泓域/專用作業(yè)保障裝備項目團隊建設方案

專用作業(yè)保障裝備項目

團隊建設方案

目錄

一、公司簡介

1

二、產業(yè)環(huán)境分析

2

三、基礎設施

3

四、必要性分析

5

五、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

6

六、工程項目管理組織的建立步驟

11

七、團隊組織計劃

13

八、制定組織計劃要注意的問題

18

九、項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化

21

十、職能式

22

十一、項目團隊考核

25

十二、項目團隊能力培育

29

十三、組織機構及人力資源

40

勞動定員一覽表

40

十四、項目風險分析

42

十五、項目風險對策

45

公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：xx投資管理公司

2、法定代表人：羅xx

3、注冊資本：1170萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-10-17

7、營業(yè)期限：2014-10-17至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。

產業(yè)環(huán)境分析

以“中國制造2025”和“互聯(lián)網+”行動計劃為引領，實施產業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產業(yè)轉型升級和新興產業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。

（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展

以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產業(yè)轉型發(fā)展、率先發(fā)展。

（二）加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級

“十三五”期間，配合產業(yè)轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。

（三）推動新興產業(yè)發(fā)展壯大

堅持傳統(tǒng)產業(yè)與新興產業(yè)雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數(shù)控設備生產等新興產業(yè)，為經濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業(yè)產值占工業(yè)總產值的比重達到30%以上。

基礎設施

圍繞推進高質量基礎設施建設，構建布局完善、立體互聯(lián)的交通基礎設施網絡，開展綜合交通運輸理論方法與技術、重大基礎設施建設、基礎設施維養(yǎng)及改造、交通基礎設施數(shù)字化升級等領域關鍵技術研發(fā)。

綜合交通運輸理論方法與技術。構建綜合交通運輸理論體系，開展交通與國土空間規(guī)劃融合協(xié)同、綜合立體交通網規(guī)劃設計及協(xié)同運行、區(qū)域綜合交通網絡協(xié)調運營與服務、綜合立體交通網主骨架優(yōu)化配置、綜合運輸通道多方式共線與斷面優(yōu)化等理論與技術研究。打造韌性交通系統(tǒng)，研究綜合交通運輸系統(tǒng)韌性和承載力提升理論方法與技術。突破城市內外多模式交通銜接規(guī)劃與建設運營技術。推動樞紐集群資源優(yōu)化與效能提升、郵政寄遞網核心樞紐優(yōu)化等技術研發(fā)及應用。

重大基礎設施建設關鍵技術。開展沿江沿海沿邊通道、跨流域航道網、深遠海離岸工程、大型郵政航空陸運樞紐和倉儲配送中心、高升程大噸位升船機等交通基礎設施建設技術研究。推動高原特長隧道、多年凍土筑路技術等研發(fā)和推廣應用。開展懸浮隧道設計理論及跨海峽通道建設技術前期研究，加強高性能工程材料、新型結構體系等研發(fā)應用。開展設計時速120公里以上高速公路系統(tǒng)前期研究。

基礎設施維養(yǎng)及改造技術。推進交通基礎設施長期性能科學觀測網建設，開展基礎設施全壽命周期性能演化規(guī)律等基礎理論研究。攻克基礎設施服役狀態(tài)智能感知、實時監(jiān)測評估、結構無損檢測、服役性能提升與延壽等技術，著力突破工程耐久性提升關鍵技術。研發(fā)應用基礎設施預防性養(yǎng)護、快速維養(yǎng)修復及擴容改造等新技術、新材料、新裝備，提升交通基礎設施精細化、快速化、智能化維養(yǎng)水平。

