華為與谷歌的人力資源管理優(yōu)劣勢(shì)之對(duì)比分析一、概述谷歌與華為，一家多次蟬聯(lián)“全美最佳雇主”，一家以“華為基本法”深受中國(guó)企業(yè)追捧，兩家成功公司的背后，必然有一套成熟的人力資源管理模式。本文將剖析華為與谷歌人力資源管理模式的內(nèi)涵并加以對(duì)比分析，以獲得在成功企業(yè)的背后，人力資源管理的秘密。二、公司簡(jiǎn)介華為創(chuàng)立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一。美國(guó)《商業(yè)周刊》把它列入全球最有影響力的10個(gè)企業(yè)的名單，與蘋(píng)果、谷歌等齊名。從最初的 20000元到今天的華為，發(fā)生巨變的不僅僅是年收入，還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源，其中最著名的就是華為的任職資格體系。谷歌，由拉里?佩奇和朗i?爾蓋?布盧姆于 1998年共同創(chuàng)建，該公司致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，截止到 2018年，谷歌在全球已有近10萬(wàn)員工，并多次獲得全球最佳雇主的榮譽(yù)。三、谷歌人力資源管理模式薪酬：形式多樣的福利，“一站式”滿足員工需求谷歌內(nèi)部有一個(gè)規(guī)定，只要是谷歌某地的辦公室規(guī)模超過(guò) 300人了，谷歌總部將為這個(gè)辦公室提供免費(fèi)的食堂，谷歌中國(guó)就有著來(lái)自于多年國(guó)宴廚藝經(jīng)驗(yàn)的年薪超過(guò) 40萬(wàn)人民幣的大廚為員工烹飪每天的早餐和中餐。二層有健身房，瑜伽房，在這里健身你是不用考慮帶換洗衣服的，因?yàn)楣雀杼峁┙o員工免費(fèi)的一次性服裝。二層還有一個(gè)每天下午從長(zhǎng)島請(qǐng)來(lái)的按摩師，員工可以通過(guò)內(nèi)部的預(yù)約平臺(tái)來(lái)享受這個(gè)放松過(guò)程。在產(chǎn)假方面，在國(guó)家規(guī)定的法定產(chǎn)假之外，女性員工可以享受 18周的假期，男性員工可以享受12周的假期。公司內(nèi)每個(gè)月都會(huì)開(kāi)育嬰指導(dǎo)課程，教給那些年輕的父母如何更好的育嬰，除了發(fā)放各種谷歌專供的按摩優(yōu)惠券和體驗(yàn)券外，還會(huì)給每個(gè)父母發(fā)放 500美元的“嬰兒撫養(yǎng)金”，而且產(chǎn)假期間依舊可以享受股權(quán)授予。谷歌公司設(shè)有隔音太空艙，如果工作累了，可在這個(gè)太空艙好好休息一會(huì)兒，該娛樂(lè)設(shè)施不但可隔音，而且能阻擋任何光線進(jìn)入，而且在很多辦公區(qū)域，很容易找到臺(tái)球、視頻游戲等娛樂(lè)設(shè)施。并且會(huì)提供專業(yè)的按摩，以消除工作的疲憊。除了上述福利，谷歌員工還可以享受各種補(bǔ)貼 ，谷歌每年向每位員工提供8000美元繼續(xù)深造補(bǔ)助，條件是在各項(xiàng)課程中至少拿到 B;員工購(gòu)買混合動(dòng)力汽車，谷歌將給予5000美元的補(bǔ)貼；員工生孩子，可以獲得500美元的補(bǔ)助；如果員工領(lǐng)養(yǎng)了一個(gè)孩子，谷歌會(huì)幫員工支付5000美元的法律和收養(yǎng)費(fèi)用。谷歌優(yōu)厚的福利使得在職員工徹底解除后顧之優(yōu)，使得在職員工家庭全力支持其“賣命”工作，使得在職員工無(wú)比珍惜自己的工作崗位，必將使得在職員工把自己的潛能徹底、無(wú)保留的發(fā)揮出來(lái)，把自己的才干死心塌地地貢獻(xiàn)給谷歌?？?jī)效：重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)的兩端谷歌具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的 OKR責(zé)效考核管理機(jī)制。員工每個(gè)季度都會(huì)制定明確的工作目標(biāo)，并且通過(guò)公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)共享完成情況，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到什么程度對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。谷歌的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的 5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)。而對(duì)最好的5%-10%員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。培訓(xùn)：只培訓(xùn)工作中用到的技能前谷歌用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師表示，在谷歌要做的勸說(shuō)工作比在其他公司多得多，因?yàn)楣雀枞耸欠浅Ｂ斆鞯?，他們不?huì)僅僅因?yàn)槟愕念^銜就按你說(shuō)的做，你必須證明自己的觀點(diǎn)。因此，谷歌為新進(jìn)的管理人員和高級(jí)管理人員開(kāi)設(shè)了一門特殊課程，教他們?cè)鯓右愿斆鞯姆绞綄?duì)別人施加影響。另外，谷歌會(huì)根據(jù)員工的工作領(lǐng)域（工程或銷售）和職業(yè)階段（初級(jí)開(kāi)發(fā)員或高級(jí)經(jīng)理）開(kāi)設(shè)特殊課程，會(huì)給那些大有希望的年輕產(chǎn)品經(jīng)理指派職業(yè)與管理導(dǎo)師，教他們?cè)鯓痈玫貫榧有蕉勁?