京

東組織與人才盤點(diǎn)實(shí)踐一、京東集團(tuán)簡史京東發(fā)展&融資歷程京東集團(tuán)業(yè)務(wù)概覽二、京東人才管理概述京東人才觀京東人才“圣經(jīng)”——4S原則京東人力資源戰(zhàn)略落地四、京東人才盤點(diǎn)京東人才盤點(diǎn)項(xiàng)目概述劉強(qiáng)東的用人理論三四五六圖譜京東人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)組織與人才盤點(diǎn)整體流程京東人才盤點(diǎn)應(yīng)用制度保障三、京東人事與組織效率鐵律十條價(jià)值觀第一原則ABC原則一拖二原則Backup原則七上八下原則一去兩聽原則8250原則24小時(shí)原則會(huì)議三三三原則考核鐵人三項(xiàng)原則五、IDP模板IDP模板京東集團(tuán)簡史2007更名為京東商城圍繞3C產(chǎn)品完善產(chǎn)品布局A輪初始融資1000萬美元B輪融資：2009年2100萬美元POP平臺(tái)開放從3C網(wǎng)絡(luò)零售商向綜合型網(wǎng)絡(luò)零售商轉(zhuǎn)型20092010C輪融資：2011年15億美元D輪融資：2012年4億美元E輪融資：2013年7億美元京東集團(tuán)納斯達(dá)克IPO：2014年17.8億美元京東金融成立與沃爾瑪合作沃爾瑪持股京東5%京東接收1號(hào)店京東物流獨(dú)立多項(xiàng)資產(chǎn)港股上市京東集團(tuán)、京東健康、達(dá)達(dá)集團(tuán)上市京東物流子集團(tuán)A輪：2018年2月融資25億美元達(dá)達(dá)集團(tuán)：2018年融資5億美元2020年京東集團(tuán)香港聯(lián)交所上市融資：約38.4億美元京東物流上市201420162017201820202021京東發(fā)展&融資歷程集團(tuán)發(fā)展融資歷程京東集團(tuán)業(yè)務(wù)概覽物流金融新零售電商年GMV近1.3萬億服務(wù)收入占比持續(xù)提升活躍用戶突破億產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷豐富門店：2018年底布局超過200家京東之家和3000家京東專賣店合作：與沃爾瑪、谷歌、中國聯(lián)通、中國石化等合作，打造新零售模式投資：入股永輝超市、唯品會(huì)、萬達(dá)商業(yè)、步步高等，推進(jìn)無界融合倉配一體化布局完善與達(dá)達(dá)深度合作實(shí)現(xiàn)雙贏開放服務(wù)打開業(yè)績空間倉儲(chǔ)面積1160萬平米運(yùn)營521個(gè)大型倉庫實(shí)現(xiàn)大陸所有區(qū)縣全覆蓋包括十大業(yè)務(wù)板塊，最新估值超1500億消費(fèi)金融活躍用戶1766萬人，近三年復(fù)合增長率233%，滲透率仍有巨大提升空間開放輸出金融科技潛力巨大京東人才管理概述京東人才觀員工是資產(chǎn)，不是負(fù)債員工是利潤，不是費(fèi)用人才驅(qū)動(dòng)的4D模式Define——確定人才需求Discover——發(fā)現(xiàn)人才渠道Development——開發(fā)人才智慧Deploy——高度人才適配京東人才“圣經(jīng)”——4S原則STYLE尋覓“JD范兒”京東會(huì)全力發(fā)展有京東價(jià)值觀的人才STAGE不管你是誰優(yōu)秀就有舞臺(tái)京東為人才提供充分和平等的發(fā)展平臺(tái)SPEED以京東速度成長京東人才發(fā)展體系讓人才與京東同速成長SUCCESS從事同樣的工作收獲不一樣的人生京東給人才的不僅是工作更成就價(jià)值的人生JDStyle（京東范兒）一定要找價(jià)值觀非常一致的人員JDStage（京東舞臺(tái)）你優(yōu)秀就能在京東找到自己的舞臺(tái)JDSpeed（京東速度）速度和激情是所有快速成長的公司的通用特質(zhì)JDSuccess（京東成長）京東在整個(gè)關(guān)注成長的過程中，不僅是公司成長，也希望每一個(gè)員工成長京東人力資源戰(zhàn)略落地（2007-2016）2007第一屆管培生2010韜睿項(xiàng)目2010京東人創(chuàng)刊2010信息化建設(shè)2012京東大學(xué)成立2013企業(yè)價(jià)值觀梳理2013人才盤點(diǎn)2014雷霆項(xiàng)目2015SSC成立2016授權(quán)賦能激活京東人事與組織效率鐵律十條12345678910價(jià)值觀第一原則ABC原則一拖二原則Backup原則七上八下原則一去兩聽原則8250原則24小時(shí)原則會(huì)議三三三原則考核鐵人三項(xiàng)原則鐵律一：價(jià)值觀第一原則鋼鐵銹廢鐵金子鐵鋼金子理想比例：80%鋼+20%金子能力價(jià)值觀金子這部分員工能力非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司的匹配度也特別高。