結(jié)果的那個績效結(jié)果。

這兩種辦法制定的績效目標(biāo)都是可行的，在制定目標(biāo)時，我們可以根據(jù)實際情況靈活確定要選擇的績效指標(biāo)目標(biāo)。

比方我們的崗位上有一項工作，我們做了5年，這項工作的價值度不高，屬于次要工作。

為了分明敘述，下面曉閑用數(shù)字表示。

價值度不高的工作A，崗位目標(biāo)根本績效為60分，超過60分就合格了，但是，超過70分了，工作A就不能給我們自己和公司或部門帶來太大價值，而在60-70之間，提升工作A的結(jié)果，會對我們的績效以及部門績效的提升有幫忙。

過去5年，我們在次要工作A上的績效分別是62、69、72、75、92分。

在制定工作A的目標(biāo)時，我們可以制定2套規(guī)范。

一套是采用平均值，由于歷年績效結(jié)果偏差大且數(shù)據(jù)比擬充足〔有3年或3年以上的數(shù)據(jù)的就算充足了〕，要剔除最高值和最低值，計算得72分，則，我們制定來年目標(biāo)時，A工作的績效目標(biāo)可以定為稍高于72分，比方73分。

另一套辦法是參考次高結(jié)果，只要高于次高結(jié)果即可。

由于歷年績效得分不穩(wěn)定，再次達成最高績效的可能性相對不高，對于不重要的任務(wù)，采用最高績效結(jié)果的性價比比擬低，最高績效目標(biāo)會讓我們的精力分散，占用大量時間和精力，反而不利于我們的總績效。

次高結(jié)果是75分，也就是說我們的績效目標(biāo)定位75分或者76分即可。

對于我們來說，雖然兩種辦法制定的績效目標(biāo)有差異，但是，我們可以根據(jù)自身情況靈活選擇任一規(guī)范即可。

2.重要工作

重要工作是指在我們的工作中會對我們的總績效產(chǎn)生很大影響的工作。

這類工作很重要，但是，它們又缺乏以決定我們總體績效的成敗，并不是我們的核心職能。

這類工作通常需要我們不斷提高績效結(jié)果，才能給我們帶來更大價值。

重要工作一般可以通過某項工作占總績效權(quán)重的比例來看。

這類工作公司一定會考勤，而且績效權(quán)重占總績效權(quán)重的比例不低，權(quán)重在15%-30%之間，通常權(quán)重會比最重要的3項工作〔核心工作〕的權(quán)重低5%-30%。

這類任務(wù)的來年績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在過去一年的根底上逐步提升，提升的幅度應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定，但是，我們不應(yīng)該拼盡全力來追求提升的幅度。

如果這類職能的績效目標(biāo)不能提升，我們來年的績效反而可能還不如今年，會導(dǎo)致我們的績效出現(xiàn)下滑，對我們今后的開展是不利的。

如果拼盡全力去沖刺這一類職能，一旦我們的潛力進入瓶頸，我們恐怕很難維持較好的績效水平，反而會導(dǎo)致我們來年不能順利達成績效目標(biāo)，結(jié)果也不是不利的。

曉閑倡議重要工作的績效目標(biāo)增加的幅度保持在5%-10%之間即可。

為什么選擇這個規(guī)范呢？

低于5%的增長率比擬低，而高于10%的增長率，增長其實是非常大的，根本上只要7年，我們的業(yè)績就能翻倍了。

如果你比擬有進取心且很厲害，對于重要任務(wù)，你可以設(shè)定15%-20%的績效增加幅度。

但是，不論如何，對于重要但非核心職能，我們的績效目標(biāo)增加幅度不應(yīng)該超過30%。

30%以上的增長幅度表示重要工作的績效在第4年就會翻倍。

過快的增速會快速耗盡我們的潛力，而且，要達成如此之高的增速會耗費我們大量精力和時間，必然導(dǎo)致我們對核心職能的無視；另外，達成翻倍績效后，也許由于自身能力缺乏，我們的績效會很快發(fā)生衰退，我們的業(yè)績很快就會快速下滑。

當(dāng)然，有時，如果我們的思維方式、能力、技能或知識層次陷入了瓶頸，我們就很難繼續(xù)提升自己的績效，只要我們增加自己來年的績效目標(biāo)，我們就可能基本達不成目標(biāo)。