，怎樣提高演說(shuō)技能，或怎樣一一列舉某位員工應(yīng)該或不應(yīng)該離開(kāi)谷歌創(chuàng)辦自己公司的理由。這些培訓(xùn)項(xiàng)目對(duì)于提高員工的忠誠(chéng)度而言無(wú)疑是大有裨益的。企業(yè)文化：崇尚開(kāi)放和自由在谷歌，管理人員對(duì)下屬的權(quán)威主要來(lái)自創(chuàng)意和說(shuō)服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過(guò)來(lái)的管理人員可能會(huì)感到不適應(yīng)。提拔和加薪?jīng)Q定常常是由同級(jí)和上級(jí)一致做出的。員工不必僅僅因?yàn)楣芾砣藛T是自己的上司就得聽(tīng)他或她的話。這跟大多數(shù)實(shí)行自上而下等級(jí)式管理的傳統(tǒng)企業(yè)存在極大差別。谷歌為了保證員工的創(chuàng)造力，所有的工程師都有 20%的自由時(shí)間，在這 20%的自由時(shí)間里，可以做自己想做的任何事情。而谷歌的語(yǔ)音服務(wù)谷歌 Now、谷歌新聞谷歌 News、谷歌地圖谷歌Map上的交通信息、谷歌郵箱 GMail的前身Caribou程序等都是 20%時(shí)間的產(chǎn)物。除此之外，每個(gè)剛?cè)肼毜膯T工都會(huì)得到100美元的“裝修費(fèi)用”，員工可以用這 100美元來(lái)裝飾自己的辦公區(qū)域，員工可以更換地板，購(gòu)置裝飾品，甚至可以用來(lái)購(gòu)買健身產(chǎn)品。谷歌崇尚開(kāi)放和自由的辦公環(huán)境與其無(wú)處不在的創(chuàng)新靈感一起，成為公司文化的一部分。谷歌希望員工在最滿意、最開(kāi)放自由的環(huán)境中工作，盡可能地發(fā)揮創(chuàng)意，并鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)。招聘：只招聘比自己更優(yōu)秀的人谷歌的招聘部門，是與人力資源部完全分離的部門，其內(nèi)部包括招聘研究與分析、職位候選人發(fā)開(kāi)、招聘流程協(xié)調(diào)、職位候選人甄選、大學(xué)畢業(yè)生招聘、技術(shù)管理與領(lǐng)導(dǎo)招聘、國(guó)際招聘、招聘項(xiàng)目管理等專業(yè)分工明確的崗位。谷歌的龐大招聘機(jī)器每月要處理幾萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，從中選拔真正優(yōu)秀人才。對(duì)于每個(gè)主要的職位大類，谷歌都會(huì)設(shè)置招聘委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)由高級(jí)經(jīng)理、部門主管和該領(lǐng)域的資深員工組成。他們查看該領(lǐng)域所有的候選者，并對(duì)于招聘職位的技能要求和高質(zhì)量員工的效益有很強(qiáng)的意識(shí)。這個(gè)委員會(huì)審閱應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和先前的反饋，并進(jìn)行集體決策，從而增加招聘的公平性和公開(kāi)性。在招聘人才方面，谷歌會(huì)特別強(qiáng)調(diào)員工需要有“激情”，即發(fā)自心底的對(duì)于事物的好奇心或者狂熱。除此之外，谷歌特別強(qiáng)調(diào)員工需要是“學(xué)習(xí)型動(dòng)物”，在招聘員工的時(shí)候務(wù)必要招聘那些“比你聰明的人”。晉升：扁平化架構(gòu)下晉升困難谷歌為了保證在迎接變革時(shí)人力資源能面對(duì)新出現(xiàn)的情況，從而有意地降低了管理層級(jí)，使公司在管理上盡可能的保持靈活，但管理層級(jí)的下降意味著晉升變得困難。報(bào)道稱，谷歌為阻止員工跳槽至 Twitter、Facebook等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，承諾給予跳槽員工巨額股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺(jué)到自己升遷（或加薪）無(wú)望。四、華為人力資源管理模式.薪酬：高薪+股權(quán)激勵(lì)《華為基本法》第六十九條規(guī)定：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平”。高薪，代表著華為對(duì)于用人之道的高效率的追求：一方面是吸引高端人才，另一方面是對(duì)員工價(jià)值的肯定以及工作的支持，從而提升員工工作積極性、減少離職率。其實(shí)，在高薪的背后，是華為奉行的“知本主義”，即：使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，把知識(shí)視為資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。在“知本主義”下，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。在中國(guó)企業(yè)里，華為是極少實(shí)行員工持股的企業(yè)，華為每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時(shí)華為又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎(jiǎng)勵(lì)。員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了華為的“知本主義”，把員工與公司結(jié)成利益和命運(yùn)的共同體。