銅這部分員工能力和價(jià)值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上占到公司員工的80%。鐵這部分員工價(jià)值觀和公司非常匹配，但能力一般的員工。這樣的員工京東會(huì)給他們一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。廢鐵這部分員工業(yè)績和績效很一般，價(jià)值觀得分也很低。鐵銹這部分員工能力非常強(qiáng)，但價(jià)值觀與公司不匹配。“金子“和“鋼”越多越好“鐵”要保留和培養(yǎng)，給予至少一次轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)“廢鐵”要排除“鐵銹”一分鐘都不能留京東的5類員工鐵律二：ABC原則管理層級(jí)B管理層級(jí)A管理層級(jí)C匯報(bào)匯報(bào)C的招聘、晉升、加薪開除、表揚(yáng)等人事決定共同決策HR部門行使審核權(quán)：只要符合AB兩層管理人員的要求，HR無權(quán)說“不”：如明顯與公司制度不符，HR行使說“不“的權(quán)力。人事決策舉例財(cái)務(wù)審批、人事管理、日常運(yùn)營管理等方面審批共同決策鐵律三：一拖二原則新加入的管理者管理者引薦的下屬解讀作為新加入京東的管理人員，只允許帶兩個(gè)人過來向你直接匯報(bào)。目的杜絕公司內(nèi)部幫派及小團(tuán)體文化其它措施《京東集團(tuán)反腐敗條例》內(nèi)部反腐部門：內(nèi)控合規(guī)監(jiān)察部《京東集團(tuán)舉報(bào)人保護(hù)和獎(jiǎng)勵(lì)制度》設(shè)立每年1000萬的反窩獎(jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)基金廉潔獎(jiǎng)勵(lì)：拒絕賄賂，可拿50%獎(jiǎng)金鐵律四：Backup原則關(guān)鍵點(diǎn)1：任職兩年必須指定一個(gè)每個(gè)總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者在同一個(gè)職位任職2年的時(shí)候必須指定一個(gè)Backup作為備份，而且這個(gè)繼任者必須經(jīng)過劉強(qiáng)東和人力資源的認(rèn)可才算合格。關(guān)鍵點(diǎn)2：沒有Backup立即辭退如果一個(gè)管理者在同一個(gè)職位同一個(gè)部門任職2年了，都沒有找到一個(gè)讓公司認(rèn)可的Backup，公司對(duì)其給予的處罰是直接就地免職，立即辭退。鐵律五：七上八下原則7七上管理者要大膽提拔“七成熟”員工。只要員工的工作能力達(dá)到崗位要求的70%且價(jià)值觀良好，就應(yīng)大膽提拔任用。八下堅(jiān)持內(nèi)部優(yōu)先的原則，80%的管理者都必須從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，只允許20%從市場(chǎng)招聘。給予內(nèi)部員工更多的平臺(tái)和資源，培養(yǎng)自己的核心管理隊(duì)伍。8鐵律六：一去兩聽原則一去公司所有管理者（M1除外）每年至少一次去一線（倉、配、客）支援，時(shí)長不少于8小時(shí)。兩聽所有管理者（M1除外）、P/T10及以上人員、產(chǎn)品經(jīng)理崗（技術(shù)研發(fā)類）人員每年至少兩次傾聽客戶聲音（與業(yè)務(wù)人員一同深度拜訪客戶，包括消費(fèi)者、企業(yè)客戶、商家、供應(yīng)商、合作伙伴等），過程中一對(duì)一深度訪談不少于1小時(shí)；前往客戶體驗(yàn)席，傾聽和解決客戶的問題及投訴，累計(jì)不少于8小時(shí)。