在這種情況下，我們的績效目標(biāo)依然應(yīng)當(dāng)是有一定的挑戰(zhàn)難度的，可以以增長5%作為我們的績效增長目標(biāo)。

所以說，不論哪種情況，來年的績效目標(biāo)都應(yīng)該在過去年份的根底上有所增加。

則，我們制定目標(biāo)增長的績效規(guī)范又是什么呢？

換句話說，增長5%-10%是基于哪個規(guī)范來制定的。

不同的人應(yīng)中選擇不同的制定規(guī)范。

對于新員工〔工作1年以內(nèi)的〕，由于短少歷史數(shù)據(jù)參考，可以把公司或部門的績效基準(zhǔn)要求列為規(guī)范。

公司或部門對員工的績效規(guī)范可能是多個級別的，比方根本級別、中等和頂級的績效規(guī)范，只要采用中等或者頂級的規(guī)范就可以了。

當(dāng)然，由于這類任務(wù)并不是最重要的但比擬重要，作為新員工，選擇中等級別的績效目標(biāo)作為規(guī)范是比擬合適的，這樣可以讓我們把精力放在核心職能上。

新員工的技能、經(jīng)驗和辦法各方面都存在缺乏，如果把重要任務(wù)的績效目標(biāo)設(shè)為最高級別的目標(biāo)，就會導(dǎo)致新員工將工作重心轉(zhuǎn)移到重要工作上，結(jié)果導(dǎo)致花在核心工作的精力和時間不夠，最后導(dǎo)致核心工作的績效不佳，反而會讓自己的總績效水平變差。

對于工作2年內(nèi)的員工，由于已經(jīng)有兩年的績效了，曉閑倡議以過去2年的績效結(jié)果作為比擬規(guī)范即可，采用較好的結(jié)果作為來年的績效目標(biāo)就可以了。

對于老員工〔工作3年到5年以上的〕，我們已經(jīng)在過去的職能上取得了多年的績效結(jié)果，我們對自己的績效水平和能力已經(jīng)非常了解了，能夠判斷出自身的潛力，曉閑倡議我們參考績效結(jié)果中最好的結(jié)果作為比擬規(guī)范。

最好的結(jié)果比擬有挑戰(zhàn)性，能夠讓我們更加努力，即使最好的績效結(jié)果明顯由于次好結(jié)果，我們也能獲得更大的動力。

3.核心工作

除了要面對次要工作和重要工作兩類工作，我們還會面對一類工作，那就是核心工作。

核心工作是我們工作崗位上最關(guān)鍵的工作，核心工作的績效好壞直接決定我們的績效能否到達年度目標(biāo)，甚至決定我們能否繼續(xù)留在公司工作。

如果將核心工作、重要工作和次要工作的績效目標(biāo)對總績效的影響進行比照的話，曉閑認為核心工作的績效結(jié)果的影響會到達40%以上，甚至?xí)哌_60%。

所以說，如果我們能夠明顯改善核心工作的績效，我們會得到更好的開展，能夠獲得更多。

對于核心工作，我們務(wù)必要有足夠的進取心，應(yīng)當(dāng)盡可能在我們自身能力可以到達的前提下，將績效目標(biāo)設(shè)定的盡可能高。

曉閑認為，對于核心工作，績效目標(biāo)的增幅應(yīng)當(dāng)保持在15%-30%之間，這個范圍非常能夠鼓勵我們進步，雖然增長幅度比擬快，但是，又不至于過快而超過自身能力的承受范圍。

我們的績效目標(biāo)不應(yīng)該過快增長。

由于我們每年都在不斷進步，所以，總的來說，我們的核心工作的績效結(jié)果自然也是不斷提升的，而且是穩(wěn)步提升的，但是，要想實現(xiàn)大幅增長，比方超過30%，核心工作的能力要求將很快超過自身的能力績效。

當(dāng)然，如果我們的能力足夠強，客觀環(huán)境的機遇很多，則，我們也可以設(shè)定的規(guī)范，比方績效目標(biāo)的增幅設(shè)定為30%-50%，這個績效目標(biāo)已經(jīng)足夠高了，在設(shè)定目標(biāo)時，不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)突破這個范圍。

制定核心工作的績效目標(biāo)后，我們該怎么做呢？

如果績效目標(biāo)增幅范圍為15%-30%，即使我們提前到達了目標(biāo)，我們也應(yīng)該繼續(xù)努力，盡可能到達更高的績效結(jié)果。

而如果績效目標(biāo)增幅范圍為30%-50%，沖刺的目標(biāo)結(jié)果上限為50%，一旦我們提前到達了目標(biāo)，我們應(yīng)該放棄繼續(xù)提升績效了，把更多的績效空間留給第二年，除非我們一旦放棄就會錯過開展時機。

對于核心工作的績效目標(biāo)增幅，我們采用的基準(zhǔn)與前面2種類型有些區(qū)別。

由于這類工作非常重要，新員工和老員工在制定目標(biāo)時，都采用同樣的辦法，都應(yīng)該盡可能追求最好的業(yè)績，他們的業(yè)績比擬規(guī)范是一致的，要與過去年份中最正確的績效結(jié)果進行比照，選擇過去最好年份的最正確績效結(jié)果作為基準(zhǔn)。