作為一種捆綁式、利益互享式的薪酬體制，全民持股無(wú)疑是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的最好辦法，尤其是對(duì)企業(yè)的中、高層管理者，將起到不可低估的作用。.績(jī)效：末位淘汰制OKR2015年，華為將內(nèi)部績(jī)效管理體制從 KPI轉(zhuǎn)為OKR但與谷歌不同的是，華為的OKR更強(qiáng)調(diào)在滿足組織需要的情況下發(fā)揮員工的自主性。比如：在谷歌，團(tuán)隊(duì)成員可以自己提出考核期內(nèi)的工作目標(biāo)，在華為，團(tuán)隊(duì)成員則需要在滿足部門目標(biāo)的前提下提出工作目標(biāo)。此外，華為實(shí)行末位淘汰制度，通過(guò)淘汰 5%勺落后分子，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源。.培訓(xùn)：完善的培訓(xùn)體系華為具有一整套完整的培訓(xùn)體系，包括新員工培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等。除此之外，華為針對(duì)新員工實(shí)行導(dǎo)師制，通過(guò)一對(duì)一形式幫助新員工快速適應(yīng)華為。.企業(yè)文化：狼性文化、加班文化在華為，晚上11點(diǎn)至次日零時(shí)30分，是員工自發(fā)約定的下班時(shí)間，部分員工在辦公室備有被褥，工作到凌晨就直接在辦公室休息。華為所崇尚的“狼性文化”，即具有敏銳的嗅覺(jué) ，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗精神。這種獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格為華為贏得了輝煌的勝利 ，而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商 QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一，就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì) ，來(lái)源于華為人加班加點(diǎn)，有任務(wù)立刻頂上去的“拼搏精神”。.招聘：掠奪性招聘華為人力資源規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供需的預(yù)測(cè)來(lái)制定 ，而是更多地從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措，既給華為帶來(lái)高速發(fā)展，也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力。但是，這種“掠奪性”的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工入職后 ，公司無(wú)法全部為他們提供發(fā)揮專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是一種人才浪費(fèi) ，而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職，客觀上造成了公司的高流動(dòng)率，使企業(yè)遭受損失。對(duì)公司而言，這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本。.晉升：任職資格體系華為人力資源管理里最有名的就是它的任職資格體系，職級(jí)比 舊M和蘋(píng)果更多，是更為細(xì)分的，同時(shí)它的職級(jí)與薪酬高度綁定，職級(jí)條帶也更寬。華為的任職資格體系包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。下圖為華為的雙向職業(yè)發(fā)展通道，在圖中，技術(shù)路線與管理路線互通，即優(yōu)秀的工程師所享受的待遇可能會(huì)與中層甚至是高層管理者比肩，這是華為在人才管理設(shè)計(jì)上非常大氣和有雅量、彈性靈活的地方。與兵■冉用『聯(lián)業(yè)發(fā)展的道專業(yè)搜與兵■冉用『聯(lián)業(yè)發(fā)展的道專業(yè)搜r人員此外，華為對(duì)各個(gè)崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。資格認(rèn)證的過(guò)程公正性，直接決定了華為晉升體系的科學(xué)性與公平性，同時(shí)為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題。五、谷歌、華為人力資源管理模式優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析.薪酬：股權(quán)激勵(lì)與福利激勵(lì)華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之初就實(shí)現(xiàn)的員工持股計(jì)劃，紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個(gè)人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長(zhǎng)的行業(yè)，企業(yè)的利潤(rùn)率高，分紅的比例歷年以來(lái)都保持在70%勺高位，這種有付出就有回報(bào)的立竿見(jiàn)影效果隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，規(guī)模的擴(kuò)大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性。