鐵律七：8250原則管理人員······················································實(shí)線和虛線下屬不少于8人實(shí)線下屬多于25人時(shí)才能設(shè)置評(píng)級(jí)或下級(jí)部門管理人員······················································實(shí)線和虛線下屬不少于8人實(shí)線下屬多于50人時(shí)才能設(shè)置評(píng)級(jí)或下級(jí)部門，或設(shè)置副職（一般情況）業(yè)務(wù)相對(duì)單一的一線部門末級(jí)部門負(fù)責(zé)人不受8250原則限制鐵律八：24小時(shí)原則24所有管理者對(duì)于任何工作請(qǐng)示及需要批復(fù)的郵件必須在24小時(shí)內(nèi)回復(fù)所有管理者必須保證電話24小時(shí)開機(jī)并接聽電話對(duì)于所有需求，所有員工都需要在24小時(shí)內(nèi)解決（如因特殊原因確定困難，需要明確對(duì)方說明解決實(shí)際表）鐵律九：會(huì)議三三三原則3內(nèi)部小型會(huì)議要求會(huì)議核心內(nèi)容不超過3頁P(yáng)PT常規(guī)會(huì)議時(shí)間不超過30分鐘決策會(huì)議不能開超過3次鐵律十：考核鐵人三項(xiàng)原則所有員工/管理者的考核KPI原則上不超過3項(xiàng)，最多不超過5項(xiàng)，且核心3項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重不少于80%，其他兩項(xiàng)不超過20%，超出數(shù)量限制的重要指標(biāo)可列入警示或觀測(cè)項(xiàng)。考核KPI全面簡化，聚焦最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，把精力放到最重要的事情上。京東人才盤點(diǎn)京東人才盤點(diǎn)項(xiàng)目概述人才盤點(diǎn)英文縮寫為OTR(OrganizationandTalentReview)，作為時(shí)下流行的“人才挖掘機(jī)”，通過對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，為人員的“開源”和“節(jié)流”提供翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持，可以從根本上解決企業(yè)人員匱乏的問題。劉強(qiáng)東的用人理論公司80%的員工能力價(jià)值觀在90分之間，我們稱之為“鋼”。這是公司核心的員工主體，一般來講，正常的、比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。當(dāng)然還有員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為“金子”。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，也有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。2013年~2018年，人才盤點(diǎn)進(jìn)行了多次優(yōu)化。2018年的盤點(diǎn)在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)、優(yōu)化人才標(biāo)簽方面進(jìn)行了改革：基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)，增加戰(zhàn)略人才類型如業(yè)務(wù)領(lǐng)軍、平臺(tái)賦能、創(chuàng)新變革)、重點(diǎn)關(guān)注人才類型(如五虎上將、產(chǎn)品達(dá)人);去掉職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)舉措兩個(gè)字段，增加關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)字段。2019年，京東提出了人才梯隊(duì)盤點(diǎn)三看：一看業(yè)務(wù)，需要干什么?本部門未來1~3年的主戰(zhàn)場(chǎng)是什么?如何制勝?必贏之戰(zhàn)是什么?二看組織，組織中哪些核心關(guān)鍵崗位，對(duì)組織核心競(jìng)爭力有直接貢獻(xiàn)?對(duì)關(guān)鍵崗位而言，其核心任職要求是什么?三看人，誰是關(guān)鍵崗位的勝任者?團(tuán)隊(duì)中人才梯隊(duì)的成熟度如何?年輕人的儲(chǔ)備程度如何?