當(dāng)然，由于過去年份的結(jié)果波動比擬大，我們還是應(yīng)該區(qū)別對待。

如果最好年份的績效結(jié)果比次好年份的績效結(jié)果增幅缺乏30%，則，我們可以選擇最好年份的績效結(jié)果作為基準(zhǔn)。

比方說我們的某項核心職能過去5年的績效得分分別是50、70、80、100、110，最好年份的績效結(jié)果比次好年份高10%，缺乏30%，則，我們在制定來年績效目標(biāo)時，選擇的基準(zhǔn)就是去年的結(jié)果110〔最好結(jié)果〕，也就是說來年的績效目標(biāo)是126.5~143。

如果最好年份的績效比次好年份的績效的增幅超過30%，則，曉閑倡議基準(zhǔn)設(shè)定為次好結(jié)果*1.3，則，新的一年的核心工作的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)定為：績效目標(biāo)=次好結(jié)果*1.3*〔增幅范圍+1〕，這里的增幅范圍為15%-30%。

比方說我們的某項核心職能過去5年的績效得分分別是50、80、70、75、110，最好年份的績效結(jié)果比次好年份高37%，超過30%，則，我們在制定來年績效目標(biāo)時，選擇的基準(zhǔn)就是次好結(jié)果*1.3〔即為104〕，也就是說來年的績效目標(biāo)是119.6~135.2。

4.轉(zhuǎn)換類型

雖然我們希望核心工作能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)增幅到達15%-30%，但是，某些核心工作的績效目標(biāo)會很難增長。

這類崗位的績效是有明顯的上限的，無論我們?nèi)绾闻?，最多只能接近最好結(jié)果，我們最多只能做到100分或100%，即使付出再大努力，我們也基本達不到完美〔100分或100%〕。

轉(zhuǎn)換類型是一類關(guān)系到工作的成敗，但存在無法突破的績效瓶頸的工作。

比方部門制定的核心工作之一是保證原料的按時到貨，衡量指標(biāo)是按時交貨率，按時交貨率就屬于一種轉(zhuǎn)換類型。

如果今年的按時交貨率為95%，則，明年的按時交貨率基本無法實現(xiàn)30%的增長。

按時交貨率非常關(guān)鍵，一旦按時交貨率不達標(biāo)，就會導(dǎo)致企業(yè)的運營本錢大幅增加，而且會影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)?dǎo)致公司利潤率大幅下滑，但是，按時交貨率不論怎么提升，都只能無限趨近于100%，所以說，績效目標(biāo)的總增長幅度是低于5.2%的。

對于轉(zhuǎn)換類型的核心職能，我們該如何制定來年的績效目標(biāo)呢？

對于這一類指標(biāo)，目標(biāo)以保持穩(wěn)定為主，績效增長率應(yīng)當(dāng)參考全行業(yè)、行業(yè)內(nèi)、部門的當(dāng)先水平和平均水平。

其中，部門的平均水平最低，而全行業(yè)的當(dāng)先水平最高。

在制定績效目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)以高于目前績效的上一級水平作為努力的規(guī)范，如果到達了規(guī)范，則，來年或未來2-3年以更高一級的規(guī)范作為績效目標(biāo)。

如果目前的績效水平已經(jīng)到達或超越了行業(yè)內(nèi)的當(dāng)先水平，則，這種情況下，我們就可以繼續(xù)尋找更好的參考規(guī)范，比方參考全行業(yè)的最好水平，如果已經(jīng)處于全行業(yè)的最正確水平了，而且提升1%都非常困難，則，我們的績效目標(biāo)就可以定為提升1%或0.5%，甚至把保持績效不變?yōu)槟繕?biāo)。

為了便于大家理解，曉閑這里選擇按時交貨率這個指標(biāo)來表明。

比方我們公司處于行業(yè)A，行業(yè)內(nèi)按時交貨率的當(dāng)先水平和平均水平分別為97%和90%，而部門的按時交貨率的當(dāng)先水平和平均水平分別為85%和80%，全行業(yè)的按時交貨率的當(dāng)先水平和平均水平為98%和80%。

如果自己負責(zé)的原料的按時交貨率為75%〔低于部門平均水平〕，則，來年的績效目標(biāo)就應(yīng)該是部門的平均績效，定為80%。

如果80%的目標(biāo)水平非常難達成，我們可以把80%這個目標(biāo)拆分成幾個階段，努力幾年后超過80%這個目標(biāo)，而來年的目標(biāo)可以根據(jù)目標(biāo)拆分情況選擇一個合理的目標(biāo)值，比方78%。

如果自己負責(zé)的原料的按時交貨率為88%，則，來年的目標(biāo)那么可以設(shè)定為90%〔行業(yè)內(nèi)平均水平〕，如果來年達成90%的按時交貨率指標(biāo)的難度非常大，我們可以把這個目標(biāo)列為未來幾年的總指標(biāo)，可以根據(jù)目標(biāo)拆分結(jié)果制定明年的目標(biāo)。

而如果我們的按時交貨率水平超過了行業(yè)