交通基礎設施數(shù)字化升級關鍵技術。研發(fā)交通基礎設施狀態(tài)信息傳輸與組網、交通專用公共數(shù)字地圖、高效安全云/邊協(xié)同控制等技術，構建高精度交通公共地理信息平臺。研發(fā)交通基礎設施數(shù)字化軟件，突破軟件體系架構、邏輯功能架構、統(tǒng)一編碼等技術。推動交通基礎設施智能化設計技術研發(fā)，推廣應用建筑信息模型（BIM）和地理信息系統(tǒng)（GIS）技術，提升基礎設施性能參數(shù)可溯源和可監(jiān)控性。加強新型基礎設施賦能交通運輸發(fā)展，推動港站（區(qū)）智能調度、設備遠程操控、自動運行等技術研究應用；支持機場智能運行監(jiān)控、自助智能服務、智慧能源管理等技術研發(fā)應用取得突破；研制郵政網點普遍服務智能設備，構建新一代郵政數(shù)字地圖，推動倉儲庫存數(shù)字化管理、車輛貨物自動匹配、園區(qū)裝備智能調度等技術研究應用。

必要性分析

1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

(一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。

(二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調；

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

工程項目管理組織的建立步驟

項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：

(一）確定合理的項目目標

一個項目的目標可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質量方面的、內容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學的項目目標至關重要，這是項目工作開展的基礎，同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎。

(二)確定項目工作內容

在確定合理項目目標的同時，項目工作內容也要得到相應的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內容，一般圍繞項目工作目標與任務分解進行，從而使項目工作內容系統(tǒng)化。項目工作內容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調整。

(三）確定組織目標和組織工作內容

這一階段首先要明確的是，在項目工作內容中，哪些是項目組織的目標和工作內容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關系。

(四）組織結構設計

完成上述工作以后，下一步就是進行組織結構設計。根據(jù)項目的特點和項目內外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結構形式，并完成組織結構的設計。具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。

(五）工作崗位與工作職責確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應地確定各崗位的工作職責，總的工作職責能滿足項目工作內容的需要，并做到前面所要求的權責一致。

(六）人員配置

以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。

(七）工作流程與信息流程

組織結構形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

(八）制定考核標準

為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內容的全部完成，必須對組織內各崗位制定考核標準，包括考核內容、考核時間、考核形式等。有關內容在前文中已詳細論述。

在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響。

團隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。

(一）角色和職責安排

為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。

在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。

項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目的進展情況，項目內外環(huán)境的變化或其他原因而進行調整。

描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。

與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。

項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。

對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。

人員配備計劃

人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。

(三）組織關系圖

組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。

(四）有關說明

有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據(jù)項目應用領域和項目規(guī)模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：

1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。

制定組織計劃要注意的問題

在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：

(一）項目界面

(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。

(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發(fā)生在項目階段內部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結構工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。

(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。

(二）人員配備計劃要與需求一致

人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。

(三）約束條件

這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：

（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

（2）共同達成的有關協(xié)議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。

（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。

（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。

項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化

(一）項目管理組織結構的變化

前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結構形式。

根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內各類人員的情況可以用下面表格反映出來。

(二）管理組織結構的調整優(yōu)化

為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調整，但在一些特殊情況下，對確實需要調整的還需及時調整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。

管理組織結構調整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。組織結構調整優(yōu)化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內容出現(xiàn)改變；（3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展。

項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調整組織設置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。

此外，在考慮項目組織結構調整時還應時刻注意一點：即調整不一定是最佳方案，能不調則不調，能小調則不大調。

職能式

(一）職能式的組織結構形式

項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式。

一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內容按公司相關部門職能分工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協(xié)調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內人員，完成項目的相關任務。協(xié)調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中常見。

(二）職能式組織結構的優(yōu)點

項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。

各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。

當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。

有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

(三)職能式組織結構的缺點

雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。

項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。

對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。

項目的發(fā)展空間容易受到限制。

項目團隊考核

(一）考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責”，從命強化成員的團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務。通過整個團隊及每個團隊成員任務完成情況的考核，提醒團隊成員任務在身，要抓緊工作，保證工作進度與工作質量的完成。調動成員積極性。考核的成效之一就是會產生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質量標準完成工作任務的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的有效手段。