京東人才盤點(diǎn)項(xiàng)目概述三四五六圖譜學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力認(rèn)知能力嚴(yán)于律己以身作則調(diào)整自我公平公開公正有野心有情懷有使命感有胸懷有眼力有魄力組織能力快速落地執(zhí)行能力影響推動(dòng)能力戰(zhàn)略與目標(biāo)管理能力組織文化的管理能力客戶為先誠信協(xié)作感恩拼搏擔(dān)當(dāng)三大基礎(chǔ)素質(zhì)四大領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)五大管理能力六大價(jià)值觀京東人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)（價(jià)值觀+潛力）×（績效+能力）=京東人才盤點(diǎn)底層邏輯能力潛力價(jià)值觀M序列（含PT12及以上）PT序列專業(yè)力中長期戰(zhàn)略組織能力組織文化落地執(zhí)行戰(zhàn)略管理組織管理落地執(zhí)行公平、公開、公正有胸懷、有眼力、有魄力嚴(yán)于律己、以身作則、調(diào)整自我有野心、有情懷、有使命感認(rèn)知力學(xué)習(xí)力創(chuàng)新力管理潛力基礎(chǔ)潛力認(rèn)知力學(xué)習(xí)力創(chuàng)新力基礎(chǔ)潛力客戶為先誠信協(xié)作感恩拼搏擔(dān)當(dāng)能力+潛力績效高中低低中高熟練員工特點(diǎn)：現(xiàn)職務(wù)績效非常突出，但潛力/能力不足會(huì)限制發(fā)展，是企業(yè)中的“老黃?！??？冃е翘攸c(diǎn)：在現(xiàn)職務(wù)上績效表現(xiàn)優(yōu)異；有一定發(fā)展?jié)撃?，需要進(jìn)一步開發(fā)。超級(jí)明星特點(diǎn)：展現(xiàn)出非常優(yōu)異的績效表現(xiàn)和末來發(fā)展?jié)撃?；如不安排新的挑?zhàn)或機(jī)會(huì)，可能表現(xiàn)出厭倦，甚至離職。一般員工特點(diǎn)：達(dá)到現(xiàn)職務(wù)的績效要求，但潛力/能力水平有限，有突出短板，可勝任的范圍有限，可能后勁不足。中堅(jiān)力量特點(diǎn)：已經(jīng)達(dá)到璣職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，并有一定的發(fā)展?jié)摿?能力，是可依靠的穩(wěn)定貢獻(xiàn)者。潛力之星特點(diǎn)：績效一班，不算非常突出，但潛力/能力突出；可能是由于動(dòng)機(jī)不足或人崗不匹配。問題員工特點(diǎn)：末達(dá)到現(xiàn)職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，能力/能力水平有限；急需提升績效和能力。差距員工特點(diǎn)：之前的工作經(jīng)歷顯示有一定潛力，但當(dāng)前績效較差，可能尚末適應(yīng)當(dāng)前職務(wù)。待發(fā)展者特點(diǎn)：潛力/能力突出；績效較差；可能到崗時(shí)間不長尚末適應(yīng)，或動(dòng)機(jī)不足，或與管理者對(duì)工作認(rèn)知不一致。京東人才盤點(diǎn)工具——九宮格①②④③⑤⑦⑥⑧⑨9號(hào)格子--超級(jí)明星格子里的人的特點(diǎn)：人員比例不超過5%，半年內(nèi)就可以晉升。未來的處理方式：重點(diǎn)培養(yǎng)發(fā)展、個(gè)性化保留策略(離職風(fēng)險(xiǎn))、激勵(lì)傾斜晉升加薪、近期可以提拔1~2級(jí)，承擔(dān)更大的管理責(zé)任。典型人群：干大事兒的人，智商高、情商高的業(yè)務(wù)骨干，未來可以承受更多壓力，在各種崗位上的可塑性都很強(qiáng)。8號(hào)格子--績效之星格子里的人的特點(diǎn)：7號(hào)格子與8號(hào)格子人員整體比例為20%~25%。未來的處理方式：穩(wěn)重，在當(dāng)前崗位發(fā)光、發(fā)熱;是9號(hào)格子的緊急接班人；應(yīng)重點(diǎn)保留、合理激勵(lì)；考慮晉升、加薪。典型人群：有閃光點(diǎn)也有短板的爭議型“牛人”。7號(hào)格子--潛力之星格子里的人的特點(diǎn)：7號(hào)格子與8號(hào)格子人員整體比例為20%~25%。未來的處理方式：“戰(zhàn)”他，是9號(hào)格子“真正意義”的接班人:應(yīng)設(shè)置業(yè)績挑戰(zhàn)目標(biāo)，縮短周期，展示績效；挖掘正確的激勵(lì)點(diǎn)。典型人群：受保護(hù)的沖鋒者。京東人才盤點(diǎn)工具——九宮格6號(hào)格子--熟練員工格子里的人的特點(diǎn)：能夠持續(xù)達(dá)成期望的業(yè)績目標(biāo)，可期待性一般。未來的處理方式：踏實(shí)做好當(dāng)前工作；給予合理的激勵(lì)方式；現(xiàn)任崗位發(fā)展，作為導(dǎo)師，傳遞經(jīng)驗(yàn);重點(diǎn)保留(穩(wěn)健型組織，比例可以略多)。典型人群：“老黃?！薄⒓夹g(shù)專家或“有資源”的人才。5號(hào)格子--中堅(jiān)力量格子里的人的特點(diǎn):人數(shù)占比多50%，是穩(wěn)定的貢獻(xiàn)者。