而谷歌的全方位福利，由于極具人性化、覆蓋面廣、發(fā)放穩(wěn)定，同樣可以激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力，從而保證每位員工在工作中創(chuàng)造更大的價(jià)值，有效推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。美國(guó)一家調(diào)查機(jī)構(gòu)公布的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)在員工福利計(jì)劃中投入 1美元，大約可以為企業(yè)帶來(lái)6美元的經(jīng)濟(jì)收益，這從數(shù)據(jù)角度證明了員工福利與企業(yè)效益之間存在的密切關(guān)聯(lián)。.企業(yè)文化：狼性文化與羊性文化狼性文化一直都是華為備受爭(zhēng)議的點(diǎn)：一方面，狼性文化所推崇的不屈不撓、奮不顧身的理念，結(jié)合華為完善的任職資格體系，為華為人提供了一條只要肯闖敢拼，一定會(huì)升職加薪的道路。另一方面，狼性文化的強(qiáng)硬、殘酷無(wú)情、無(wú)視人性等特征在華為相當(dāng)明顯。在華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和高強(qiáng)度、高壓力的工作環(huán)境下，員工工作到凌晨三點(diǎn)是常有的事，而早上九點(diǎn)又要接著上班。無(wú)論是身體還是心理，這種高負(fù)荷的工作實(shí)際上是對(duì)員工的消耗，并不具有可持續(xù)。反觀谷歌，組織架構(gòu)的扁平化，帶來(lái)的是人人平等、暢所欲言的自由氛圍； 20%勺自由時(shí)間、100美元的“裝修費(fèi)”，更是將員工的自由與創(chuàng)意推上頂點(diǎn)。在谷歌，員工甚至可以在公司內(nèi)部各個(gè)部門“自由”流動(dòng)，選擇自己感興趣的職位。不難看出，與華為的壓制人性截然相反，谷歌推崇人性，崇尚自由，盡其所能為最頂尖人才提供最肥沃的土壤。在這種崇尚“羊性文化”下，谷歌無(wú)疑也是吸引最頂尖人才的不二之選。在2018年全球最佳雇主評(píng)選中，谷歌母公司 Alphabet位列第一；在2016年Glassdoor網(wǎng)站做的關(guān)于員工愿意推薦朋友的可能性統(tǒng)計(jì)中，谷歌與Facebook雄踞第一梯隊(duì)，中國(guó)企業(yè)甚至未能進(jìn)入第二梯隊(duì)（如下圖）。Her3Tier2TierHer3Tier2Tier14a MX& 的國(guó)71TJ7J74 777171HBlh17UH?91K9H1Kl? ?<rFvt(nasr日中*，EMh.XRg?.晉升：任職資格體系與組織架構(gòu)扁平化華為的任職資格體系共有19個(gè)級(jí)別，每個(gè)序列的每個(gè)級(jí)別都有詳細(xì)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不僅為員工提供了學(xué)習(xí)發(fā)展的指引，更是將員工的晉升以制度的形式透明化、公平化，使華為員工覺(jué)得未來(lái)可期。2016年，華為破格提拔了 4000多人，2017年，又破格提拔了5000多人，如此大量的破格提拔，表面上是打破了任職資格體系和晉升體系，實(shí)際上是華為極大地賦予了任職資格體系和晉升體系的靈活性，為華為其他員工樹(shù)立了非常好的標(biāo)榜。而在谷歌，為了追求羊性文化下的自由、平等、暢所欲言，谷歌不得不將組織架構(gòu)變得扁平化，即薪酬職級(jí)減少，薪酬帶寬加大，以滿足同一職位上頂尖員工與普通員工的薪資差距。但組織架構(gòu)扁平化最直接的影響，就是員工的晉升將變得非常困難。一旦優(yōu)秀員工立志于管理崗，谷歌就不再有吸引力。.招聘：掠奪式招聘與羊群效應(yīng)前文提到，華為會(huì)從戰(zhàn)略高度出發(fā)，針對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行掠奪式招聘，使對(duì)手人才斷層。然而對(duì)華為而言，人才的囤積也有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇罅扛邔W(xué)歷的員工被招募進(jìn)來(lái)后，如果華為無(wú)法為他們提供發(fā)揮專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，這些員工可能就會(huì)缺乏個(gè)人的成就感進(jìn)而萌生去意，這會(huì)造成公司的高流動(dòng)率，對(duì)公司的形象造成負(fù)面影響。再來(lái)看谷歌，谷歌在招聘時(shí)奉行羊群效應(yīng)，即頂尖的團(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)羊群，會(huì)互相效仿與互相吸引，公司只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過(guò)來(lái)。但羊群效應(yīng)也有弊端，即A級(jí)人才大多會(huì)招聘A級(jí)人才，但是B級(jí)人才卻不僅會(huì)招聘B級(jí)人才,

還會(huì)招聘C級(jí)、D級(jí)員工，如果在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣或者調(diào)以輕心招聘了 B級(jí)人才，很快企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)B