(二）考核的內容

對項目團隊成員考核的內容主要有工作效率、工作紀律、工作質量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內完成工作任務的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情況，其主要目的是為團隊工作任務的完成提供保障。同時，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質量。工作質量考核主要是為保證項目工作質量目標的良好完成。通過平時的質量考核，消除和糾正項目工作質量方面的問題，避免由于平時工作質量的疏忽而影響項目的整體質量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內完成項目工作，以保證項目預期經濟效益的實現(xiàn)。

在實際應用中，以上考核內容應視項目情況，而各有側重，不可千篇一律。

(三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：

1.任務跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團隊成員應完成哪些任務、團隊項目進展應達到哪一階段，項目經理要經常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調整。在進行進度跟蹤的同時，還要進行質量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務進行質量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網絡圖等技術手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經理還要注意對項目情況的抽查，主要是進度、質量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問題：①與其他工作結合進行。如情況碰頭會，工作總結會等。②尊重被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結匯報。階段總結匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認真地進行總結分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結經驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務，項目團隊的工作質量最后必須經受得起委托方的檢驗。因此，經常與客戶進行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以免產生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經理在團隊內部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經常征詢他們對項目團隊的意見對項目經理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。

(四）考核的管理

1.考核結果的分析。對考核結果要進行客觀認真的分析，考核結果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產生問題的原因，并采取適當?shù)拇胧┻M行應對。

2.考核分析結果的記錄。考核的結果應及時記錄在案，將分析結論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結果的反饋與工作調整。考核的結果要通過恰當?shù)姆绞脚c被考核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進行調整，以保證項目目標的實現(xiàn)。

4.結果的使用。一個好的項目經理應注意積累自己負責的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結其特點和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

項目團隊能力培育

(一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關鍵。

(二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調與配合的能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負責人的管理與領導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調動。一個良好的工作環(huán)境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產生工作的愿望，是使團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負責人應注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中培訓。

1)項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經理要通過不同的方式對項目團隊成員進行短期培訓。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項目經理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內容。

2)項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專家，也可能是團隊內部成員。比如對一項新技術的培訓、對某一思維方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊文化與團隊精神的形成產生不利的影響，進而影響項目工作效率和項目的工作質量。

3)人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的默契性、互動性及協(xié)調能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學會相互依存和相互適應，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設性活動

開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調整會等等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或專業(yè)性的經驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調查與評定。正確地開展評價可以使團隊內形成良好的團隊精神和團隊文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產生成就與榮譽感，從而使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產生工作動力，提高團隊的整體能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺的重要內容。

團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理論擴展為更加完善的七層次論。即:

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內部和外部兩個方面：內部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要，包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會產生，而已經得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經濟人”，該理論的內容如下：①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承諾；③大多數(shù)員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此，在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會使員工產生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊建設與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現(xiàn)個人發(fā)展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)繢的增加。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。

權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構成團隊的心理基礎;成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內部驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者，出色的總經理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過培訓來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過成就培訓來對團隊成員進行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意；如果比值小于自己過去的情況，就會產生不公平的感覺；而如果在同等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其分的承認，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進，激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現(xiàn)形式，是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了項目內部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發(fā)展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應團隊的環(huán)境時，項目經理不得不對項目團隊成員進行調整。對這種調整項目經理要及早準備，及早發(fā)現(xiàn)問題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調整的另一項內容是對團隊內的分工進行調整，這種調整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調整，調整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的要求。

組織機構及人力資源

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數(shù)，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，達產年勞動定員227人。

勞動定員一覽表

序號

崗位名稱

勞動定員（人）

備注

1

生產操作崗位

148

正常運營年份

2

技術指導崗位

23

〃

3

管理工作崗位

23

〃

4

質量檢測崗位

34

〃

合計

227

〃

（二）員工技能培訓

1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。

2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。

3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。

5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓→企業(yè)文化（管理制度）培訓→法制培訓→消防、安全培訓→技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