未來的處理方式：保持良好的例行工作狀態(tài);5~8號(hào)格子是更有效的培養(yǎng)路徑；設(shè)置業(yè)績挑戰(zhàn)目標(biāo)，讓其在原來的崗位上獲得更大的進(jìn)步；給予關(guān)注與輔導(dǎo)，培養(yǎng)提升，展示高績效行為。典型人群：企業(yè)的大部分骨干人群。4號(hào)格子--待發(fā)展者格子里的人的特點(diǎn)：可能一，新提拔的人才，由于在崗時(shí)間不到6個(gè)月，沒機(jī)會(huì)做出業(yè)績;可能二，員工做出了非常大的努力，但是由于外部客觀原因沒有好的績效(如與管理者的工作認(rèn)知不一致)。未來的處理方式：點(diǎn)燃“他”;分析績效差的原因，新提拔待考驗(yàn)、崗位不合適、職業(yè)興趣(4~7號(hào)格子)；考慮調(diào)崗(4號(hào)和5號(hào)格子)；設(shè)定觀察期，觀察期內(nèi)資源支持、給予機(jī)會(huì)。典型人群：剛變動(dòng)到新崗位的人群。京東人才盤點(diǎn)工具——九宮格1號(hào)格子--問題員工格子里的人的特點(diǎn)：績效和潛力均不符合要求。未來的處理方式：死馬當(dāng)活馬醫(yī);通常不要盲目采取極端策略；與管理者一起分析績效差的原因，尋找提升辦法；考慮崗位可替代性，準(zhǔn)備接班人；可采取的策略有調(diào)崗、降級(jí)、辭退。典型人群：不勝任崗位的問題員工，不適配的新人，老人到新崗位。2號(hào)格子--差距員工格子里的人的特點(diǎn)：過往的某些經(jīng)歷/績效，曾經(jīng)被認(rèn)可，所以相比1號(hào)格子的員工，組織對(duì)其是有預(yù)期的。未來的處理方式：考查“他”；探尋低績效的原因，尤其關(guān)注職業(yè)興趣、上下級(jí)的匹配、崗位適配、文化認(rèn)同；調(diào)整崗位，明確考查時(shí)間和考核標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)過輔導(dǎo)提升，2號(hào)可以向5號(hào)格子發(fā)展。典型人群：新人(沒進(jìn)入工作狀態(tài))或“愛耍小聰明、執(zhí)行力差”的人。3號(hào)格子--一般員工格子里的人的特點(diǎn)：績效不錯(cuò)，能滿足預(yù)期，但潛力水平有限，有突出短板，后勁不足。未來的處理方式：聚焦績效管理，目標(biāo)明確，提高績效；3~6號(hào)格子是培養(yǎng)路徑，輔導(dǎo)與培訓(xùn)。典型人群：安于現(xiàn)狀、沖勁不足的人。京東人才盤點(diǎn)工具——九宮格京東績效考核機(jī)制績效考核季度績效考核機(jī)制季度評(píng)級(jí)A+ABCC-季度系數(shù)1.51.210.80.6年績效考核年度評(píng)級(jí)54321年度系數(shù)1.51.210.80.6京東潛力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（示例）能力指標(biāo)項(xiàng)季度績效考核機(jī)制主管級(jí)經(jīng)理級(jí)總監(jiān)級(jí)集團(tuán)高管級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力年績效考核專業(yè)力學(xué)習(xí)敏銳度：1、自我認(rèn)知度：2、心智敏銳度：3、變革敏銳度：京東360評(píng)估自己同事優(yōu)先推薦協(xié)作較多的同事/服務(wù)的內(nèi)部客戶其中跨部門同事/客戶至少2人上級(jí)我的直線上級(jí)1人（虛線上級(jí)1人）下級(jí)我的直接下級(jí)在線評(píng)估報(bào)告查看發(fā)展反饋IDP員工填寫上級(jí)/HR審核認(rèn)真客觀真實(shí)評(píng)價(jià)有則改之無則加勉坦誠溝通制定計(jì)劃明確目標(biāo)助力發(fā)展評(píng)價(jià)關(guān)系透明客觀公平1動(dòng)態(tài)管理2持續(xù)跟進(jìn)3嚴(yán)格保密4組織與人才盤點(diǎn)遵循公開的流程和標(biāo)準(zhǔn);各級(jí)管理者根據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)并通過充分的討論最終達(dá)成一致;所有人才的優(yōu)勢(shì)和不足都能得到充分而公平的展現(xiàn);組織與人才盤點(diǎn)流程每年實(shí)施一次，人才盤點(diǎn)的結(jié)果動(dòng)態(tài)更新;組織與人才盤點(diǎn)流程中涉及的所有資料和討論內(nèi)容均嚴(yán)格保密，所有人員不能以任何形式泄露、散布給非參會(huì)人員，違者將嚴(yán)肅追究責(zé)任。組織與人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用是人才盤點(diǎn)流程中的重要環(huán)節(jié)之一，各級(jí)管理者和人力資源部門持續(xù)跟進(jìn)人才盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用落實(shí)情況:組織與人才盤點(diǎn)總原則組織與人才盤點(diǎn)整體流程360評(píng)估信息收集開門盤點(diǎn)360評(píng)估360評(píng)估被盤點(diǎn)人信息繼任者信息線下線上組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)主要業(yè)績回顧核心業(yè)務(wù)目標(biāo)組織架構(gòu)簡介能力優(yōu)劣勢(shì)分析能力&職業(yè)發(fā)展人才九宮格位置激勵(lì)保存培養(yǎng)發(fā)展優(yōu)化淘汰繼任者評(píng)估復(fù)核盤點(diǎn)結(jié)果（高潛、繼任）復(fù)核人才發(fā)展（IDP）京東潛力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（示例）具體工作內(nèi)容工作目標(biāo)描述計(jì)劃完成時(shí)間進(jìn)度描述人才盤點(diǎn)方案盤點(diǎn)工具與指導(dǎo)手冊(cè)完善與開發(fā)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施方案發(fā)布————項(xiàng)目宣傳宣傳計(jì)劃（思路、文案）、宣傳策略、宣傳載體、宣傳實(shí)施————實(shí)施準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)系統(tǒng)開發(fā)、盤點(diǎn)部門計(jì)劃于安排、盤點(diǎn)資料收集與撰寫————盤點(diǎn)實(shí)施各BG/體系人才盤點(diǎn)、各層級(jí)盤點(diǎn)實(shí)施————項(xiàng)目復(fù)盤集團(tuán)人才復(fù)盤————組織與人才盤點(diǎn)內(nèi)容組織盤點(diǎn)工作業(yè)績回顧下一年度核心目標(biāo)&重點(diǎn)舉措未來組織架構(gòu)規(guī)劃需求：組織架構(gòu)如何調(diào)整崗位如何變化關(guān)鍵人才缺口預(yù)測(cè)人才盤點(diǎn)被盤點(diǎn)人360度測(cè)評(píng)結(jié)果及九宮格位置(調(diào)整前重點(diǎn)介紹1、7、8、9人選特點(diǎn)及評(píng)價(jià)依據(jù)和事例，優(yōu)勢(shì)、待發(fā)展項(xiàng)、離職風(fēng)險(xiǎn)、繼任者建議、職業(yè)發(fā)展方向，確定本場(chǎng)九宮格位置繼任者提名計(jì)劃人才九宮格位置確認(rèn)原則1位置調(diào)整盤點(diǎn)人調(diào)整被盤點(diǎn)人九宮格位置需在會(huì)上展示，并需說明理由。2案例舉證如果有管理者針對(duì)被盤點(diǎn)人九宮格位置提出異議，需要舉出至少2個(gè)反面案例。職級(jí)拆分同一場(chǎng)次的盤點(diǎn)中，最終需要按被盤點(diǎn)人的不同職級(jí)拆分不同的九宮格。3聯(lián)合發(fā)展經(jīng)驗(yàn)歷練打造氛圍開發(fā)選擇豐富發(fā)展手段，除正式學(xué)習(xí)課程之外，強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)歷練和非正式學(xué)習(xí)，真正給予HIPO群體多元化的發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)HIPO管理者明確約定輪崗機(jī)制，同時(shí)賦能和倡導(dǎo)HIPO上級(jí)借助IDP給予挑戰(zhàn)性任務(wù)、拓展職責(zé)范圍等方式幫助HIPO成長從文化導(dǎo)向入手，明確HIPO定位和培養(yǎng)目的，明確福利資源對(duì)HIPO群體的導(dǎo)向，持續(xù)激勵(lì)HIPO群體加速綻放為HIPO群體提供一攬子發(fā)展計(jì)劃，按照發(fā)展需求匹配資源。同時(shí)面向連續(xù)被盤點(diǎn)為HIPO的人才，開放選擇參加上一個(gè)職級(jí)發(fā)展方案的通道京東人才盤點(diǎn)應(yīng)用資源保障制度保障“Backup原則(繼任者原則)”“七上八下原則”關(guān)于管理者需培養(yǎng)繼任者的管理原則：所